万科集团企业文化分析

万科集团企业文化分析

万科集团企业文化分析 篇1

这学期选修了企业家与企业文化这门经管类的课，使我受益颇深。老师的讲解让我有了一定的能力去自己分析一个企业的发展和深厚的文化。可能是专业的原因，一直以来我都对万科这个集团倍加关注。在此，我就谈谈一些自己的认识。

开始关注万科是因为加入了职业发展协会，每到招聘季的时候各大公司就进军东大进行宣讲。在职业发展协会干了这么久，万科是我见过的唯一一个不需要我们帮忙布置会场的企业。我们只需要提供场地，会前的一切工作都由他们的公关部门自己派人来安排。大到横幅的位置，小到矿泉水的摆放，在万科这些都有明确的规定。就连职业发展协会帮忙分发的宣传单也是万科自己制作的。当时我就深深地被这个企业所感动。

而万科的招聘理念就更让我敬佩了。“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是万科成功的首要因素。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长，倡导“阳光照亮的体制”、简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。众所周知，万科是我国四大房地产之一。万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。

“万科化”的企业文化包括四个方面：

一、简单不复杂；

二、规范不权谋；

三、透明不黑暗；

四、责任不放任。

它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，使这些制度和规范得以自觉和充分落实。

不同于别的企业，万科在制度和流程管理上有不少创新，它把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些都标志着企业系统的健全

和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。不难发现，万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。就像现在楼盘大跌一样，很多房地产公司都处于困难期。房子卖不出去，但又无计可施。万科却懂得张弛有度，适时地低价开盘，让企业有足够的流动资金进行运转。可以说，当房市再度升起时，万科仍然是最风光的那个。

不过，总裁郁亮认为，万科的核心能力虽然表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。

万科注重的是这套系统对社会责任的反应。

从2000年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。

2004年初，万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标——万科的目标是：成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。2008年由世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的2008世界品牌价值实验室大奖评选活动在京展开，在住宅品牌类的评选项目中，万科地产凭借优异的品牌印象和品牌活力，一举囊括“2008中国最具竞争力品牌”和“中国购买者满意度第一品牌”这两项荣誉称号。

很多企业对社会责任的承诺，更多地是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。

早在2003年12月18日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。2004年1月8日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。并增加了相应的内容，对有这方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。

万科还有着自己独特的企业理念，它充分做到了人与自然的和谐相处，将建筑与生命紧紧相连。

一、建筑为了生命

住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类生命所必需的生活空间提供无限新的可能。

二、建筑延拓生命

住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤，而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。

三、建筑充满生命

住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。

而万科的logo也随着这样的理念而改变。2007年，万科集团更换logo标识。标识语由“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个“V”组成。其寓意如下：

1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。

2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。

3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。

4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。

5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。

就是这样一个制度完善而又处处充满人性的企业在引领着中国的房地产业。我想，拥有这样深厚的文化底蕴，万科的道路必将越走越好！

黄珺

万科集团企业文化分析 篇2

万科集团的首创地是深圳, 创立时间是1984年, 7年之后成为深圳第二家上市的企业。万科有中国最大的房地产的美誉之称。事实上, 万科真正进军房地产行业是在1988年, 于1933年初步确定公司的核心任务是:把重心放在大众住宅。2008年末, 万科的发展出现历史性的突破, 公司业务横跨珠三角, 长三角, 黄渤海附近的三十多个城市。又经过两年的努力, 万科的年销售额达到千亿元, 是全国首个房地产类行业实现千亿元年销售额的公司。曾上榜《福布斯》也曾多次被选为“中国最受尊敬的企业”。万科取得如此大的成就, 离不开企业的主流价值文化的引导, 万科的领导团队始终坚守价值底线, 对外界不正当的利益说“不”用自身的真实实力和特有的专业能力获取应有的那份回报和荣誉。

二、案例分析

(一) 偿债能力分析

1. 短期偿债能力。

上表反映的是万科集团2010年至2014年近五个年度的流动比率数据, 速动比率数据, 现金比率数据和现金流量比率数据的财务指标。一般来说, 企业的流动比率和它的短期偿债能力呈现的是正相关, 万科近五年的流动比率整体是下降的但幅度不是很大, 可以分析出公司的短期偿债能力有一定程度减弱。

其次, 速动比率提供的偿债能力信息比流动资产来的更可靠, 因为其速动资产中不包含存货等很难变现的不具有稳定性的流动资产。速动比率在1左右是正常范围, 表中万科的速动资产均在0.3到0.5, 远低于正常水平, 这说明万科面临的偿债风险在增大, 务必采取强有力手段增强短期偿债能力。

2. 长期偿债能力。

10年至14年万科的资产负债率都远超过50%, 保持在75%左右, 反映了万科近五年采取扩张性的房地产政策, 但大面积购买土地, 扩大经营规模需要大量的资金准备, 这就导致万科的银行借款急剧上涨, 负债增加, 从而资产负债率呈现很高的形态。从投资者的角度分析, 万科在利用负债为自身获取利益, 举债经营的成果较好。从另外的角度来讲, 债权人并不愿意看到如此高的资产负债率, 资产负债率和长期长期偿债能力是反比关系, 这对万科贷款经营是非常不利的。

产权比率揭示的是企业基本财务的稳定程度, 产权比率和风险、报酬是正比关系, 即有两种财务结构, 产权比率越高, 风险越高, 报酬越高, 或者产权比率越低, 风险越低, 报酬越低。表中万科的12年产权比率达到360.21%, 虽然之后两年有小幅度的下降, 但依然保持百分之三百以上, 充分说明万科的财务结构是前者。

(二) 营运能力分析

营运能力的定义是企业的管理者们对公司本身资产的使用效率情况, 是否在经营过程中合理分配资产的用途, 合理配置员工, 合理利用企业现有资源。

1. 存货周转率。

存货周转率是反映企业在生产经营过程中的每一个环节对存货营运情况的指标。一般来说, 我们可以从存货周转率看出一个公司对存货的管理水平, 这一指标情况直接决定该公司的偿债能力以及获利能力的高低, 一般情况, 存货的资金占用少, 流动性就会变强, 存货周转速度就加快。反之, 如果企业出现产品销售不畅的问题就会导致存货周转速度变慢。由于万科集团10年至14年存货周转率分别为0.27、0.25、0.28、0.32、0.32, 呈小幅度波动, 13年该指标上升可能是由于企业接受了大订单, 必须要增大存货储备量来满足供应, 因此, 存货周转率微微上升。而到了14年, 可能是销售萎缩, 库存出现严重积压, 由此导致的存货周转率指标下降。

2. 应收账款周转率。

从应收账款周转率这一指标可以看出公司对应收账款的管理效率, 一般而言, 我们认为应收账款周转率越高对公司越有利, 这说明公司的回款速度很快, 收账的周期也很短, 将大大降低成本, 减少坏账损失, 应收账款。万科10至14年应收账款周转率分别为43.96、46.18、60.63、54.54、58.87, 相对于2012年来说2014年万科的应收账款率有大幅度下降, 13年万科集团受房地产的市场宏观调控影响, 而2012年和2014年主营业务的大幅度上升也导致应收账款周转率提升。

3. 流动资产周转率。

万科10年至14年流动资产周转率的数据分别是0.30、0.29、0.32、0.34、0.32, , 连续五年基本保持在1.3上下, 通常而言, 流动资产周转率和公司加强内部管理密切正相关, 这样便于公司对其自身的流动资产合理有效的配置。

4. 营运能力分析过程中存在的不足。

在财务报告中分析一个企业的营运能力情况, 我们通常只是从一些常规的指标高低区衡量它的营运水平, 但是实际生活中评估企业的营运能力可能会受到很多方面因素的干扰, 很难精确的计算出营运能力指标。

因为在财务报告中, 应收账款的计算过程中没有考虑到实际的营业收入收回情况, 只是简单地将理论上的销售收入比上平均应收账款余额, 而实际上企业可能存在无法收回的资金, 这部分资金应该记入营业外支出, 而不是应收账款, 这样我们计算出来的应收账款周转率就会出现出入, 与理论上不一致。

(三) 获利能力分析

获利能力反映一个企业获取利润能力的高低, 也是判断企业是否能够持续经营的重要标准。有关获利的常用指标有销售毛利率, 营业利润率, 总资产报酬率, 净资产收益率等。

1. 销售毛利率分析。

(单位:万元)

表中反映万科集团近五年的主营业务收入增长的速度非常快, 但是由于物价飞涨导致主营业务成本也不断增长, 而且增长的速度比主营业务的增长速度快很多, 售毛利率也是持其续下降的。因此, 主营业务收入产生的边际利润也是逐年减少的, 公司必须及时采取有效措施降低成本, 增加净利润, 提高销售毛利率。

2. 营业能力分析。

表4万科集团2012~2014年度营业利润率分析表

万科2010~2013年的营业利润率逐年降低, 降低了近7个百分点, 但是2014年又比13年增加1.92个百分点。营业利润率主要受到两个因素的影响, 一个是营业收入, 另一个是营业利润, 从表总的数据可知, 万科集团近五年的营业收入, 营业利润都是呈现不断增长的趋势, 然而由于10年至13年营业利润的增长速度不及营业收润增长速度, 导致了营业利润率的下降, 同理, 由于14年的营业利润增长速度大于当年的营业收入增长速度, 所以营业利润率自然是提高了。主营业务收入增加, 但是营业利润率却下降了, 其中原因可能是制造成本、期间费用的增加引起的, 具体是哪种原因还需要企业再做进一步的判断, 公司要找准问题的关键所在, 实施强有力的举措来应对, 这样才会提高获利能力。

3. 总资产报酬率分析。

表5 2012~2014年度总资产报酬率分析表

万科集团近五年的总资产报酬率总体呈下降趋势, 但是幅度比较小, 基本保持在4%左右。总资产报酬率相对而言是一个比较全面反映出企业盈利能力的指标。一般来说, 该指标和企业的资产利用效率、获利能力、以及经营管理水平是正相关的。由此, 我们不得而知万科集团12年至14年近三年的资产利用率在降低, 获利水平也是越来越弱, 经营管理水平存在不当, 需完善上层管理, 提高管理质量, 扭转企业不利的发展趋势。

4. 净资产收益率指标。

净资产收益率的高低反映的是企业自有资金投资收益水平高低的指标, 同时也是考核企业获利能力的核心指标。该项指标主要是分析股东权益来判断企业获取净利润的能力情况, 体现净资产获得报酬的能力。净资产收益率的适用性比较强, 能够作为各个行业评价其自身获利能力指标。此

万科10年至14年度的净资产收益率在降低, 10年为16.47%, 11年为18.17%, 12年为19.66%, 13年为19.66%, 14年为17.86%, 说明企业所有者投所获得的回报水平在降低, 进而得知企业的获利能力在减弱。

5. 盈利能力方面的改进建议。

(1) 加大对期间费用的管理控制力度。万科在近三年的发展中营业收入逐年增张, 这说明其生产规模在扩大以及市场占有率在提高, 但由此导致的企业管理费用, 财务费用以及销售费用也不断的增长, 并且增长的速度大于营业收入增长的速度, 从而企业的销售毛利率, 资产报酬率等反应获利能力的指标下降。我们建议从以下两个方面改善:首先, 学会规划, 对下一个会计期间所需的费用进行合理准确的预算, 严格控制, 同时监督预算的执行情况, 及时分析实际费用和预算之间存在的差异, 然后调整方向, 重新预算, 找准更有效的方向前进。另一方面, 企业要适当节省资源, 对组织内部的结构优化, 合理配置人员工作, 实现有效的工作开展。

(2) 重视对成本控制与管理。万科10年至14年销售收入是逐年增长, 但是它的成本也是逐年增长的, 且增长速度远大于其销售收入, 因此它的获利能力是不断减弱的。因此, 要合理的管理控制成本, 应从以下几个方面着手, 第一, 前期要降低采购成本, 采取招标形式寻找合适的供应商, 获得物美价廉的商品。第二, 企业在生产制造过程中加强对生产成本的控制, 最大限度降低生产成本, 公司可以将过于复杂且房费大量人力物力资源的产品包给其他厂家加工。最后, 工厂要把能源消耗降到最低, 这是绿色生产的必然走向。

三、结论

通过对中国最大的房地产公司万科集团近五年的财务状况进行了比较详细的分析。当下, 城市化进程不断加快, 居民对房屋的需要力度愈加强烈, 对房地产投资者也越来越多, 由此我们可预测, 中国的房地产行业将在很长一段时间里保持热门, 尽管万科集团长久保持经营业绩的良好成果, 同时也有积极稳健的经营作风。但是, 根据财务指标近五年来的分析, 万科的偿债、营运和获利能力都不是很乐观, 逐年下降的趋势。因此万科只有采取及时有效的措施, 才可以继续保持积极的行业领导者的地位。在万科公司历年来财务报表数据的帮助下, 使得我对各个指标有了一个更加深刻与相对全面的认识, 并且让我真正走出教科书理论知识的局限, 将它应用到实践中, 从纵向和横向两个不同的角度对万科公司进行财务分析。

参考文献

[1]谢志华.《财务分析》.

[2]卢雁影.《财务分析》, 科学出版社.

[3]刘翠霞.《财务报表编制与分析与实务》, 北京清华大学出版社.

[4]钱爱民.《财务报表分析案例》, 西南财经大学出版社.

[5]陆正飞.《财务管理核心课程教材:财务报表分析》, 中信出版社.

万科集团企业文化分析 篇3

关键词：客户关系管理；万科；住宅产品

随着商品经济的发展，与企业紧密联系的客户价值观都在发生变化。消费者在购买商品时，不再是只关注产品价格，而是更加注重了商品的品质、形象、设计、品牌和服务等。随着卖方市场向买方市场的转换，感性消费和个性消费的盛行，俗套的营销方式根本无法满足客户的需求。而这些现状迫使企业改变固有的营销思想，开始专注和研究客户关系管理的营销方法。

一、客户关系管理的概念及内涵

成立于美国的一家信息技术研究和分析的公司Gartner

Group在1979年最早提出了客户关系管理这个概念，它给出的定义是：客户关系管理是依照在将客户细分的情况下，能够有用地实现预期目的安排构造企业的各种资源，以客户需要为导向，业务流程的各个环节以客户为工作对象，以此来实现公司利润最大化和达到客户满意度最优等的一项商业策略。

客户关系管理的核心是客户价值。客户价值是从企业视角出发，因此它的价值感知主体是企业，评估企业从客户那里获取的净现金值与为赢得和保持这个客户所付出成本的差值。也就是说企业实现利润的唯一途径是将产品或服务出售给消费者。由此可看，客户对于企业来说，是一种重要的市场资源。

客户关系管理是一种经营管理策略，企业通过以它为中心让公司组织、工作过程、技术支撑及客户服务来配合和联合与客户之间的互动，实现留住有企业价值的客户，并发掘有商机的潜伏客户，提高客户忠诚度，最后赢得客户长期价值的目的。

二、万科客户关系管理的运营方式

在房地产行业盛行这样的四大专业：设计、过程、营销和物管，但是万科别开生面地提出了第五专业，就是“客户关系管理”，由此不难看出万科的运营机制已经发生变革——以客户价值为引导，即以客户价值为中心。

客户价值是企业在如今这个竞争开放的市场里争取竞争优势的一个关键来源。所以，企业要在这样竞争激烈的环境下生存并长期发展，必须有战略性眼光，认识到以客户为中心对企业可持续发展的重要性，掌握形成自身的核心竞争力就是对客户价值的切确理解，对客户关系的战略管理。万科就是通过精确经营以客户价值为中心的理念，才成功的实现了自身在住宅产业的二次专业化。

通过客户细分战术，万科不仅仅通过传统的营销方式去把握客户，还从客户内在价值启程，按生命周期来建设相应的产品体系，经过为客户营造价值来实现客户的毕生锁定。在变幻莫测的市场环境中，从粗放走向集约，在市场前沿牢牢抓住了客户价值，从而建设自身的核心竞争力，这正是万科走向第二次专业化的枢纽。

（一）以客户为永远的伙伴。持续地进行有效的客户关怀，是万科客户关系管理的特色。和客户共同成长，让万科在投诉中诉求完满。万科在客户关系管理上的一个举足轻重的措施就是成立了“产品品类”部。从客户体验的角度来思考，发现并解决问题是这个部门关注的重点，也是这个部门工作的重心。

（二）员工、伙伴也是我们的客户。万科深知企业的成长离不开客户的支持，但同样离开不了企业的员工和相关业务伙伴，共同实现公司的发展与壮大，从而提升产品和服务质量，达到联手共赢的目的。万科全新的客户定位充分体现了万科人文精神的企业文化。

（三）提倡大客户的理念。客户服务既包括终端客户的关怀维护，也包括公共关系的维护，房产的消费者不仅仅包括普通老百姓，还包括行政主管部门、竞争对手、媒体、材料供应商等等，如果将这些资源整合起来，对提高客户满意度具有很大的帮助。

三、万科客户关系管理的信息化

（一）以销售管理系统实现实时数据交换。由于房地产销售过程繁杂，销售管理也比较困难，销售管理水准既影响销售效率，也直接影响销售业绩，能否在销售过程中向客户提供便捷的服务，直接对客户满意度有着重要影响。所以在客户关系管理之初万科不是全面导入客户关系管理软件，具体问题具体分析具体解决，而是先引入销售管理系统。

（二）建立客户中心网站。万科凭着强大的网络管理系统，建立了自己的客户中心网站，不仅开辟了网络资源还构建了与客户之间更加通畅的沟通途径，这也对万科的品牌建设起到了行之有效的作用，并产生了久远的影响。

（三）运用信息化手段进行成本管理。万科提出了全员参与加强客户关系管理，让所有工作人员都要加入其中，义务的去接待每一位客户，及时记下客户提出的和在为客户服务过程中遇到的问题，要让客户觉得，每一位员工都代表万科，同时还要负责解决客户服务中心安排的任务。

四、万科客户关系管理中解决客户问题的渠道

（一）万科客户关系中心：及时对客户意见进行处理。在万科，人数最多，构架最大的一个部门就是客户关系中心。客户关系中心是公司监督指导各种投诉与研究客户关系管理的一个非常重要的部门，它的首要使命就是为一线公司处理各种投诉提供最及时最必要的支持，还要增进客户关系内部实现知识信息的共享，并指引和疏导一线公司构建能够有效地改善客户关系管理的模式，促进客户关系管理向更专业的方向发展。

（二）万客会：客户关系管理的旗帜。1998年8月，万科集团成立了一家客户俱乐部万客会，这在中国房地产界是史无前例的，开创了房地产界客户关系细致服务的先河。万客会主要是用各种奖励和优惠政策为客户提供无微不至的服务，不仅仅用产品质量吸引客户，更要用细致的服务留住客户。万客会创造了一种新型的跟客户相互沟通，彼此交流的方式，让人耳目一新。这不仅仅增进了客户对万科的忠诚度，提高了客户满意度，还为万科树立既良好又独特的企业形象，这也让万科的品牌在市场中更加稳固。

（三）创建投诉论坛。万科独具匠心地创立了投诉论坛，这让万科在房产界再次的出类拔萃。万科集团要求公司面对客户的每一个投诉都要迅速有效地做出回复，处理解决客户的投诉必须事必躬亲，而万科的客户满意度和忠诚度却每年都在上升。

五、万科客户关系管理的特点及策略

（一）提高终端消费客户的满意度。在万科的管理中客户满意度是衡量企业是否成功的重要标志。万科将客户满意度成为权衡员工工作质量的标准，这一标准的重要指标就是客户满意度的调查。公司每年都会定期做客户满意度的大调查，并将其作为绩效考核的重要内容。同样，月度质量投诉和返修统计分析制度，是万科对合作方进行履约考核制度的重要组成部分。

（二）把合作伙伴也当客户来看待。万科不仅仅关注善待合作的事情还与合作单位维持同盟的关系。2002年，万科集团开始构建全面平衡的公共关系网络。客户、投资者、合作伙伴，还有同行、政府和媒体都被涵盖在这个网络中。这些关系成分对万科具有非同一般的重大意义，万科认为关系都是双向的，只有让所有的合作伙伴达到互利共赢，才能让企业走的更远。

结 论：如今卖方与买方之间的力量也随之发生质的改变，客户群体对产品的要求更加苛刻，附带对服务的要求也水涨船高，决定他们购买的唯一因素便不再是产品。生产决定消费的时代已经一去不复返，消费反作用生产的时期正在市场经济中盛行。这就给客户型企业带来了新的机会，而万科恰恰抓住了机遇，优异的客户服务管理让它在同行中迅速崛起，并遥遥领先，从而一举奠定其在开发商龙头老大的地位。

参考文献：

[1] 齐佳音，万映红.客户关系管理理论与方法[M].北京知识产权出版社，2006.

万科、苏宁企业文化 篇4

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。

优秀的企业文化

万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。

企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。

企业愿景

万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：

1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平;

2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;

3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表;

4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应;

5、提高效率，实现业内一流的盈利水准;

6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;

7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;

8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象;

9、为投资者提供理想的回报。

企业宗旨

万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义：

1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间;

2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益;

3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台;

4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

核心价值观

万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容：

1、客户是万科永远的伙伴

◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。

◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。

◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

◎学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”

◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

◎专业化+规范化+透明度=万科化。

◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。

◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

◎万科反对任何形式的官僚主义。

4、持续的增长和领跑

◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。

◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。

万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。

1克拉文化的体现

20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。

培养可持续发展的职业经理队伍

万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。

毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。

万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。

万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。

万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

苏宁的企业文化 企业的基本法则

以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁经营理念

整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

苏宁价值观

做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观

人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。

苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。

苏宁精神

执著拼搏，永不言败。

苏宁员工职业道德

维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推

诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则

待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人

利己。

苏宁管理人员行为准则

管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观

印象。

苏宁服务人员行为准则

微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过

且过。

一、创始人：张近东

全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长。

1984年毕业于南京师范大学，供职于南京鼓楼区工业公司。1990年，以10万元自有资金，租下200平方米门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。

创业发展早期，他以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。1999年，切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，开创家电连锁发展模式，引起行业性变革，推动中国现代零售业发展。

坚持“信息化、标准化、专业化”的发展策略，先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式及SAP/ERP系统；铸造专业化人才梯队，构筑国际化管理平台。2004年，在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股。

截至2008年5月1日，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过700家连锁店，员工人数10万多名，2007年销售规模近900亿元，位居行业前三甲，成为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”，企业品牌价值高达425亿元。

2004年苏宁电器在中小板上市，把自己股权稀释到公司的三分之一左右。2006年中国资本市场的财富统计，前50位个人财富榜单，苏宁电器占据5席，除自己外，还有4名中高层管理人员入选。此外，实施员工股权激励政策。

国务院总理温家宝曾勉励苏宁电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国际化管理能力，他多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代零售业”的提案。始终坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”。

敢于承担企业社会责任，把企业定位于社会化的苏宁，将企业家本身定位为社会工作者。除年纳税额位列中国民企第二外，还创立中国首个大型企业社工制度——1+1阳光行社工志愿者行动，号召苏宁10万多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。企业自身十多年来也已累计捐赠公益事业数亿元，其中在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之最。

先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济人物”、“2007中国25大企业领袖”等国家级荣誉。

二、张近东致辞

十多年的创业发展，苏宁在历次重大转折时期有幸得到各地各级政府领导、学术界专家、新闻界和广大消费者朋友对苏宁一以贯之的关心、始终如一的期望。正是这种社会的关心和期望成为支持苏宁人自强不息、拼搏进取的精神力量。

历经由小到大的成长，苏宁已从我个人的事业，变成一项社会的事业。这期间，我有幸结识了数以千计的中外家电领域知名的企业界人士，大家从互惠互利的商业伙伴，成为志趣相投的莫逆之交。让我倍加珍惜的是，苏宁在和这些知名的中外厂商交往中，学习和借鉴了诸多经营管理企业的经验，积累苏宁进一步做大做强的知识财富。

在成就社会化苏宁的道路上，我有幸与一大批志同道合的同事互敬互勉、互补互助，把艰辛的事业演绎成创造性工作，把平凡的工作积淀成宏伟的业绩。

路漫漫，其修远兮。个人的价值并不在于拥有财富的多少，而在于创造更大价值的利用社会资源。展望未来，我和我的同事将坚持以企业为平台，致力于把苏宁打造成中国最优秀的服务品牌和连锁企业。以苏宁企业的不断壮大，报效家人、报效员工、报效社会，实现自我的价值。

三、苏宁文化

（一）文化理念

1.苏宁基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

2.苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。

3.苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

4.苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

5.苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。

6.苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

7.苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。

8.苏宁精神：执著拼搏，永不言败。

（二）行为规范

1.苏宁员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

2.苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

3.苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

4.苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

（三）CS100顾客满意信念

1.苏宁阳光服务承诺：至真至诚 苏宁服务。

2.产品丰富，质量可靠：作为全国连锁的大型上市公司，与各供应商建立了长期的战略合作关系，依托“工商共赢”的资源优势，产品线丰富。对所有的商品严把质量关，让您放心购物。

3.轻松购物，随心所意：顾客可享受网上订购、电话订购和异地购物全国提货等多样化的服务。

4.诚信促销，健康消费：定期举办各类促销活动，诚信为本，让顾客真正感受科学消费、健康消费。

5.全天热线，沟通无限：24小时客户服务热线，随时为顾客受理各类咨询、预约、投诉等信息，一个电话解决一切。全国客户服务热线，全面了解苏宁连锁发展资讯。

6.方便快捷，送装及时：基于集成化网络管理和先进的信息管理，为顾客提供方便快捷的送货、安装、维修服务。

7.精湛技术，专业保修：依托于多年服务积累，以及强大的培训体系为顾客提供专业服务保障。

8.透明标准，退换无忧：商品（通讯、IT等除外）自购买之日起，经检测属性能故障，10日内为顾客办理退换货服务，20日内为顾客办理换货服务（包装完好、附件齐全）。

9.会员积分，至尊享受：顾客购物即可成为苏宁阳光系列会员，并可享受积分购物、会员特价、会员沙龙、联盟商家等更多的增值服务，令顾客处处感受到优越和尊贵。

10.绿色通道，亲情关爱：为老、弱、病、残、孕及有应急需求的顾客提供全程导购、送货、安装的服务。满足顾客的需求是我们的义务，解决顾客的困难是苏宁人的职责，苏宁人诚心为顾客服务。

11.缤纷服务，阳光体验：阳光服务进社区、消费手册、月度顾客交流会、私人家电顾问、顾客意见箱等阳光系列服务，给顾客更多关怀，更多满意，更多感动。

12.苏宁“阳光包”：是由苏宁售后自主开发的一项电器延保服务的服务品牌。延保服务即延长产品保修期的服务，是苏宁在厂家的国家规定保修期结束后再延长保修期的一项拓展性服务。它独立于制造企业或国家规定的产品保修期之外的服务产品。“阳光包”向顾客承诺：

（1）有故障包修：凡购买了“阳光包”服务的产品，在延保期内发生任何故障，我们都将及时为顾客维修。

（2）维修费包免：凡购买了“阳光包”服务的产品，在延保期内因维修产生的一切费用包免。

（3）难修复包换：凡购买了“阳光包”服务的产品，在延保期内发生故障，难以修复时，将为顾客免费换新机。

万科和龙湖的企业文化总结 篇5

一、万科的企业价值观和企业文化

 万科核心价值观：创造健康丰盛的人生

1、客户是我们永远的伙伴

* 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

* 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

* 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

* 我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失。

* 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

* 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。、人才是万科的资本

* 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

* 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

* 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

* 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

* 我们倡导 “ 健康丰盛的人生 ”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

* 学习是一种生活方式。、“ 阳光照亮的体制 ”

* 万科对内平等，对外开放，致力于建设 “ 阳光照亮的体制 ”。

* 专业化 + 规范化 + 透明度 = 万科化。

* 规范、诚信、进取是万科的经营之道。

* 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

* 反对任何形式的官僚主义。、持续的增长和领跑

* 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

* 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是 万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

* 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。 万科企业宗旨：建筑无限生活

这个宗旨有几方面的含义：

* 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。

* 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。

* 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。

* 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者

要实现这个愿景，我们需要做到： * 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平

* 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务

* 展现 “ 追求完美 ” 之人文精神，成为实现理想生活的代表

* 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应

* 提高效率，实现业内一流的盈利水准

* 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业

* 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇

* 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象

* 为投资者提供理想的回报  万科的表层文化：

万科的宗旨就是建筑无限生活。包括：

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 万科对自己的定位是：成为中国房地产行业持续领跑者  万科的中层文化：

阳光照亮的体制。万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。同时万科企业的另一中层文化是职业经理人制度。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。

万科对人才的基本要求都是围绕这一文化展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。 万科的深层文化：

克拉文化的体现。20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。

二、龙湖的文化

 公司使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行

为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。

 核心价值观：追求卓越 人文精神 研究精神 信任/

共赢 企业家精神

【一：追求卓越】

对现状永怀积极健康的不满。事业心和使命感的召唤。

追求长期可持续成功的精神状态。勇攀高峰的气概。依靠人也依靠制度来接近卓越。【二：人文精神】

以人的需求为尺度去丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。

有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业内部环境。理解和尊重员工的贡献并给予回报。

成功＝宁静的心灵＋人生的目标＋金钱的自由＋健康＋爱。

龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。【三：研究精神】

透过现象寻找规律，运用规律来创建竞争力。对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。

决策既建立在事实、数据的支持上也建立在直觉判断上。

只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。【四：信任/共赢】

在承诺、结果和质量方面值得信赖。

信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。信任是需要机制和怀疑精神去保护的。【五：企业家精神】

企业家精神＝生命力＋事业心＋创造力＋远见＋胸怀＋感染力。

企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。

对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。

具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。 企业精神：志存高远，坚韧踏实

 经营管理原则经营理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人 【一：长期利益原则】

长期利益重于短期利益，重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格。坚持从长期的角度做正确的事，牢记自己的使命和目标而不迷失方向。龙湖与客户共同分享价值，不追求暴利以及涸泽而渔。尊重个人及组织能力成长的规律。

遵守法律法规的文字规定以及其精神实质要求。依法纳税是企业和个人的责任和义务。【二：客户至上原则】

所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。

“刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。

不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。珍视客户给予我们的荣誉、信任以及批评、指正。对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。下一道工序就是你的客户。【三：先外后内原则】

员工尤其是经理人要善于与内部为敌，遇到内外冲突时先理解外部需求。关注宏观经济走势和政策法规走向，分析其对业务潜在的影响。关注竞争对手的动向但不以竞争对手为导向制定我们的运作策略。

保持变革及危机意识，迅速调整战略规划、组织形式、工作方法和思维方式来适应外部环境的变化，力求主动变革而非被动被变革。

没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。对外传播及交往保持谦和。【四：员工成长原则】

相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力。

达到期望是合格员工；持续改进是优秀员工；操心是卓越员工。不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。

激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会。客观、坦诚、及时地给予员工绩效反馈。鼓励员工长期服务。

严格淘汰低绩效员工，避免逆向淘汰现象的出现。为各个层级的新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待新员工，每个新人都是我们学习、进步的机会。【五：精英原则】

吸引、招聘和培养具有企业家精神的职业经理人。坚持严格的甄选标准，宁缺勿滥。

吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报。

具有企业家精神的职业经理人既会管理、领导，也能操作，同时善于学习。大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。

领导者要有足够的性格强度以面对激烈的竞争以及不断出现的困难。培养其他领导者是领导者的重要条件和特征。

鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。【六：同路人原则】

客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）。

优秀的分供方是公司竞争力所在。

公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从。我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢。我们致力于与同路人建立长期、积极的关系。【七：科学决策原则】

信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。决策成本包括决策过程成本、纠错成本、机会成本。好的决策就是决策成本最小而效益最大。广泛征求意见，与少数人商量，独立做出决策。

当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。

决策要由适当的人来参与做出，包括制定者、执行者、监督者、被影响者等。决策权限下放的程度体现了组织的能力、活力以及成熟度。【八：改进创新原则】

不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠„„）的产品或服务替代目前的产品或服务。向优秀的国内、国际同行业者及非同行业的卓越公司学习。通过知识的积累和管理来提高竞争力。

经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提升的过程。企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。保证过程才能保证结果，我们注重过程，关注重要细节。【九：简单直接原则】

当一件事复杂的不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。推崇简单直接、职业化的人际关系。

制定简单的政策，减少繁文缛节，鼓励员工基于原则而非条条框框进行判断和决策。建立透明、规范的运作机制，摒除潜规则。信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督。

在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。

信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。

选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。【十：团队原则】

好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队，我们保证：信息不失真，事务要落实，落实有回音。

当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能1+1＞2时，我们的机制、流程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。

“人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖。

在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉补位，问题解决后再寻找原因。我们建立能平衡团队绩效与个人绩效的绩效管理制度。

万科集团档案管理办法 篇6

档案管理流程总部各部门/项目公司及其他子公司各部门A提交归档文件资料及存期建议总部综合管理部B收集各种归档资料并审核资料完备性总部分管副总C总裁D根据保管期限、类别分类立卷、归档存档存档提出借阅需求经部门负责人审批汇总借阅/复印资料需求N综合管理部经理审批Y结束借阅/复印登记Y是否需要复印NY是否需要归还复印资料发放给承办人N查阅人在档案室查阅资料档案借阅借阅人使用后归还资料归还登记结束多余存档资料超出保管期档案资料提出销毁或延期保管建议档案资料整理并提出销毁申请汇总形成销毁文件资料清单N延长档案保管期并办理相关手续造具清册提出销毁报告N审核Y审批YN审批档案销毁结束销毁档案Y 1.目的

为了有效的保护和利用档案，充分发挥公司历史资料的作用，规范公司档案管理，特制定本制度。2.适用范围

万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。3.定义： 4.职责： 4.1.综合管理部

4.1.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管公司的所有文书档案。4.1.2.负责对档案的借阅进行审批、登记管理。

4.1.3.负责档案销毁申请的提出及审批后的档案销毁执行。4.2.集团各职能部门及各子公司

4.2.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管与本部门/子公司业务有关的所有文书档案。

4.2.2.负责对与本部门/子公司业务有关的文书档案销毁申请的审核。4.2.3.负责在本部门/子公司阶段业务结束后将有关重要文书档案移交集团综合管理部。5.程序和内容： 5.1.档案立卷范围

5.1.1.公司成立所形成的一切文件。5.1.2.公司章程类文件。5.1.3.公司管理规章制度。5.1.4.重要会议记录、会议纪要。5.1.5.经营计划、工作总结；

5.1.6.意向书、合同、协议、立项报告及可行性报告。5.1.7.重要的来往信函。

5.1.8.一切与公司业务、技术、项目有关的资料。5.2.档案立卷要求： 5.2.1.各部门立卷要求 5.2.1.1.凡是各部门在业务活动中所形成的、具有查考利用价值的文字材料及音像资料均属归档范围，不得由部门或个人分散保存，必须由业务部门整理后，定期交给综合管理部集中管理保存。

5.2.1.2.各项业务一旦结束，其有关该项业务往来的一切材料、函件都应移交综合管理部正式存档（所签合同、协议、意向书、委托书需在签订后立即交到综合管理部存档），业务部门如有需要，可建立复印件的业务档案，以便工作。

5.2.1.3.业务部门形成的文件应由本部门指定的专人保管。

5.2.1.4.业务部门文件保管人员有责任将本部门形成的文件收集齐全，并对文件材料进行初步分类整理、打出文件目录。目录中应包括文件名称、摘要、形成时间、页数、份数、备注（注明是原件或复印件）。

5.2.1.5.财务部独立管理会计档案---凭证、账薄、财务报表类、借款、贷款合同（注：财务部只留一份原件，其余原件交综合管理部保管；如原件只一份，财务部留复印件。）

5.2.2.综合管理部立卷要求：

5.2.2.1.立卷的文件材料应按照自然形成、保持历史联系的原则和立卷要求特征及文件内容进行立卷。

5.2.2.2.在一个卷内要按问题或文件形成的时间，系统排列。5.2.2.3.拟订案卷标题要简明、准确。

5.2.2.4.整理好的案卷要确定案卷的保管期限。文书档案的保管期限定为永久、定期两种。定期一般分为30年、10年。专门档案另有保管期限和销毁规定的按有关规定执行。

5.2.2.4.1.永久保管的文书档案主要包括： 5.2.2.4.1.1.公司制定的规章制度类文件材料。

5.2.2.4.1.2.公司召开重要会议、举办重大活动等形成的主要文件材料。5.2.2.4.1.3.公司职能活动中形成的重要业务文件材料。

5.2.2.4.1.4.公司关于重要问题的请示与上级主管部门的批复、批示，重要的报告、总结、综合统计报表等。

5.2.2.4.1.5.公司机构演变、人事任免等文件材料。5.2.2.4.1.6.公司房屋买卖、土地征用，重要的合同协议、资产登记等凭证性文件材料。

5.2.2.4.1.7.上级主管部门制发的属于公司经营业务的重要文件材料。5.2.2.4.1.8.下属机构关于重要业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.定期保管的文书档案主要包括：

5.2.2.4.2.1.公司职能活动中形成的一般性业务文件材料。

5.2.2.4.2.2.公司召开会议、举办活动等形成的一般性文件材料。5.2.2.4.2.3.公司人事管理工作形成的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.4.公司一般性事务管理文件材料。

5.2.2.4.2.5.公司关于一般性问题的请示与上级主管部门的批复、批示，一般性工作报告、总结、统计报表等。

5.2.2.4.2.6.上级主管部门制发的属于公司经营业务的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.7.上级主管部门制发的非公司经营业务但要贯彻执行的文件材料。

5.2.2.4.2.8.下属机构关于一般性业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.9.下属机构报送的或以上计划、总结、统计、重要专题报告等文件材料。

5.2.2.5.按归档要求进行装订、编号、填写卷内目录备考表。

5.2.2.6.全部案卷组成后，要对案卷统一排列编写文档号，然后逐卷登记，填写案卷目录。

5.2.2.7.原则上每年年终做一次归档立卷工作，将当年所形成的公司所有文件按上述要求进行统一整理。

5.3.档案存档程序

5.3.1.集团各部门/项目公司及其他子公司各部门对于需要在集团进行归档的资料进行整理，提交集团综合管理部，并提出存期建议。5.3.2.集团综合管理部收集归档资料，审核归档资料及手续的完备性。5.3.3.集团综合管理部根据资料的性质、存档单位建议的存期，对资料进行分类立卷、存档，做好存档登记（附表1）。5.4.档案借阅

5.4.1.需要借阅档案的部门或个人需首先提出借阅/复印需求，填写《档案借阅/复印审批单》（附表2），经部门负责人同意后报总公司综合管理部。5.4.2.总公司综合管理部汇总各单位的档案借阅/复印需求，报综合管理部负责人审批。

5.4.3.审批通过后，综合管理部要对借阅/复印的档案进行登记（附表3），并要求借阅人签字。

5.4.4.借阅档案，不得在文件上圈点、划线和涂改，未经批准不得复印。5.4.5.对于需要复印的资料，由集团综合管理部负责将资料复印并下发给借阅人/承办人。

5.4.6.如不需复印，借阅人可在档案室查阅资料。

5.4.7.对于需要归还的档案资料，综合管理部要登记明确的归还日期，借阅人需要在期限内归还资料，综合管理部负责在档案到期前催还。5.4.8.档案资料归还后，集团综合管理部登记销帐。5.5.档案销毁

5.5.1.对于多余的档案资料以及超出保管期限的档案资料，总公司综合管理部定期进行整理，并提出销毁申请（附表4：《文件资料销毁请示》）。5.5.2.销毁申请经资料存档提交部门进行审核，对是否销毁或延长保管期限提出建议，并提交分管副总裁审核，总裁审批。

5.5.3.对审批未通过的档案，由总公司综合管理部延长保管期限，并办理相关手续。

5.5.4.审批通过的档案，总公司综合管理部造具清册，由档案交存部门负责人和总公司综合管理部负责人现场监督，对档案进行销毁。

5.5.5.档案销毁后，由见证人在《档案销毁证明书》（附表5）上签字确认。5.6.附则

5.6.1.本制度自

****年**月**日起施行。

5.6.2.本制度由集团综合管理部解释并修改。6.支持性文件： 7.相关记录：

7.1.《档案保管登记台帐》

MHKG-ZG-BD-032 MHKG-ZG-BD-033 MHKG-ZG-BD-034 MHKG-ZG-BD-035 MHKG-ZG-BD-036 7.2.《档案借阅/复印审批单》

7.3.《档案借阅/复印登记台账》 7.4.《文件资料销毁请示》

万科物业服务企业商业模式分析 篇7

所谓商业模式, 是指为了实现客户价值最大化, 把企业运行的内外各要素整合起来, 形成一个完整的高效率的具有竞争优势的运行系统, 并通过提供产品和服务使系统达成持续赢利的目标。2010年4月20日, 《北京市物业管理办法》正式出台, 自2010年10月1日起施行。《管理办法》的出台为物业服务企业的转型指明了方向, 更提出了要求。在《管理办法》中, 物业服务企业转型最为显著的表现主要有三个方面:首先是名称的变化, 即由物业管理企业转变为物业服务企业;其次是管理模式的改变, 即转型后的物业管理模式共有三种:物业服务公司管理、业主自管、其他机构管理;最后是权利义务发生了改变, 如物业服务企业合同须备案、物业服务企业每年应定期公示收支情况等。本文参考目前已有的商业模式评价体系的基础上, 结合实地调研的结果, 提出了一套物业服务企业商业模式的评价体系, 并对万科物业服务企业的商业模式进行了分析。

二、物业服务企业商业模式评级体系

东南大学的李东教授提出, 商业模式的总体结构是由定位板块、实现板块、收入板块以及资源板块四个功能板块组成的;厦门大学翁君奕教授则主张用价值主张、价值支撑、价值保持三维空间来评估商业模式。在综合多位学者的主张以及目前业内大多采用的评价标准后, 笔者提出了新的适合于物业服务企业的商业模式的评价体系。具体内容如图1:

三、万科物业服务企业商业模式分析

依据上述商业模式评价体系, 笔者以青青家园为例, 对万科物业服务企业的商业模式进行了分析, 总结了其实现成功转型的经验, 同时也发现了万科物业服务企业目前的商业模式中存在的一些问题, 提出了针对性的建议。

万科物业服务企业商业模式的最大特点就是“服务集成商”, 即不仅为业主提供传统的物业服务项目, 而且利用自身掌握的资源, 为业主提供特色服务及相关的资源, 如为业主提供二手房相关信息等。服务集成商将是未来物业企业的发展方向, 物业企业将更少的担任服务生产者的角色, 而更多的转型为信息提供者。

(一) 价值创造模式

所谓企业的价值创造模式, 即企业利用自身所拥有及掌握的资源, 最大限度的满足客户的个性需求, 提高客户的忠诚度, 进而获得高溢价, 最终保证此模式的长久运营。具体到物业服务企业, 主要涉及以下两个方面:

第一业主层面。业主层面主要包括业主对物业服务的满意度以及业主自身的个性化需求能否得到很好地满足等方面。根据实地调研的结果显示, 万科物业接管的青青家园项目的业主满意度约为95.27%, 居于行业前列。另外, 青青家园项目的保安人员几乎可以认识小区内的所有业主, 并对出入人员进行严格的登记;对于业主反映的问题, 客服人员也能及时予以答复和解决, 得到了小区业主的一致好评。在满足业主个性化需求方面, 万科物业服务企业在小区内定期举行以物换物的跳蚤市场, 以帮助业主处理闲杂物品;同时在传统节日里, 物业服务企业工作人员会组织小区业主开展文艺汇演等活动。很好的满足了业主精神层面的需求。

第二业务层面。业务层面主要涉及服务项目、业务增长率等方面。万科物业在青青家园项目中, 除了提供绿化、安保、保洁等传统的物业服务项目外, 将服务范围纵向延伸至房地产行业的整个链条, 以更好的满足业主的个性化需求。例如, 在青青家园小区外万科物业服务企业专门修建了业主服务中心, 为业主提供房屋出租、二手房等相关的信息, 以刚好的满足业主在房屋租赁、交易等方面的需求。

(二) 内部资源能力模式

内部资源能力模式, 是指企业对自身已经掌握的资源进行科学合理的管理, 同时积极引进、吸纳优质资源, 形成特有的组织能力并将这种优势作为企业的卖点, 向资本市场融资, 为企业的发展取得资金支持。针对物业服务企业而言, 内部资源能力模式方面主要包含财务能力和员工管理两大板块。

第一财务能力。对于物业服务企业而言, 其最大的收入来源就是物业费的收缴。因此物业费的上缴率很大程度上决定了物业服务企业的财务状况和发展前景。根据青青家园近几年物业费收缴情况记录显示, 其年平均收缴率约为98%。较高的物业费收缴率为物业服务企业相关业务的开展、拓展奠定了基础, 更为企业应对市场经济的竞争提供了强大的后盾。

第二员工管理。在员工管理方面, 主要涉及两方面的问题, 一是员工的流动性, 二是对员工的培训情况。定期对员工进行培训, 一方面, 可以使员工更好的实现自身的社会价值, 另一方面, 也可以在一定程度上减小员工的流动率, 降低企业的成本。通过与青青家园项目经理的座谈, 笔者发现, 万科物业服务企业每年会定期对员工进行培训, 使其掌握最新的信息及技能。在这样的管理机制下, 青青家园的员工流动率几乎为零, 大多数员工均是从接管项目时便在该项目工作了。较低的员工流动率也为万科物业节约了一笔不小的开支。

(三) 外部合作生态模式

外部合作生态模式, 就是企业根据自身的实际情况, 选择或放弃合作伙伴, 以形成稳定、高效、精简的合作关系。稳定的外部合作关系, 一方面可以很好的降低企业运营的成本, 另一方面, 则可以提高客户对企业所提供的产品或服务的满意度, 最终达到提升企业经济效益的目的。具体而言, 主要包括两个方面:一是合作伙伴方面, 一是社会形象方面。

目前, 物业服务企业多采用服务项目外包形式, 即将保洁、保安、绿化等专业性较强的服务项目外包给专业公司, 以提高服务质量, 增强业主满意度。万科物业服务与各个专业公司的合作关系如图2所示:

万科物业服务企业与各个专业公司之间的合作关系已持续了很长的时间。较长的合作时间为双方都带来了可观的经济效益。

在社会形象层面, 主要是指企业的品牌知名度以及社会公益的参与情况。随着市场经济竞争的增强, 品牌效应已逐渐成为企业获得胜利的一大关键因素。除了提供一流的服务外, 积极参与社会公益也成为了打造品牌的一个有效方式。万科物业服务企业无论是在业内还是在业主当中, 知名度都是十分高的, 目前已形成了品牌效应。在与业主交谈的过程中, 他们当初选择青青家园在很大程度上都是冲着万科物业企业而来的, 而且在身边的朋友买房时, 也会极力推荐万科物业服务企业所接管的项目。可见, 万科物业服务企业在同行业中是具有绝佳的竞争力的。而在社会公益方面, 万科物业服务企业也为业内的其他企业做出了表率:建立了万科公益基金, 用于儿童救助、“春天里行动”、援建遵道学校、社区垃圾分类、文化交流和教育发展等公益项目;另外, 在汶川地震后, 万科物业服务企业发起组织了志愿者协调办公室, 专业团队扎根地震灾区遵道一年, 无偿捐建并推广防震减灾技术应用。

(四) 收益获取模式

收益获取模式, 对于一般企业而言, 是指企业放弃产品的部分收益, 转而依靠其余收益。而对物业服务企业而言, 主要是指通过提供传统的物业服务以及特色化的服务来实现企业的盈利的。在前文中已经提及, 万科物业服务企业目前已增加了提供二手房信息等特色服务, 来增加企业的收入。

四、对万科物业服务企业商业模式的总结及建议

(一) 万科物业服务企业商业模式的总结

万科物业服务企业目前在业内居于领跑地位, 其商业模式的转型也十分成功, 根据实地调研上述内容, 笔者认为, 万科物业服务企业商业模式转型成功的原因主要有以下几个方面:第一差异化服务。万科物业服务企业在提供传统服务项目的基础上, 推出了一系列特色化的服务, 通过帮助业主解决一些琐碎的问题, 满足了业主的个性化需求, 为业主解决了后顾之忧, 真正达到“以人为本、顾客至上”的原则。在青青家园的业主服务站内, 万科物业服务企业为业主提供了游泳、儿童钢琴课程、二手房信息等诸多特色化的服务很好的满足了小区内业主的需要, 受到了业主的一致好评, 更为企业创造了可观的经济效益。第二内部员工及外部合作的稳定性。根据青青家园实地调查的结果, 万科物业服务企业内部员工的流动率几乎为零, 与各个专业公司的合作也相对稳定。较低的变动率一方面为万科物业服务企业节约了成本, 另一方面则是保证了物业服务的质量, 提高业主满意度, 最终为企业的发张奠定基础。

万科物业服务企业商业模式的成功转型为物业行业商业模式的转型及发展提供了教程, 也为使其成为了物业服务行业的典范, 为公司的发展打响了知名度。

(二) 关于物业服务商业模式的建议

虽然万科物业商业模式实现了成功转型, 但是, 由于整个行业在此方面没有更多的经验体统, 因此, 万科在转型的过程中也暴露出了一些的问题:第一特色化服务类型有待多样化。万科较之于其他物业服务公司, 他的特点就在于能够为顾客解决后顾之忧, 使业主做到足不出户, 便能心想事成。但是推行特色化服务已经成为了物业服务企业的发展趋势, 因此, 万科物业必须在现有特色服务的基础上进一步拓宽业务范围, 提供更多种类的特色服务, 如代收快递等, 以更好的满业主的需求;第二员工的专业化培训有待加强。除了完善特色化的服务之外, 万科还应该尽最大的努力使得自己的员工更专业化, 这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出, 利于不败之地。例如邀请专业教师定期培训, 以使员工可以接收到最新的专业知识, 提高其服务能力, 或是每年定期组织职业技能比拼, 对于获胜的员工进行精神和物质的双重奖励, 以调动广大员工的积极性;第三进一步加强企业知名度。对于万科集团而言, 其总部位于深圳市, 在我国的南方地区知名度很高。但万科物业由于进驻北方的时间比较短, 接管的项目有限, 在北方的知名度并不占优势, 因此, 万科物业服务企业必须努力提高服务质量, 同时积极承担社会责任, 不断提高企业知名度, 为后续业务的开展奠定基础。

参考文献

[1]张戈.寻找创新商业模式[N];电脑商报;2008.10.6

[2]董超.宝洁公司的商业模式创新[J], 中国外资, 2008年08期

五菱集团：打造重组后的企业文化 篇8

柳州五菱汽车有限责任公司（简称五菱集团）是政府授权经营的大型国有独资企业。2002年，通过资产重组和深化改革，实现了与上汽集团和美国通用公司的“三方合作”,基本形成了有限责任公司及其全资、控股、参股公司的母子公司架构。

在这一重大变革过程中，合作方先进的管理思想冲击着原有五菱的管理模式，原来企业内部的纵向一体化的运行规律被打破，随之而来的是按市场规律的分立运作。同时，加入WTO及经济全球化的趋势，使得汽车零部件企业的竞争更为激烈，五菱集团面临着巨大的挑战。

面对新的形势，集团领导班子逐渐理清了思路，提出按照规模化、专业化、系统化的模式，依托上汽通用五菱，集中人力、物力、财力，加快发展专用车、零部件、发动机三大主导产业，尽快提升企业的核心竞争力，争取用三年左右的时间，再造一个新五菱。

企业经营战略的变化，要求企业文化战略也要适应这个变化。为此，五菱进行了积极的思考和实践。他们将整个五菱文化分为集团文化与子公司文化两个层面，明确集团文化与子公司文化是统领而非统一的关系，积极鼓励和倡导各子公司针对自身特点，在集团文化的框架下，发展、建设彰显自身特色的企业文化。与此同时，他们适应市场环境的变化，适应企业提升管理的内在要求，通过开展业务流程研讨、实施量化考核，全力提升管理文化的水平，极大地提高了企业的核心竞争力。

五菱成立于1958年，经历了坎坷的发展历程，具有深厚的文化底蕴。1989年，经过全体员工的广泛参与，提炼出“艰苦创业、自强不息”的五菱精神，确定了厂歌、厂旗、厂徽，并开展了“五菱人风采”系列活动。

2000年，“精益生产五菱化”开始实施，五菱进入了以培育管理理念为核心的企业文化建设。2001年5月，确定了五菱企业文化的核心内容：企业宗旨——造人（造就善于学习和创新、富于责任感和成就感的五菱人）、造车（造百姓喜爱的车，为客户创造价值）、造企业（塑造永续发展、社会信赖的现代企业）；核心价值观——以五菱发展为重，继承、学习、创新，客户至上，以人为本、团队合作。

2002年实现“三方合作”后，企业文化建设开始系统推进，着力于将核心价值观落到实处，推进用户满意工程，构建五菱特色的集团管理文化。

五菱认为，企业文化重要的是它能做什么，能否让企业本身和广大员工受益。因此，五菱十分重视企业文化的转化。一方面注重核心价值观转化，使其融入企业的经营管理之中，让价值观成为真正的领导；另一方面，将新观念、新方法、新技术融入五菱现有的管理当中，即使之“五菱化”。

五菱企业文化的最大特点就是不断地学习和创新。在“精益生产五菱化”的新管理模式推进过程中，新观念、新方法、新制度层出不穷。例如：“质量是制造出来的”理念；比质、比价、比资信的“三比”采购模式；保证供应商的货款按45～60天的信用当量溢出支付的“阳光行动”；“组员班长化，班长段长化，段长主任化”的管理思想等。一系列的创新改变了传统管理方式，在不投入硬件的情况下，微车日产量从380辆提高到900辆，月产量达到了2.3万辆。

集团何世纪董事长强调：企业文化战略的实施要服从企业的总体发展战略，要渗透到企业的各个管理环节和业务流程。在实施过程中，五菱以科学的管理、量化的考核为依托，以价值观工程为实施平台，推进文化与管理的互融共进。

五菱提出：“造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的五菱人”。这就是支撑“以人为本”这个价值观的人本工程。

“造人”是五菱文化的根本，“能力+意愿=人才”是五菱对人才的定位。公司制定了《领导干部任用选拔制度》、《后备干部选拔管理制度》、《优秀骨干、培训师挂职锻炼制度》和《专业技术岗位层级设置及岗位晋升管理规程》，不断优化人力资源环境。设计了“管理人才与专家”的成长途径，设立了“非领导专家岗位”，实行竞岗、轮岗制，提倡员工“三高一快”（思想觉悟高、业务技能高、服务满意高、实际行动快），有效地拓宽了人才施展才华的舞台。

五菱大胆启用年轻人运作各种新工程和新项目，如SOS（标准化作业单）、SPC（统计过程控制）、价值流分析等工作，都是由青年专家和青年管理人才做“主帅”。员工积极提出的合理化建议，实施后每年都为企业创造数千万元的效益。

五菱认为，领导应是裁判、老师、教练、顾问，员工做不好，首要原因在领导。五菱要求管理者要学会解读五菱文化，成为五菱文化的实践者和推动者。在五菱，各种跨单位的团队纷纷组建，大家团结合作，资源共享，工作效率大大提高。

五菱把培训作为提升企业素质和员工素质的重要手段，从1999年开始，先后开发了70多门培训课程，其中包括精益生产、管理技能、五菱文化、团队合作等内容。公司还邀请国内外知名专家、学者到企业进行培训指导，选送骨干到高校攻读MBA，充实和储备各类管理人才。