企业绩效考核方法探讨

企业绩效考核方法探讨（精选7篇）

企业绩效考核方法探讨 篇1

绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经被很多企业所接受，不少企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。然而，很多企业都有这种感觉：聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统，最后都没有实现预期效果。不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合理、是否科学都会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核方法是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。绩效考核是企业HR永恒的话题，如何选择与管理环境相匹配的方法？本期HR经理沙龙有幸邀请了四位来自不同行业、不同类型的HR管理者，就企业的绩效考核方法进行了深入的交流与探讨。主持：马欣川华南师范大学人力资源研究所副所长、教授嘉宾：牟健元征科技股份有限公司人力资源总监易剑开发科技股份有限公司人力资源部经理曹志强华成峰实业有限公司人力资源部经理马欣川：聪明的企业管理者将绩效考核看作是与员工进行有效沟通、使员工了解企业希望他们做什么的一个机会。同样，绩效考核对员工来说也很重要，它回答的基本问题是：“我干得如何？”任何组织中的员工都想要得到反馈。一般来说，绩效考核能够提供以下几个方面的反馈：放心－－员工正在贡献和做正确的事情；了解－－绩效考核对客户的影响；衡量标准－－绩效考核的适当性，稳定的考核标准很重要；承认－－员工绩效考核的重要性和价值。绩效考核作为绩效管理中的关键环节，可以帮助企业修改绩效计划：确定新行动计划以改进下一年度的计划；确认应当继续的行为。以此实现企业的战略目标。总的来说，绩效考核的方法有二类，一是系统考核方法，这类方法多与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等有关，如目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。二是衡量关键职务改造履行情况的考核方法，如比较法、排序法、关键事件法。牟 健：谈到绩效考核的方法，我有四点看法：

一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底；第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。

二、不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。

三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持；第二、有良好的企业文化氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队；第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。

四、绩效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。马欣川：牟总监的观点非常有道理，他提到的一些做法企业可以做一些参考。负责绩效考核的人

都知道，影响绩效考核效果的因素有很多，突出表现在以下七个方面：1.不知道为什么要考核2.考核缺乏标准

3.考核方式单一4.考核方法选择不当5.职工对考核体系缺乏理解6.考核过程形式化7.考核结果无反馈如何解决影响绩效考核效果的因素的问题，我们请开发科技人力资源部的易剑经理谈一点看法。易剑：前段时间，德勤公司的调查数据显示，有4%的企业完全不谈考核。30%左右的企业将绩效考核做的比较好，余下60%左右的企业尚处于完善阶段。这说明，大多数企业仍备受绩效考核效果因素的影响。解决这个问题的首要前提是建立和推动高效的绩效考核体系，我的经验有如下16个字：高层重视，全员参与，持续改进，立足长远。高层重视是指企业HR要将绩效考核的理念引入总裁的观念，让他来推动；全员参与是指企业HR对企业员工培训和宣传的过程；持续改进是指所有企业都不可能建立一蹴而就的绩效考核体系，而是一个不断改进的过程，要引进、试点、完善、推广。同样，企业HR推动这一体系建立的过程也是一个不断改进的过程；立足长远，绩效考核体系的建立在短期内很难见到效果，要立足长远。我们讲的是，一年建系统，三年成文化。在绩效考核建立及运用的过程当中，消除影响绩效考核效果的因素要靠人力资源部。人力资源部在绩效考核中所起的作用主要有三个方面：第一、建系统、做文化、做政策；第二、管数据，建立完善的绩效考核过程当中的数据，让各个环节的人共享、使用；第三、不断学习，不断改进，并对部门进行指导和监督。开发科技有1000余名技术、管理人员，几千名操作工人。包括月度、季度、年度考核。月度考核体系主要针对操作工人，一般交给各个部门去考核，公司不进行统一管理；季度考核主要针对技术工程师、管理人员、主管层面。年度考核是全面的绩效考核。开发科技主要采用岗位KPI绩效考核体系，有如下几个特点：第一、电子化、无纸化。开发科技很早就采用了LOTUS系统作为管理数据的基础、经营操作的基础和效率的基础。跟ISO部门长期合作，建立了自己的绩效考核体系，如何优化窗口，如何建立指标，如何进行员工反馈，在LOTUS平台上都有不同的窗口。第二、连续的数据管理。员工进入公司起就有一个工号，他在公司工作了多久、每年的绩效表现，都可以从数据系统中调出。第三、统一反馈。在反馈上，公司原来的做法是由部门、主管去做，后来改为人力资源部统一反馈。员工每个月见到工资单的同时，就见到了考核成绩。这既避免了管理者不沟通、不反馈的问题，也使员工更积极、主动地去关注绩效考核，在绩效考核成绩不好的时候，会主动与上级沟通。第四，直接而广泛的运用。推动绩效考核的最好办法是将其直接运用于人力资源管理工作的方方面面，这种运用是由人力资源部，而非部门监控的。在进行晋升、加薪、培训等政策制定的时候，人力资源部根据连续的数据作为决策的依据。这样避免了决策的盲目性以及考核的非连续性。开发科技的考核主要包含几个方面：工作业绩占70%，衡量产出、工作业绩表现，每个季度有3~5个KPI指标，由上、下级沟通后制定；行为、态度、品行占15%，因岗位因人而宜，由各个部门自行制定；加点占15%，用来衡量季度KPI中未包括、但在员工工作中也会体现的方面，也用来鼓励员工创造性贡献的行为。通过这样考核体系的建立，将绩效分为A、B、C、D、E五级，代表优秀、良好、合格、需改进、不合格。我们认为，绝大多数的员工都在C级以上，A级员工控制在20%以内，D、E级员工控制在5%，其他不加以控制。但人力资源部门要控制每个部门的绩效考核平均分，不高于79分，这样可以将公司各个部门的绩效考核分数放到同一个层次内来衡量，有利于公司政策的制定。马欣川：易经理与我们分享了他所在公司的宝贵经验，对我启发很大。我们现在讨论一下绩效考核的内容与结果的运用。我们知道，企业绩效考核主要考核以下几方面内容：完成工作任务的情况工作结果和产出行为结果与行为的统一体实际收益＋预期收益绩效考核的内容要求清晰、明确，与员工工作紧密相关，并以此建立一套评价标准，根据标准选择恰当的考核方法。可见，考核的内容与绩效考核的方法也是正相关的。我们现在请华成峰企业人力资源部曹志强经理给我们介绍一下他的一些经验。曹志强：华成峰公司成立于1997年，以提供IT应用产品和技术服务为主营业务。作为IBM在国内的八大分销商之一，目前在IBM高端产品全国市场上排名第二，华南第一，公司员工接近200人，70%为专业技术人才。作为IBM的重要合作伙伴，IBM的绩效管理理念对公司领导的管理思维有着较大影响。公司从成立到现在，一直在尝试找到适合公司自身状况的考核体系。华成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于进行考核的部门进行了尝试，但没有成功。主要的原因在于：一是指标过细、周期过密，细到每天的每一个产出或能力，比如产品合格率、沟通能力，而且每天都要进行考核，过细、过密的考核使流程无法操作，员工疲于应付；二是有的指标太过空泛，比如“综合能力”指标，考核时无从下手。2003年初重新开始构建绩效考核体系，前后花了三个月时间初步建立了公司绩效管理的框架，并在实施过程中不断丰富和完善。公司认为，设立绩效考核的目的主要有三个：第一、目标导向。每个员工都有自己的工作职责，通过考核标准告诉员工工作的主要方向。第二、为上下级之间建立正式的沟通渠道。第三、内激励。给员工提供一个自我激励的渠道。对绩效考核的方法，我认为，人力资源部首先要为职能部门的管理人员普及绩效考核知识、理论，使其了解人力资源管理在企业中的重要性、职业经理人的角色，最关键的是建立人力资源部门与其它职能部门的对话基础，赢得考核实际操作者的理解和支持；其次，通过与职能部门领导、主要优秀员工访谈，结合企业实际，为职能部门建立具体的绩效考核指标体系。在指标体系设计上，我们借鉴BSC的管理理念，主要采用四个方面的指标：客户满意度、流程执行、成本控制、学习和成长性。这一指标体系的建立大约花费了2~3个月的时间。指标体系建立后，对职能部门经理进行培训，如何根据这一指标体系进行评分才能做到公平公正。这一系列步骤后，即进行正式的考核。绩效考核的结果运用主要在二个方面：一是人事的变动。考核成绩不好的员工，持续到一定阶

企业绩效考核方法探讨 篇2

绩效考核是依据组织的战略计划所指定的, 既能保证组织目标顺利执行动态的考核体系, 又能具体体现管理思想, 也是可评估的具体操作方法。

2 煤炭企业绩效考核中存在的问题分析

2.1 对绩效考核重视程度不高, 缺乏计划性

煤炭企业面临激烈的市场竞争, 生存压力较大。煤炭企业的领导层往往更关注安全、煤炭产量和利润, 而对员工绩效考核则缺乏足够的重视。绩效考核工作缺乏连贯性和计划性, 没有完整和规范的绩效计划, 而且绩效管理与企业的其他活动所脱节, 就会使得绩效管理体系不科学也不合理。

2.2 绩效考核往往流于形式, 缺乏有效性

由于绩效考核缺乏计划性, 且内容设计不合理, 而且在实践的过程中缺乏有效的监督和控制, 因此煤炭企业在绩效考核的时候往往流于形式, 难以收到好的效果。煤炭企业在绩效考核前, 缺乏有效的准备工作, 企业上下也没有形成一个统一的认识, 在绩效考核完成之后, 亦缺乏反馈环节, 绩效考核所得到的结果没有发挥应有的作用。

2.3 考核内容设置的系统性与科学性不强

煤炭企业原有的绩效考核体系在内容的设置上还存在一定的问题, 不适应目前的煤炭形势。主要表现在以下几个方面: (1) 考核内容不完善, 有一些必要的考核事项还没有纳入到绩效考核体系中, 考核内容上的“真空”现象还存在。 (2) 在考核标准的设置上, 有些部分较为松散。在原有的考核体系中, 各专业职能部门只是从本专业出发来考核单位, 考核方向比较单一, 没有与企业管理部门的绩效考核联系起来。

2.4 全员参与程度不够

由于很多企业对绩效考核不够重视, 没有考核意识。因此没有实现员工的参与制, 使得员工不能真正参与到企业考核管理中, 对企业绩效考核的目的也不够明确, 由于没有建立一个良好的绩效管理制度, 种种问题使得绩效考核管理方法难以有效实施。

2.5 绩效考核信息沟通不畅, 反馈力度不够

“发现问题, 解决问题, 提高绩效”即是绩效考核的宗旨。大部分煤炭企业由于长期受到封闭式管理制度的影响, 使得员工缺乏面对面地对绩效考核过程与结果进行客观的探讨, 因而员工根本不知道考核过程及主管对自己的考核评语是什么, 因此就不晓得如何改进工作。

3 煤炭企业绩效考核原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作, 要想建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系, 就需要根据煤炭企业管理在实践过程中发现的问题进行, 需要坚持以下几条原则:

3.1 公开民主原则

在制定考核标准的时候要听取职工的意见, 在条件允许的情况下, 尽可能地采取员工代表参与考核标准的制定。考核前, 要向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时, 要给员工解释和申诉的机会和权利。只有这样, 才能使员工对考核工作进行支持和配合, 员工才能对考核工作产生信任感。

3.2 系统性原则

抓住影响考核绩效的主要因素就是保证综合考核的全面性和可行性, 绩效考核的指标体系应该是系统地、全面地考察对企业绩效有影响的各方面指标, 不仅包括定性指标, 而且还包括定量指标。

3.3 可操作性原则

绩效考核指标体系所选取的指标必须有明确的含义, 这主要为了方便人们理解和收集。除此之外, 还能提供相关的数据来源信息。整个指标体系需要尽量精炼, 更好地突出重点, 这样既能全面反映绩效考核水平, 又便于实际的操作。

3.4 定性与定量相结合的原则

考虑到不同指标的特征, 采用不同的权重确定方法, 以防生搬硬套, 导致权重确定的不合理性。

4 改善煤炭企业绩效考核的对策

4.1 完善绩效考核的指标体系

首先, 要建立科学的考核制度。建立科学的考核制度就要科学合理地根据公司的发展规划、组织结构, 对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析, 编制详细的岗位说明书, 建立以目标管理为导向的绩效考核制度。其次, 建立科学的考核指标体系。在制定指标时要结合企业的中长期规划, 并注意发挥员工的主观能动性, 鼓励各级员工积极参与。最后, 绩效考核的内容要在全面的基础上确保条理清楚。这样不仅能够保证指标体系有效地实施, 而且也能够及时发现企业管理中存在的问题, 从而在此基础上更好地完善绩效考核标准和考核办法。

4.2 员工参与考核方案的制定

绩效考核所针对的是全体员工, 因此绩效考核的具体实施方案应该充分考虑企业员工的利益和想法, 这样绩效考核才具有群众性, 才能够顺利开展下去。

4.3 正确利用绩效考核的结果

绩效考核的目的不应该终止于考核, 而应该将考核的结果用于调整企业人力资源管理的工作之中。有效的反馈能通过沟通进行探讨, 然后分析出考核中出现问题的原因, 以此达到更好地改进员工绩效的目的。

4.4 做好相关人员的培训工作

绩效考核制度虽然是一套书面制度, 没有具体的文件, 但是在实施过程中需要各级相关人员都具备绩效考核的各项技能, 这些技能可以通过定期开展培训获取, 也能使人本管理成为大家的共识, 达到考核的预期目的。

4.5 建立高效的绩效管理文化

企业文化作为组织的非正式行为规则和思维方式, 对绩效管理是否顺利实行有着重要的影响, 其作用和影响甚至超过正式的考核制度和规定, 因此要想企业建立良好的绩效管理问题, 就要使企业绩效管理文化贯彻落实到员工日常工作中, 使企业管理文化落地生根。

5 结论

绩效考核不仅是一种有效的企业管理手段, 也能提高企业的效益, 而且能够对企业进行评价, 激励员工、增强企业的竞争力和活力。还在更好地促进企业发展等方面发挥着至关重要的作用, 因此要想建立健全绩效考核机制, 就需要完善绩效考核体系, 达到企业和个人发展的双赢局面。

摘要：煤炭市场的“黄金十年”彻底终结, 做好绩效考核工作, 是新形势下煤炭企业需要重点思考的问题, 原有的考核体系与现在的发展形势已经不能适应, 需要进行适当的创新和调整。在本文中, 作者首先分析了煤炭企业绩效考核存在的问题, 接着列出绩效考核的原则, 最后提出实施绩效考核的方法。

关键词：绩效考核,分析探讨,考核方法

参考文献

[1]李娜, 赵建明.煤炭企业绩效考核研究[J].煤炭经济研究, 2005 (07) .

[2]陈建光.煤炭企业考核工作探讨[J].河北企业, 2006 (09) .

[3]樊文德.煤炭企业绩效考核存在的问题及对策[J].现代经济信息, 2011 (12) .

[4]徐长双.煤炭企业绩效评价指标管理[J].现代经济信息, 2011 (13) .

关于供电企业绩效考核的探讨 篇3

【关键词】供电企业；绩效考核；不足；强化措施

前言

近年来，我国电力体制改革工作不断深入，电力市场环境日益开放，供电企业内外环境发生了翻天覆地变化，对内部人力资源管理提出了新的挑战和要求，传统人力资源管理方式已经不能适应现代企业需要。为适应当前的经营环境，供电企业通过有效的绩效考核制度激发员工工作积极性，充分发挥每一位员工潜能，提升生产效率，为自身发展提供动力。但是就目前而言，我国供电企业绩效考核中存在不少问题，限制了人力资源管理作用的发挥，不利于供电企业稳定发展。对此，必须对这些问题采取针对性的强化措施，提高供电企业绩效考核管理成效。

一、供电企业绩效考核的重要性

绩效考核是企业人力资源管理的一种有效手段，是企业经营管理活动中的重要内容。所谓的绩效考核，是指在既定战略目标下，运用科学合理的方法，对企业职工在生产活动中的业绩、工作能力等各个环节进行综合考核评价，予以体現企业各个部门及其职工工作绩效管理方法。在企业管理工作中，绩效考核相对处于核心地位，对企业发展影响巨大。

绩效考核是供电企业生产经营活动中的一项长期、复杂的系统工作，是供电企业人力资源管理和绩效管理过程中采取的一种工具、手段，其能推动制定的战略目标和绩效目标的逐步实现。从整体上看，供电企业绩效考核具备以下功能：1）优化资源配置，加强人力资源管理成效，提升企业内部生产效率；2）促进战略目标和绩效管理目标的实现；3）将绩效考核结果与绩效工资联系在一起，充分发掘个人潜力，激发员工工作积极性；4）体现公平、公正、合理的利益分配原则；4）发现生产经营中的问题，改善企业绩效管理水平，使管理工作日益精细化；5）利于实现企业和个人利益的“双赢”。在当前市场环境下，供电企业要想获得最大化的利润，必须加强员工绩效考核管理，充分发挥员工能力，提升生产效率，为企业带来较好的绩效水平，从而实现个人与企业的“双赢”，从根本上促进供电企业稳定、持续、健康发展。

二、供电企业绩效考核中存在的不足

（一）对绩效考核重视程度不够

长期以来，供电企业一直都比较重视安全生产，将所有的投入和精力都放在生产管理上，对绩效管理不够重视，形成了“重安全生产、轻绩效考核”工作现状。在传统管理模式影响下，供电企业绩效管理一直追求稳定、公平，以稳定企业发展环境，虽然利于供电企业稳定发展，但是容易造成员工积极性不高，缺乏工作动力，工作态度不端正、不认真，得过且过现象比较严重，一定程度上限制了供电企业整体效益的提升，对供电企业的持续、健康发展产生不利。

（二）考核标准和评价指标不合理

供电企业内部缺乏完善的绩效考核制度，内部考核大同小异，不同部门的绩效考核内容相差不多，未能体现出差异性，使得内部绩效考核的针对性不足，存在定性多、定量少的问题，影响绩效考核结果的客观性和全面性，甚至无法真实的反映员工工作绩效。特别是评价指标与从事的具体工作之间的关联性不大，无法真正评价员工真实表现，员工感觉不到工作压力，工作积极性自然不高。

（三）考核体系不完善

作为一项长期、复杂的系统工作，供电企业绩效考核是一个相对完整的管理过程，不仅要有完善的绩效考核计划，其包括绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等内容，然而现实工作中却没有做到这一点。当前，供电企业正在积极构建“三集五大”体系，企业内部部门机构、工作流程、岗位责任等都发生了变化，绩效考核相应的也需要调整，但是供电企业并未建立一套完善的与现代企业管理理念相适应的绩效考核制度，严重降低了绩效管理成效。

（四）考核结果利用不佳

进行绩效考核的主要目的是激发员工工作积极性，改善员工的绩效表现，从而提升企业生产效率，以促进企业和个人的“双赢”。为了做到这一点，对绩效考核结果的利用是至关重要的。但是供电企业对考核结果的利用一般只体现奖金兑现上，而且兑现力度比较小，根本达不到奖罚分明等效果。供电企业绩效考核结果利用与员工的尽职晋升、岗位培训、职业生涯规划等关联性不大，使得绩效考核形式化，形成不了绩效合理，让不少员工认为绩效考核与干好干坏无关，看不到职业发展的希望。

三、供电企业绩效考核的强化措施

（一）重视绩效考核

供电企业管理者应当加强对绩效考核的认识，看清楚绩效考核工作的重要性及对企业发展带来的影响。此外，可以通过一些政策、制度、宣传、奖励等方式引导和鼓励供电企业管理者重视绩效考核工作，把其纳入日常管理工作体系中来，既要重视安全生产，也要重视绩效考核，唯有这样才能激发员工工作积极性，提升企业业绩。在此基础上，供电企业要在“三集五大”精神下积极构建现代企业制度，并制定符合当前发展需要的战略目标和绩效目标，在目标指引下制定绩效考核制度，奖罚分明。

（二）规范考核标准和评价指标

供电企业制定考核标准和评价指标时，要平衡好定性和定量之间的关系，尽量量化，把指标量化到每项工作，并设定具体的考核分数，使之规范并让员工对自身岗位工作完成情况有个明确认识。此外，考核标准的设定要按照不同岗位去设计，形成差异化的各部门、各岗位绩效考核标准。比如，制定关键绩效指标和综合指标，缺乏岗位责任分解到个人；对于基层员工实行绩效等级积分制的考核方式，根据全体员工讨论得出的工作积分标准确定每一项工作的标准分值，明确各岗位工作和工作完成情况，从而使考核指标细化、量化。

（三）完善考核体系

根据供电企业机构编制及定编、定员、定岗的要求，编制符合企业实际情况的绩效考核体系，形成动态的绩效考核，将绩效考核计划编制、实行、结果利用等都纳入其中，以提高绩效考核工作效果。比如，供电企业根据“三集五大”体系下的企业内部机构、岗位等情况变化，进一步完善绩效考核体系，建立定量、标准化的绩效考核制度。

（四）加强考核结果利用

为充分发挥绩效考核工作作用，将绩效考核结果利用与员工的职位晋升、培训、评选、职业发展规划等联系起来，让员工清楚的看到绩效考核工作的具体功效，看到自己职业发展希望，从而产生强大的向心力，全身心投入到工作中去，为供电企业发展奉献一份力，并实现自身职业规划目标。比如，参考绩效考核结果去选拔优秀人才，作为评优、评先进的有力依据，提高绩效考核结果利用的实用性，让绩效管理真正融入到企业管理体系中，发展自身的推动作用。

四、结语

综上所述，绩效考核是供电企业生产经营中的一项重要管理工作。供电企业面临日益开放的电力市场环境，为实现从传统企业向现代企业的转换，必须针对以往绩效管理中的不足采取强化措施，改善绩效管理和人力资源管理现状，提升企业管理能力，以适应越来越激烈的市场竞争，满足现代企业发展需要。在今后发展中，供电企业应当采用现代企业绩效管理理念，构建新的绩效管理体系，并在工作中不断总结教训、积累经验，促进绩效考核不断完善，加快实现管理精细化和精益化。

参考文献

[1]侯仁华.供电企业绩效考核存在的问题及对策[J].技术与市场，2014（02）：83-84.

[2]严银.基于绩效管理理论的企业工会职能绩效目标考核研究与实践[J].贵州电力技术，2014（06）：85-88.

[3]尚莉.当前供电企业绩效考核中存在的不足分析[J].中国高新技术企业，2015（30）：154-155.

[4]李世超.基于绿色理论的供电企业绩效评价研究[D].华北电力大学，2012.

企业绩效考核方法探讨 篇4

一．引言

随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强．各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系．提出绩效考核体系构建．从而促进企业目标管理。

二、企业目标管理理论概况

企业目标管理是一个全面的管理系统．主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来．从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段．才得以有效地用于各企业的实际运转中。

1．企业目标管理理论的主要发展阶段954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(Manage-rent By Objectives．简称为MBO)思想+这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起．很多经济学家就致力于该体系的逐步完善．从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段．60年代～70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。

2．目标管理的基本特征

目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展．它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：

(1)向制度管理的转变目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现．使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理．是一套系统化，理论化的管理方法。

(2)重视人的因素与工作因素的和谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用．强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标．旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心．忽视同工作结合的一面．把工作和人的需要统一起来。

(3)权．责．利明确．通过对组织目标的横向．纵向、斜向逐级分解．将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标．同时对目标责任人赋予相应的权限．责任．义务．改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放．使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

(4)重视成果：目标管理以制定目标为起点．以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。

三．企业目标管理与绩效考核的关系

目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的．运用特定的标准和指标，采用科学的方法．对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用．不可分割，它们的关系可以具体表现为

1．绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分．通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核．对员工的工作情况作总结和评价并奖励．由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。

2目标管理让绩效考评工作更科学化．系统化．绩效考评可以根据目标管理制定的标准．任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。绩效考评方法的公正．公平．公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的．绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。

四、绩效考核体系的构建

绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。

1．评价方法的选择

目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段．企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的．企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队．个人的目标任务表现出来．指标内容比较全面．反映角度比较客观．有主有次．同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点．评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分．而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。

2．目标绩效考评结果的修正

目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的．部门．团队或者个人的目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来．因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。

(1)基于流程管理思想的部门协调工作绩效。在企业实际的管理工作中．缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业．很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利．部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程：忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标一部门协作满意度指标来协调部门问的管理就显得非常重要。

在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系．即每个部门在年初制定目标任务书的时候．先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作考核期末时．由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表．依据绘制的部门工作关系图．针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷．被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系．如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。

(2)基于组织柔性管理的绩效考评思想。企业对于部门的日常考评．主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下：内部员工迟到或早退现象：部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题；需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖．表扬．全月部门无无故迟到者等等．部门日常考评应当制度化。

年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度．奖励和惩罚都应当及时才有效果．这种和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性．而不是只有短暂的工作热情；同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起．任何一个员工～旦被考核或者被奖励都会影响到部门的绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。

五、结语

绩效考核四大方法 篇5

制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模 块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部 门对公司整体进

行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

绩效管理所面临的问题

绩效管理是一种战略与目标管理工具，听起来是很美好的。几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在许多问题，严重影响了绩效管理真正作用的发挥。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。绩效管理遭遇的典型问题有以下一些：

1、概念不清晰

听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

2、定位不明确

绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

3、观念难更新

在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？

4、太追求完美

人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得 全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如 果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。

6、指标难确定

指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是根据医生治愈病人的数量来考核。这显然不会有效，因为治疗癌症的医生，永远不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。如果单由人力资源部来设计，其他部门可 能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际。如果听取他们的意见，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越好。考核表不可能这样设计，也不能说服他，最后究竟该怎么办？

7、标准难确定

绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢？如果是第一位员工更好，后者就会不满意，他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的 努力化为乌有，心里也是不服气的。

8、一切要量化

量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除了主观性和随意性。就拿销售来说，做到多少销售额和回款多少，那就是多少，财务报表上一目了然，不是别人想减就能减去的。做到了客观，考核与被考核者 再也就无话可说，虽然会有人不高兴，但事实摆在那里，无可辩驳。但是，有的企业太迷信量化了，他们希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，来量化便显得困难了。比如沟通，这种主观的东西是很难量化的。有的公司规定，主管

一个月内与员工的沟通次数不少于5次，看起来很好，操作起来却很困难。什么才算是与员工的沟通，开会、批评、见面打个招呼算不算沟通？沟通的定义不明确，沟通次数便难以统计。再者，沟通的次数多少并不能反映沟通能力的强弱，如果越沟通矛盾越大怎么办？量化是原则，但不能迷信。量化好，不量化也好，无非是为了一个目标：可验证，即被考核者究竟干得怎么样，有事实来证明，能够得到验证。如果不能量化，但有客观事实来验证员工的表现，就可以了。

9、不重视沟通

有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。

施工企业绩效考核工作探讨 篇6

关键词：施工企业,绩效考核,理论综述,基本原则,具体应用

绩效考核是人力资源开发与管理中的一项核心工作,是调动员工和管理者积极性的重要手段。具体来说,通过绩效考核能够让考核对象了解自身的工作实绩,促使其把工作做得更好;绩效考核的结果能够发现考核对象的不足和亟待开发的潜能,为其培训开发指明方向;绩效考核也能够为组织甄别高绩效和低绩效的员工,为组织的奖惩提供依据,从而确定对其的奖励和晋升机会;有利于建立员工绩效档案材料以便将来帮助组织进行人事决策。同时,绩效考核还能够帮助管理者发现组织中存在的问题,工作评价的信息可以用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系,以及改进组织效率和个人的工作,因此,绩效考核既是一个过程的结束,又是一个新阶段的开始。但是对于绩效考核方式方法的研究及发展一直都是基于职能制企业、基于部门的,而20世纪90年代以来,企业组织正在从职能制向流程制转化,这种新的企业组织的工作方式对绩效考核方法和体系提出了革命性的要求。

对这个问题的系统研究应当首属亚当·斯密。斯密在其1776年出版的《国富论》中指出,当企业组织代替家庭工场,是分工式的生产方式大大地提高了企业的绩效。他通过观察发现,10个人分工完成拔丝、切断、磨尖等工序,用当时同样的工具,每天可生产48000枚针,而一个人独立完成这些工序操作,一天只能生产20枚针,通过分工生产效率提高了240倍。

一、绩效考核理论综述

在对绩效考核研究的历史过程中,研究者最初把研究重点放在用什么样的方法能够得到更客观、更精确的考核结果上,现代理论则将考核上升为一种重要的管理方法。按照考核的内容不同,绩效考核理论主要有以下几种。

1.基于控制的绩效考核。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中定义了管理的五个基本职能:计划、组织、指挥、协调、控制,在基于控制的考核理论观点下认为,绩效考核更多履行的是控制职能。基于控制的绩效考核就是将考核对象看作一个控制系统,分析它的信息流程、反馈机制和考核控制原理。这种考核理论的优点是在认识绩效考核系统程序各个环节功能的基础上,设计控制节点,实现绩效考核目标。其缺点是多重视对考核对象的控制,在一定程度上束缚了被考核对象的创新能力,削弱了其对外部环境变化的适应能力。

2.基于员工行为的绩效考核。在这种理论下,员工的努力程度及其行为过程成为绩效考核的标准。这在一定程度上,可以去除外部环境的不确定性对员工绩效产生的影响,这是其优势所在。但基于员工行为的绩效考核理论需要找到科学合理的衡量行为产生绩效的方法,因此,量化考核是其面临的主要困难。

3.基于产出结果的绩效考核。基于产出结果的绩效考核理论并不注重产生绩效的行为过程,而是注重于产出和贡献,注重对过去行为结果、经营结果的衡量。比较有代表性的是财务绩效计量。财务计量是一种短期绩效计量,如果用来作为奖励制度的一部分,会鼓励没有长期价值的作业或行为。如果一种考核方式是为了维护目标一致性,那么行为方面的考虑也一定要加以评价。其最终结果是,由于对财务性绩效考核指标的过分关注,必然导致企业经营的短期行为,为维持短期的财务成果,降低了企业长期可持续发展的能力。

同时,这种基于产出结果的绩效考核理论偏重于企业内部评价,忽视了对外部环境的分析,因此,使企业对外部竞争环境变化的适应能力的提高受到弱化。基于产出结果的绩效考核对那些最终绩效表现为客观、具体、可量化的指标的员工比较合适。但由于其只能获得员工工作产出结果的相关信息,而无法提供提高员工绩效的明确信息,因此,对员工能力、绩效的提高不利。

4.基于战略导向的绩效考核。基于战略导向的绩效考核理论的核心是将考核从事后评价转到为实现组织经营战略目标服务,将绩效考核纳入战略管理的全过程。把组织制定的战略目标作为绩效考核和管理的起点。这种考核方式有助于组织战略目标的具体执行,通过战略导向的绩效考核方法将组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标,使组织战略贯穿在绩效考核全过程中。平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫·诺顿提出的绩效考核方法。它从四个角度关注企业的绩效,即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。财务指标能显示已采取行动所产生的结果,另外三个方面的活动又推动着未来的财务绩效。

它一方面考核企业的产出,另一方面考核企业未来成长的潜力,再从顾客角度和从内部业务流程角度两方面考核企业的运营状况,充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来,把愿景目标层层细分转化为一套系统的绩效考核指标,实现绩效考核————绩效改进以及战略实施—————战略修正的目标。基于战略导向的绩效考核理论是以战略为导向,并结合员工具体的工作结果来评价员工的绩效。它通过科学、合理的考核体系,将企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工,使之变成员工的自觉行为,通过引导员工的工作行为,提高员工工作绩效,以带来企业整体绩效的提高和市场竞争力的增强,特别是战略目标的实现。

二、绩效考核的基本原则

不同类型的组织其绩效考核的内容差别较大,但绩效考核的基本原则是一致的。

1.绩效考核指标应与组织的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将组织的战略目标层层传递和分解,使组织中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与组织战略目标一致时,组织整体的绩效才可能提高。

2.绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平,但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工行为无法起到引导作用。

3.绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。

4.绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在组织本身“土壤”中的,是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的组织,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效,关键并不在于考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视组织的发展及其战略规划要求,适时做出相应调整。

三、绩效考核在施工企业中的应用

绩效管理方法或考核方法的发展历程是与企业发展的历史和规模以及运营方式变化相伴而生的。自1760年开始工业革命,企业代替家庭成为重要的财富创造组织,如何提高生产效率成为企业经营者关心和学者研究的核心问题。

施工企业责任成本管理最终落脚点是对工程项目的绩效考核兑现工作,考核兑现工作执行的好坏直接影响项目责任成本管理工作是否能够继续推进,并影响到项目的最终收益水平。

(一)考核兑现工作中应把握以下原则

1. 突出创利,价值引导。

不能单纯考核项目综合收益的作法,更要突出项目管理创效,即责任利润,谁实现的责任利润多,谁的评先排名就靠前,目的是发挥价值创造引导作用。

2. 贡献优先,兼顾效率。

加大责任利润、上交款完成率和员工收入水平三个贡献指标的考核比重,同时还要考核责任成本基础工作成果,引导项目全面发展。

3. 重分析考核兑现,驱动项目降本增效。

施工项目每月应定期进行成本分析。由项目总工牵头,按统一的时间节点,技术科、物资科、设备科、预算合同科、财务科分别完善各自的基础资料,实行“六项分析”,即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析,通过分析切实找出成本节超额、节超点、节超原因及管理偏差,有的放矢制定并落实改进措施,完成后形成分析报告,根据分析报告对员工进行绩效考核兑现,充分调动员工工作积极性。

(二)考核兑现具体案例

以材料消耗节超分析为例,如果发生大幅度节余,应分析是否存在质量隐患,提出整改措施;如果发生超耗,应分析原因,提出改进措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一个典型做法。某施工项目部泵送混凝土约3万方;数量多,泵送时间长,有数百次;泵送距离大,最长布管160米,其中竖向最高90米,水平最远70米。初期混凝土超耗大,后来通过从施工工艺、物资内部控制管理、现场施工控制等方面入手分析,发现施工工艺是造成混凝土超耗的关键因素。根据相关人员提议,项目部从混凝土拌制、混凝土运输、管道设计、泵送操作和混凝土灌注等施工环节进行不断改进,主体工程施工结束后,混凝土减耗约1000方,降低成本50余万元。按照“谁创效、谁受益”的原则,项目部对相关人员及时进行了奖罚兑现。按实现净利润的20%确定奖金总额,根据贡献大小对相关人员进行奖金分配。将降本增效成果与员工绩效考核挂钩,从动力源头上推动了降本增效工作深入开展。

结束语

绩效考核兑现工作是促进企业健康发展的重要手段。通过该项工作,牢牢树立责、权、利相统一的全员责任理念,坚持“谁承担,谁负责;谁负责,谁受益”的原则。实现企业增效、员工增收、推动企业持续、健康、和谐、快速发展的企业管理目标。

参考文献

[1]钱攀峰.如何避免绩效管理流于形式[J].人力资源管理,2008(12)

[2]岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战略,2010(3)

[3]朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究,2010(3)

企业绩效考核方法探讨 篇7

关键词：企业；政工干部；绩效考核；新模式

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-31-3

0 引言

企业政工干部工作本身具有一定的特殊性，因此在整个企业的绩效评估工作中企业政工干部工作的绩效考核也具有特殊性的地位。尽管在企业的员工管理绩效考核中政工人员的绩效考核属于一个非常重要的组成部分，但是在企业的整个绩效管理工作中政工人员的绩效考核工作往往属于一个短板，之所以如此，主要是因为在政工干部绩效考核工作方面很多企业不具备科学的分析和理性的认识，并没有建立全面的考核指标和系统的考核方式。而要想使这一问题得到有效的解决，就必须要在企业政工人员的绩效考核中考虑到政工工作的特殊性质，要对政工人员的理论文化水平和思想素养等予以密切关注，并且立足于此，重点考核政工人员的宣传能力和工作能力，从而真正的利用绩效考核的方式全面的强化政工人员的实际业务能力和理论素养。

1 企业开展政工干部绩效考核的重要作用

最早在金融投資管理领域出现了绩效这一概念，后来在人力资源管理领域中引进了绩效的概念，并且开始对其进行广泛的使用。作为一种成绩、成果、实施或成就，绩效主要反映一系列努力所获得的成果或者一个量化的结果。所谓的绩效考核主要是指以工作目标或绩效标准为根据，由考评主体通过科学的考评方法对员工的发展状况、工作职责的履行程度以及工作任务的完成情况等进行评定，同时向员工及时的反馈评定的结果。简单来说，所谓的绩效考核主要是将员工个人的工作绩效确定下来的方法和过程。在企业的人力资源管理中绩效考核属于一项非常重要的内容，其除了能够服务于组织的战略，还可以发挥人力资源管理的职能。

在企业的人力资源管理中政工干部的绩效考核工作属于一个必要的环节，其主要具有以下两个方面的意义：首先，通过政工干部的绩效考核工作能够量化政工干部的工作，对其进行相应的评估，使考核结果有效地衔接培训进修、职称评聘、职位升迁以及工资酬劳等；采用全过程、开放式、主动的、动态的管理方式对政工干部进行管理，能够将政工干部的工作创造性和积极性充分的调动起来，并且使政工干部人力资源的效能实现整体有效的发挥，使其高标准、高质量、高效、及时地完成各项工作目标，最终使企业人才的培养质量得到保证。其次，通过绩效考核能够使政工干部对自己的工作情况具有充分地认识，并且将自身的优势与不足进一步的明确下来，在未来的工作中真正的做到扬长避短，最终能够有效地促进企业政工干部的良好发展[1]。

总而言之，开展政工干部绩效考核最为关键的目标就是要将每一个政工干部的潜力真正的挖掘出来，不断的强化其绩效水平，使其日常的工作表现得到有效的改善，提升政工干部的成就感和满意程度，在确保企业发展目标得以实现的同时，最终能够使个人和企业两者实现发展的双赢。同时，在企业与政工干部两者之间的沟通和交流工作中政工干部的绩效考核属于非常重要的一项活动。在我国企业内部人事制度不断深化改革的今天，针对政工干部进行科学合理的绩效考核，将完善的激励机制建立起来，对传统绩效考核体系进行不断的改进，这已经变成了企业开发与管理人力资源的工作中急需解决的一个重要问题。

2 企业政工干部绩效考核的现状分析

很多企业长期以来都以本企业的实际情况以及相关的规定、文件等为依据将比较完善的政工干部奖惩、检察、监督、职责、选拔、考评等制度制定了出来。从总体上来说，这些制度主要具有以下几个方面的特点：首先，通常都在年终进行政工干部的绩效考核，也就是说在年终的时候考核一年内政工干部的工作量完成情况、工作能力和工作态度等各个方面。其次，政工干部的绩效考核内容主要包括5个方面，也就是德、能、勤、绩、廉。同时，在考核程序上基本上都是采用的基层推荐以及学校评审的方式。再次，考核方式上基本上都是采用的结合定量和定性的方式。通常都会以不同的考核内容为根据将具体详尽的考核指标制定出来，同时将相应的分值赋予这些考核指标；如果有一些内容无法赋予分值进行量化，则对其实施定性的评价和分析。最后，通常都将考核结果划分为4个等级，也就是不合格、基本合格、合格和优秀[2]。尽管现阶段企业都是以本单位的实际情况以及国家相关的文件精神等为依据开展绩效考核工作，然而却仍然采用了传统的考核模式，其主要存在以下几个方面的问题。

2.1 不完善的绩效考核方法

通常来讲，企业在开展政工干部绩效考核的工作中往往比较关注查看资料、个别谈话、民主测评、述职报告等一系列的静态终结性的措施，而很少针对政工干部进行动态的、跟踪的以及实地的连续性考核，因此导致考核工作存在着较大的片面性。其次，很多企业都是临时组织相关部门的领导作为政工干部的考核者，并没有真正的让企业的员工这一服务对象参与到对政工干部的考核中，存在着考核主体单一的问题。再次，与其他干部的考核方式周期一样，政工干部的绩效考核周期也是一年，一般都是一年进行一次考核，而且考核的具体时间定为年终。这种方式并不符合绩效管理的内在要求，比如，一些绩效指标主要是针对短时任务进行考核，因此其需要较短的考核周期，从而确保被考核者和考核者都能够清楚的记住工作效果，并且做好及时的考核反馈工作，这样能够有效地调动被考核者的工作积极性，并且使其正视工作中存在的各种问题，在以后的工作中加以改进。另外，还有一些绩效考核指标主要是针对长时间的任务进行考核，所以需要利用较长的时间对其进行跟踪和考核，这样才能够有效地提升被考核对象的工作效率。如果在年终才进行所有的考核，这样很多考核者只能够凭借主观的印象开展考核工作，极大地降低了考核双方的工作热情。

2.2 不具体的考核内容

现在很多企业在开展政工干部绩效考核的时候都是针对政工干部进行综合性的量化考核，其主要内容为德、能、勤、绩、廉，具体包括政工干部的廉洁自律情况、年度目标完成情况、工作成绩、工作作风、组织领导能力、思想政治素质等，然而很多企业在具体的考核中并没有将企业政工工作的客观规律把握住，在具体的考核内容方面表现的比较笼统，具有较低的可操作性。因为企业的政工干部可能存在于各个职能部门当中，而且不同的职能部门具有不同的工作特点、服务对象和工作性质，所以如果只是单纯的采用笼统的标准开展绩效考核工作，很容易导致考核指标不具备层次感、考核结果缺乏说服力。由于企业在政工干部绩效考核中存在著没有统计分析具体考核对象的考核数据、缺乏考核工作的中长期规划、不具备具体任务的具体考核指标等一系列的问题，因此无法确保考核工作的公正性和客观性。

2.3 不到位的绩效考核认识

很多企业在具体的绩效考核管理工作中认为，绩效考核的主要内容就是评定政工干部的工作结果，所以没有科学合理的设计政工干部绩效考核制度；还有一些企业完全按照企业领导和管理部门的意愿设计政工干部的考核指标和标准，并不具备科学性；一部分企业在开展政工干部绩效考核工作的时候只是为了对发年终奖金的级别进行评定；一些企业不能够对绩效考核的数据进行全面、有效的分析，或者采用过于单一的考核结论。这样就无法将绩效考核对政工干部的激励作用和整体管理效益充分的体现出来，而且大多数的政工干部对绩效考核不具备较高的认同度。总之，不到位的认识除了无法提升政工干部队伍的整体绩效之外，而且也很难有效地监控自身的绩效。

2.4 没有充分地利用绩效考核结果

现在很多企业并没有充分的重视反馈和利用绩效考核结果。首先，企业在完成对政工干部的绩效考核工作之后，并没有深刻的分析考核数据，也没有以考核结果为根据对政工干部的工作进行指导。在传统的企业绩效考核评价中企业管理人员与政工干部两者之间并不具备有效的交流和沟通机制，组织人事部门往往只是将政工干部的绩效考核结果公布出来，并没有形成完善的绩效考核信息数据库，也没有深层次的统计和分析绩效考核数据，没有真正的从任职的公允性、数据的有效性、激励的潜在性等各个方面对绩效考核结论进行研究和应用，这样就导致无法改进和提高政工干部的责任、能力、行为、任职等方面的工作绩效。

其次，绩效考核结果没有与政工干部的培训、职务晋升和薪酬等相挂钩，这样就导致绩效考核应有的督促和激励作用等无法充分地发挥出来。或者虽然将奖惩措施和考核结果相挂钩，然而却在很大程度上重视绩效考核的鉴定和激励功能，将其发展和指导的重要作用忽视了。

最后，企业往往对个体工作成效比较关注，却在很大程度上将团队总体工作评价忽视了。传统的绩效考核评价标准的主体通常都是各个企业政工干部，考核的内容则是对一个人工作的业绩和状况进行考核和记录，而没有考核和评价整个合作团队的业绩和状况，这样就导致很多政工干部只是对自身的工作绩效比较关注，而没有充分地重视与团队整体的合作绩效，从而导致企业整体发展战略目标的实现受到了较大的影响[3]。

与此同时，企业政工人员的整体水平不能够适应其政工工作的任务要求，这是企业政工干部考核不足的一个非常重要的体现，比如：落后的管理水平，很多政工干部并不具备丰富的工作经验，严重的缺乏政工工作的相关知识；不合理的队伍学历和专业结构，无法与政工工作的发展要求相适应，较低的整体素质水平；不稳定的政工干部队伍，存在着非常严重的流失现象；不合理的政工干部队伍结构，没有将合理的政工干部梯队形成。

3 企业政工干部绩效考核的新模式

3.1 将业政工干部绩效考核的核心把握住

实现组织的人力资源管理目标和战略目标是进行绩效考核的本质，企业进行政工干部绩效考核的最为主要的目的就是不断地提升政工干部的工作胜任力和工作绩效，确保实现企业的整体目标，不断地强化企业的整体竞争力；不断地加强政工干部与企业管理层之间的交流和沟通，从而将主动沟通、积极参与、开放的企业文化形成，不断的强化企业上下的凝聚力。所以在开展企业政工干部绩效考核的时候，必须要注意以下几点：

首先，必须要坚持科学发展观，真正的将促进企业的发展作为第一要务；全面地贯彻和落实以人为本的发展战略，促进企业实现全面协调可持续发展。其次，要以不同岗位的考核对象为根据将科学合理的绩效考核计划制定出来，其中包括绩效考核的方法、实践、内容、对象、计划和目标等。再次，要对绩效考核规划的可操作性、客观性和科学性进行准确的把握。在具体的评价模式方面，除了要关注考核的精确性、客观性和数量化的评分结果，还要充分的重视考核和评价被考核对象的本质特征；除了要对当前工作的完成情况进行评价之外，还要对其发展的可持续性、潜在性和延续性进行考察；在具体的考核方法方面，除了要对上级的意见进行积极的听取之外，同时还要广泛地吸收一般干部意见。

3.2 建立健全政工干部的绩效考核体系

企业的政工干部绩效考核体系必须要密切的结合政工干部劳动特殊性、企业的外部环境和内部文化、企业自身发展的整体目标、行业的发展规律等。首先，企业要做好岗位职责分析工作。在现代人力资源管理中岗位职责分析属于开展各个职能工作的前提和基础，因此企业必须要与政工干部岗位设置的实际和企业自身的发展目标相结合，认真地分析和研究其所在岗位的工作内容和性质，从而能够制定不同的考核要求，要将在不同岗位上不同考核对象的全面素质尽可能地反映出来。其次，要制定多元化的考核指标。要尽可能地选择具有较广涵盖面和较强综合性的绩效考核指标，这样才能够对政工干部的素质进行全面考核。

3.3 对考核方法进行创新

常见的绩效考核方法主要包括行为锚定等级评价法、关键事件法、强制分析法、对比较法、交替排序法、图形等级量表法、360度绩效考核、平衡积分卡等各种方法。企业在开展政工干部绩效考核的时候，必须要结合自身管理的水平和能力、考核的成本、对象、目的以及各自的管理文化，从而确定科学合理的绩效考核方法。要对多元化的考核机制进行不断的创新，以不同的考核指标为根据将合理的考核周期确定下来，并且实现规范化和经常化的绩效考核。

3.4 对绩效考核结果进行充分利用

开展绩效考核工作的中心就是实施绩效考核，在绩效考核规划的基础上，考核者要按照合理的绩效考核指标对绩效考核的相关数据进行有效收集，逐一的评定考核项目。要积极的利用因素分析法、多元分析法、问卷调查法、图表法、访谈法等各种方法观察和测评政工干部的各个方面的表现，并且将详实和客观的数据记录下来。在公布考核结果之后，考核者必须要向相关的政工干部反馈考核结果，从而加强双方的理解，将影响绩效达成的原因共同的寻找出来，并且采取有效的措施加以解决，随后以此为基础将绩效改进计划提出来。此外，还要使政工干部的利益与绩效考核结果相挂钩，这样才能够对考核的激励作用进行强化。

4 结语

企业得以发展的一项非常重要的人力资源就是政工干部，为了使政工干部在企业发展中的重要作用充分地发挥出来，企业必须要将政工干部绩效考核的核心本质确定下来，建立健全政工干部绩效考评体系，对绩效考核方法进行积极地创新，从而不断地提升政工干部的整体绩效和效能，进一步地提升企业特例资源管理的水平。

参 考 文 献

[1] 陆宏.新时期企业政工管理方式创新的探讨[J].现代经济信息，2016（04）.

[2] 张国强，张莹莹.浅谈新时期国有企业政工管理方式创新[J].办公室业务，2016（06）.