人力资源中心部门职能

人力资源中心部门职能（精选6篇）

人力资源中心部门职能 篇1

一、部门职能

（一）营销中心1、2、对董事会和总经办负责； 从销售的角度向公司提供整体发展的建议，根据公司有关经营发展战略制定、季度、月度推广方案；3、4、5、配合公司整体发展制定出相应的部门构建和人员安排计划； 对策划部、销售部的管理和组织工作； 根据公司的发展计划，组织策划部人员制订相应的推广策划方案，配合销售部工作的开展；6、7、8、负责公司对外公关活动的组织与开展； 公司营销人员的培训、选拔和推荐工作； 负责董事会和总经办安排的其他工作。

（二）策划部1、2、3、4、5、6、7、对营销中心负责； 根据营销中心的营销计划制定相应的推广策划方案； 根据项目进展要求，定期进行市场调研工作； 对销售部提供的销售报表和客户信息进行定期分析； 负责公司广告推广和对外宣传工作的具体任务； 协助销售部的销售工作； 负责营销中心安排的其它工作。

（三）销售部1、2、3、对营销中心负责； 负责公司住宅物业、车库、储物间等的销售工作； 根据营销中心的营销计划配合策划部制定相应的销售策略和计划；4、5、6、7、协同策划部定期进行与项目有关的市场调研工作； 对销售部的日常工作制作销售报表并进行分析； 根据需要协助策划部的工作； 负责营销中心安排的其它工作。

二、岗位职责

（一）副总经理：1、2、3、4、1）

2）职务名称：营销中心总经理 直接上级：董事会 直接下属：策划部经理、销售部经理 本职工作： 草拟公司各阶段经营计划，上报董事会批准； 负责编制营销中心的年、季、月度工作计划、租售计划，行政费用、租售费用等计划；

3）根据以上计划指标，负责制定相应的实施方案和措施，在确保完成计划指标同时，能有效地节省费用；

4）负责协助董事会对公司所有工程项目的投资策划，项目可行性研究工作；

5）

6）主持、组织策划工作； 统筹或主持营销中心的人事招聘、培训及考核等工作，提名本中心主管级以上人员的聘任、辞退、升职，报董事会批准；

7）负责公司及营销中心的信息资料档案管理督导工作，保证重要文件、资料的保密不外泄；

8）制定营销中心各部门的管理制度、内部激励和奖惩办法、人员培训计划；

9）积极完成董事会交办的其它工作。

(二）策划经理

1、职务名称：策划部经理

2、直接上司：营销中心总经理

3、直接下属：策划助理

4、本职工作：

1)统筹组织本部的策划工作，对策划部成员的组织与管理；

2)负责有关市场策划方案的撰写、广告方案的撰写与编制，并有效地组织实施与监控；

3)搜集有关房地产市场信息及资料，建立和逐步完善信息资料库的管理，为销售提供有力依据；

4)为公司提供市场及销售策划方案，并协助实施与监控；

5)针对竞争楼盘或市场的变化及时作出分析并提出建议；

6)提供广告策划方面的报价以及材料、市场动态的资料，并分类整理存档管理；

7)编制市场推广费用的计划，并加以监控与及时呈报；

8)负责展销会现场气氛布置的方案，组织实施并确保销售计划的完成；

9)协助其他部门做好相关的工作；

10)积极配合公司各部门运作管理及协调工作；

11)负责本部人员作息时间与轮休，监督出勤情况，发现问题及时解决或向上级汇报；

12)完成营销中心安排的其他工作。

（三）销售经理：

1、职务名称：销售部经理

2、直接上级：营销中心总经理

3、直接下属：销售主管

4、本职工作：

1）统筹组织本部的销售工作；

2）负责案场的所有日常工作并监督各项制度的执行；

3）负责本部人员的岗位培训，提高销售人员的营销技巧；

4）组织销售人员定期进行市调，搜集各类楼盘信息并汇总、更新、存档；

5）督导销售人员进行客户追踪、签约及回款；

6）监控本部门的办公用品的使用；

7）审核并确认定单、合同的签署；

8）对每天的报表统计数据进行审核，定期做出分析，呈报营销中心；

9）协助公司其他部门的工作；

10）对销售人员进行培训、考核；

11）安排销售人员作息时间与轮休，监督出勤情况，发现问题及时解决或向上级汇报；

12）及时处理售楼现场客户纠纷，若不能解决应尽快向上级汇报；

人力资源中心部门职能 篇2

关键词：高等院校 信息资源共享 顶层设计 技术构建 推进保障

中图分类号：Ｇ２０３文献标识码：Ａ 文章编号：1673-8454（2007）12-0051-03

一、引言

信息化建设是高等院校提高管理服务效率的关键，信息化提升效率的根本原因在于信息共享和管理协同。然而，我国高校的层级组织结构和纵向职能划分等因素阻碍了跨部门的信息资源共享，制约了高校各职能部门工作效率的提升。高校的各个职能部门有很多异构信息系统，存在严重的“信息孤岛”现象。这种情况不但导致重复建设、重复劳动和开支耗费，更重要的是导致各个职能部门的管理信息不对称，造成管理漏洞和效率低下。本文以信息资源共享的指导原则、构建模式、技术标准、推进机构、推进措施和资金保障等方面为着手点，研究高等院校职能机构的各种信息资源的互联互通和按需共享的实现策略与方法。将网络互通、平台互动与信息共享的标准建设作为信息化首要目标，从整体优化和全局共享的角度着眼，力求建立统一的信息资源体系、技术标准体系、协调机构和推动机制。跨职能部门的信息共享平台可以避免信息采集和信息系统的重复开发，切实提高各个职能机构的协同工作效率。

二、跨部门信息共享的研究现状

美国政府的跨部门信息资源共享是全世界的模板，其成功经验得益于其顶层设计方法——联邦政府信息构架（FEA）。[1][2] 所谓顶层设计就是在全网互通和信息共享的高度上，制定信息化建设的实施标准、实现目标和推进机制。FEA是一个为了改进跨机构及整个政府工作而开发的基于业务绩效的框架。因此其顶层设计的核心理念是以绩效管理为驱动来搭建信息共享平台；[3][4] 而以英国为代表的联盟国家则采用电子政务互操作框架（E-GIF）的架构来实现信息资源的互通互联，E-GIF方案侧重保持现有信息平台，在现有网络基础设施的条件下实现互联互通。[5][6][7]美国是联邦制国家，其策略是总体信息共享平台的建设，而英国是由联邦国家组成，其思路是制定统一网络访问标准，实现各个联邦国家的信息互通。政府运作体制的不同决定了两国不同的信息化建设策略。FEA模式和E-GIF模式基本上可以代表国际信息化建设的两种主流策略。

中国高等院校的各个职能部门目前也面临着信息难以整合的困境，完全可以借鉴国外政府部门信息共享和应用协同的经验。管理体制的差异决定着我国不能照搬美国或英国的信息化建设模式，而是充分吸收它们的优点，探索适合我国国情的高校信息资源建设之路。本文将顶层设计的理念贯穿到高校跨部门信息共享平台的搭建过程中，顶层设计方案分为技术构建模式和推进保障模式两部分内容。信息共享平台的技术构建模式包括信息资源的梳理、信息资源目录体系与交换体系、信息技术标准体系的建设等；信息共享平台的推进保障模式包括信息化推进机构、推进措施和资金保障等方面的研究。

三、高校信息共享平台的技术构建模式研究

本文将信息共享平台的技术构建模式分解为三个层次——信息整合层、信息资源层和应用平台层展开研究。如图1所示。

1.信息整合层的建设

各职能部门系统不能互联互通的根源在于它们信息资源的格式不一致、语义不统一、更新维护的差异性等原因，造成信息资源难以统一使用和按需共享。针对此问题，要遵循顶层设计的理念，按照信息资源的梳理、信息资源的目录体系建设和信息资源的交换体系建设等三个步骤来进行规范跨区域信息资源的使用和维护，达到整合信息资源的目的。

（1）高校信息资源的梳理：在整个学校的范围内，对所需共享的信息资源进行全盘摸底，梳理出信息资源的目录。然后确定哪些信息资源应该在全局范围内共享，并将其按照不同的信息主题进行归类，例如人事信息、教务信息、学生信用信息、教工信息等等。

（2）高校信息资源的目录体系：信息共享平台的信息资源目录体系是顶层设计的重要技术，它是指站在整个高校的高度上制定采集、存储、使用和管理信息资源的目录内容，确立信息资源的管理标准，运用元数据信息的定位和发现机制，实现信息资源的共享。通过政务信息资源目录体系建设，可以记录该高校的所有信息资源，实现基于网络的、以跨部门的信息整合为特征的信息库。要根据信息资源的目录体系，明确各个数据条目的采集、维护、更新和使用制度。要遵循“谁采集、谁维护、谁更新”的原则，全面促进信息资源共享并避免信息孤岛的产生。

（3）高校信息资源的交换体系：信息共享平台的信息资源交换体系是顶层设计的重要技术，它用于支持跨职能部门的信息资源交换。信息资源交换体系是由一系列交换结点组成，它们依托现有的网络基础设施，通过设计一致的信息交换协议，实现跨应用系统的信息资源交换。

2.信息资源层的建设

信息资源层是经过信息整合层对信息的清理、转换、集成后加载到相应的主题数据库中，形成统一的信息资源体系。在该层的建设中，要特别重视信息资源的“主题特征”和“逻辑特征”。

（1）数据库的主题特征。信息资源经过梳理后，将每类信息从各个不同的应用系统中抽取出来，按照不同的应用门类形成相应的主题数据库，通过网络从下层数据源中定时地抽取、更新、维护和管理主题数据库中的信息。

（2）数据库的逻辑特征。主题数据库的构建、信息资源的共享并不一定需要对实际的底层信息源进行抽取、转换和集成，在大范围内进行海量的数据清理和物理集中是不现实的。各个职能部门可以按照跨区域平台的信息资源目录体系和交换体系的标准来规范信息采集、使用和维护，在本部门内实现信息资源清理和转换，在逻辑上实现信息资源的整合，以期在现有的网络布局下实现跨部门的信息共享。

3.应用平台层的建设

信息资源上层是应用平台的建设。在不同区域的、同类的信息应用系统上，由于建设标准的差异、应用需求的差异，产生了大量异构的应用平台，严重阻碍了跨部门信息资源的一体化应用。本文提出两种针对性的方案以解决该问题。

（1）接口标准的建设。针对各个部门已经建成的应用信息系统而言，重新按照一致的标准来推倒重建多数系统的方式是不可行的。例如，各个部门的信息系统就属于这类情况，这些系统有很多的重复功能，但平台的差异性却很大。本文认为，应用平台的顶层设计方案应该尽量保持原有系统的功能与特色，应该倡导建立平台协同的接口技术标准，或者使用中间件技术来实现跨部门应用平台的互操作功能，在降低执行成本和实现互操作功能两方面取得良好效果。

（2）应用平台的延伸。在整个高校范围内，很多先进的信息系统平台已经建立并运行。新的信息系统应该在这些已有系统上进行功能扩充，强调应用系统平台的延伸性。该模式既能在整个高校范围内避免信息平台的重复建设，避免异构信息的产生，又可以提高跨部门管理协同的效率，堵塞管理漏洞。

四、高校信息共享平台的推进保障模式研究

推进保障模式是技术构建模式的软基础，是实现技术平台的前提。本文将高校信息共享平台的推进保障模式分解为三个方面——信息化推进机构、信息化推进措施和资金保障机制展开研究，见图2所示。

1.信息化推进机构的设置

跨职能部门建立信息共享平台，需要强有力的信息化推进机构作支撑。目前多数高等院校仅设立信息中心负责协调和管理，机构推进的力度也是远远不够的。本文借鉴美国联邦政府、英国政府的信息化推进与整合经验，提出适合中国高校的信息共享平台的推进机构设置及其主要职能。

（1）信息化推进机构的组成。由于信息共享平台的建立是克服区域信息孤岛、消除部门利益的重要战略措施，因此需要在战略层面进行协调和推进。办法是成立实质性的高校信息化工作小组，成员是由校长和各职能部门领导组成；在战术操作层面则成立信息化推进办公室，负责信息共享平台的具体推进工作。

（2）信息化推进机构的主要职能。一是负责信息资源目录体系、信息资源交换体系、平台技术标准、公共基础设施建设等顶层设计方案的制定和推行，这需要推进机构与IT企业、相关科研院所等单位进行充分地科研合作，以共同制定科学的顶层设计方案；二是负责信息化的规划审批工作，即站在总体的视角下进行信息化项目的立项审批，坚决杜绝重复建设项目的立项，在全校范围内达到信息资源和平台的优化配置；三是要协调跨部门的信息资源共享和系统对接，推进基于共享信息平台的系统建设和应用。

2.信息化推进的主要措施

跨部门信息共享平台建设要面临很多障碍，包括部门职能定位、规章制度方面、人员差异等诸多因素。没有从整体高度和顶层角度的管理制度，跨区域信息共享平台是无法构建的。本文借鉴美国推进联邦政府信息资源共享的管理策略，以绩效机制作为顶层设计的推进方案，设计适合我国高校的绩效管理机制，将其分为绩效评估机制和绩效评控机制两方面展开研究：

（1）绩效评估机制。在信息共享平台的建设过程中引入绩效管理措施，按照高校总体信息化布局和顶层设计的要求进行，第一，对各部门的信息化建设规划方案进行评估，视其是否遵循全局性信息资源共享原则和信息应用平台协同的原则，以此评估各部门信息化建设规划的合理性；第二，对具体的信息化项目进行绩效评估，主要以是否重复建设为核心指标，评价项目立项的可行性。

（2）绩效评控机制。是指跨部门建立统一的绩效评估办法和控制机制，将绩效管理制度作为所有职能部门共同遵守并贯彻执行的制度。使绩效评估机制能够真正地发挥目标导向性作用，产生推进顶层设计目标的驱动效应。

3.资金保障机制

资金保障在信息共享平台过程中无疑是不可或缺的重要部分，充足的资金保障是成功建设信息共享平台的必要前提。然而如何合理地配置信息化建设资金，优化资金的使用效率是重点问题。本文将信息化资金的主要应用领域分为基础建设资金和绩效奖励资金。

（1）基础建设资金。是指为学校信息化的公共基础设施建设提供资金支持，例如建立信息资源的目录体系和交换体系，确定应用平台的技术接口标准、设计统一的行业平台标准、网络基础设施建设等基础工作。这些工作决定全局信息化标准，应该投入专向的基础建设资金进行支持。

（2）绩效奖励基金。主要是为了配合绩效评估机制的建立，在资金上给予配套支持。对于信息化建设规划方案合理、遵循顶层设计理念的部门要给予资金倾斜，支持规划方案的实施与建设；对于那些支持全局信息共享、信息平台通用的具体项目也要给予配套的资金奖励。总之，要以资金奖励机制来配合绩效推进机制的贯彻实施，体现绩效的激励作用。

五、结束语

信息化是当今世界经济格局中最具号召力的国家发展策略，事关国家的核心竞争力。在高校范围构建信息共享平台，是高等教育领域信息化工作的战略举措。本文使用顶层设计的理念来推进信息共享平台的构建，首次从信息化推进机构、信息化推进措施和资金保障机制三个视角展开研究，为高校跨部门信息共享平台提供机制支持。其理论贡献在于：提出了跨部门信息共享平台的技术构建模式，以充分考虑我国高校管理组织机构和信息化建设的现状为前提，设计了切合实际的顶层设计方案，为信息共享平台提供方法支持和技术方案；然后提出了信息共享平台的推进保障模式，在管理机制层面探索了推进顶层设计方案的保障措施。?筅

参考文献：

[1]Christopher G. Reddick A two-stage model of e-govern-ment growth：Theories and empirical evidence for U.S. cities Government Information Quarterly 21（２００４）

[2]Charles Kaylor, Randy Deshazo, David Van Eck. Gauging e-government：A report on implementing services among American.cities Government Information Quarterly 18 (2001) 293-307.

[3]Executive office of the President of the United States. E-Government Strategy-Simplified Delivery of Services to Citizens [R/OL]. http：//www.firstgov.gov Feb. 2002.

[4]Strejcek，G.，Theil，M. Technology push, legislation pull？E-government in the European Union[J]. Decision Support Systems，34（3），2003，305-313

[5]Salem J., Joseph A., Public and private sector interests in e-government：a look at the DOE’s PubSCIENCE[J]，Government Information Quarterly, 20（1）, 2003,13-27

[6]Devadoss，P.j., Pan，S.L., Huang,J. C. Structurational analysis of e-government initiatives：a case study of SCO[J]，Decision Support Systems，34（3）,2003, 253-269

运营管理中心部门职能及岗位描述 篇3

1.市场营销部

1)市场营销部职能

1.制定计划中的行销目标、业务拓展目标、市场开拓目标以及客户管理目标；并制定营销策略、执行方案及改进方案；制定季度、月销售计划、市场销售拓展管理计划、客户管理计划，向部门提交市场阶段性成长目标、销售目标、客户管理及客户服务方向等；

2.负责公司产品销售、市场推广、市场开拓，检查公司下达的各项销售目标的完成情况和客户管理及客户服务情况；

3.进行市场调查，建立客户档案，制定销售策略和进行市场策划； 4.负责上级运营商关系管理及维护；

5.负责产品销售合同的评审、签订执行、追踪和管理； 6.控制销售费用、各项支出严格按预算金额执行； 7.负责编写客户培训、服务手册及客户巡检、客户投诉现场处理管理制度及处理流程；

8.为客户提供使用演示、现场质询服务和售后服务；

9.追踪产品的使用情况和问题及时反馈回公司，维护客户关系及稳定性； 10.负责客户投诉的现场处理，协助公司改进产品品质； 11.办理公司交办的其它事务及售后服务； 2)市场营销部岗位描述

1.市场营销部主管

a)岗位关系

(1)直接上级：运营管理中心副经理(2)直接下级：市场营销部区域主管 b)岗位职责

(1)组织研究、拟定公司销售发展规划和拓展计划，并按公司要求，下达指令，组织开展营销工作，辅导及培训部门内各岗位进行工作的开展，领导解决营销工作中的问题。(2)组织拟定市场营销部管理的各种规定、制度和市场营销部机构的设置。

(3)组织编制销售计划和服务拓展计划、市场开发和促销计划。(4)熟悉和掌握公司情况，及时向部门负责人和副经理反映，提出建议和意见。

(5)组织推行市场预测、销售目标管理、市场策划等现代管理办法。(6)拟定市场营销部的岗位描述和奖金分配方案。(7)向副经理提出市场营销部人选，在编制范围内对上述人员进行聘用、述职、调配、晋升、惩罚和解聘，核准上述人员的奖金发放。(8)协调本部门内部、及与其他部门联系，协助副经理建立健全公司市场营销部门的统一、高效的组织体系和工作体系。

(9)领导合同初审、客户培训、客户巡检、投诉处理及客户维护控制工作。(10)对整个销售及推广工作的总体控制。(11)审核部门的工作报表，分析、总结并向上级反馈，提出可行性建议。(12)完成副经理安排的其它工作事项。

2.市场营销部区域主管

a)岗位关系

(1)直接上级：市场部主管(2)直接下级：客户经理 b)岗位职责

(1)做好区域内销售计划和服务拓展计划、市场开发和促销计划。(2)坚持不断走访新客户，介绍公司及产品，做好售前服务；(3)制定辖区内产品销售计划与分配客户经理路线，建立完善分销网络并不断开发，作好客户培训、客户巡检的售中服务；(4)协助运维部处理客户投诉，做好售后服务；(5)准时参加部门会议，汇报工作并接受指令；(6)接受教育培训，提高专业知识与行销技巧；(7)加强市场管理，关注市场动态与竞争环境，认真填写销售日报表、工作总结及各种市场信息调查表；

(8)汇总客户档案，建立客户资料，掌握其整体经营状况；(9)对任务量的分配，有安排、指导及监督下级开展前期准备工作的责任，制定相关制度及奖惩措施。

2.客服部

1)客服部职能

客服部的发展方向为提高基础服务质量，建立客户服务关怀体系，完善客户管理、提高客户满意度，稳定现有客户群体的同时开展电话营销业务，壮大客户群体，为公司创造更大的价值。客服部职能如下：

1.结合公司现有业务的特点及现状建立完善的客户服务体系。2.负责公司业务系统的客户服务、处理客户投诉工作。

3.负责客户的电话回访工作，了解客户业务系统使用情况，收集客户意见。4.负责公司业务系统客户资料的完善、管理工作。5.负责公司业务系统运行状态进行监控工作。6.负责公司业务系统运营数据分析工作，为公司业务发展规划提供数据参考。7.通过客户咨询、回访、技术支持工作，收集、整理、了解客户需求，及时与相关部门协商解决处理客户反馈的问题，提升客户满意度，建立良好的品牌服务。

8.负责管理电话营销团队，针对市场及其它方面收集的客户资料开展电话营销工作。

9.完成公司交办的其它事项； 2)客服部岗位描述

1.客服部经理

a)岗位关系：

(1)直接上级：运营管理中心经理(2)直接下级：转帐专员 客服专员 b)岗位职责

(1)负责建立完善的客户服务体系。(2)负责建立完善的客户投诉处理机制。

(3)做好部门员工的培训，提高员工业务能力，作好部门整体管理，负责客服部员工工作绩效考评。(4)负责处理重大投诉的处理，主动联系相关部门制定解决方案，处理好与有关部门的沟通协调工作。

(5)负责根据客服工作情况提出提高客服工作效率、质量的开发需求。(6)负责组织客服部的各项工作检查，通过检查、考核、加强部门及责任人的工作责任感，监督各项管理服务工作的有效落实。(7)负责电话回访、电话营销、业务推广工作的计划制定与实施工作。(8)负责监督完善公司客户资料管理工作。

(9)负责监听部门人员电话记录并对有问题电话记录进行考核处理。

2.客服专员

a)岗位关系：

(1)直接上级：客服部主管 b)岗位职责

(1)根据客服业务问答规范完成客服热线及网络咨询、信息查询解答工作。

(2)根据投诉处理规范完成客户投诉的受理、记录、跟踪处理工作，提高客户满意度。

(3)负责客户反馈意见的记录、整理、汇报工作。

(4)根据业务返销规范完成业务系统各项业务返销申请处理。(5)负责客户资料的管理、更新、分析工作，完善客户资料管理。(6)负责公司业务机票的监管、处理工作。(7)负责公司业务系统外挂的运行监控，及时处理错误数据，一般故障的处理工作，并做好运行监控故障记录工作，保障外挂相关业务正常运营。

(8)负责公司业务系统各项业务运营情况进行监控。

(9)及时根据业务应急处理流程做好接口调整、公告发布工作。(10)负责公司各业务接口平台资金余额监控，及时对接账务部补充资金以免影响业务运营。(11)做好各业务接口平台交易数据对帐及记录工作。并及时向账务部提交对帐数据。(12)完成业务系统运营日志记录工作，整理分析汇报部门负责人。(13)负责根据外挂运行情况提出外挂改进、开发需求提交到部门负责人处。(14)根据部门回访计划按时完成客户回访并做好回访记录、数据整理工作。(15)完成工作日志的记录、汇报工作，及时汇报工作中的发现的客服不足之处，与部门负责人协商解决办法，提高客服质量。(16)完成部门领导布置的其他工作任务。

3.运维部

1)运维部职能

1.全面负责公司业务系统设备以及其它IT设备的管理和维护工作，及时有效的处理各种突发事件；

2.负责制定和执行公司业务系统的安全机制、应急备份机制，对公司业务系统的安全可靠稳定运行承担重要责任； 3.负责建立完善公司的运维管理机制，包括业务系统维护规程、实施细则、工作流程，并负责方案实施；

4.负责监控公司业务系统设备、系统、软件、硬件的稳定运行，及时发现并排除可能出现的故障和隐患；

5.负责配合市场部完成对客户的设备、程序安装调试及培训项目实施工作； 6.根据市场、客户反馈作出业务系统前台、后台完善性开发及改进方案，通过审核并实施；

7.负责公司客户业务系统的软件、硬件运行故障技术支持服务。8.完成公司交办的其它事项； 2)运维部岗位描述

1.运维部主管

a)岗位关系：

(1)直接上级：运营管理中心经理

(2)直接下级：技术支持员、系统管理员 b)岗位职责

(1)全面负责整个公司产品项目开发的设计分析，总体规划；(2)编制项目开发计划，制定技术方案,识别和控制项目风险；(3)有效监控项目的开发进度，测试进度，控制项目开发整个过程及关键环节；

(4)有效管理项目资源，为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程；

(5)进行项目功能模块划分，开发工作人员安排；

(6)负责与客户、客服、市场的沟通，有效的了解前台、后台客户需求，进行客户需求到产品功能的转化；

(7)负责项目资料的收集、整理、建档、保存并转助理存档；(8)承担公司技术发展领域性探索实践，并进行可行性转化；

2.系统管理员

a)岗位关系：

(1)直接上级：运维部主管 b)岗位职责

(1)全面负责公司设备、服务正常运行管理维护工作；(2)负责服务器、数据库的运行状态进行监控，制定并实施数据备份机制完、优化方案；(3)负责广域网、局域网设备的运行状态进行监控，制定并执行网络安全机制、优化方案；

(4)负责制定服务、网络系统防病毒安全策略；(5)负责制定系统及网络维护流程方案；(6)负责整理、分析系统管理过程中发现的问题，并提出相应的技术解决方案；

(7)负责机房设备、业务应用平台、外挂服务正常运行维护管理工作；(8)负责提出服务器、网络设备、数据库管理维护计划，制定和实施更新、安装调试、配置计划；

(9)负责按照相关流程处理网络、服务器、业务应用平台故障，并做相应登记工作；(10)负责公司新项目的测试工作，并提交测试报告；(11)负责整理、分析工作过程中发现的问题，并提出相应的解决方案与开发建议；(12)负责公司办公设备管理维护，提出并执行办公设备更换升级方案；

3.技术支持员

a)岗位关系：

(1)直接上级：客服部经理 b)岗位职责

(1)配合完成对新网点、客户的设备、程序安装调试及培训的项目实

施工作；

(2)负责通过远程、电话、现场等方式解决网点、客户的业务系统软

硬件使用故障；

(3)协助运营监控处理基本外挂运行故障，处理公司员工办公电脑使

用故障。

(4)负责收集及整理汇报工作过程中、客户反映的问题；(5)负责业务系统文档的完善和更新，包括系统使用手册、实施手册

等；

(6)负责维护过程中常见的问题进行文档整理和积累，提高售后工作的效率

(7)根据客服业务问答规范协助客服专员完成客服热线及网络咨询、信息查询解答工作。

(8)根据投诉处理规范完成客户投诉的受理、记录、跟踪处理工作，提高客户满意度。

人力资源中心部门职能 篇4

在谈到组织面临的与员工相关主要问题的，如何克服人才的短板以满足企业的需求，很多企业面临无法快速提升技能以及当前和未来的业务需求，无法建立敬业并且适当激励机制的员工队伍。所以人才团队建设或者是文化建设，基于这些发现我们提出来中国企业较之国际化企业，应该着力在今后注意以下四个方面。

第一，加强战略性的思考。

第二，立足全局、着眼长远发展、准确定位满足企业发展所需要的领导力。树立创新意识，在创新中获得发展。塑造更加良性的企业文化，变革学习型的企业文化引导员工主动学习，从而提升人才团队的领导力。避免因为竞争对手能够提供和运用新的技能的职业机会，来使本企业的领导人才流失。所以企业要帮助自己的员工和领导人才不断的提高技能，提升他们的流动门槛。

第三，人力资本管理的效能，中国企业认为人力资本战略对企业的发展战略是有促进作用的，比全球的平均数字还要过，全球的平均数字是38%，稍微有一点帮助的是全球是44%，中国是43%。尽管在人力资源战略上，超过1/4的企业达到27%的企业承认人力资本战略还没有正式成文。但是当做这个发现的时候，我们研究团队和我们国际上的同事一起，对这个发现感到很有趣。作为一个中国人感到欣慰，中国的企业在人力资源战略上做的要比国际上好。但是另外一方面我们也在进一步深入的看，这个数据的来源到底是什么。结果发现，相当多的企业当他们在回答这个问题的时候或者深度访谈的时候，他承认我们有这个战略，但是这个战略更多的是流于表面化。我有一些口号、愿景和目标真正落地的有一些成形、成体系的战略说明的时候相对来讲有欠缺。后来我们感觉这个问题对于全球性的企业可能是适当的，但是下一次我们在研究中国企业的时候问卷的设计可能还要做一些调整，能够把真实的问题反映出来。

在识别某个组织、企业在人力资源管理执行如何的时候。但是一些具体的数字可能后面不容易看清楚，根据业务的变化调整人力资本，将员工的兴趣、志向编入计划流程，确定劳动力长期供需需求的预测能力，确定技术相应技能和能力的可用员工数目，以及不断的预报按日、按周预报劳动力需求的能力。中国的大部分企业相对来讲还是处在一个比较初级的水平，在回答吸引保留人才方面，相当多的中国企业回答有百分之六十多我和我的竞争对手相比差不多或者比竞争对手略差。敢于说我比竞争对手做的好的起来加起来也就是27%。人才流动率仍然相对偏高，比往年稍高加起来接近50%，与往年基本持平达到35%。低于往年比往年稍低的加起来不过百分之十几，现在人才流动越来越多的成为企业人力资源主要的挑战和困惑。

调查数据显示，中国企业人力资源管理低于全球的水平。主要的原因是什么呢？进一步的研究发现，他们发现特定人才能力和识别关键技能以及相关人士手段有关系，73%的企业在找人的时候大量用简历库，我从各个渠道拿到简历。员工自己的信息占到24%，技能数

据跟踪库占到24%，相对于国际企业来讲有明显的差距。别人话一般是40%这样的水平，回答其他的企业占了很多，达到16%。这里面包括亲戚朋友的介绍或者是其他的一些通过私人的途径找到，我们自己可以回想一下当我们企业里面缺人的时候，我们HR通常怎么做，我们业务部门通常怎么做。习惯的是在我的脑海里面、在我的信息网里面、在我的朋友里面有没有这样的人，打给朋友的电话、打给合作伙伴的电话，比打给猎头公司的电话要高的多，这是我们的现实。

从人才的发展角度来看，多数企业认为在中国在职培训、传帮带的指导和轮岗是促进人才发展队伍最有效的手段。而相对于其他国际性的企业来讲，更加重视可能是综合性的学习。甚至通过计算机或者是网络的培训以及传统的培训手段，我们在这里培养人才大家承认轮岗也好、传帮带也好或者是在职的培训是主要手段，而相对于国际企业现在更加强调是综合性的学习。

在信息化建设方面，相对来讲我们和国外差距不大。但是在借助人力资本数据和信息做出人力资本决策的有效程度上，我们和国际上的企业存在着一个明显的差距。中国企业一般有效的才19%，而国际上的企业达到45%。比较有效我们占的比例比较高，过去几年开始重视信息化的建设，开始重视运用信息化作为手段来帮助企业提升管理。

具体到阻碍信息化特别是人力资源管理信息化上，做出决策的最大障碍因素有哪些？这里面列了一些因素，前两个因素系统集成方面我们和国外的差别不是很大，企业财务用的是SAP，人力资源可能是国外的软件也可能是国内的软件。人力系统资本集成较差，招聘我买的是某一家，培训我买的是另外一家。绩效管理或者是薪酬管理买的是第三家的，这些系统之间互相打架，不融合，这是阻碍的主要因素，在国外这也是一个很大的挑战。

下面几个我们和国际性的公司比差距更加明显，一个是HR的人员缺少分析数据而做出决策的经验。用计算机不过是过去几年的事情，用软件系统、管理信息系统对他们来讲是一个新的技能，中国的HR人员在这方面认为挑战的达到41%，而在国外全国的平均水平是24%。再有一个是没有严格的定义绩效的管理机制，中国也是达到41%，相对于全球来讲是28%。缺乏的支持，中国达到35%，全球的平均数字是12%。比如说在信息化的建设上，我们企业的主要决策者和主要的领导班子对信息化的认识还不足。跟全球的同行来比，意识上还需要进一步的提高。

吸引人才和保留人才的因素差异分析，在吸引人才方面，中国企业排在最高的是两个，一个是明确的职业发展机会，我到企业来我明天能看到什么。再有一个是现在越来越多强调工作和生活的平衡。整个中国社会我们过去30年的发展，我们亚洲四小龙在60、70年代的快速成长，你到这些国家问这种敬业的精神是现在的年轻人没有办法比的。在中国我们现在这代人，这种拼命或者说这种奉献的态度和精神，特别是30岁以上的几个年龄段里面看到的很明显。但是现在我们十年发展的速度，可能要解决别人几十年发展的速度。我们很多同事和从业者，已经开始关注所谓的工作和生活的平衡，频繁的出差也好、频繁的加班也好使他们没有办法照顾家人，没有办法和家人在一起。所以在选择工作的时候和吸引人的时候慢慢的上升为一个主要的因素，社会的意识也在提高。

在保留人才方面，中国企业排在最高的两位，一个是明确了职业发展机会，跟刚才吸引人才的是一样的。我在企业里面明天可以看到什么，再一个是薪酬福利。相对于国外的企业

来讲，排在第一位保留人才上是新的具有挑战的职责，相对来讲薪酬排在第三位达到39%。IBM公司，我们到里面可以发现很多在公司里面工作20年、30年以上的人。在美国的公司里面，这里面一个主要的原因是他的业务广泛。再一个是他的一些管理机制鼓励员工有效的流动。我曾经跟高管谈，他在IBM工作了31年，他说IBM吸引我工作31年的主要原因，是我不用换雇主我可以在这里面不同的换工作。从营销到销售，再到人力资源甚至到财务，再到IT，他是我们亚太区的整个CTO，在那个位置上做了一年。因为是这种机制存在使很多优秀人才愿意在这企业里面长期奉献，长期跟企业共同成长。

部门职能 篇5

一、工程部部门职能

工程部是公司所有工程项目唯一的施工管理、质量监督、组织协调机构。主要职能包括：

1． 配合公司进行项目前期运作，设计规划的论证与可行性分析；

2． 负责工程开工前的准备及审查工作，成立现场项目部，创造“七通一平”，保证工程按时开工；

3． 负责工程施工总承包单位、施工分包单位、监理单位招标工作，及随后的合同谈判及草拟；

4． 负责公司开发所有工程项目施工过程中质量、进度、投资的控制管理；

5． 严格按照国家的施工规范、规程、标准、规定，对工程实行质量监督和技术管理；审查施工单位的施工组织设计、协调施工进度，确保按时完成任务；指导、监督、检查监理公司的工作；

6． 组织工程竣工验收及物业移交工作；负责工程建设档案的收集、整理、汇总、移交工作。

7． 协助物业公司负责移交竣工工程保修期的外部联系，并督促施工单位及时进行维修。

二、项目开发部部部门职能

现场项目部受总公司工程部直接领导，是工程项目现场唯一的管理、组织、协调机构，其主要职能如下：

1． 项目部实行项目经理领导下专业工程师负责制；

2． 组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的内外部关系；

3． 组织图纸会审、技术交底工作，负责施工过程中设计、施工变更的确认，工程建设技术指导工作。

4． 组织实施专项招标、评标及合同的洽谈与签订工作；

5． 负责工程建设过程中工程量变更签证工作，结算签认工作，负责工程材料选型及品质的签定工作。办理工程进度款审批签认手续。

6． 负责工程建设过程质量管理、进度管理及文明施工、安全管理工作，确保项目目标的实现；

7． 负责对设计院、施工总承包单位、施工分包单位、监理单位的管理及各单位之间的协调；

8． 对工程管理过程中的文件、资料进行管理、归档。

二、计划经营部部门职能

计划经营部是公司对外开拓市场，进行市场运作，宣传企业形象，对内进行企业生产经营管理，负责公司体制改革的职能部门。其主要工作职责是：

1、依据公司领导提出的公司总体发展目标，制定相应的生产经营战略、市场开拓以及产品结构调整的方向和目标。

2、组织编制、制订公司的发展规划。

3、全面了解和掌握所属单位的生产经营情况，负责公司生产经营计划的制订。对生产计划的落实完成情况进行跟踪和监督，及时向公司领导汇报。

4、负责监督在对外协作和市场运作方面是否符合公司的管理制度。

5、负责公司签订合同的谈判、起草、签订、修订、传递和存档管理工作，组织公司内部项目的合同评审。监督合同的执行情况，及时与业主沟通，并负责向业主提出支付合同款项和结算的申请。

6、负责核算并制订各各项目预算计划。

7、负责检查企业投资项目计划、概算、预算；负责检查企业经营目标的可行性、效益性。

8、全面系统地掌握国家体制改革的有关政策，参与制定公司的各项制度。

9、根据当前的经济形势，结合今后市场发展的方向，公司发展提出合理化建议和进行可行性研究，供公司领导决策参考。

10、负责公司的资质文件（包括企业资质证书、企业的业绩等材料）使用情况的登记和审查工作。

11、协助财务处做好“主要经济指标月报”和“生产经营情况月报”的工作，按时上报。

12、负责各类经营情况报等。

13、与财务处共同审查各项目的报表，并做好管理、汇总工作。

14、定期统计公司生产经营主要经济技术指标，编制公司统计工作报告。

15、负责收集、整理项目招标信息，参与项目投标文件的编制，并负责组织落实招投标书的购买、递交、澄清等具体工作。

三、合同预算部部门职能

（一）项目前期

1、协助营销部、策划部评估项目经济效益和撰写可行性研究报告的相关部分，参与规划设计部组织的图纸会审并提出有关预算意见；

2、与工程部、策划部紧密协助，组织安排好建设工程招投标工作，办理与招投标工作有关的一切手续；

3、在工程设计阶段协助公司决策层优化设计，降低工程造价；

4、在工程招投标阶段认真编制招投标文件、组织完成标底编制工作，必要时编制标底并全面审核各专业标底，起草工程承包合同条款，协助公司主管领导签订工程承发包合同，确定合同价。

（二）工程施工阶段

1、及时调整合同价，动态监控工程造价，组织各专业计算和审核月工程款的拨付数额，根据需要向公司领导汇报工程款拨付及调整后合同价之状况；

2、对所有指导材料实行严格限价；

3、对所有设备严格限价，组织安排好部分设备的招投标工作；

4、组织好可分包工程之概预算工作，起草保修合同条款，协助公司主管领导签订分包工程施工合同，确定分包工程合同价；

5、配合工程配套部做好本专业范围内隐蔽工程记录、验收，及时计算隐蔽工程土石方及地下管线工程量；

6、加强工程施工合同管理，配合工程配套部、规划设计部做好反索赔工作、做好设计变更或洽商的签证工作，及时准确计算设计变更或洽商工程量及造价；

7、组织安排好配套市政、园林绿化工程的招投标工作，起草合同条款，协助公司主管领导签订配套工程施工合同，确定合同价；

（三）工程竣工阶段

1、组织各专业完成工程决算编制工作，全面审核各专业决算值，必要时办理工程决算，起草保修合同条款，协助公司主管领导签订保修合同；

2、做好工程造价文件汇总存档工作。

（四）其他

1、半年内总结一次工程造价管理经验，逐步建立和完善本部门的质量管理和行为规范，形成一套较为成熟且富有实效的工程造价管理办法；

2、每月召开一次会议，学习新的专业知识，进行业务建设和职业道德教育，讨论有关专业问题，了解同行业工程造价管理之动态，掌握最新相关政策法规和文件规定；

3、遵守公司规章制度，完成公司制订的总体工作部署，配合其他业务部门的工作，完成主管领导交办的各项任务。

四、人事行政部部门职能

1、负责制定公司行政后勤、人事工资、文秘保密、安全保卫等方面规章制度和工作流程，并监督检查制度执行情况。

2、参与制定公司发展规划和经营战略，协助制定公司经营目标、经营计划和经营政策。

3、检查公司行政工作开展情况；督导和检查各部门执行集团公司会议决议的情况；起草有关的工作计划、总结和文件。

4、负责公司员工的考勤管理工作、工作评定及人员调配工作，负责检查员工劳动纪律和工作秩序情况。

5、拟定人力资源发展规划和计划、薪资计划、员工劳动保险与福利计划；负责人事甄选招募工作和制订实施人事薪资管理方案。

6、组织制定员工教育培训计划，开展全员业务培训和技能训练；负责新进员工上岗前培训。

7、严格控制公司的通讯费、车辆费、水电费、采暖费等费用的支出，定期向总经理汇报费用的使用情况。

8、负责拟定公司福利、办公用品和劳保用品计划及其标准，并做好发放工作。

9、组织制定企业文化建设实施纲要，组织开展各项文化活动。

10、组织制定实施员工绩效考核方案。

11、负责企业形象设计和宣传工作。

12、负责检查公司车辆管理、环境美化、清洁卫生和食堂宿舍管理等工作。

13、负责公司生产安全和治安保卫工作，为生产经营创造稳定和谐的环境。

14、负责公司及本部的报刊、资料的预订工作。

15、负责公司重要来宾的接待。

五、财务部部门职能

财务部部门职能在执行公司《内部会计管理制度》的前提下，履行以下岗位职责。

1、认真执行《中华人民共和国会计法》，负责组织实施国家有关财政法规

2、组织收取销售款工作，定时清理债权债务，盘活用好资金。

3、负责对经营收入、成本、费用、投资收益（或损失）、利润分配的核算。

4、审核财务支出。公司内一切财务开支都要具有完备的手续。

5、季度终了15日要完成季度会计报表的编制；财务会计报告于终了45日完成（包括财政部门要报送的所有附表、报表附注、财务说明书）；每年4月30日前完成所得税汇算清缴工作；同时还要根据金融机构的具体要求编制月份会计报表；审计师事务所的查帐报告每年3月30日前完成。

6、每年4月30日前完成地税税务登记证、国税税务登记证年检工作。

7、贷款卡的年检时间根据金融部门规定的时间完成。

8、财政登记的年检时间根据财政部门规定的时间完成。

9、按月完成红日公司的帐务处理、凭证汇总、登记帐簿工作。按季编制红日公司会计报表，于季后15日前向有关部门报出。

10、依法对本单位的经济活动实行会计监督。要求各部门和企业职工严格遵守财经法规制度，拒绝受理和制止违反国家财务纪律和企业财务管理制度的款项收支。

11、协助行政部定期进行财产物资清查盘点，并对盘点结果进行抽查，切实做到

帐帐、帐证、帐实相符。

12、组织会议人员开展职业道德、业务技术学习和培训，实施对会计人员的业绩考核。

13、及时完成公司领导交给的各项任务。

六、销部部门职能

1.营销研究：

1.1组建和完善营销信息系统；

1.2 建立信息收集、交流及保密制度；

1.3内部信息收集（如销售业绩的统计、分析）

1.4消费者购买心理和行为的调查；

1.5竞争品牌广告策略的分析；

1.6竞争楼盘的功能、内部认购价、公开促销价、促销办法等收集分析；渠道调研；开发新盘的的市场调查。

2.销售预测、提出未来市场的分析、方向及发展规划。

3.制订营销企划（包括策略企划、营销计划）。

4.制订开发策略。

5.制订楼盘价格策略。

6.制订销售渠道的配置计划。

7.研究制订提高本公司知名度的策略。包括运用广告、公共报道、规划CIS的应用。

8.规划促销策略：

针对代理商的促效方法；

针对本公司售楼员的促销方法；

针对消费者的促销方法。

9.规划广告策略

制订及月和特定活动的广告计划；

广告代理商的甄选、联系及管理；

印刷每月（季）广告计划给广告和代理商。

10.制订售楼员招聘、教育训练计划。

11.制订营销会议、开发与销售会议的议题，并通知参加人员。

七、采供部部门职能

1、根据项目开发总体计划和施工进度计划制订项目总体材料、设备采购计划和资金需求计划并及时进行调整；

2、负责组织对材料和设备供应商的调查和评审，负责供应商的档案建立、分类管理以及供应商信息的及时更新

3、组织综合管理部、成本管理部、项目部等相关部门共同确定甲供、乙供材料范围；

4、负责对施工图中拟选用的材料、设备提出优化建议；

5、负责跟踪新材料、新产品的相关信息，并为有关部门提供样品；

6、收集政府有关部门对建材应用的相关政策法规；

7、建立健全集中采购平台；

8、建立和更新采购信息库；

9、负责各项目的目标成本控制管理；

10、负责按招标制度、流程组织设备、材料采购的招标、评标工作

11、负责建立材料、设备和资金台账并和项目部、成本管理部、财务部逐月核对、向相关部门报送材料设备采购月报表；

12、负责编制材料、设备结算及付款的申请；

13、负责甲供材料设备的数量、品质控制，进行材料设备进场的接收交付及质量检验；

14、负责对乙供材料的品牌、规格型号等方面实施品质管理；

15、负责组织拟定采购合同，组织相关部门对合同的关键条款进行评审和会签；

16、负责采购合同的统一归档管理；

17、依据相关制度、流程的统一要求，负责主持部门建立、优化材料设备采购的有关制度和流程；

18、按照项目开发总体计划的有关要求，积极主动的协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现；

职能部门需要非专业化 篇6

职能部门的设置必须在管理和效率上寻求平衡。职能部门的工作做得越极致，越专业，越可能会造成企业效益的下降。所以，不论职能部门设置得怎样五彩缤纷，都不应该冲淡企业提高效率这个主题。

你一定碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的专业管理人员，比如，会计师、审计师、人力资源经理、市场分析人员、电脑工程师等。随着专业管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。

可是随着各种职能部门的建立，企业对专业管理人员的需求也越来越大，专业管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细，于是，专业管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长越大。这种情况不仅发生在大企业身上，很多雄心勃勃要把企业做大的中小企业，在职能部门的设置上也向大企业看齐，一个不足两三百人的公司，就设立了财务部、审计部、人事部、总经办、行政部等，五脏俱全。

然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。

这时，CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变成第一线的上级了。因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意无意地通过职能部门对企业第线发号施令。

这就是人们常说的大企业病：专业管理人员和职能部门的数量过多，企业越来越依赖于有权无责的幕僚——专业管理人员来管理。

我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，这个问题并不是那种非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡——保持第一线必要活力的同时，发挥职能部门适当的管理作用。

鉴于此，我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容(职能部门的功能)转到管理的平衡上(如何设置职能部门)，总结出职能部门需要非专业化的六条原则。

“剪指甲”原则

要经常有意识地检查职能部门是不是过多，专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!

想掌握平衡，首先需要了解平衡对象的性质。那么，专业管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能呢?

其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。企业的职能部门尽管具有管理和服务的功能，但其实质是依附于创造效率的第一线部门(研发、采购、生产、销售等)而存在的，具有寄生性质。像生物界所有寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。

比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员——问卷设计、访谈、电脑录入等。而且调研工作做得越专业，就需要越多的专业人员。然而由于它们不是直接创造价值的部门，没有硬性指标考核它们的贡献(生产多少件产品，完成多少次维修，销售多少数量)。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，它们就会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准——做了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等。

可是企业真的需要这样专业的市场调查吗?也许在份份厚厚的市场调查报告里，就只有那么几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。

如果任这些职能部门和专业管理人员把他们的工作做到极致，恰恰会造成企业效益的下降。所以，要想提高企业的效率，管理者就必须像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!

当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我们的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字?如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门经理：“你的问题不是要增加人手，而是应简化工作!”

少设“专职警察”原则

应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”!

这方面最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部或专职的审计人员。这些公司看起来让人感到很正规；是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。

其实，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全应该是财务人员的基本责任，他们有很大部分工作就是审计，而且是事先的审计！他们为什么不能自审或互相审计？

有人可能会说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖或互相包庇。事实上，那些发生财务人员监守自盗或包庇别人的企业，往往是其基本管理出了大问题——体制不合理，制度不健全。在这样的企业中，我们不能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高，独立的审计部门照样可以包庇责任人，这就如同用一个坏警察监督另一个坏警察。

毋庸置疑，任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理。因为监管手段最多能保证企业不出事，但决不可能提高企业效益！

那些试图用监管的方式解决基本管理问题的企业，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多，管理者整天像坐在火山口上一样。

因此，当你的企业再有人负责任地提出要设立独立监管部门(审计、质检、安全监督等)，或要增加审批程序时(比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批)，请千万记住：管理问题的答案和原因一样，永远不是那样显而易见，企业不能随便吃止痛药；专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职“警察”越少越好!

“兼职一线”原则

为了使职能部门理解一线部门的责任压力，除了专业管理工作之外，职能部门还应担负具体管理的责任。

任何企业都不应该只管人，不管事；只管钱，不管物；只有权力，没有责任的部门和个人。这种看似明显的错误却经常出现在职能部门的设置中。

这是因为现代企业按专业分工而设定的职能部门(人力资源专业、会计专业、金融专业、电脑专

业)，越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚机构。公司经营出了问题，第一责任人永远是一线部门(研发、生产和销售部门)，很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变销售佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。

因此，为了使职能部门尽可能同第一线的责任部门有共同的语言，唯一的办法是尽可能让它们也变成“责任”部门——有共同的压力。

比如人力资源部门不仅要负责人员招聘、定级和培训l等本身的专业工作，还应该负责工资、奖金、补助和医疗保险的审核、发放和转账等同人力资源有关的财务工作；更理想的情况是还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如办公室的保安、清洁和接待工作。尽管向负责培训的人员汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但我敢保证后者给前者带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，人力资源部在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。

为什么职能部门一定要尽可能理解第一线?因为企业为顾客真正创造价值的部门其实是研发、生产和销售这些第一线的部门，所有职能部门在性质上只是第一线的服务部门。因此，职能部门要想更好地提供服务，就不仅要知道它们的服务对象——第一线的需求，还要知道它们的冷暖。

我在实践这一原则时还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。于是，管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量!这个改变非同小可，它意味着组织趋于扁平了!

“外行领导内行”原则

在设置职能部门时，应该尽量采用事业部的原则——按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门，把专业人员尽可能混用起来。

现代社会按职业分工训练出各种专业人员(会计、统计、电脑应用人员等)，于是企业就想当然把这些专业人员也按他们的职业划分为不同的职能部门。比如，把会计都集中到财务部工作，由财务经理负责分配工作和管理，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等。

企业为什么习惯于按照职业原则设立职能部门?

源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。

但这个假设没有排除外行不能领导内行。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间所做的事都是一个外行所能理解的工作。比如，房地产公司的工程部就应配置会计，因为工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算、概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。

因此，关键的问题不是谁能更好地领导专业人员，而是外行和内行谁能更好地领导专业人员服务于企业!

如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管理过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的竞争对手在企业中更如鱼得水。其实，原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师、工程师、律师、电脑人员等的职业协会。

看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗?对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因——事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。

“手脑一体”原则

设置职能部门时，千万切忌：有的部门只动脑——做计划，定策略；有的部门只动手——执行!职能分工宁可过粗，不要过细；职能部门宁可少，不可多。

企业另一个需要避免的，就是不要把工作分析的原则用在职能部门分工上。

这个错误的典型例子是有些企业在销售部门之外，设立营销或市场部。本质上，营销和销售是一个完整的工作——卖东西。只不过，当管理研究者分析卖东西这个工作时，才会把它分解为市场调查、营销策划、广告投放、渠道建设等子工作。通过分解研究，人们发现营销是制定政策，销售是执行政策，前半段工作似乎更重要。

于是，被理论研究所误导的管理者们，在现实中真的把完整卖东西的工作分解开，矛盾也就被人为地制造出来。

销售部门不是抱怨营销部门的产品定价太高，就是投诉广告效果不好或产品包装设计不醒目；而营销部门则往往抱怨销售部门员工素质低，销售佣金政策有问题等，以至于销售业绩总是达不到营销目标。

其实，企业和人样，手和脑不能分开!好的营销方案必须来自于实战。商场上从不承认爱因斯坦和牛顿那样抽象的聪明脑袋!

因为，要想高效地完成任何事情都需要事先计划一下，比如洗碗，是先洗盘子，还是先洗碗?先用洗洁精，还是后用？如果把完整的工作分开，动脑的人就只有空想，不会从动手中得到实用的灵感；动手的人也就变成了没有激情的工具。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨这些伟大战略的始作俑者首先都是一流的动手专家——研发、生产和销售人员!

不仅如此，手脑分开会陡然增加管理者的协调工作。这就是为什么很多企业运作出现任何问题，都要找好几个部门来解决，可是主持会议的人往往发现：开会的大部分时间不是在解决问题，而是在协调部门之间的关系。

怎么才能让企业的手脑尽量不分?

一个百试百灵的办法是：让职能部门的“好想法”在运行前，必须得到第一线的认可。于是，一个意料之中的现象必然发生：职能部门的专业人员在办公室里呆的时间越来越少——跑到第线去了。既然如此，这样的办公室自然就该取消，因为任何人都应该在他工作时间最长的地方任职才对呀!

强制“杂交培训”原则

为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和“铁路警察各管一段”的现象?其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握，因此，对职能部门中的专业人员需要进行强制的“非专业”培训。

现在许多企业对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训I，请人力资源老师为人事干部讲课：甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。

人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员就变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力。我就经常听到企业说自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等。我们曾见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，他竞炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。

其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的——为顾客提供产品和服务，而不是为了证明自己的专业水平。这就涉及到不同专业部门的配合，我的经验是这不仅需要共同的目标、明确的分工、制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解——至少要超过普通人的一知半解。

这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。可是，人们往往把这种优秀的“杂交”现象归结为特殊或自然的结果——这些人聪明和用心，或者在企业呆的时间长——熏出来了。于是，“杂交”优势的人变成可遇不可求的少数，企业各职能部门之间的不协调变成了正常。

其实，专业人员这种“杂交”能力，是能够被企业有意识地训练出来的，优秀的企业也必须这样强制地训练它的专业人员。

像丰田公司，不论什么专业、什么学历，以及应聘到哪个部门(即使是生产线的装配人员)都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。

为什么要强制?因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。

所以，根据这个原则，企业在为职能部门提拔、招聘、培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低作为唯一标准，而应以是否具有本企业、本行业和其他相关专业的能力作为主要考核标准之一。