项目进度计划方案

项目进度计划方案（精选9篇）

项目进度计划方案 篇1

①关键日期表

这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。

②甘特图

也叫做线条图或横道图。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的`优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。

在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。

③关键路线法(Critical Path Method，简称CPM)。

④计划评审技术(Program Evaluation and Review echnique，简称PERT)。

CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。

CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。

此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERTGraphical Evaluation and Review Technique，图示评审技术)，VERT(Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术)等。很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。

甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。

应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素：

①项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。

②项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。

③项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。

④对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。

⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。

项目进度计划方案 篇2

核电建设项目是一个极复杂的系统工程, 其建造周期长、投资巨大、接口管理关系复杂, 对于如此庞大的大型项目而言, 进度管理是为实现核电工程项目预定目标而确定和实施恰当策略的过程, 进度计划控制是EPC总承包项目目标管理的重要内容, 同时也贯穿于EPC总承包项目的全过程, 包括设计、设备采购、建安、系统调试移交等各个阶段, 是项目管理的主线之一, 其管理成效直接影响核电工程项目管理的整体水平。

1 核电工程项目EPC总承包管理模式

EPC是指业主将项目设计、采购、施工、调试等工作全部委托给一家具有资质的工程总承包企业来承担。

在核电工程项目实行EPC管理模式, 就是由业主委托具有资质的专业化核电工程公司进行管理, 工程总承包方需全方面负责核电工程从项目前期准备到设计采购、土建施工、安装调试、移交生产的全过程的管理, 实现项目设计控制、进度控制和质量控制的目标, 确保建成的核电厂能够安全稳定运行[1]。

2 EPC模式下核电工程项目进度计划管理

核电工程项目的进度计划是一个完整的进度计划体系, 通常可分为一至六级, 由全局至局部, 自上而下分层展开, 逐级细化[2]。

a) 一级进度计划。一级进度计划是核电工程项目的总体进度, 按照项目合同, 需确定各阶段的开工和竣工时间, 由业主对一级进度进行控制, 并且一级进度计划罗列时不能过于细致;b) 二级进度计划。核电工程项目的二级进度计划是以项目里程碑计划为基准而制定的, 二级进度计划必须符合一级进度计划, 是整个核电工程项目进度计划的重中之重。二级进度计划的最主要的作用是协调、控制各承包方进度, 需反复调整, 既要满足一级进度计划又要满足设计、采购、施工之间的要求;c) 三级进度计划。三级进度计划是依据二级进度计划编制的, 分别由不同承包商/责任单位编制, 核电工程项目三级进度计划根据专业进行划分, 一般可分为设计、采购、施工、调试三级进度计划;d) 四级进度计划。核电工程项目四级进度计划是不同专业工种的承包商按规定所编制的进度计划, 四级进度计划是对三级进度计划进行细化之后截取的每年的年度计划;e) 五级进度计划。核电工程项目五级进度计划是四级进度计划的细化和具体化, 由各建安承包商、施工队、各部门所编制的, 为每月的实施计划;f) 六级进度计划。建安六级进度计划是由建安承包商各施工队编制的施工作业计划, 可按月、旬、周、日对作业进度加以安排。

3 EPC模式下核电工程项目进度控制管理

3.1 影响和制约EPC模式下核电工程项目进度控制的主要因素

在大型核电工程项目中, 影响项目进度控制的因素也很多, 大概可以总结为以下几方面:

a) 管理方面。从目前运行的三代核电项目来看, 很多工程总承包单位项目管理人员均缺乏EPC总承包的实践经验, 关键岗位人才特别是进度管理人员缺失导致项目进度管理失效[3];b) 设计方面。以SMHY项目的结构模块CA20为例, 按照进度要求, CA20的预制开始时间是2008年4月, 采购文件资料应在2007年6月前递交, 用于预制的最终施工图纸及其它技术资料应在2007年10月31日前完成, 但在实际操作中, CA20设计文件 (第一卷) 于2008年5月31日发布, 比合同进度滞后7个月;c) 核岛主设备到货严重滞后。核电站设备的投资占整个核电站总投资的60%以上, 在核电项目中主设备或长周期设备采购进度滞后、设备到现场后又发现不符合项NCR问题已成为影响核电工程总体进度的主要因素之一;d) 施工组织管理方面。核电站施工现场, 既有工程总承包方, 也有各分包商, 交叉作业较多, 若不能良好协调其关系, 会产生一定的施工延误, 势必对整个施工进度产生一定影响。

3.2 EPC模式下核电工程项目进度控制管理保障措施

3.2.1 加强设计管理

a) 多方面全力以赴督促核岛设计固化。加强对核岛设计院的监查力度, 要求设计院提高管理技能、提高工作效率, 完成最终的设计固化;b) 建立设计接口管理程序。核岛设计院和常规岛设计院之间、设计院与供应商之间存在大量数据交换接口问题, 这些问题能否及时有效地沟通解决也将影响设计进度和质量, 所以须建立体系完善的设计接口管理程序和设计接口手册, 满足各方数据交换的需求。

3.2.2 建立管理流程标准化模式

a) 编制项目进度控制的工作流程, 落实负责进度控制的工程师和具体控制任务和管理职责分工;b) 加强标准化管理。EPC模式下的核电工程项目的管理只有完善标准化管理工作流程, 细化工作, 才是保持工作效率的有效途径。

3.2.3 建立多渠道的进度反馈机制

对于主设备和长周期设备而言, 供应商需向总承包方提交设备制造进展情况报告, 再由总承包方向业主汇报设备制造的进度和过程中所出现的重要技术和质量问题。

3.2.4 加强配置生产要素管理

例如主泵装焊阶段主要是采取手工操作, 生产要素就是持有资格证书的焊工投入量;在精加工阶段, 生产要素主要就是机台设备的投入量, 在工期比较紧张的状况下, 项目组要求厂家开足二班甚至三班来满足工期进度要求。

4 发展展望

对未来核电工程项目进度计划的管理和控制提出以下几点展望:a) 制定科学健全合理的项目进度计划管理体系。为实现核电工程项目有效的进度计划管理, 必须以编制科学合理的进度计划为基础, 尤其关注二级、三级进度计划, 加强管理各方面的沟通协调, 确保核电工程建造各里程碑节点的顺利实现;b) 加大管理决策力度, 降低设计固化、设备采购滞后影响。在设计文件提交无法满足采购、施工和调试的要求情况下, 应及时提出解决措施, 加大管理力度, 降低设计文件提交滞后所产生的影响;c) 重视经验反馈。经验反馈是核电项目特有的项目管理模式, 经验反馈是指对进度活动过程中存在的事件或异常情况收集信息进行分析, 总结经验教训。

5 结语

目前中国在役或即将开工核电站中尤其是第三代核电AP1000技术, 不难看出中国核电设备采购、设备制造和项目管理也正趋于“消化、吸收、再创新”这一管理理念, 并且随着核电技术向着第四代技术方向的大步迈进, 核电工程项目的项目管理尤其是进度管理工作会越来越受到重视, 对于进度计划的程序化、标准化和体系化的要求也会越来越高。随着中国更多沿海或内陆核电项目的开工, 必须在实践中继续探索和思考进度管理方法, 这样核电工程项目的全面进度管理也会越来越完善。

摘要：介绍核电EPC模式的项目管理和进度管理特点, 说明EPC模式下的进度计划管理的模式和体系, 结合核电工程项目自身特点, 总结影响项目工程进度的主要因素, 并提出保障进度控制顺利实施的有效措施, 较为有效地解决现有核电项目进度计划管理中存在的问题。

关键词：核电,EPC,进度计划,进度控制

参考文献

[1]连培生.核电站建设的项目管理[M].北京:原子能出版社, 2008.

[2]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2008.

探索石油工程项目的进度计划管理 篇3

【关键词】石油工程；工程项目；进度计划管理

所谓项目进度计划，是指以完成整个项目所需的时间为基础，对项目的各个环节和步骤的工作任务进行排序，对各工序的接续关系及所需人员、物资和设备等进行统筹安排，以保证项目的开工和竣工时间。因此，科学合理的项目进度计划是促使项目保质保量地如期完工的前提基础。石油工程项目是国家的重点工程项目，只有对石油工程项目的进度计划进行有效管理，才能够保障工程目标的实现。以下笔者就结合多年相关工作经验来谈谈石油工程项目的进度计划管理。

一、石油工程项目进度计划的编制

做好石油工程项目进度计划的编制是首要工作。具体来说，石油工程项目的进度计划应当要做到以下几点：①应当要涵盖与石油工程项目有关的全部工作；②应当要全面反映出石油工程项目中各项工作的核心情况，以便在执行工作的过程中能够突出重点；③应当要呈现出动态特点，根据石油工程项目的实际变化而进行变化；④在编制之前首先应当要了解石油工程项目管理者的使用需求及进度计划和报告更新的需求，同时还要掌握材料管理需求，做好成本估算及控制，构建完善的编码系统；⑤应当要具备良好的实用性和清晰性；⑥所有管理人员都应当要参与到编制过程当中，并在此过程中大量收集和整合众人的意见和建议；⑦应当要详细列出石油工程项目中各个环节的进度计划，尽可能地满足实际管理需求。

二、石油工程项目进度计划的管理

1.加强工期管理

对于石油工程项目进度计划来说，工期问题是最需考虑的一项问题。必须要根据石油工程项目的实际情况及相应的资源用量与成本条件，对工期进行科学合理的规划，以保证能够顺利实现预期工期要求。具体来说，首先应当要合理规划施工顺序，将原本的施工顺序改为交叉搭接施工，即将一个项目分为多个流水段工程，对流水作业进行合理安排组织，从而在保证施工质量的基础上最大化地缩短工期。通过合理规划施工顺序，可以使前一道工序施工完成后即可进行下一道施工工序，并且前后工序还可以在各自的流水段中平行运行，这样就能够满足一些特殊施工项目。其次，要以多道工序来划分一个大的施工项目，并保证各个流水段都从相同的工序中穿过，以及在不同的流水段内，各道工序的施工时间不能完全相同。在施工过程中，施工工艺的工作流程是无法改变的，但是流水段的前后顺序却是可以确立的，在实际管理中应当根据不同石油工程项目总工期的不同来探索更加短且效果好的工期方案。

2.保障资源平衡

在石油工程项目进度计划的编制过程中，必须要始终保障资源的平衡。因为只有将各种资源的计划用量都控制在可供应量的范围内，并保持资源使用的均衡性，才能够保质保量地完成工程项目。一般情况下，当资源用量保持均衡之时，可以大大减小资源用量高峰及减少资源使用费用，继而实现最大化的经济效益，所有保障资源平衡十分重要。

3.重视成本优化

在石油工程项目施工过程中，不同的施工组织方案所需的成本也不尽相同，因此进度计划管理的一项重要工作就是要优化成本，即在保证施工质量和工期的前提下，尽可能地节省项目成本，以提高经济效益。一个石油工程项目的成本主要是由两部分组成的，一是直接费用；二是间接费用。一般情况下，在进度计划方案中直接费用越低，那么工期势必将会越长；反之直接费用越高，则工期也会有所缩短。而若想既节省直接费用，又缩短工期，就必须要尽可能地提高资源的利用率，并进一步扩大施工现场的临时设施规模，以确保一次性费用的充足。

4.合理施工调度

科学完善的调度工作是保障石油工程项目顺利完工的关键，也是推动项目进度计划有序开展的基础。施工调度的主要目的是及时掌握和了解石油工程项目进度计划的执行情况，并协调好各方关系，重视薄弱环节，有效做好作业计划与进度目标，防止在施工过程中出现各种矛盾，实现施工计划的动态平衡。具体来说，施工调度的主要内容包括对施工准备工作进行有效检验、对施工作业计划的执行过程进行有效监督、对人员、设备及材料的引进等进行有效督促，以及还要掌握施工现场的天气情况和现实条件。总的来说，通过合理的施工调度，可以有效加强石油工程项目中的薄弱环节，保证各项工作的有序进行，所有必须要保障施工调度的合理性。

三、结语

综上所述，随着石油产业的发展，我国的石油工程项目建设规模也在不断扩大，而若想使石油工程项目在既定工期内保质保量地完成，就必须要做好项目的进度计划管理工作。在石油工程项目进度计划管理中，进度计划的编制是首要工作，而在实际管理过程中则要加强工期管理、保障资源平衡、重视成本优化以及合理施工调度，只有做好这些工作，才能够提高管理效率。

参考文献：

[1]裴巧卉. 探索石油工程项目的进度计划管理[J]. 化工管理，2013，24：41.

[2]马洪哲. 探讨石油工程项目的进度计划管理[J]. 化工管理，2014，17：259.

[3]郝泽才. 石油工程项目进度控制与管理措施[J]. 中国石油和化工标准与质量，2013，19：210.

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水表检定站项目进度计划报告 篇4

按集团公司要求，新水表检定站的建设标准将瞄准国内行业中领先技术水平，为保证新水表检定站建设的顺利实施和项目的精细化管理，使工程安全、质量、进度得到有效控制，确保新水表检定站如期上线，为2013年度计量标准授权考核的全面完成提供有力保障，现就新水表检定站的项目进度计划汇报如下：

一、项目概述

新水表检定站位于蜀山区供水所，呈矩形，东西宽49m，南北深21m，层高9.2m分两层建筑，约占地面积968㎡，总建筑面积1717㎡，提供12-16个小口径水表检定台位，1个大口径水表检定台位，3个远传水表电子信号误差检定台位，2个耐压试验台位，除检定区、泵压区外，水表检定站还设有表库、维修间、废料间、用户接待室、办公区等功能分区，用水采用循环水系统，暖通系统采用中央空调系统，工程于2012年4月开始筹备，计划2012年底完成土建施工及设备安装。

二、项目概算

新水表检定站按国内行业内领先标准建设，预估概算如下：

1、住房建设土建：260万元；

2、水电暖通设备：50万元；

3、水表检定装置：486万元；

4、检定站内部装修：150万元；

总计：946万元。

三、项目进度计划说明

新水表检定站建设分为七个阶段进行，分别为设计阶段、项目准备阶段、采购阶段、施工安装阶段、培训阶段、考核验收阶段、收尾阶段。项目各个阶段内容说明如下：

1、设计阶段：该阶段主要任务是对水表检定站的土建、设备提出初步设计，并通过外出考察、专家论证会的方式对初步设计提出更改和完善，最终确定新水表检定站的土建及设备方案。阶段期限：2012年9月30日。

2、项目准备阶段：该阶段主要任务是新水表检定站的场地选址及该项目的报批报备手续，场地选址现已完成，定在蜀山区供水所，但项目的报批报备由于涉及到上级部门的流程操作，耽误时间较长，是该项目不可控环节，易延误工期。阶段期限：2012年8月31日。

3、采购阶段：该阶段主要任务是土建、设备的同步招标及设备的备货，该阶段的难点之一是由于土建及设备采购金额较大，因此若采用招投标的形式，则该阶段在市采购中心操作，流程占用时间较长（约2个月），成为项目中又一个不可控环节，难点之二是供货厂家的备货时间较长（2个月左右），因工期较紧，因此不可能给厂家太多时间备货（最多1个月），易延误工期。阶段期限：2012年10月31日。

4、施工安装阶段：该阶段主要任务是水表检定站的土建、内外装潢及检定设备的安装，建议土建施工、内外装潢及设备安装同步进行，由于工期较紧，不可能让这三项施工内容单独占用施工时间，在土建完成80%的同时就开始家具、电器、办公设备、内部装潢，保证

同时完成土建与装潢。阶段期限：2012年12月15日。

5、培训阶段：该阶段主要任务是人员设备操作培训、计量考核规范JJF1069-2012的建立、计量标准授权考核的准备等，为后期的考核验收阶段打下坚实的基础，阶段期限：2012年11月30日。

6、考核验收阶段：该阶段主要是邀请省、市质量技术监督局、省计量院对我水表检定站新设备的验收、复检、考核，该阶段的顺利完成是项目验收、设备验收的前提条件。另外，该阶段的完成后，检定设备进入试运行期，暂定为一年。阶段期限：2012年12月15日。

7、收尾阶段：该阶段主要是项目的收尾工作，包括设备的运行监控、计量体系的运行维护、计量标准的正式授权考核、检定生产线的正式上线等工作，内容繁杂。阶段期限：2012年2月1日。

四、完成进度的保证措施

1、责任到部门：根据工期紧迫的现状，水表检定站建设项目结合整体工程进度计划及当前实际进度情况，制定工程目标进行编制，安排部门负责人对关键工程进行蹲点落实，实行周报制度。

2、加大投入：加大施工密度，采取“三班倒”、“人停机不停”的做法，采取多开工作面的办法保证项目进度；增加施工队伍和施工人员，改变事等人做的局面，做到人等事做。

3、做好保障：做好机械设备、人员、物资、材料的保障，保证施工进度计划的完成。

4、交叉施工：为保证新水表检定站的施工进度，计划土建施工完成80%后立即安排队伍对其进行内部装修，并采取并联流水作业形式，能同步的工作并联同步开展，充分利用每一天时间，抓质量抢工

期。

5、标准分明：明确施工标准、验收标准，将计量体系、计量标准等管理基础工作融入到项目建设中来，将设备熟练操作、检定线正常运转、标准考核顺利授权及计量考核规范体系正常运行作为最终考核指标。

项目进度计划方案 篇5

活动开展时间：2010年7月15日—2010年7月21日

活动具体步骤与安排：

7月10日，胡磊到攀枝花市市政府科技局和攀枝花市东区人民政府科技局取各类相关科普资料（科普读物共580份、种植业—实用技术科普资料汇编（果树——脐橙2200份、果树—石榴1000份、林业1000、蔬菜—豇豆600份、食用菌—500份）、畜牧业—实用技术科普资料汇编（畜牧—猪700份、畜牧—兔1000份））

7月14日13：30，所有团队成员在什邡市师古镇周围进行熟悉环境，为日后活动的开展做好前期准备，提前确定好开展科普知识宣传活动工作点。

7月14日17：00，与师古镇镇政府取得联系，政府周书记对我们携爱团队的到来表示热烈欢迎，并承诺政府将会通力协助我们携爱团队在师古镇开展关于攀枝花学院生物与化学工程学院李嘉诚基金会捐助四川地震灾区“学生感恩行动”计划相关活动。

7月14日20：00，王允威老师主持召开全体动员大会及相关工作安排，定于7月15日8：00正式开展科普知识宣传活动，由胡磊总负责。当晚场地占用、资料分发、横幅悬挂、摆摊设点、宣传工作、确定讲解人员等工作相继得到安排。

7月15日5：00，郝旭、崔会超来到师古镇市集十字路口占得开展科普知识宣传活动所需场地。6：00王允威老师带领所有成员开展前期工作：横幅悬挂、摆摊设点、资料整理归类摆放等工作。8：00科普宣传知识活动正式开始，陈新文、朱丹、曾珍、郝旭分别到市集

分发科普知识相关资料，他们在活动中分发合理，针对性强，宣传分发到位，将有疑问的人员领到科普知识宣传活动工作点。王允威老师，王俊，吴盖锋，胡磊在科普知识宣传工作点为大家讲解相关科普知识，并解答疑惑人员的相关问题，他们在整个过程中讲解清晰明了，不焦不躁。崔会超、唐雅琪到师古镇市集各地张贴科普知识宣传海报，所贴之处人员较为富集，公开。工作持续到中午12:00，已将科普知识宣传资料分发近5300余册，达到预期要求。活动工作之余，经过王允威老师的走访，调查得出本次工作的优缺点。优点：

1、基本上每册科普宣传资料都分发到了需要的人手中；

2、当地村民对我们携爱团队所选资料类型很感兴趣，能以极高而饱满的热情去阅读学习；

3、当地村民通过科普知识宣传活动的开展，从中学到了很多东西，个别村民认识到自己现有知识的浅薄。缺点：由于资料数量的限制，当地村民手中没能拿全所有科普知识宣传读物类型。

7月17日—7月21日，在进行其他活动工作之余，携爱团队深入农村将剩余2000余册科普知识宣传资料分发到每户，总结7月15日活动优缺点并改进分发制度，使得我们携爱团队所到农户基本拿全所有科普知识宣传读物类型。活动中，我们携爱团队分别走访了师古镇红墙村、思源村、桐子园村、洛阳村等地，基本走访到每户。为每户村民讲解了我国科普知识的相关情况，村民们至少应该了解哪些科普知识内容等。

1、前期工作：

（1）由胡磊取得科普知识宣传相关资料；

（2）由王老师带领全体队员提前熟悉活动开展区域，对当地地域，地形特点有个总体的把握；

（3）由胡磊安排队员与当地政府取得联系并达成一致协议；

（4）由王老师主持，交予胡磊进行科普知识宣传活动总体负责分工合作的工作安排。

2、中心工作

（1）王老师带领胡磊、王俊、吴盖锋负责科普知识宣传活动工作点上的答疑；

（2）陈新文带领朱丹、曾珍、郝旭到市集发放科普知识相关资料；

（3）崔会超，唐雅琪负责科普知识宣传海报的张贴；

（4）郝旭负责科普知识宣传活动的一切宣传事宜（包括摄影等）；

3、后期工作：

（1）工作人员合影留恋；

（2）郝旭上传新闻稿；

（3）由王老师带领队员对此次活动是否取得成果进行走访调查； 活动要求和注意事项：

（1）工作点上答疑人员必须耐心为村民讲解，言语得体，切勿焦躁；

（2）此次活动造成的垃圾，在活动结束后必须进行清楚干净；

（3）发放相关资料时，以发给最需要资料的人手中为原则；

（4）张贴宣传海报时必须贴到规定地点的公告栏上，切勿私自随意张贴；

（5）服从安排，统一指挥。

项目进度计划方案 篇6

进度计划管理是项目管理工作开展过程中的重要内容，通过合理有效的工程项目进度计划管理，才能有序可控的推动海外电力工程项目顺利完工。在海外电力工程项目施工的过程中，项目进度计划管理不仅能够提升工程施工效率，提高项目合同收益，提升国际竞争力，同时也是减免工期违约罚款的重要手段。

一、进度计划概念

进度计划主要是指电力工程项目在施工的过程中对项目设计、采购、制造、运输、土建、安装、调试、运行维护等所有环节进行了明确的具体时间量化约定，对电力项目施工的主要内容、工作程序、工作时间进行科学、细致、合理的编排，以此来保障电力工程项目的顺利实施。

二、电力工程项目进度计划特点

海外电力工程项目建设进度计划的基本特点主要展现为三大方面：

1、全面性。电力工程项目进度计划内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项，从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析。

2、复杂性。海外电力工程项目进度与国内项目相比具有复杂性的特点，主要表现为地域复杂、社会人文情况复杂、国际形势与安全形势复杂、项目背景复杂等等。3.严肃性。进度计划必须具有严肃性，否则可能会成为一纸空文。在进度计划完成编制之后，需要通过严肃的审批之后形成目标计划，根据目标计划对实际执行情况进行实时跟踪并严格考核。只有严格的按照进度计划执行，才能够实现对进度偏差进行不断的控制。

三、海外电力工程项目进度计划管理影响因素分析

海外工程本身具体陌生性、复杂性、特殊性、多变性等不可预见性特点，因此海外项目进度控制也会格外困难。在海外电力工程项目施工过程中，因当地的社会人文气候等等外部条件对我们都比较陌生，所以我们进入一个陌生市场时要非常小心，同时方方面面的条件都要有所考虑，方可运筹帷幄。这里笔者列举了以下几个方面的主要影响因素，供大家参考：

1、合同因素。合同是工程项目执行的根本、圣经。所以在签订之前对合同进行深入研究特别重要，要事先了解并判断合同执行中可能存在的风险。在合同执行过程中，对合同执行条件与内容的变更，也是影响项目顺利执行的重要因素，比如业主的预付款、进度款是否按时足额支付，设计或技术方案是否发生重大变更，对合同执行影响都是重大的。

2、技术与设计审批。各国的技术水平不一样，设计标准也不一样，如果合同规定采用当地设计标准，那对于我们来说无疑是个难题。同样，如果业主对设计审批要求过多，在设计阶段可能会有各种扯皮，势必会影响工期。所以设计差异往往成为制约海外项目工期的重要原因。

3、地质条件。施工场地的地质条件不仅决定着工程建设成本同时也制约着施工工期。因此合同签约前的地勘格外重要，一定要掌握准确的地质条件数据，是否需要打桩以及采用哪种形式的桩基在签约前必须明确，否则可能会给项目执行造成很大困难。

4、当地气候情况。工程施工需要良好的天气，特别是在土建施工阶段，天气是制约土建施工进度的重要因素。如热带雨季气候，很多地方雨季到来时倾盆大雨，土建工作根本无法进行，这点我们事先要有所考虑。

5、人员签证情况。根据工程范围不同，通常需要一定的中国队伍进驻海外施工，这就需要考虑人员签证问题，包括商务签证与工作签证，很多国家对签证是有很多限制的，也可能成为制约我们工程进度的重要因素。

四、海外电力工程项目进度计划管理策略

1、重视前期准备工作。重视前期准备工作是优化海外电力工程项目进度计划管理的基础，同时也是改善海外电力项目进度计划管理成效的必然选择。凡是预则立，不预则废，笔者认为项目前期重点关注以下几个方面。首先是招投标阶段，在准备进入海外某国市场前，要有一定的调查研究，调查研究的主要目的是了解并掌握可能影响项目进度执行的因素有哪些，并准备好相应的防范措施。其次在合同初期，设计标准、场地布局与基础施工方案选择上必须高度重视，电力工程项目的大部分成本及进度工期其实在这个阶段就已经大体定调了。然后在重视前期准备工作的前提下，要明确前期准备工作的目标以及内容，通过对于工程施工过程中以及施工区域情况的把握，进而以此为基础进行工程项目进度计划管理，从而提升工程项目进度计划管理水平。

2、重视进度计划的编制与协调。一要明确进度计划管理层级，计划管理层级划分应与公司的管理模式向适应，并设立专门的部门与专人负责进度协调与管理，落实各层级进度管理人员的任务与责任。二要编制合理的工程进度计划，工程计划管理编制是一个动态的调整过程，编制进度计划应考虑各种风险因素，同时与设计、招标、物资采购、施工方案等工作进度相协调。三要加强进度计划的动态控制与协调，对工程计划的执行情况进行动态跟踪检查，发现偏差及时采取纠偏措施，建立完善的进度控制制度。如工程进度报告制度、进度计划审批制度、进度计划检查与考核制度、进度目标奖惩制度、进度协调会议制度、图纸会审、工程变更与设计报告管理制度等等。四选择具有一定资质、有经验、信誉好的施工队伍是实现工程进度目标的基础保障。

3、重视技术，不断总结经验。一是重视关键技术的掌握，在海外电力工程项目推进的过程中因相关技术把握不到位等方面的因素而导致工程进度拖期的现象较多，主要两方面：一方面是由于海外电力工程项目推进过程中对于相关环节的技术把握不严格，进而导致工程建设质量问题的出现，此时的维修都会导致原定的工程竣工时间拖延。另一方面是在实际的海外电力工程项目推进过程中，由于电力工程项目建设需要，会引进一些新技术、新设备，此时原有的施工人员对于新技术、新设备的把握不足便会从一定程度上导致工程进度计划的拖延。二是灵活运用各种工程施工技术，不同的技术路线、技术方案、施工方案，会对工程进度产生不同的影响，特别是在技术方案评审和选用上，应与工程进度的关系进行分析比较，优化施工方案，缩短施工工期。三是不断总结经验，提升项目计划管理水平。项目执行过程也是一个经验不断积累的过程，要加强对可能影响工程进度的因素进行资料收集及深入分析，并形成系统性的经验数据，进而为接下来的海外电力工程项目进度计划编制与控制提供参考依据。

4、加强合同管理，具有索赔意识。合同管理是一种动态的管理行为，从招投标开始，至项目质保期结束，贯穿于电力工程建设的整个过程。项目进度计划工期在工程合同中得以明确与分解，对于分包商分解细化的工程进度计划，需要对其合理性、可行性进行认真审核，对于业主方提出的进度要求，要仔细对比合同条款及条件，不可盲目应答。严格控制合同变更，在合同中充分考虑各种风险因素对工程进度的影响并体现各种可能性，有利于应对环境变化给合同执行带来的影响。合同也是索赔与反索赔的重要依据，海外工程项目索赔是司空见惯的事情，所以一定要加强合同管理，重视合同文本工作，树立合同索赔意识，习惯索赔与反索赔，包括工期索赔，采取各种措施争取合同收益最大化。

五、结语

进度计划管理是海外电力工程项目管理过程中的重要组成内容，工程进度控制是一项全面复杂的综合性工作，要进行长期的摸索和总结。通过本文的分析，笔者认为在海外电力工程项目进度计划管理的过程中，应充分考虑并分析项目进度计划的影响因素，并通过对前期准备工作的重视、进度计划的编制与协调、重视技术不断总结经验、加强合同管理，树立索赔意识等四大方面进行完善和提升，进而优化并改善海外电力工程项目的进度计划管理水平，提升国际竞争力。

参考文献：

[1]孟庆英，电力工程进度的影响因素及控制措施[J]，《经营管理者》，2015(18)：308；

工程项目进度计划的执行与控制 篇7

一、工程项目进度计划的分解与执行

1、进度计划的分解

在工程实施中, 通常把项目总体计划顺次分解为单项工程生产计划和年 (季) 生产计划、月生产计划、周生产计划、日生产计划。此外, 还要考虑冬季、雨季、汛期、台风等特殊情况下的特殊时期生产计划。

1.1年度生产计划, 在每年年初, 向监理和公司主管部门报送年度计划, 其内容和要求包括:

(1) 按总体计划要求, 列出计划完成的实物工程量和形象进度, 材料用量和劳动力安排;

(2) 根据实物工程量和工程单价, 计算出年施工产值, 并预测出年验工产值 (施工营业额) ;

(3) 列出该年度施工所需的机具、设备、材料的数量和需要采购的计划;

(4) 上期计划完成的实物工程量和施工产值。

1.2月生产计划, 在每月开始前的3天, 向公司总部报送月生产计划, 其内容和要求包括 (1) 按合同进度计划, 列出计划完成的实物工程量和形象进度、材料用量和劳动力安排; (2) 根据实物工程量和工程单价, 计算出年施工产值; (3) 列出该月所需施工设备数量及材料计划。月生产计划依据季度生产计划安排, 做到月计划保季度计划。

1.3周计划和日计划是月度计划的最后分解。周计划在周交班会上布置, 日计划由调度控制, 是最基本的生产计划。

2、进度 (统计) 报告

(1) 年度进度报告, 项目经理部每年年底向公司总部提交年度实施报告, 反映项目年度进展情况。内容包括: (1) 年度完成工程量、累计完成工程量 (包括永久工程和临时工程) 、剩余工程量, 年完成施工产值和验工产值 (施工营业额) ; (2) 年度完成的工程形象进度和形象简图; (3) 材料实际进货、消耗和存货量; (4) 现场施工设备的投运数量和运行状况 (5) 当前影响施工进度计划的因素和采取的改进措施; (6) 劳动力数量; (7) 进度计划调整及其说明; (8) 质量事故和质量缺陷纪录以及处理结果; (9) 安全事故以及人员伤亡和财产损失情况;安全保护及水土保持措施实施情况; (10) 文明施工情况。年度生产报告还应附有一组与实际进度相对应的工程照片。

(2) 月进度报告, 随月度生产计划, 一起报给公司总部。上报的内容和要求相对简单。内容包括: (1) 本月实际完成工程量统计; (2) 工程质量情况; (3) 存在的问题; (4) 本月生产形象进度等。

(3) 周进度报告

周进度报表的内容与月报告相同。

3、进度计划执行过程中所遇到主要问题

工程项目实施过程中, 必然存在多种意料不到的问题, 所有问题要根据轻重缓急, 逐项给予解决, 以确保工程顺利进展。

二、对工程项目生产计划的管控措施

为保证进度计划的有效落实, 企业总部必须在抓好项目管理时, 注重以进度计划为中心, 采取各种管理措施。

1、建立计划统计管理体系

公司要建立生产计划统计管理机制。用系统工程和项目管理观念制定生产计划, 通过优化措施, 编制出切实可靠的实施性施工组织设计, 并以此进行项目安排施工生产的依据。对工程项目进行总体控制, 精心组织、精心管理、应用网络技术和工具, 运筹资源, 确保生产计划的实施目标。

2、进行动态管理, 根据工程项目进度计划, 选用列表对比等统计方法检查进度执行情况, 对生产计划执行情况进行差异分析, 采用反馈控制, 形成生产进度管理的PDCA循环, 以保工程进展顺利。

依据工程完成情况和对未来工程进度的发展趋势、及时分析调整下一步计划, 使工程施工始终围绕工期目标而组织实施。

3、分解生产计划, 建立分级目标控制体系。

以总进度计划为指导做好单项工程计划, 在此基础上分解为年度 (季) 计划, 再细化为月、周计划, 周计划细化为日计划, 以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。

4、狠抓计划落实

将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点, 加强日常调度协调, 确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用, 把进度责任层层落实到项目经理部、工区 (专业公司) 、班组和个人, 按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核, 及时兑现奖惩。

5、生产进度管控措施

(1) 进度控制的组织措施

进度控制的组织措施主要是指:落实各层次的进度控制人员, 具体任务和工作责任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解, 确定其进度目标, 建立控制目标体系;确定进度控制工作制度, 如:检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和预测。

(2) 进度控制的技术措施

技术措施主要采取加快施工进度的技术方法。技术措施涉及对实现进度目标的设计技术和施工技术的选用。

(3) 进度控制的经济措施

经济措施是指实施进度计划的资金保证措施, 涉及资金需求计划、资金供应条件和经济激励措施等。

在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金, 其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。

(4) 进度控制的管理措施

建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。在理顺组织的前提下, 科学严谨的管理显得十分重要。

承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。应处理好总分包单位的进度关系。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响, 对此应作比较分析。

为实现进度目标, 不但应进行进度控制, 还应注意分析影响工程进度的风险, 并在分析的基础上采取风险管理措施, 以减少进度失控的风险量。常见的影响工程进度的风险, 如:组织风险、管理风险、合同风险、资源 (人力、物力和财力) 风险、技术风险等。

三、小结

对于工程项目的进度管理, 既要考虑项目管理的通用做法, 也要考虑其自身特点。项目进度管理, 不只是进度的管理, 也是项目施工生产过程中综合的管理, 要通过计划这根主轴, 带动项目各方面的管理工作, 并为计划服务, 只有这样, 才能真正控制好进度计划, 计划才能保证完成。

参考文献

[1]廖正环:《公路施工与管理》, 人民交通出版社, 1999年。

浅析测绘项目进度管理 篇8

关键词：测绘项目管理；进度管理；项目流程

中图分类号：P205 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）17-0153-02

1 概述

随着测绘市场不断地发展，测绘单位承担的任务逐渐增多，规模不断扩大，社会责任也逐步增大。测绘工程项目能否准时交付使用，直接影响着该项目的顺利完成、合同的正常履行并关系经济效益和社会责任。而测绘项目涉及的工作繁杂，合同拟定、设计方案、员工设备安排、方案执行、质量检查、验收总结，运用管理学的进度管理方法统筹安排才能确保项目能准时高质量完成。因此，对测绘工程项目的进度进行有效管理，使其达到预期目标，是项目管理工作的中心任务之一。进度管理是测绘项目按时完成、资源得到合理供应安排、降低测绘成本的重要措施。

2 测绘工作中影响项目进度的主要原因

一个测绘成果能否在规定的时间内交付使用是衡量测绘项目质量的重要标志。由于测绘工作复杂和条件多变，测绘项目不确定性很大，需要测绘管理人员从多个角度考虑，合理安排测绘流程。一般在测绘项目开展过程中影响测绘进度的有以下三点原因：

2.1 前期估算的不确定性

测绘项目要求对各阶段进行工作难度、工作量、设备人员投入及耗时详细估算进度之后才能编制测绘计划。而估算本身就不是绝对的准确，在并不一定可靠的条件下得到的结果才是估算结果。

例如，一些测绘工程项目负责人不能准确把握好进度、成本、质量之间的相互关系，所以进度估算也不会合理。加快进度就要增加成本，不可避免地就是赶工时要花费的费用；加快进度会直接影响到工程质量，尤其是测绘这种对技术性和准确性要求极高的行业，高强度的加班制图、计算都可能就会影响到成果质量。

再例如，某些测绘工程项目负责人可能受限于客户要求的紧迫程度，往往会为了取悦客户而制定出不合理的进度安排来满足客户的期望，这样不科学、不合理的进度估算方式很难有效规避风险。

2.2 执行和控制中的不确定性

测绘项目很容易受到外界众多因素的干扰导致进度受到影响。包括设计更改、现场条件准备情况，甲方要求更改，费用的问题、技术人员的能力、设备老旧或损坏、天气因素、政治因素的影响等等。

然而在项目开展过程中，由于客观条件不允许或者主观缺少能动性，往往控制手段不能时时跟踪项目的过程或者即使发现了问题，也没有及时纠正，同样会使得测绘单位无法控制测绘项目进度上的滞后，从而导致进度拖延。

另外，如果对工作人员缺乏有效的监督，不设立考核机制，没有明确的激励措施，任务分解不够明确，发现测绘项目进度滞后时没有直接负责人，各部门人员之间相互扯皮，在测绘项目作业实施过程中将会首先表现出进度目标不能按期完成。

2.3 其他因素

其他不可预见的因素，如恶劣的天气、政变、战争和天灾人祸等事件的发生往往都会对测绘项目进度造成极大的影响。

3 进度管理在测绘项目中的应用

3.1 对测绘项目进行进度管理的意义

进度计划在测绘项目管理中是非常重要的一个环节，其主要特点之一就是有严格的时间期限要求。进度管理是指在项目开展过程中运用管理学的相关知识、工具和评估方法，使项目能够更加充分运用有限资源，按时或提前达到设定时限的要求。测绘项目越复杂、任务分工越细，就越需要全面综合的进度管理来配合、协调的项目顺利

完成。

3.2 测绘项目进度管理的步骤

3.2.1 设定测绘项目进度管理的标准。测绘工程进度管理的管理对象是项目的工期，测绘项目作业工期控制的有效程度标志着测绘项目进度管理所达到的成效，这就是目标工期。由于测绘行业以数量或者面积为收费单位，利润率相对固定，所以测绘单位在目标工期的确立过程中通常以资源工期标准来确定目标工期。测绘单位的进度计划应更多地根据测绘作业中人员及其技术水平、测绘设备等这些实际可以调配的资源，结合测绘现场准备情况，控制点布设情况以及天气等因素，将这些资源进行合理配置，考虑在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这样能最大程度地减少测绘作业过程中由于资源受限而导致的工程延误陷入被动。

3.2.2 编制测绘项目进度计划表。根据测绘项目的种类、精度要求和阶段性要求，将测绘项目分解成相互关联的基本工作块。在项目分解完毕后，根据每个基本测绘工作块的工作量大小、工作难度高低、人员设备的投入比例多少及完成该基本工作块的限制因素等情况，估算出完成每个基本工作块所需的时间并用图表形式表示出来。测绘进度计划表的原则是确保测绘项目实现工期目标；确保测绘项目进展的均衡性和连续性；确保测绘项目进度与资源、费用和质量等目标的协调统一；确保进度计划的科学性、合理性和现实性。大型、复杂、长工期的测绘项目要采取分期、分段编制进度计划的方法，以确保计划的可执行性和指导性。

3.2.3 对项目执行人员加强有效的管理。建立高效团队，实施科学管理是执行进度计划的重点。如果测绘作业组织成员工作效率低下，内业、外业工作量得不到合理分配，成员之间缺少沟通合作，团队作战没有凝聚力，人才流失严重，就不能够充分发挥每个人能力，影响了测绘项目的顺利实施。在项目开始时就组建一支高效的测绘团队是十分必要的，尤其是要选出团队的领导者。在测绘仪器的使用，外业测量、内业制图计算等工作中实施标准化、程序化作业，制定各项规章制度，规范团队成员的行为，确保使责任落实到人。另外，严格的考核和明确的奖励机制也是规范员工行为，保证作业进度的必要措施。

3.2.4 对测绘项目执行过程进行控制。测绘项目在作业过程中，实际进展情况是测绘进度管理检查的重点，及时分析实际进度偏离计划进度的原因及后续工作项目将出现什么问题，进度计划总目标将受到怎样的影响。采取切实可行的措施找出解决问题的办法，对原进度计划进行修改，然后进行新一轮的检查比对、研究分析、有效调整，直至实际进展情况逐步回归进度计划总目标。甚至可以在不影响测绘成果质量和测绘成本的前提下，使得测绘成果提前交付使用。影响测绘项目按原进度计划进行的因素很多，如待测现场准备不足、设计要点有变、测绘人员的技术水平不足、仪器操作不当、天气条件不允许和突发事件等。在对测绘进度进行控制过程中，任何对进度计划进行的修正、调整，都要在不影响工程质量总目标的前提下进行，要依据变化后的实际情况，而不能完全拘泥于赶进度，否则实际进度计划总目标将难以达到。

4 结语

以上将进度控制管理引入到测绘工程项目管理，运用进度管理的相关知识、方法和技能对测绘项目进行统筹管理，使得测绘工程管理更加有序进行、高效运作，为规划设计和工程建设等行业提供及时有效的支持服务，也为国家测绘事业提供及时的测绘资料。

参考文献

[1] 蔡艺云.测绘单位绩效管理研究[J].经济研究导刊，2000，（31）：101-103.

[2] 褚春超.工程项目进度管理方法与应用研究[D].天津大学管理学院，2006.

[3] 林峰.工程测绘项目管理方法探索[J].中国科技信息，2011，（10）：66

[4] 赵西洲.浅谈测绘项目管理[J].中国西部科技，2011，（11）：60.

[5] 于媛媛.测绘企业员工绩效评估体系构建[D].北京工业大学，2006.

项目进度计划方案 篇9

1)对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行，

2)施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行，应检查下列内容：

a.检查期内实际完成和累计完成工程量。

b.实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

c.窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

d.进度偏差情况。

e.进度管理情况。

f.影响进度的特殊原因及分析。

3)实施检查后，向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：

a.进度执行情况的综合描述。

b.实际施工进度图。

c.工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

d.进度偏差的状况和导致偏差的原因分析

e.解决问题的措施，

f.计划调整意见。

4)施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：

a.施工内容

b.工程量

c.起止时间

d.持续时间

e.工作关系

f.资源供应

5)调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。

6)在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料：

a.施工进度计划。

b.施工进度计划执行的实际记录。

c.施工进度计划检查结果。

d.施工进度计划的调整资料。

7)施工进度控制总结应包括下列内容：

a.合同工期目标及计划工期目标完成情况。

b.施工进度控制经验。

c.施工进度控制中存在的问题及分析。

d.科学的施工进度计划方法的应用情况。