房地产销售客户分析（共8篇）
房地产销售客户问答（销售统一口径）
1、业主说：我未入住，为何要缴交物业服务费？
答：物业服务费是用于小区公共部分服务的费用，例如：人员工资、办公费用、卫生清洁、绿化维护、秩序管理等。因为您的物业（即房子）在小区里，物业公司已为小区提供了相关的服务，相关成本已支出；而且这些成本不会因为您未入住就会减少。所以您须缴纳物业服务费。
2、业主说：物业公司收取了我的物业服务费，如果我家里或我的车被盗了，物业公司是不是负责赔偿？
答：物业公司、业主都有义务做好小区的治安防范工作，协助公安机关维护本物业区域的公共秩序。物业公司收取的服务费的是用于共用部位服务的费用支出，它不是业主的一项财产保管费，所以物业公司不承担财产保管责任。公安机关是负责全社会的治安、公共秩序的管理单位。假如您的财物被盗，它属于一起刑事案件，应交由公安机关调查处理，最终责任应由小偷承担。
3、物业管理的常规管理包括哪些方面？
答：① 房屋共用部位的维护和管理；② 房屋共用设备、设施及其运行的维护和管理；③ 环境卫生的维护；④ 小区安全管理。包括治安的防范与及公共秩序的维护；⑤ 交通秩序与车辆停放管理；⑥房屋装饰装修管理。
4、维修资金在哪些方面使用，使用流程是怎样的？ 销售统一口径 营销报告
答：维修资金是专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。使用流程：首先由物业公司提出维修动议并征得多数业主同意→向资金管理单位提出申请→管理单位公示方案→备案、资金审批→资金划拨、使用。
5、客户问：如果银行不批准我的贷款申请，或者在申请办理期间，如果遇新政出台，导致我办不了按揭贷款，我是否可以退房？
答：不好意思，不可以退房。申请按揭贷款，是客户与银行之间的债权、债务经济行为。银行会根据客户个人的经济情况、之前是否办过贷款、以往的信用记录是否良好等综合考虑，客户必须符合银行的信贷条件才会获得贷款。也就是说，能否获得贷款，取决了客户的个人条件，决定权在于银行。发展商在此过程中只协助提供资料，不为贷款提供保证。作为发展商，只要在约定时限内收齐房款，交易即完成；至于业主是选择一次性付款还是选择按揭贷款方式付款，由业主自己决定。另外，市场经济条件下，投资、交易，自负盈亏，风险自担。
6、客户说：你们的房子太贵了！（或：其他楼盘比你们的更便宜！）你如何应答？
答：先生/小姐，其实房子就跟其他产品一样，价格有便有贵。是便了还是贵了，就看这个产品值不值这个价格。我们房子价格在本地楼盘中不算高也不算低。很多客户都了解到，我们的楼盘在同档次楼盘中性价比是比较高的，而且我们的楼盘在同行中也是销售速度最快的一个。如果我们的房子不值这个价格的话，肯定不会卖得这么好，您说对吗？有时投资多一点去买一套自己真正想要的房子也是值得的。销售统一口径 营销报告
7、房市不景气时，你怎样SALE客？
答：先生/小姐，之前我看过一份数据分析，今天很多有钱人都是在市场不景气的时候建立起基础，他们看到长期的机会，而不是短期的挑战。所以，在市场不景气时他们往往敢于买入。平时有些人很矛盾，总是“买涨不买跌”，按道理，应该是趁低买入的。其实细想一下，市场不景气时，应该是价格最低的时候，这时候如果价格不低，过了这个时期更不可能低了，所这时候应该是购买的好时机。
8、公司房子不打折销售，但客户要求打折，你如何应对？
答：先生/小姐，之前我们也有过打折，但出现了不好的状况。有些客户认识公司领导打折多了些，不认识公司领导的客户打折少了些，后来打折少的客户知道后就有了意见，觉得对他不公平，大家都买一样房子，人家少了1万，他才少了3千，所以心理不平衡。后来为避免争议，我们公司就实行定价销售，一视同仁，不打折，这样对大家都公平。（我们公司是股东制公司，价格一经定下，大家股东都统一执行，否则，这个股东的朋友少2万，那个股东的亲戚少4万，这样就会乱套了。所以公司规定：如果打折超出公司的标准，股东须自己负责。）
9、客户因房子的某一缺点而犹豫不决时，你如何解除客户的顾虑，引导客户达成成交？
答：先生/小姐，其实很多人买房，只要房子有七、八成满意就行了，我们很难找到一套100%满意的房子，就算我们找一块地自己盖，也都有它不足的地方。买房的第一感觉很重要，如果您第一次进门就感觉这套房不错的话，那就值得买了。这套房真的很不错，其他房我都没介绍给您，特意给您好推荐这一套，是把您当朋友。相信我，也相信您自己好吗。再考虑就有可能被我其他同事的 销售统一口径 营销报告
客户买走了。我们这里有8位同事，每位同事都有自己的客户，而且都是看这几套房。之前有过很多这种情况，有客户本来上午看了一套房子很喜欢，准备第二天上午带钱过来交定金，谁知在来的路上，却让其他客户提前一步定走了。我们这里的房子是不能预留的。所以，您看好了就赶紧定下来吧！
10、西晒的房子，你怎SALE？
答：先生/小姐，夏天时，西晒一般是下午3点左右才开始，其实想想问题也不大；因为天时热的时候，不管住的房子有没有西晒，一般人回到家，都会开空调或者风扇，不象以前没有条件，只能靠自然风。现代人呆在家里的时间不是很长，平时都上班、工作，一般是中午回来休息
一、两个小时，就算开空调用电也用不了多少钱；晚上一般11点后才休息，房内的热量也散发得差不多了。而且，这套房子在价格上相对比较合算。
11、客户担心靠马路边的房子灰尘多、噪音大，你如何化解？
答：先生/小姐，现在市区的道路不象以前的黄泥路或沙石路，现在都是水泥路或沥青路，灰尘应该影响不大；噪音方面，这里是市区道路，基本没有大货车通行，都是私家车比较多，所以噪音比较小。再说平时大家都要上班、工作，也不经常呆在家里；就算中午或节假日在家休息，其他人也会休息，路上的车自然也比较少，所以噪音影响很小。
12、客户说：这些房子这么久都没卖掉，是不是有什么问题。你如何应答？ 答：其实不同的楼层有不同的客户需求，只是每个人的考虑不一样，选择就不一样而已。一般来说，老年人比较喜欢低楼层，年轻人则喜欢高楼层，传统一点的人喜欢中间楼层。而且每个客户在选购时，都会根据自己的家庭情况与及经济收入等综合考虑而作出最终选择。销售统一口径 营销报告
13、客户说：不太喜欢顶楼，太热了，容易漏水。你怎样应对？
关键词：CRM,机票销售,客户满意度
0 引言
对我国民航业来说,如何运用CRM的先进管理理念,打造“以客户为中心”的机票销售模式,成为民航系统亟待解决的问题。本文所研究是民航机票销售管理信息系统的一个子系统,主要着眼于对客户信息进行有效管理和利用。它与客户服务子系统、系统管理子系统,共同实现了民航机票销售业务流程的信息化。该系统运用了CRM的相关理念[1]作为理论指导,充分考虑了当前的宏观经济及目前我国民航机票销售的现状,具有较强的实用性。系统模块的功能设计立足于对客户群的有效管理,充分体现了“以客户为中心”的营销理念[2]。
1 系统分析
该子系统应主要着眼于对客户基本信息与购票信息的有效管理与利用[3]。据用户要求,系统分为两大模块:客户信息管理模块与统计分析模块。前者应能完成对客户基本信息和购票信息的实时录入和增、删、改等基本操作;后者应具备以下两大功能:确定公司的重点客户群、潜在客户群;全方位地把握重点客户的消费行为特征。统计分析模块要完成的两大工作正是公司进行客户关系管理的基础和依据。民航机票销售的数据流程图如图1所示。
2 系统设计
2.1 系统的总体设计
民航机票销售管理信息系统划分为三个子系统:客户服务子系统、客户信息管理子系统、系统管理子系统。(1)系统总体功能设计如图2所示。(2)系统的总体流程设计。所谓系统流程是用户在使用系统时的工作过程。该系统的系统流程如图3所示。
2.2 系统详细设计
系统各模块功能设计如下:(1)客户信息管理模块:客户基本信息及购票信息的增加、删除、修改等基本操作(2)统计分析模块:客户类别分析(分析各客户类型以确定重点客户群);目标市场分析(确定目标市场,寻找潜在客户群);热点航线分析(寻找公司利润主要来源点,提升主打航线的竞争优势);价格浮动分析、季节变化分析(机票价格及季节变化对客户消费行为的影响);消费方式分析(分析各客户的消费目的)。
2.3 数据库的设计
本系统采用的是关系型数据库。根据关系数据库理论[4]中关系的完整性要求(实体的完整性、参照的完整性、用户定义的完整性)、数据依赖和范式要求[5],对该子系统的表结构及表进行了设计。
2.4 代码的设计
2.5 输入输出的设计
(1)机票信息的输入输出格式(图4)。(2)机票信息的打印格式(表1)。
2.6 客户管理模块各统计分析的数学模型设计
2.6.1 客户类别分析
CRM是根据客户对企业利润贡献率的大小来确定企业的重点客户群[6]。结合该思想,由于对民航机票销售公司来说,客户的利润贡献率与其购票频率成正比,因此,我们以客户的购票频率来对客户进行划分。所谓购票频率,是指客户平均两次购票时间相距的天数。
其计算公式为:购票频率=(末次购票日期-首次购票日期)÷累计购票次数。
按客户购票频率的大小将客户分为:临时客户、一般客户、忠实客户。其定义分别为:临时客户:在此之前无购票记录的客户(即首次购票日期为空);一般客户:60<购票频率<=90;忠实客户:购票频率<=60。可看出,购票频率的值可能会随客户每次交易而动态变化,因此,客户类别也必然会随之变化,这正与实际情况完全相符。
该统计分析一个方面是公司识别忠实客户群的依据,另一方面也是公司客户服务质量的检测器。因为,如果在某一时期内,较多客户的客户类别都发生了明显的变动,那么这就在一定程度上反映该时期公司的客户服务的质量水平发生了明显的变化,应当引起公司的足够重视。
2.6.2 目标市场分析
该统计分析旨在帮助公司寻找潜在客户群。按照常见的民航行业对客户职业的划分,我们将客户按职业分为七个客户群:教师、学生、政府部门、公司员工/领导、商人、退休、其他。系统将自动统计出各类客户群所占的比重。公司可根据不同时期各类客户群所占比重的变动,区分出有巨大潜力的潜在客户群体。
2.6.3 机票价格浮动分析
机票价格的浮动是多种因素综合作用的结果,这里主要考虑时间对价格的影响。该统计分析功能主要反映时间与价格之间的关系以及价格浮动对机票销售量之间的影响。时间与价格之间的关系主要反映某航班某舱位在指定年份内机票价格随月/季度的变化趋势。因为即使在同一月内同一机票的价格都会有波动,因此,这里使用的“机票价格”是本月/本季度该机票的平均价格。
其计算公式为:平均价格=该航班该等级舱位在指定时间段内售出的机票价格累加之和÷售出的机票张数(注:若未售出的机票,则机票的平均价格=0)价格与销售量之间的关系主要反映机票价格浮动对机票销售量的影响情况。该统计分析功能可有效地发现机票价格的浮动以及由此引起的机票销售量的变化,及时、准确地反映价格对客户消费行为的影响。
2.6.4 热点航线分析
该统计分析功能旨在反映某时间段内公司利润的主要来源点。由于各航线机票价格并不相同,有的甚至差距很大,航线机票销售额并不能很好地反映出该航线的销售业绩,因此,这里选择以航线的累计销售量作为评价标准。
其计算公式为:航线的累计销售量=该航线对应航班的累计销售量之和;
航班的累计销售量=该航班各等级舱位的机票累计销售量之和。
该统计分析最终以“热点航线排行榜”的形式显示在选取的时间段内,机票销售量处于前十位的航线的名称、累计销售量、相对次序。它一方面可让公司认识自己的主打航线和主要利润来源点;另一方面不同时间段,航线销售量排行次序的变动,可有效地帮助公司发现新的利润来源点,从而有的放矢地对这些新的利润来源点进行大力扶持。
2.6.5 季节变化分析
该统计分析主要反映某年份内各季度机票销售量的变化情况。对不同年份机票销售的季节变化规律进行综合分析,可帮助公司准确区分机票销售的淡季与旺季。公司便可有针对性地在淡、旺季来临之前做好相应地营销策略准备,从而使淡季不淡,旺季更旺。
2.6.7 消费方式分析
按常见地消费的目,这里将客户的消费方式分为六种:旅游、商务、因公出差、回家/返校、其他。该统计分析将反映出各消费方式的购票次数占总购票次数的比重,不同时期各消费方式所占比重地变动,为公司如何针对不同的消费方式制定相应的营销策略提供了决策依据。
参考文献
[1]帕翠珊.B.希伯尔德,罗尼.T.马萨克,杰夫瑞.M.刘易斯.客户关系管理理念与实例.机械工业出版社,2002.1.
[2]武兴兵.360度客户关系管理.中国民航出版社,2002.5.
[3]何荣勤.CRM原理.设计.实践.电子工业出版社,2003.4.
[4]李金阳,刘腾红.客户关系管理及其关键技术探讨.计算机与现代化,2004,1.
[5]邝孔武,王晓敏.信息系统分析与设计.清华大学出版设,1999.6.
关键词：房地产客户关系管理
0引言
作为一种提升企业竞争力的工具，客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)已经引起了房地产业界的极大关注，并且在一些知名的房地产公司得到了应用。但是，目前还有很多人对于房地产開发企业需要实施CRM持反对态度。这些人之所以持有这种观点，主要是因为他们没有正确认识到房地产开发企业客户满意的意义。因此，正确认识房地产客户满意的构成要素和意义对于房地产业成功引入客户关系管理，有着重要作用。
1房地产销售的目标是客户满意
“满意”是一个心理学术语，是指人的一种肯定性的心理状态。这种状态是由于外界的某种刺激使人的某种需求或期望得到满足及“合意”(即符合人的本意)，从而使人感到某种“快意”(即心理上的愉悦)o满意的前提是外界的这种刺激，包括物质、精神及二者结合的刺激。因此，市场营销学大师菲利普·科特勒(Philip Kotlen给客户满意下了一个定义：“客户满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果《或结果)与他的期望值相比较后形成的感觉状态，是可感知的效果和期望值之间的差异函数。”
客户满意与否是一种心理评价的过程，它具有以下特征：
主观性。客户满意与否并不是由企业的产品和服务水平所唯一决定的。它在很大程度上受客户主观因素的影响。客户的需求、期望、性格、好恶、情绪、经济地位、教育程度等因素对客户的满意程度都有着重要影响。
不稳定性。客户满意与否不是一成不变的，而是随着社会经济和文化的发展及个人消费水平、鉴赏能力的提高而不断变化。昨天令客户十分满意的产品，在明天可能成为客户抱怨的对象。所以，企业不能沉醉于现有的较高的客户满意度水平，应该居安思危，不断地改进产品和服务。持续地提高客户满意度，这样才能在竞争中占据并保持不败之地。
多层次性。客户满意是客户对企业提供的产品和服务的心理评价，这种评价是多层次的而不是单一指标的。客户满意从横向上包括理念满意、行为满意、视听满意、产品满意和服务满意：从纵向上包括物质层满意、精神层满意和社会层满意等三个逐渐递进的层次。因此，实施客户满意战略应该注意到各个层面，努力实现客户的全面满意。
2客户满意的构成要素
由于“客户满意学”刚刚兴起不久，而且东西方文化存在着明显的差异。因此，有关客户满意构成要素的理论，学术界还没有形成一致的看法。日本产能大学的持本志行教授提出了客户满意的构成要素。持本志行提出的构成要素是从实体项目进行分析，有所侧重也就有所忽略，但总体上不失为一种优秀的分析方法。
与房地产有关的项目。包括房价，楼盘的评价绩点。楼盘的评价绩点包括户型、装修、地段、规划设计、物业管理等因素。这些内容是房地产品固有的品质特性。它们构成了房地产品的核心质量，是影响客户满意的首要因素。
与印象有关的项目。包括客户对房地产开发企业经营状况的评价，对房地产品的评价，对企业形象的评价。客户根据宣传媒体、亲友同事了解到的信息，再结合自己与房地产开发企业接触的亲身体验，会对房地产开发企业做出评价，形成一种印象。这种印象的好坏，一方面受到客户主观因素的影响，例如，由于每个客户的需求和偏好不同，他们会对同一企业的房地产品做出不同的评价：另一方面，还受到客户接触到的外界信息的客观性、全面性的影响，虚假的、片面的外界信息会使客户对房地产开发企业做出不正确的评价。
与服务有关的项目。这里主要是指在营销和销售过程(从客户同房地产开发企业第一次接触，到签订认购合同)、房产的使用过程中，企业对客户提供的服务以及为增进客户关系所设计的各项活动。
3客户满意的重要性分析
满意的客户通过持续的重复购买、新客户的推荐，能够给企业带来收益。这是众多企业追求客户满意的原因。对于房地产开发企业来说，客户满意的意义也在这两个方面得以体现。客户从购买到满意，再从满意到忠诚，最后向自己的亲朋好友传播口碑，这个过程会给房地产开发企业带来丰厚的利润。
重复购买的产生。对于购房客户来说，很多客户已经开始二次置业，甚至三次置业，房地产开发企业完全有机会再次向他们推销房产。对于租赁客户而言，他们购买的是房地产在一定时期内的使用权。房地产的使用权这种商品的购买和消费是一个持续的过程，客户与房地产开发企业之间存在一种长期的契约关系。获得客户的满意就意味着这种契约关系的延续，也可以说是重复购买的发生。企业因此而获得收益。
客户推荐的产生。不管客户是否有二次置业的可能，房地产开发企业都可以从他们身上发掘销售机会。因为房地产的价值巨大，对客户来说购买的风险比较大，在购买之前他们会进行多方面的咨询和多次选择，而朋友或同事的购买经历则是一个重要的参考信息。所以说，一个满意的客户会起到很好的宣传效果，他们对周围的人的影响作用远比广告、售楼书、样板房要大，并且不需要花钱。
此外，由于不满的客户会向熟人述说他们的购买经历，因而给企业带来负面的影响。这种现象在房地产业中的影响作用要大于其它行业：一旦有一位客户不满，企业失去的不仅是他一个人，而有可能是这个客户周围的所有人。因此，房地产开发企业的客户满意是十分重要的。
4客户满意增长模型
第一条 本制度所指客户为公司产品所针对的消费群体，即有意向购买公司产品的消费者。
第二章 客户接待顺序
第二条 销售主管要合理安排销售人员的客户接待顺序，保证销售过程中销售人员接待顺序的公平、公正、合理。
第三条 接待客户是销售人员的责任和义务，同时也是销售人员的权利，但销售人员有下列情况时，暂不适宜接待客户：
⑴销售人员处于培训期，尚未达到上岗要求。
⑵暂时身体不适或精神状态不好，销售主管建议暂不接待客户。⑶公司暂时有其它工作安排，工作尚未完成。⑷正在办理离职手续期间。
第四条 客户情况较特殊，销售主管认为其暂不能应付时，为保证销售有效进行，销售主管可对接待顺序及时做出调整。
第五条 销售人员日常客户接待参考顺序及特殊情况下处理方式。第一节 日常客户接待参考顺序
⑴按照当日签到时间先后安排本日接待顺序。
⑵销售人员按顺序编号，轮流接待并且每日循环接待。
⑶依据上月销售业绩排名，固定本月每日接待顺序。⑷依据当日销售业绩安排次日接待顺序。第二节 特殊情况处理
⑴轮到本人接待客户因有事离开时，如有客户来访由下一名销售代表接待，本人回来直接进入下一轮接待顺序。如回来时本轮接待尚未跳过，仍继续参加本轮接待顺序。
⑵如果老客户来访，尚未轮到本人接待时，可跳过本轮接待顺序。
⑶客户较多销售人员不足以应付时可不按接待顺序，应兼顾大多数客户和重点客户,同时可安排试用销售人员协助接待客户。
⑷同一组客户人数较多时，应遵循接待顺序安排其它销售人员协助。
⑸销售人员自身难以应付客户时，销售主管应及时提供援助或安排其它销售人员协助接待。
第三章 客户登记
第六条 客户登记分为公共登记和个人登记，销售人员必须保证客户登记内容的一致性、连贯性、次序性。
第七条 营销部为销售人员统一配置销售时所用的公共登记本和个人登记本。登记本包括：来客登记本、来电登记本、客户信息记录本等。
第八条 销售人员必须将客户的来电、来访日期、姓名、联系方式、客户需求等信息做详细记录。
第九条 公共登记本的客户信息必须按客户来访、来电的先后顺序依次登记编号。个人登记本的客户编号要与公共登记本客户编号相一致。
第十条 客户登记的有效期为30天，如此期间内销售人员无对客户跟踪记录，客户再次来访时作为新客户登记。
第十一条 客户来访时应先询问客户是否初次到访、是否有预约，然后视客户情况做出处理。
第十二条 对于搞市场调查、考察、参观楼盘的人员可不做客户登记。
第十三条 公司采用网络销售时，销售主管应安排专人负责网络上客户信息的收集整理，负责人每日查看网络上的客户信息并对客户信息做详细登记。第十四条 对网络上搜集到的客户信息销售主管统一分配给销售代表。第三章 客户归属确认 第十五条 客户划分遵循以下原则：
⑴家庭购房时，夫妇、父母、子女视为同一客户，其它亲戚不作同一客户处理（视情况而定）。
⑵企业购房时，股东视为同一客户，其它不作为同一客户处理。
⑶初次来访客户在30天内有跟踪记录的有效期从跟踪之日起相应顺延，如无跟踪记录时再次来访算作新客户。
第十六条 为明确客户归属，避免因客户区分不明确引起的员工内部纠纷，客户归属划分原则如下：
⑴客户首次来访，第一接待人为客户所有人。
⑵接待客户后在30天内未能成交，并无连续的跟踪记录，客户再次来访时算作新客户，客户归新接待人。
⑶老客户带新客户来访，原则上归原有销售人员，如当时未指明接待人员，归当时接待人。
⑷销售人员亲友来访时，未指明接待人时，归第一接待人。
⑸客户首次电话来访，接电话销售人员为客户所有人。
第十七条 客户归属有争议时，以公共登记本的客户来访记录为依据。第四章 客户关系维护
第十八条 客户是公司的重要资源，客户资源的维护是促进销售的有效手段，也是公司持续发展的基础，销售人员必须做好客户维护工作。
第十九条 客户资源维护的方式有：电话沟通、登门拜访、节日祝福、赠送礼品或纪念品、召开联谊会等。
第二十条 客户维护要求：
⑴当日来访客户，在下班前要打电话进行跟踪其购房意向。⑵工作闲暇时间尽量用来约客户、分析客户。
⑶客户跟踪尽量保持连续性，对新客户跟踪至少保持2次以上。⑷重要节日要对重点客户进行慰问。第二十一条 客户维护的原则：
⑴把有限工作精力放在重点客户上。
⑵对未成交客户要认真分析原因，积极采取有效措施，吸取经验教训。⑶首次来访客户未达成意向，主动劝其再次来访。
⑷对待社会资源广泛、家庭背景较好的老客户尽量劝其多带新客户。
⑸不随便放弃每一个客户，客户没明确意向说不买时，尽量保持对客户的追踪。⑹对客户购房存在的顾虑积极提供解决方案，让客户感觉站在他的立场考虑问题。
第二十二条 销售主管要利用每日晚会时间对当日来访客户情况进行汇总、分析，对当日销售人员接待客户过程中存在的问题、困难做出指导、解决。第五章 大客户管理
第二十三条 项目销售过程中，销售人员应广泛收集项目所在区域的政府部门、企业、事业单位等集体的购房信息，为项目积极寻求购房大客户。
第二十四条 在与大客户谈判前销售主管应先结合项目定价方案确定针对大客户的销售方案，方案完成后需报分公司经理批示后实施。
第二十五条 大客户的成立条件为：单位或散客户集体购房单次超过10套。个人单次购房超过10套时也可作为大客户对待。
第二十六条大客户购房时谈判过程中要以项目价格方案为依据，针对大客户的销售方案为基础。谈判过程中要及时向分公司领导汇报谈判进展情况。
第二十七条 针对大客户销售的优惠幅度超过分公司的审批权限时要以报告形式向总公司请示，直至报至董事长批示。
第二十八条 与大客户签定的购房合同要求包含以下内容： ⑴购房客户名单。⑵所购房号。⑶付款方式及时间。⑷购房优惠幅度及价格。⑸特殊约定事项。第二十九条 大客户购房合同签定后，所签购房合同要附上公司批示的优惠政策文件送分公司财务部门保存一份。
第三十条 营销部综合服务人员应监督大客户购房合同的执行情况，发现大客户购房数量有变动时及时向公司汇报情况。
第三十一条 大客户购房合同签定后购房人员名单变动时需出示相关证明，并经营销部经理核实，报分公司经理批示。
第三十二条 销售人员应严格按照大客户购房合同约定内容办理购房手续，对利用大客户购房行为倒房的客户，销售人员严禁办理其购房相关手续。第三十三条 销售人员在销售宣传中应对大客户销售价格严格保密。
第六章 客户资料管理 第三十四条 客户资料是公司的重要资料，对客户资料保存要完整，对外界人士客户资料要严格保密。
第三十五条 公共客户资料要有专人负责保管，销售人员需保存好个人的客户资料。
第三十六条 客户资料内容：
⑴客户基本资料：姓名、年龄、性别、联系方式、住所、收入状况、学历等。⑵客户特征资料：职业、爱好、需求、家庭状况、信息来源途径、消费习惯等。⑶客户来电、来访记录。
⑷对客户信息汇总、分析报表。⑸客户反馈意见汇总。
第三十七条 销售人员要认真记录客户资料，并及时填写公司所制定的各种表格。具体要求为：
⑴客户来访时尽量先做登记，未能登记时送走客户后要及时补上。⑵接待完客户后及时填写接待记录。⑶所记录的客户资料要真实、准确。⑷记录客户资料要尽量完整。
⑸来电客户信息记录尽量完整。第三十八条 销售人员每日要对客户资料进行汇总分析，销售主管在每月底对本月来访客户、已购房客户进行汇总分析，并制作相应表格、图形。汇总资料作为营销部重要资料要归档保存。
第三十九条 销售人员离职前应在销售主管的安排下对个人保存的客户资料进行移交，对其未办理完毕的客户销售主管要对其它销售人员进行分配。
第四十条 客户资料的交接 每月底销售主管对销售代表的客户资料进行整理、汇总、分析，并将整理完毕的客户资料移交营销策划主管一份。第七章 奖惩规定 第四十一条 处罚：违反本制度的处罚方式有：口头警告、罚款 第一节 口头警告 ⑴违反接待顺序。
⑵不认真、及时填写客户资料。⑶客户归属引发争议。⑷客户资料记录不真实。第二节 罚款
⑴本月被累计口头警告超过三次罚款30元。
⑵不遵守本制度与同事引发纠纷并造成一定影响者，罚款30元。⑶客户资料保存不完整或客户资料丢失，罚款30元。
⑷提供虚假客户资料，罚款30元。
第四十二条 奖励 销售主管负责贯彻、执行本制度，并定期对销售人员的客户资料内容、保存情况等事项进行检查、评比，对表现优秀者可适当给予精神或物质奖励。营销部经理要监督本制度的执行情况。
随着国家对房地产业管理调控制度和手段的逐步完善，我国房地产业在二十多年的发展历程中，日趋走向成熟和规范。我国加入WTO以来，各个行业都逐步向国际市场开放，房地产业也不例外。在竞争激烈的国际大舞台上，在以变化和创新为主旋律的时代，CRM系统于开始进入我国的房地产行业，它借助于强大的网络信息系统，禀着以客户为中心的服务理念，担负起培养企业核心竞争力的重任，能达到房地产企业和客户双赢的效果。
在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30%～50%的客户是已经入住的业主介绍的;在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40%的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65。3%，56。9%业主会员将再次购买万科，48。5%的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
(一) CRM产生的背景以及内涵
1990年前后，美国许多企业为了满足日益竞争的市场需要，开始开发销售自动化系统(SFA)，随后又着力发展客户服务系统(CSS)。后，一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来，再加上营销策划和现场服务，在此基础上再集成CTI(计算机电话集成)技术，形成
集销售和服务于一体的呼叫中心，这就是如今为大家所熟知的客户关系管理(CRM)的雏形。随着科技的进步，社会的发展，客户的需求从追求某种技术和产品转变为追求情感满足、个性的尊重等额外的价值(这可以用马斯洛的需求层次理论解释)。为了在日趋加剧的市场竞争中取胜，要求企业在向客户提供产品的同时，能够给予客户美好的心理体验和有价值的关怀式服务，客户关系管理(CRM)也因此应运而生，并逐渐成为企业管理新的时代内容和决定性因素。，CRM引入中国，并率先在IT行业应用，CRM在IT行业中的成功运用也让一些软件制造商看好中国的CRM市场，并相继开发出各类CRM系统软件。在短短的3年里，继IT业之后，家电、汽车等行业也相继引入了CRM，一时间，中国掀起了一场CRM热潮。
CRM(Customer Relationship Management)即客户关系管理，它是指企业确立一种以客户为中心的经营理念，利用信息技术对相关的业务和工作流程进行重组，以达到企业对客户资源全面有效的管理。它不仅是一种改善企业与客户之间关系的管理机制，更是一种现代企业活动的管理机制。
(二)万科的第五专业
在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
(三)关注客户体验
万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的?其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的
是客户体验DD客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
(三)万科独有的“6+2”服务法
万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：
第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户(销售)的内容，也要公示不利于客户(销售)的内容。其中包括一公里以内的不利因素，
第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。
第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。
第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。
第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。
第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。
随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。
最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。
(四)多渠道关注客户问题
倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：
1.协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。
2.监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。
3.组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
4.解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。
(五)精心打造企业与客户的互动形式
随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。
万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。
目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。
房产中介销售技能技巧 客户性格分析及应对
表情包1、理智稳健性特征：深思熟虑、冷静稳健、不容易被推销员的言辞所动，对于疑点，必详细究问应对原则：以诚待人，以专业的内容去信服与他2、喋喋不休特征：因为过分小心，至于喋喋不休，大小事都在顾虑之中，有时甚至离题甚远应对原则：引到正题，取得他的`信任，快刀斩乱麻3、沉默寡言特征：出言谨慎，一问三不知，反应冷漠，外表静肃应对原则：要了解他实际的需求，切记自说自话。4、感情冲动型特征：天性激动、易受外界的怂恿刺激，很快做出决定。应对原则：让他冷静下来，不能说服的，让他尽快离开案场，激将法5、优柔寡断型特征：犹豫不决、反复不断，怯于做决定应对原则：帮他做决定，不给起选择余地6、盛气凌人型特征：趾高气扬，以下马威吓唬经纪人，经常教训口气说话应对原则：不卑不亢，谦虚礼让，抓住对方弱点，正面说服7、求神问卜型特征：迷信，相信“神意”应对原则：买通风水先生、现代观说服8、畏首畏尾型特征：购房经验缺乏，不易作出决定应对原则：借助品牌实力说服，极速必定9、神经过敏型特征：容易往坏处想，任何事情容易受刺激应对原则：少说多听，耐心解答10、借口故意拖延型特征：个性迟疑、推三推四应对原则：了解购房者周期、深入挖掘原因。11、斤斤计较型特征：心思细密，大小通吃，事事计较应对原则：用威信相逼，斩钉截铁12、金屋藏娇型特征：出钱者通常都不愿意曝光，决定权在不出钱的女方应对原则：抓住女方、赞美安徽省作为我国中部地区的重要省份, 随着近年来促进中部地区崛起, 皖江城市带承接产业转移示范区等一系列规划的提出, 经济得到长足的发展。安徽省房地产业作为国民经济的重要组成部分, 发挥着其应有的作用。而房地产销售作为房地产整个开发过程中的重要环节, 其重要作用已被实践证明。笔者以安徽省地区生产总值作为经济增长衡量指标, 利用EVIEWS3.1软件对安徽省地区生产总值与安徽省房地产销售额进行了定量分析。
二、实证分析
1. 数据与变量。
笔者选取1999年到2008年安徽省生产总值 (GDP) 作为经济增长衡量指标, 安徽省房地产销售额 (S) 作为销售衡量指标, 数据来源根据《安徽统计年鉴》1999年-2009年各年汇总整理得到。
2. 单位根检验。
由协整理论可知, 对于两个非平稳的时间序列, 只有单整阶数相同, 才有协整的可能性。故对于时间序列的协整问题, 首先应当对序列的平稳性进行检验。
ADF检验是目前普遍采用的检验方法。这里也采用ADF检验判断序列平稳性。由于两个变量变化呈指数上升趋势, 为了将其转化为线性形式, 故对两个变量同时取自然对数, 分别用LnGDP、LnS表示。应用EVIEWS3.1软件可得, 变量Ln GDP的ADF检验值为3.80092, 5%临界值为-3.2195, 检验结果非平稳;变量LnS的ADF检验值为-0.2868, 5%临界值为-3.2195, 检验结果非平稳;变量ΔLnGDP的ADF检验值为-1.51968, 5%临界值为-3.2695, 检验结果非平稳;变量ΔLnS的ADF检验值为-2.25381, 5%临界值为-3.2695, 检验结果非平稳;变量Δ2LnGDP的ADF检验值为-3.96698, 5%临界值为-3.335, 检验结果平稳;Δ2LnS的ADF检验值为-4.79875, 5%临界值为-3.335, 检验结果为平稳。由上述结果, t检验时, 当其二阶差分时单位根均满足小于95%显著性水平, 拒绝原假设, 不存在单位根, 序列平稳。
综上所述, Ln GDP与LnS同为二阶单整序列, 都是I (2) 。
3. 协整检验。
以1998年-2008年安徽省地区生产总值为因变量, 房地产销售额为自变量, 通过E-G两步法进行协整检验。采用OLS对LnGDP与LnS构造一元线性回归模型, 检验其残差的平稳情况, 若平稳, 则是协整的。得到回归方程如下:
R2=0.974995, 调整后的R2=0.972216, D-W=1.128776, AIC=-2.313698, SC=-2.241354, F=350.9244
令ei为该方程的残差序列, 即ei=LnGDP-2.996823-0.372461LnS, 对该残差进行单位根的检验 (ADF检验) 。检验结果表明, 其残差序列t值为-1.19646, 大于5%显著性条件下ADF临界值-1.988198, 因此接受原假设, 即ei存在一个单位根。由残差序列ei是非平稳时间序列, 可以判断Ln GDP和LnS是非协整关系。
(1) 式称为协整方程, 反映了LnGDP与LnS之间的长期均衡关系。上述关系表明, 由于地区生产总值与房地产销售额这两个时间序列非平稳时间序列, 二者的变动趋势从长期来看是非一致的。
4. 误差修正模型。
(1) 建立一阶自回归分布滞后模型, 记为ADL (1, 1) , 模型如 (2) 式所示:
移项得到误差修正模型形式:
其中c=d-1, k0=b0/ (1-d) , k1= (b1+b2) / (1-d) 同理处理该公式:
用OLS参数估计得:
修正误差项的系数大小 (-0.204601) 反映了偏离长期均衡的调整力度。从系数估计值来看, 当短期波动偏离长期均衡时, 将按弹性从非均衡状态调整回均衡状态。
(2) 建立二阶自回归分布滞后模型, 记为ADL (2, 2) , 模型形式如 (3) 所示:
整理后得:
其中c=1-u1-u2, ECMt-1=LnGDPt-1-a0-a1LnSt-1, a0=b0/c, a1= (b1+b2+b3) /c, b0, b1, c为系数项。
求得模型:
将ECMt-1=ΔLnGDPt-1-0.044955-0.217351ΔLnSt-1代入误差修正模型。
用OLS法估计参数可知:
从系数估计值 (0.407467) 来看, 当短期波动偏离长期均衡时, 将按弹性从非均衡状态调整回均衡状态。
5. 格兰杰因果检验。
首先应当按要求估计下列回归:
其中u1t与u2t不相关。
由格兰杰因果检验, 根据以下依据判断:
如果方程 (4) 中的S各滞后项前的参数整体不为零, 而方程 (5) 中GDP各滞后项前的参数整体为零, 则表明有从S到GDP的单向因果关系。
反之, 如果对方程 (4) 中S各滞后项前的参数整体为零, 而方程 (5) 中GDP各滞后项前的参数整体不为零, 则表明有从GDP到S的单向因果关系。
如果S和GDP各滞后项前的参数整体不为零, 这表示有反馈或者双向因果关系。
如果S和GDP各滞后项前的参数整体为零, 就表示二者之间各自是独立的。
运用EVIEWS3.1对数据进行滞后1期和滞后2期的格兰杰因果检验结果可知, 当滞后一阶时, Ln S不是LnGDP的格兰杰成因的F值为0.91830, 概率为0.36984, 表明接受原假设, 在95%的显著性水平下, 表明房地产销售额变化不是引起地区生产总值变化的成因。LnGDP不是LnS的格兰杰成因的F值为0.43964, 概率为0.52852, 同样接受原假设。表明地区生产总值变化也不是房地产销售额变化的成因。当滞后二阶时, LnS不是LnGDP的格兰杰成因的F值为0.13712, 概率为0.87579, 接受原假设, 表明房地产销售额变化不是引起地区生产总值变化的成因。LnGDP不是LnS的格兰杰成因的F值为0.91995, 概率为0.46915, 也接受原假设, 表明地区生产总值变化也不是房地产销售额变化的成因。
综上所述, 格兰杰因果检验表明在95%显著性水平下滞后一阶, 二阶, 地区生产总值与房地产销售额无因果关系。
三、结论
由以上计算表明, 安徽省地区生产总值和房地产销售额之间不存在格兰杰因果关系。房地产销售额在一定程度上促进了地区生产总值的增长, 但房地产销售额对地区生产总值作用并不是非常显著。同样地区生产总值的增长对地区房地产销售额增长的影响也不是很显著。影响安徽省地区生产总值的因素有很多, 房地产销售只作为GDP中第三产业的重要组成部分, 对GDP的增长起到了一定程度的贡献, 同时国民经济的增长使国民收入得到一定程度的增加, 又反过来从一定程度上促进了本地房地产的销售。但房地产销售只是第三产业中的一个行业, 其影响力也有限。有更多的影响因素比房地产对GDP的影响因素更大。虽然二者相互之间有一定程度上的促进作用, 但二者从统计的角度看并不构成因果关系。因此, 提升安徽省房地产的销售额并不能有效拉动安徽省地区经济的增长。
参考文献
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对于大客户销售中的商机评估，全球知名的销售管理咨询机构TAS公司开发了全套的评估工具，从“是否有机会”、“是否可以参与竞争”、“是否能赢”、“是否值得赢”4个方面共20个问题对销售机会进行评估。可是在实际使用中，这套工具显得过于复杂，对于非战略级的销售项目，用这套工具来评估显得大材小用。特别是在项目初期，销售人员获得的信息有限，但他们又必须根据有限的信息判断是否要投入资源以及如何进行项目切入，这时候，TAS工具就不太适用了。
那么，在接触到项目的初期，销售人员如何才能快速准确地做出评估，以确定要不要对项目进行投入以及如何迈出第一步？我们总结了自己十余年的销售和培训经验，认为从客户价值和开局定位两个方面就可以对销售机会做出准确评估。对客户价值的评估，决定了项目在公司内部的优先排序，而对开局定位的评估，则决定了下一步的销售策略。
客户价值
客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入和对最终成交条件可能做出的让步。对于客户价值，我们可以从两个维度进行评估。
短期收益vs.长期影响
短期收益包括两个方面。一是该项目可能带来的一次性销售业绩。在销售初期，销售人员需要了解客户大概的采购金额。即使销售人员还没有在客户内部培养出“内线”，根据客户的业务规模、采购意向和市场价格也可以大致做出判断。二是对完成当期销售业绩指标的影响。在某些关键时刻，一单业务可能对销售指标的达成起到决定性作用，甚至会决定相关销售人员能否继续留在公司。很多时候，新到一地的销售经理会对当期指标达成率极为关注，因为这往往关系到他能否取得组织的信任。
长期影响是指该项目对公司整体业务发展的影响，通常来看，一次业务带来的长期影响包括三个方面：
第一，可能带来的后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息，判断出这个客户身上可能会有多少后续业务机会。例如，某家医院新院长上台，提出要在三年内从二级医院升到三级医院。由此，销售人员基本可以断定，在此后几年内这家医院在医疗设备和系统升级方面将有较大的投入。再如，某个大型建设项目上马开工，虽然一期招标额较小，但可以预见此后将有大量的相关采购发生。
第二，对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内，会有一些业内公认的标杆企业，如果公司能够成为这些企业的供应商，将对销售人员在这个区域或行业里开拓新业务起到示范作用。特别是当某一类新产品刚刚推向市场时，所有竞争对手都急需抢先实现销售，树立样板客户，此时，拿下有影响力的样板客户对公司品牌和声誉的影响是很大的，对赢得其他客户的信任也会起到积极作用。
第三，对销售团队士气的影响。一些特别的销售项目会给团队士气带来重大的激励作用。例如，销售业绩低迷时期拿下一个项目，与主要竞争对手激烈角逐后赢下一单或拿下竞争对手长期盘踞的某个客户，通过一单业务补齐了销售指标缺口，或在销售竞赛中获胜，类似情况都会提升团队的信心，鼓舞士气。
客户价值矩阵
销售人员获得项目信息后，可以利用10分制评分表（参见副栏“客户价值评分表”）对客户价值的上述两个维度分别进行评分，然后根据评分结果，将接触到的所有销售项目分成四类（参见副栏“客户价值矩阵”）。将销售项目进行分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入资源的多少。
第1类项目是业务大、影响大。这类项目带来的一次性业务量和将来可能带来的长期价值都非常大。对于这样的机会，公司一定要投入最优势的资源去争取，在拿下本次项目的同时，为今后的长期合作打好基础，给竞争对手设下壁垒。在一些特别大的项目中，采购方可能会将项目分拆给若干供应商，这时候，公司应该力争成为主要供应商。
第2类项目是业务小、影响大。这类项目带来的短期业务量可能有限，但是与客户建立供应关系会带来长期有益的影响。例如，这是公司成功打入大客户的一个契机，成为这个客户的供应商能让公司在当地市场取得很大的影响力，等等。这时候，公司需要投入较优的资源，甚至给出一些短期的特别优惠条件，力争拿下客户。
第3类项目是业务大、影响小。这类项目带来的一次性业务量很大，但是长远来看没有特别的价值。这种情况常见于一些特殊的一次性项目采购，例如，某些工程的改造、添置某种大型的耐用设备、从上级主管部门申请到一笔专项资金用于某个特定项目，等等。在可以预见的时间内，客户不会再有类似的产品采购。此类项目是一锤子买卖，公司应该在项目中力争拿到最好的交易条件，做到利益最大化。
第4类项目是业务小、影响小。这类项目带来的短期业务量很小，而且没有什么长期影响，公司一般也不会将此类客户作为新的业务增长点。因此，在项目优先排序中，此类项目放在最后，公司可以投入较少的精力，或者作为新销售人员的练手对象。
通过分类，如果发现手中的项目过于集中在某一类，这往往说明公司在客户积累方面出了问题。这时候，销售经理应该有意识地调整对销售团队的管理。
在第1类项目占比过高的情况下，如果对于销售人员来说，依靠一两家大客户长期出单还可以接受，那么对于一个区域而言，手中全是只许赢不许输的大项目，则说明客户储备不够，任何一个项目的丢失都会带来巨大的影响。此时，销售经理应当指示销售人员增加活动量和客户积累。
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如果第2类项目占比过高，这可能是一个处在发展期的团队。对于销售经理来说，应该筛选出一些成功率最高的客户，带领销售团队重点攻关，挖掘出大项目。
对于第3类项目占比过高的情况，很可能是销售人员过于关注短期利益，业务的长远发展相对乏力。此时，销售经理需要指出新的潜在客户群，要求销售人员进行开拓。
在新的销售团队中往往会出现第4类项目占比过高的现象。这时候，销售经理需要加大对团队成员的训练，提升其销售能力。同时，为了应对业绩压力，销售经理需要亲自操作一两个大单。
开局定位
根据客户价值评估，销售人员初步确定了要把资源和精力投到哪些项目上。接下来，他们需要判断公司的开局定位。面对不同的项目，销售人员在实际推进销售时首先要解决的问题是不一样的。只有认清了自己所处的形势，他们才能找到项目销售的切入口。那么，什么是开局定位呢？我们同样通过两个维度进行考量。
谁的地盘vs.目前谁领先
要判断某个客户是谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方地盘（我方销售份额领先）、中立地盘（我方和竞争对手的销售份额旗鼓相当，双方与客户都未曾合作过的情况也属于此类），以及敌方地盘（我方明显少于竞争对手的销售份额）。
就新的销售项目而言，在两家以上供应商参与项目时，我们也可以发现三种情况：我方领先——我方抢先获得信息，甚至客户采购立项就是我们和客户共同讨论的结果，或者客户方的关键人物在项目初期就表现出偏向我方；敌我相当——客户公平对待各方，关键人物也没有表现出偏好；以及我方落后——我方较晚获得信息，关键人物偏向竞争对手。
开局定位九宫格
根据上述两个维度，我们可以将销售项目的开局分成九种情况（参见副栏“开局定位九宫格”）。对于这九种开局，我们又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。
正常开局 B、C、E、G、H均为正常开局。通常情况下，竞争各方在客户的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度，同时也会预示新项目的走势。所谓正常开局，指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致，过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于领先位置，领先方需要守住领先地位。在中立地盘情况下，任何一方领先或双方平分秋色的开局都是正常的，双方比拼的是谁的动作更快，能够在相持局面下抢先取得突破。
G开局：我方地盘、我方领先。这种开局说明我方在过去的客户经营中已经建立充足人脉，在当前项目中客户属意我方。销售人员需要做的是加速客户的采购进程，推动客户尽快招标、开标、定标，以免夜长梦多。例如，某公司与某客户的关系一直很好，过去的份额达到90%。2012年，客户有一个新的采购项目。从立项开始，该公司就参与其中，并且直接协助客户撰写立项报告。该项目需要政府主管部门的批复。在批复前，该公司通过客户内部的支持者对竞争对手封锁消息。批复一下来，公司又迅速推动客户启动招标流程，在三周之内完成了内部审批和招标的全过程，只给竞争对手留了很少的准备时间，使得对手难以开展工作。
C开局：敌方地盘、我方落后。与G开局相反，此种情况往往是竞争对手已经布好了局，我方非常被动，取胜机会不大。销售人员需要做的是设法延缓客户的采购进程，等待和寻找突破口。例如，等待竞争对手出现失误、露出破绽；随着客户业务发展出现竞争对手无法满足而我方可以满足的新需求；或者在客户的决策人群中发现被竞争对手忽视且影响力巨大的人物，等等。如果在项目中始终找不到转机，则公司需要认识到自己只是一个陪标的角色，展现出专业性和希望合作的诚意就可以了。
H开局：中立地盘、我方领先。出现这种情况，可能是因为我方的品牌和声誉影响力更强，或者之前我方的客户关系稍强于竞争对手。这时候，我方的领先优势并不明显，需要继续挖掘客户需求，拓展内部人脉，扩大目前优势。例如，某专科学校的动漫专业获得专项资金的扶持，准备采购一批高端IT设备供教学使用。甲、乙两家公司此前和该校都没有什么业务合作，甲公司的销售人员和该专业的系主任关系良好，所以首先介入了项目方案设计。但是，学校设备科科长支持乙公司，系主任提出的直接从甲公司采购的方案被否定，需要走正式招标流程。甲公司在系主任的支持下，迅速了解了招标委员会的组成，并对七名成员开展工作，抢先获得了招标委员会里三名主要成员的支持，最终拿下此单。
E开局：中立地盘、敌我相当。在这种情况下，我方和竞争对手都在同一起跑线上，谁能抢先抓住客户需求，在人脉关系上取得突破，谁就会占得先机。例如，若干年前，某市中小学掀起过一阵信息化教学的浪潮。在市教育局提供财务专款的情况下，某重点中学决定为学校的每一个教室配置一台电视机，学校教导处副主任负责该项目。他给两家知名电视厂商在当地的销售部打了电话，并发去了基本要求。甲公司的销售人员按照要求制作了方案并传真到学校。乙公司的销售人员则在电话中请求面谈，得到同意后在当天下午就赶到学校，就型号、尺寸、安装时间、学生视力保护等问题向采购负责人做了介绍，并成功树立了采购标准。由于教育局对项目的完成时间有要求，校方甚至取消了原定的招标步骤，直接从乙公司进行了采购。
B开局：中立地盘、我方落后。这是与H开局相对应的情况，此时竞争对手领先，但优势也不会太明显，特别是如果双方之前与客户都没有合作过，客户在初次选择时就会比较谨慎。在这种开局情况下，销售人员需要重塑客户需求，重新树立销售标准。例如，某医院要从二级升到三级，需要采购一批医疗设备。此前，医院已经几年没有进行大规模采购，甲、乙两家供应商也只是和医院相关人员保持联系，并没有实现销售。当甲公司的销售人员得知医院要采购彩超的消息时，医院的采购科已经与乙公司完成了产品的考察，比较倾向于乙公司的产品（从性能上看，乙公司主推的产品性能属于市场上的第一集团，而且市场占有率最高；甲公司主推的产品很新，只有一流的医院才有装机。从价格上看，乙公司的价格要比甲公司便宜很多），上层领导对此也无特别的异议。甲公司的销售人员重新分析了采购者的需求，发现分管业务的副院长是超声科主任出身，希望在学术上扬名立万。于是，他决定以该副院长为突破口，向其宣讲甲公司产品的领先性，让其认识到装机量大的主流产品不是最先进的，无法满足在学术上领先同类医院的需求。通过这些工作，甲公司争取到了副院长的支持，扳回了劣势，并最终拿到了这一单。
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问题开局 在九种开局中，有两种开局与上述正常开局有些偏差，我们称之为问题开局，即正常情况下应该领先的一方未能领先，双方形成了势均力敌的局面。
D开局：我方地盘、敌我相当。通常情况下，我方地盘意味着在过去对于这个客户，无论是客情关系还是产品方案，我方都做得不错，在新项目出现时我方应该处于领先位置。而现在却出现势均力敌的局面，说明出现了一些状况，原因可能是竞争对手发现了客户的新需求；竞争对手找到了新的高层关系介入；我方在以往的合作中出现了一些不足，让客户心存顾虑；客户想在这个项目中尝试一些新的东西；或者客户内部的采购制度要求必须保有一定数量的供应商来相互制衡。这时候，我方要做的就是找自己的内线了解情况，找出客户不倾向于我方的原因，再做工作。
例如，甲公司一直是某公司的主要供应商，连续合作了六年，乙公司只在一年前有过零星合作。2012年，该公司新的项目采购没有顺理成章地花落甲公司，反而要求引入乙公司和其他两家供应商共同竞标。主要原因是，该公司分管采购的副总和技术部经理都换了新人，原先支持甲公司的人里面只剩下设备部的总经理没变，在这种情况下，乙公司凭借与技术部新任经理的良好关系与甲公司分庭抗礼。面对这种情况，甲公司只能在客户内部发展新的人脉，并最终取得了总经理的支持，拿下了这一单。
F开局：敌方地盘、敌我相当。本来应该是竞争对手领先的局面却变成了势均力敌。产生这种情况的原因与D开局类似，只是我方与竞争对手换了个位置。这时候，我方需要了解是什么原因导致客户对竞争对手持有保守态度，进而针对竞争对手的不足和问题开展工作。
例如，某公司由于业务发展，新增了一条产品线，由此产生了大量的核心配件采购需求。此前，乙公司是其主要供应商，甲公司得到的业务份额极少。但是在此次采购中，甲公司的销售人员通过内线了解到，客户公司的总经理希望在供应商条件相同的情况下，在不同的产品线选择不同的核心供应商，以避免今后业务发展受某个供应商的影响太大。得知这个信息后，甲公司明确了主攻方向，在和关键人物沟通时不断强调乙公司在方案、价格等方面没有给客户最好的条件，进一步扩大了客户对乙公司的担忧，最终成功赢得了该项目。
不正常开局 所谓不正常开局，是指在正常情况下本应领先的一方，在项目开始时反而处于落后状态。之所以出现这样的局面，往往可能是项目中发生了一些重要的变化。对于销售人员来说，这些变化可能是重大机遇，也可能是严重危机。
A开局：我方地盘、我方落后。如果说D
开局可能是因为我方犯了一些小错误给了对手机会，出现A开局，则通常是因为我方在过去的合作中犯了重大错误，使得客户不愿或不敢再和我方合作。此时，销售人员应该从两方面展开工作。一方面，向内线了解情况，请他们帮忙延缓采购进程（在这种情况下，通常内线不会或不敢在内部继续明确表态支持我方，能够延缓采购决策已经是帮了很大的忙了）；另一方面，尽快解决历史遗留问题，在客户内部产生积极正面的影响，赢回客户的信任和好感。做到了这些，销售人员才有可能继续参与项目，否则很难扭转落后的局势。
还有一种情况可能导致A开局：竞争对手从一个我方关系薄弱的人或部门取得了突破，而这个人或部门在此次项目中有很大的权力，屏蔽掉我方后和竞争对手开始了前期的选型和采购标准制定。此时，销售人员一定要利用自己的内部关系向竞争对手的支持者施压，靠权力的博弈来扭转局面。
极端的情况是，客户内部原本就有派系斗争，之前支持我方的一派占据上风，所以我方能够一直拿下业务，而从这个项目开始，客户内部的政治力量发生了变化，之前反对我方的一派占据了上风。如果出现这种情况，销售人员需要在人脉上取得突破，找到并满足新领导人的个人需求。如果做不到这一点，而且客户内部的政治格局短期内无法变化，那么在一定时期内，这个客户的业务会受到巨大的影响，销售人员对此要有心理准备。
例如，某省的某政府部门和甲公司有着良好的合作，长期以来，该部门的IT设备采购都是选择甲公司的产品。但是，2012年，在一次涉及全省办事大厅的IT设备采购中，甲公司的竞争对手乙公司在该部门的信息中心取得了突破，提前进行了机器测试和采购标准确认，这样甲公司就只能按照乙公司制定的标准参与竞标。了解内情后，甲公司的销售人员如梦初醒，调集了公司的精兵强将参与此次竞标。一方面，他们在方案和价格上针对乙公司逐条分析优劣，有针对性地准备竞标材料；另一方面，通过良好的高层关系将招标日期向后推迟了一个月，同时对乙公司的支持者施压，迫使后者在后期不再强烈反对甲公司。最后，他们险胜此单。
I开局：敌方地盘、我方领先。这种开局与A开局相反，出现这种开局的原因与A开局类似。一种可能是竞争对手在工作中犯了严重错误。这时候，我方需要继续找全对手弱点，充分暴露这些弱点的不良后果，促使客户不敢和对手继续合作。另一种可能是我方在这个项目中取得了人脉关系的突破，抢先介入了此项目的采购，占据了先机。此时，我方需要继续扩大人脉关系，加速采购进程，利用先发优势打竞争对手一个措手不及。例如，在上面的政府部门采购案例中，如果此次采购有很紧迫的时间限制，或者信息中心能够顶住压力，或者乙公司在信息中心的帮助下争取到高层的支持，哪怕是中立的态度，甲公司就会面临非常困难的局面，最终的胜负就很难说了。
在上述各种开局中，除了E开局，其余八种开局可以分成四组，即A与I、B与H、C与G、D与F。每组开局都是两两相对的，一种显示我方状况，一种显示竞争对手状况。例如，某个项目对我方来说是A开局，对竞争对手来说就是I开局。竞争对手可以采取的销售行为就是我方需要严加防范的。例如，处于I开局的竞争对手要做的是找全和扩大我方的弱点，而处于A开局的我方需要做的则是赶紧消除过去的不良影响。销售人员可以参照这八种开局的描述来策划自己的攻防动作。
对于销售管理人员来说，可以对项目开局进行数量统计，通过各种开局的百分比来发现一些问题。例如，在为一家知名跨国公司提供销售培训时，我们发现某业务线的销售团队所提交的所有案例中，不乏A开局，而G开局的数量为零。也就是说，在我方地盘很少出现“我方领先”，反而经常出现“我方落后”。出现这种状况，有可能是因为A开局的案例对于销售人员来说应对起来更困难，学员希望在课堂上做更多的讨论，但这也在一定程度上暴露了这个团队在老客户的维护上存在问题。
根据客户价值和开局定位的评估，销售人员在面对销售机会时就可以迅速做出是否跟进的判断，并且决定项目应当如何切入，为下一步销售动作的开展起到指导作用，避免无效工作和资源浪费。当然，随着销售进程的展开，项目的局势会出现变化，因此，销售人员需根据客户所处的不同采购阶段，时刻留意和评估客户的关注点，随时调整自己的销售行为。（参见本刊2013年8月号《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）
观点概要
在大客户销售中，“一个都不能少”的通吃策略只会造成资源的分散和浪费，而草率投入导致的项目失败也会影响销售人员的士气。因此，在获得项目信息时，销售人员首先应该做的就是从两个方面——客户价值和开局定位——对销售机会进行评估，以确定哪类客户值得争取，又该如何去开局。
客户价值 客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入以及最终成交条件的可能让步。对于客户价值，可以从两个维度——短期收益和长期影响——进行评估。
开局定位 对客户价值做出评估后，销售人员需要判断公司的开局定位，从而确定项目销售的具体切入口。对于开局定位，同样通过两个维度——谁的地盘和目前谁领先——进行考量。
根据客户价值和开局定位的评估，销售人员在面对销售机会时就可以迅速做出是否跟进的判断，为下一步销售动作的开展起到指导作用，避免无效工作和资源浪费。
