人本管理的几点思考

人本管理的几点思考

人本管理的几点思考 篇1

人本管理是指在现代社会政治、经济、文化背景下，企业在其管理活动中以人作为管理的主体对象，以合理满足企业全体人员正当需要为出发点，开发、利用企业的人力资源，从而实现企业目标，促进企业员工的全面发展。他是现代企业人力资源管理的核心理念。

一、对人本管理的认识

（一）人本管理产生

随着社会的发展、文明的进步使人的主体意识空前觉醒，使平等、追求幸福生活成为人的不可剥夺的神圣权利。因此，在管理活动中平等地对待员工不仅是管理者的一种人道行为，而且还是有效开发人力资源的一种必要条件，一种内在要求，并且这些这些要求已部分转为社会意志，有些已成为国家的法律法规。

（二）合理地满足企业全体人员的正当人性需求是人本管理的本质要求

这一本质要求不仅指公司要尊重普通员工，满足他们的生存、安全、社交、自我实现等需求，同时也要求普通员工尊重领导层（或高阶层员工），尊重投资者和公司的各种需求。当然，不能无条件地满足那些不正当的需求或企业无法予以满足的要求。

（三）人本管理不能只注重行政职能而忽视战略职能

从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作属于战术性和行政性工作。如，招聘和培训员工、工资的计算与发放、考勤管理、文体活动组织、人事档案管理等；从战略职能的角度上看，人本管理的理念之一是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人本管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用职权，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括进行改组和业务流程的设计、参与提供业务信息、制订人才保留计划等。

（四）人本管理与人事管理相比存在不少创新

以人为本的人力资源管理是由传统人事管理发展而来的，但它突破了人事管理的界限，在许多方面进行了创新：一是人本管理观念更新。它对员工的假设由原来的“单位人”、“社会人”转变为“文化人”，由原来将员工视为成本负担转变为有价值的重要资源；人力资源部门也由原来的行政事务部门转变为生产效益部门。二是人本管理目标更明确。人事管理主要考虑组织的实现，而人本管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。三是人本管理内容更丰富。它从原来单纯的“进、管、出”职能上升到“为实现组织目标而对人力资源的开发、保持、利用和发展等方面进行的管理”。四是人本管理方法更科学。它由原来被动型的管理转变为主动型的开发，由以“事”为中心的管理转变为以“人”为中心的管理。

二、加强人本管理的措施与途径

（一）牢固树立以人为本的思想，充分调动人的积极性和创造性

在市场经济条件下，企业要健康、快速发展，最重要的是最大限度地开发人力资源。我们必须牢固树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源开发与管理的战略意义。一个企业，衡量它的改革是否成功，管理是否科学，根本的一条是看它是否树立了以人为本的思想，是否把广大职工的积极性、创造性真正调动起来了。企业领导者的一个重要职责是，营造人才竞争向上的氛围和环境，树立公开竞争、优胜劣汰、无功就是过的新观念，激励大家比才能、比贡献，人人为企业出力献策。加强人本管理是企业的一项十分重要性的管理工作，也是企业保持生机活力的根本举措。

（二）努力提高企业领导者自身的素质

作为管理主体的人——企业领导者，在管理活动中始终处于主导地位。他们的作用是至关重要的，他们承担着创造决策的职责，承担着经济创新的角色，承担着科学管理的职能，承担着资源配置的责任。实践证明，企业的好环和企业领导者素质的优劣有关。西方经济理论更是强调企

业家才能在四在生产要素（劳动、资本、土地、企业家才能）中的关键作用。因此，坚持人本管理观念，首要的是解决企业领导者素质提高的问题。作为企业领导者，首先要能在众多的信息中梳理出重要的部分进行科学决策；必须要善于与人交往，传递信息；必须有很好的运营机制和长远打算；必须非常重视人才，要从实际出发，要把人本管理贯彻到企业管理经营过程的始终，带领广大员工积极推进企业的改革和发展。这不仅仅是市场经济的必然要求，而且也将成为社会全面发展的重要途径。

（三）加快建立有利于用好现有人才的动力机制

企业要发展，就要牢固树立“人才为本”的观念，发现人才、培养人才、充分开发和利用人才；就要新生人才、保护人才、留住人才，做到人尽其才，才尽其用。为此，1、要坚持物质激励精神激励有机结合。从经营角度来说，“物质动力”即物质的刺激力，包括工资、福利待遇等，任何人也不能否认物质需求的动力作用。同时，“精神动力”也是一种激励因素，包括个人对工作的兴趣、成就感、自我价值的实现、受到他人的尊重等。应将二者有机地结合起来，片面强调物质动力难以达到应有的效果，片面强调精神动力，精神动力最终也会失去基础。

2、确实建立“按贡献大小分配、效率优先、兼顾公平”的分配制度。企业必须认真改变现有的一些不科学的分配制度，使用权个人的经济收入与其贡献挂钩，特别是对那些作用突出、岗位重要、贡献大的人才应该加大其收分配的力度。

3、推选积极成功的企业文化，激发人才的向心力。良好的企业文化能促进企业的健康生存和长足发展，最终也会提高企业的经营者和广大员工的收入，充分调动广大员工的积极性。

4、要建立人才脱颖而出并根据不同人才特点采用不同使用方法的制度。“人无完人”，对待人才也要用“宽容”二字来看待。要学会使用人才，用人不能拘泥于“自己人”，同时，要克服“马太效应”。不能只局限于目前现成的人才状况，还要发现使用潜在人才。

（四）重视人本管理的创新

1、树立“知识管理”思想，体现人本管理思想的创新。人力资源是组织的第一资源，这种观念已被人们广泛接受。然而由于信息技术特别是网络技术的发展，知识产生、传递以及更新速度的急剧加快，任何组织要想通过占有人力资源来占有知识，从而获取知识创新成果已不可能。相比之下，对知识的创新、获取与经营，成为企业获取利润的关键。这样，人力资源中的一部份——知识型员工就成了企业关注的重心，对国际上已有知识的共享成为企业获取知识的主要途径，而对企业知识的创新与共享所付出的代价的比较，成为了知识管理的主要内容。因此，企业人本管理就应树立“知识管理”的思想，突出人本管理的知识意识、共享意识和效益意识。

2、建立权变型组织，体现人本管理组织的创新。科技革命带来了组织创新，在知识经济条件下，应建立何种形式才能让企业获得更多的创新利润呢？从经济学角度来看，能获得更多创新利润的组织应该是那种对知识创新、传递速度很快而成本与风险又低的组织。然而，由于企业产品类型、生产特征以及规模不同，即使是同一企业，在产品生命周期的不同阶段，其组织形式也可能不同。但不管怎样，都应适应市场变化，使企业自身成为一个有利于全体员工不断学习的学习型组织。确切地说，适应知识经济发展的组织应该是一个权变型组织。

3、实施个性化管理，体现人本管理方法的创新。虽然知识型员工是知识经济条件下人本管理的重心，但对知识经济所带来的创新成果的占有，还需要全体员工密切配合，即需要团队精神来实现。如何才能达到既发挥知识型员工的作用，又发挥团队整体作用呢？现行的团他同一管理模式，可能激励部分普通员工，但同时还会打击另一部分知识型员工的积极性因而最终难以发挥团队整体作用。而建立共同愿望，对不同文化背景、不同需求的各类员工依据他们在企业内的不同作用进行个性化管理（比如对不同员工实行不同的招聘方式，不同的薪酬激励制度等），满足不同员工的需求，从而促进员工对知创新成果占有的需求。

4、选择契约化的雇用方式，体现人本管理手段的创新。契约化雇用方式是一种依据法律来管理的方式，不同于现在的行政雇用方式，它通过契约来界定劳资双方的权利和义务，界定双方所拥有的知识范围，解决知识型员工难以监督的弊端，使知识资本的归属问题合法化。

三、加强人本管理对企业可持续发展的启示

（一）进一步提高对“人才资源是第一资源”的认识

今天，当代工业经济向知识信息经济转变，体力劳动向脑力劳动为主导转变。因此，在社会化大生产条件下，经营管理作为复杂劳动，都是创造价值的劳动，其创造的价值大大高于简单劳动。在现实生活中，不乏“一个兴企，一人亡企”的例子，这些都说明人才资源的价值和重要性。例如，有了比尔。盖茨这样的人才，就能创造微软这样一个全球性企业的知名品牌。有了张瑞敏这样的企业家，就有了“海尔”这艘航空母舰。随着知识经济的发展，人才人微言轻知识的载体，其作用日益显著。企业在造就各类专门人才的基础上，要把造就懂经营、善管理的职工队伍当作当务之急，才能持续、健康、快速的发展。

（二）充分开发、合理利用人才资源，建立科学规范的人才评价机制 在市场经济下，做好劳动力的开发和管理工作，必须按照劳动力市场规律，建立科学规范的培训、考核和就业制度。人才的社会评价，包括录用、待遇、升迁等的依据、标准和方法，对人力资源开发具有导向功能。录取员工需要经过上岗前培训和一定时期的试用期，升迁应建立在良好的人员测评、考核制度基础之上。一个公正、客观的人员升迁安排和计划，是微观人力资源开发激励机制的重要环节。人员升迁，应充分体现贡献、能力、道德优先的原则。

（三）健全干部选拔任用的科学机制，树立“人才资源是第一资源”观念，必须要用制度来保证。这要求我们在人才使用上必须“选贤任能”，建立科学的选人用人机制。一是要完善民主推荐、评议、公示制度，走群众路线。二是要制定切实可行的以实绩为核心，包括德、能、勤、绩各个方面在内的评价标准。三是要创造一种公正、公平、公开的竞争环境。四是要建立教育和监督机制，克服重选拔任用、轻监督管理的倾向。

（四）深化收分配制度改革要与时俱进，研究制定科学技术和管理劳动参与分配的政策措施，最大限度地调动管理人才、科技人才的积极性。

人本管理的几点思考 篇2

所谓人本管理, 不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式, 而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上, 突出人在管理中的地位, 实现以人为中心的管理。它在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式, 而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。具体来说, 主要包括如下几层涵义:

1、依靠人——全新的管理理念。

在过去相当长的时间内, 人们曾经热衷于片面追求产值和利润, 却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中, 人们越来越认识到, 决定一个企业、一个社会发展能力的, 主要并不在于机器设备, 而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体, 是一切资源中最重要的资源。归根到底, 一切经济行为, 都是由人来进行的;人没有活力, 企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念, 通过全体成员的共同努力, 去创造组织的辉煌业绩。

2、开发人的潜能——最主要的管理任务。

生命有限, 智慧无穷, 人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性, 释放其潜藏的能量, 让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力, 首先就是人的解放。我们目前所进行的改革, 从根本上说, 正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

3、尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。

每一个人作为大写的人, 无论是领导人, 还是普通员工, 都是具有独立人格的人, 都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方, 人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家, 理所当地应当使人受到最大的尊重, 使人的权利得到更好的保护;不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人, 他会对自己有严格的要求, 当他的工作被充分肯定和尊重时, 他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。作为一个企业, 不仅要尊重每一名员工, 更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在, 是由于它们被消费者所接受、所承认, 所以应当尽一切努力, 使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

4、塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。

一支训练有素的员工队伍, 对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质, 作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代, 技术生命周期不断缩短, 知识更新速度不断加快, 每个人、每个组织都必须不断学习, 以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质, 也就是提高企业的生命力。

5、人的全面发展——管理的终极目标。

改革的时代, 必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代;必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说, 人的自由而全面的发展, 是人类社会进步的标志, 是社会经济发展的最高目标, 从而也是管理所要达到的终极目标。

6、凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。

组织本身是一个生命体, 组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子, 所以, 管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质, 还要研究整个组织的凝聚力与向心力, 形成整体的强大合力。从这一本质要求出发, 一个有竞争力的现代企业, 就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力, 把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队, 也是人本管理所要研究的重要内容之一。

二、以人为本的管理

以人为本的管理, 涉及到人的培育与成长, 人的选聘与任用, 人的积极性、主动性、创造性的发挥, 以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题;它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响, 这些因素又相互交织。可见, 人本管理, 是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统, 包括一系列分系统, 每一分系统有不同的功能和目标;在各分系统有效运行的基础上, 使之互相协调, 互相配合, 形成人本管理总系统的更大的整体功能, 以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是:

1、行为规范。

没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中, 也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所, 如果依次鱼贯而入、鱼贯而出, 速度是很快的;如果一拥而上, 则谁也进不去、谁也出不来。可见, 制度、秩序是一种文明, 也会产生效率, 是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理, 相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱, 所以, 当务之急是严字当头, 强化管理。

2、领导者自律。

企业领导人的德才学识, 关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人, 其无私奉献精神和对公司的狂热, 会使员工受到强烈感染, 使整个企业充满朝气。即使是亏损企业, 如果领导能与员工同甘共苦, 也会激起员工的热情。

3、利益驱动。

人们对物质生活的需求, 是基本需求, 因而对一般员工来说, 利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部, 仍存在着平均主义倾向;在企业外部, 社会上的分配不公和畸形现象, 也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括:一是确定合理的工资差别, 力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称;二是实行弹性工资制, 使员工收入与企业实际效益紧密相连;三是在利益分配上引入竞争机制, 通过竞争使收入分配趋于合理化;四是以工资为杠杆, 引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题, 对解决这些问题作出显著贡献的人, 加大奖励力度。

4、精神风貌。

这不仅是指通过各种精神激励手段, 如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等, 还包括更为广泛、丰富的内涵, 如振奋人的精神, 树立正确的价值观, 增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

5、员工培育。

全面提高员工素质, 不断培育员工成长和进步, 这是企业发展的长远大计, 必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差, 据统计, 现有3亿职工中, 70%为初中以下的文化程度, 其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲;中高级技工严重短缺, 高级技工不足2%。这种状况, 远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题, 既要引起国家、社会的高度重视, 也应引起每一企业的高度重视。

6、企业形象。

企业形象是社会对企业的整体评价, 可以从不同角度进行分析。一种分析方法是, 产品形象+人员 (包括领导者与员工) 形象+服务和信誉=企业整体形象。笔者认为, 产品形象是企业形象最主要的因素, 从一定程度上也体现了国家的形象。例如, 人们首是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然, 造产品又要先造人, 没有优秀的员工, 造不出优质的产品。同时, 现代市场竞争, 也越来越重视信誉。另一种分析方法是CI理论分析。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统, 这三者是统一的整体。视觉识别, 给企业以外在的包装, 如商标、厂标、品牌、标语等等, 给人以鲜明的特色和个性, 这是必要的。但企业理念是企业的灵魂, 是内在的形象, 理应受到更大重视。有些企业过分重视外在包装而忽视内在形象, 这是片面的。

7、企业凝聚力。

凡是成功的企业, 都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有:目标的共识;明确的责任;领导者的影响力和威望;严明的纪律;员工的参与度;对人的责任与尊重;利益共同体的形成状况;企业绩效的增长;员工的理想、追求与思想境界;和谐的人际关系;工作本身的吸引力;员工实现自身价值的环境。

8、企业创造力。

创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为, 一般的厂长、经理, 不能称之为企业家, 只有能持续创新的经营者, 才能称之为企业家。也只有这样企业家, 才能推动企业不断向前迈进。例如, 丰田汽车公司由于创造了准时制管理, 大大降低了成本, 提高了效率, 才挤进世界市场, 成为强大的汽车集团;通用汽车公司由于创造了分权制管理, 才能战胜强劲的竞争对手———福特公司;而台湾著名企业家许文龙, 则以他领先的经营观念而称霸世界ABS市场。

激发全体员工的创造力, 是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业, 需要塑造激发员工创造力的环境和机制:一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围;二是建立正确的评价和激励机制, 重奖重用有突出业绩的开拓创新者, 让那些墨守成规, 无所作为的人难以立足;三是强化企业内的竞争机制, 激励人们去研究新动向、新问题, 并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识, 并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向, 研究现实经济生活所提出的种种挑战。

摘要：企业管理理论与其他任何理论一样, 都会经历一个从初级到高级、从不完善到完善、从欠科学到科学的过程。随着科学管理理论左右了企业管理理论半个多世纪并日益显现出它的不科学成份以后, 以人为本、解决人的系统问题就日益受到管理学界的重视并成为21世纪管理理论与实践的核心问题。人本管理也就是在这样的一个管理理论背景下成为企业战备管理理论研究的核心课题。

关键词：人本管理,企业战略管理

参考文献

[1]、张燚, 王东民;基于复杂性科学的战略管理研究[J];科学管理研究;2003年03期

[2]、乌家培;论管理科学的发展[J];南开管理评论;2000年06期

[3]、王立成;上市公司治理中中小股东和相关利益者的利益保护问题探讨[J];商业研究;2001年12期

[4]、方勇;论西方国有经济的调整对我国的启示[J];安徽纺织职业技术学院学报;2003年02期

关于检察管理的几点思考 篇3

[关键词]检察权;检察;管理

检察机关是行使检察权的法律监督机关,检察工作具有较强的司法属性,同时也具有浓厚的行政色彩。“检察”所体现的更多的是司法属性,而“管理”所体现的更多的是行政特征。如何使二者有机结合,使检察管理发挥其最大效能,是新形势下检察事业发展所面临的最基本的问题。笔者结合检察工作实际,浅谈一下关于检察管理的几点思考。

一、现行检察权内外部运行模式

(一)现行检察权的外部运行模式

1.上级检察院领导下级检察院。我国宪法和检察院组织法明确规定,在上下级检察机关之间,我国实行的是上级检察机关领导下级检察机关,最高人民检察院领导地方各级人民检察院的工作体制。

2.同级党委领导同级人民检察院。我国宪法在序言中规定:“中国各族人民将继续在中国共产党领导下,……把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义国家。”检察机关是国家的法律监督机关,必须在共产党的领导下行使检察权力,使党的方针、政策、路线在检察业务中得到充分体现。

3.检察机关由人民代表大会选举产生并对它负责。有的法学理论也将之称为领导与被领导的关系,主要依据的是《宪法》第133条:“……地方各级人民检察院对产生它的国家权力机关和上级人民检察院负责。”认为这种“负责制”是对检察院双重领导原则的确定。但更多的法学理论和实践者否定了这一观点,认为检察机关与同级人民代表大会及其常务委员会的关系是监督与被监督的关系,并逐渐成为共识。

以上可以看出,现行检察权的外部运行模式实际上是双重领导模式。上级检察院更多体现的是对检察业务工作的领导,而党委更多体现的是对行政管理的领导,而人大则是对包涵业务与行政管理等内容全方位的监督。

(二)现行检察权的内部运行模式

1.检察长负责制。《人民检察院刑事诉讼规则》第6条规定:检察长统一领导检察院的工作。《人民检察院组织法》第3条规定:“各级人民检察院设检察长一人,副检察长和检察员若干人。检察长统一领导检察院的工作。”

2.检察委员会民主决策制。《人民检察院组织法》第3条规定:“各级人民检察院设立检察委员会。检察委员会实行民主集中制,在检察长的主持下,讨论决定重大案件和其他重大问题。如果检察长在重大问题上不同意多数人的决定,可以报请本级人民代表大会常务委员会决定。”

3.党组领导制。《党章》第46条规定:“在中央和地方国家机关、人民团体、经济组织、文化组织和其他非党组织的领导机关中,可以成立党组。党组发挥领导核心作用。党组的任务,主要是负责贯彻执行党的路线、方针、政策;讨论和决定本单位的重大问题;做好干部管理工作;团结非党干部和群众,完成党和国家交给的任务;指导机关和直属单位党组织的工作。”第47条规定:“党组的成员,由批准成立党组的党组织决定;党组设书记,必要时还可以设副书记。党组必须服从批准它成立的党组织领导。”

以上可以看出,检察权的内部运行模式是三重领导模式。党组更多的体现在行政管理内容上,检察委员会更多的体现在检察业务等重大问题的决策上,而检察长则是全方位的承担起领导的责任。

二、检察权运行模式决定检察管理制度建设的现实性分析

(一)检察权的外部运行模式更多体现的是浓厚的行政色彩

从检察权的外部运行模式来看,同级党委和上级检察院的领导,以及人大对检察业务与行政管理全方位的监督,在实践中,检察权的实现更多体现的是行政特征,表现出来的是浓厚的行政色彩。

党委对检察工作的领导主要包括政治、思想和组织上三方面的领导,它通过组织领导、组织建设、工作监督、 支持保证等方式来实现党的方针政策的贯彻实施。我国宪法明确规定:“人民检察院依照法律规定独立行使检察权,不受行政机关、社会团体和个人的干涉。” 党对检察工作的领导是实施党的领导权的重要内容,检察机关独立行使检察权与坚持党的领导是辩证统一的关系,二者并不矛盾。

人大对检察工作的监督主要表现为:一是检察机关的设置由人大决定,受人大监督;二是检察人员由人大任免,受人大监督;三是检察机关的工作,受人大监督;四是检察长提交的重要事项由人大决定,受人大监督;五是最高人民检察院的司法解釋权,受全国人大常委会监督。全国人大常委会《关于加强法律解释工作的决议》规定,最高人民检察院作出的司法解释必须报全国人大常委会备案,接受人大常委会监督。

上级检察院安排部署检察工作,单纯的检察业务工作,具有纯粹的司法属性,也主要是通过行政命令的方式来落实。

检察权高度行政化,一定程度上掩盖了检察工作的司法属性。

(二)检察权的内部运行模式更多体现的是较强的司法属性

从表面上看,在检察机关内部,实行的不是单一的检察长负责制,而是检察长负责制和检察委员会集体领导相结合的检察院负责制,检察长和检察委员会都是检察机关的领导机构。在检察长的主持下,检察委员会讨论决定重大案件和其他重大问题。为维护首长负责制的权威,又赋予检察长将问题提交本级权力机关决定的权力。如果检察长在重大问题上不同意多数人的决定,可以报请本级人民代表大会常务委员会决定。单纯从检察业务来讲,检察委员会制度最显著的特征,就是民主集中制,它对“一长制”形成了限制。

但在具体的实践中,党组在检察事业的发展中发挥着举足轻重的作用。很多涉及检察业务的重大问题,包括执法责任的追究、主诉检察官考评机制的确定与执行以及检察事业发展的长远规划等,都是由检察长任党组书记带领的党组一班人所决定的。既包含有纯粹司法属性的检察业务内容,也包含着行政管理内容。

(三)检察权内外部运行模式决定了检察管理的内容与形式

检察权内外部运行模式,决定了检察机关司法与行政并行的角色定位。检察权运行过程中,所表现出来的行政色彩与司法属性并存的特征,决定了检察管理的基本内涵。检察管理不仅要完全适应纯粹的司法属性,也要完全适应较强的行政特征,并使二者有机结合,相辅相成。笔者在这里想要说明的是,通过上述检察权运行模式的分析,可以看出,在现行体制下,检察管理不可避免地呈现出行政色彩与司法属性的双重特征。既然不可避免,无法回避,那么,在倡导社会主义法治理念、强化党的领导的新形势下,如何更加科学的体现独立行使检察权,构建科学、有效的检察管理机制,是当前检察工作中面临的一个主要问题。

三、关于检察管理的制度性思考

现行检察机关的管理,主要采用的是公务员式的管理模式。对检察官的考核主要以“德、能、勤、绩、廉”为基本内容,以量化考核为基本特征。从执法质量、责任要求,到检察官的考核标准,内容比较全面,范围比较广泛,在实践中也收到了一定的效果。但是,随着检察事业的飞速发展,尤其以二级机要通道开通为标志,信息化特征日益凸显。从目前的形势看,还没有一套完全成熟的检察管理办法应用于检察管理。检察机关特殊的司法属性,要求必须有一套真正适应检察机关的管理方法,既符合党委与上级检察机关的双重领导模式,也完全适应党组、检察长和检察委员会的三重内部领导模式,这就必然要求有一套现代化的管理制度与之相适应,以更加合理的、现代化的组织形式和管理方法、手段,使各种资源达到最优的结合。这种结合包括空间上的联系、协调与选择,内容和要求上的广泛、具体与准确。

从制度建设方面考虑,笔者以为,应更新观念,开阔思路,大胆借鉴世界上最先进的科学管理经验和制度,有机吸收,融会贯通,为我所用。

(一)构建检察管理制度性建设机制,要强调科学,追求规范,注重效率

管理是生产力形成的要素,管理就是决策。被称为“科学管理之父”的美国人弗雷德里克·泰罗,提出了“科学管理”这一理论,他提出了管理控制原理。在检察管理的制度性建设中,完全可以借鉴其理论精髓。新形势下的检察管理,就是要借鉴科学管理的方法,保证工作质量,谋求最高的工作效率。科学管理的内涵,首要的是要求所有检察干警,包括管理干部和普通干警在思想上和精神上来个彻底变革,要适应形势发展的需求。科学管理强调高层管理者,即党组和检察长,把例行的一般日常事务放权给下级管理者去处理,自己保留对重要事项的决定权和监督权。

在追求规范和注重效率方面,我们可以充分借鉴ISO9001:2000质量标准体系。ISO成立于1947年2月23日,负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动,是国际上公认的质量管理标准。全世界有155个国家成为ISO9000成员国。它包含八大质量原则,具体包括以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法和互利的供方关系等。

运用该体系进行检察管理,在检察系统中有成功的经验可以借鉴。湖南省株洲市石峰区检察院2005年3月起试行ISO9001:2000质量标准体系,并于2006年1月顺利通过中国质量认证中心(CQC)湖南评审中心现场审核。通过建立满足标准要求的质量管理体系,实现了由人情管理向制度管理、结果管理向过程控制、无序管理向流程管理的转变,推动了与检察工作相关的其他工作健康有序发展,达到了抓执法质量促检察工作全面发展的目的。

(二)构建检察管理制度性建设机制,要对“正式组织成员”与“非正式组织成员”一视同仁

在这里,笔者将“正式组织”与“非正式组织”理论进行一下延伸与扩展。社团类“非正式组织”在实际工作中的重要性显而易见,不再赘述。笔者将事业类、合同制工人、临时工等称为“非正式组织成员”。在检察机关中,除了拥有大量检察官系列和书记员系列的“正式组织成员”外,同样,还拥有一定比例的事业编制人员、合同制工人、临时工和物业、保安公司等单位的雇佣人员等“非正式组织成员”。现实中,检察管理注重的是“正式组织成员”,对权利义务、任务目标明确的较为详尽,对“正式组织”的意见和建议也很容易接受,而对“非正式组织成员”,往往忽视它的存在,对这部分人员的感受考虑的不是很充分,在管理中,不是过于强硬,就是过于随意。但所有人又都不否认,“非正式组织成员”对整个队伍具有非常大的影响力。而且,一旦这些成员成为“组织”,它的影响力更是非同一般。

美国的心理学家马斯洛,将需求分为五个层次,即生理的欲望、安全的欲望、社交的欲望、自尊的欲望和实现自我的欲望。行为科学理论也提出,把工作和人统一起来,使之相互联系,进而从人的行为、单位行为方面把握住整个管理。

基于分类管理的考虑,未来的“组织”分工会更加复杂。因此对“非正式组织成员”高度重视,并与“正式组织成员”相互结合、相互补充,使其个体自我价值能够得到实现和认定,才能保证检察管理目标的实现。构建检察管理制度性建设机制,应充分考虑到这一点。要对“非正式组织成员”高度重视,将工作任务转化为目标,激发其潜能和热情,要让每名在检察机关工作的人员都参与到检察管理中,人人都成为检察制度的制定者、执行者和检查者,让各项管理制度都成为提升个人履职能力的催化剂。

(三)构建检察管理制度性建设机制,要以系统论、信息论和控制论为基础

系统论、信息论和控制论是现代科学的综合性的基础理论,也为检察管理现代化提供了理论依据。当前构建执法责任、执法管理和执法监督三大体系建设,规范办案流程管理和案件质量管理,可以有效借鉴此理论。检察管理机制,实际上就是系统论、信息论和控制论的有机结合,一套完善的检察管理机制,首先是一个复杂的系统,也是一个信息系统。一个现代化的管理系统必须具有功能良好的管理信息系统,能够对单位内部和外部的各种信息进行完整的搜集、及时的加工、迅速的传递、有效的使用,以保证信息流的畅通。而控制是管理的基本职能,信息是控制的基础条件,一切信息传递都是为了控制。系统、信息和控制贯穿于检察管理的全过程。学会系统论、信息论和控制論,并将其有机融入执法责任、执法管理、执法监督三大体系建设之中,对进一步规范办案流程管理和案件质量管理,实现科学的检察管理目标,必将产生巨大的促进作用。

四、关于检察管理的实践性思考

基于检察管理目标的实现,根据检察权的运行模式和检察管理的现状,笔者结合具体工作实际,从实践角度谈几点粗浅看法。

(一)分类管理,定岗定责,定责选人

分类管理理念的提出,是基于检察司法属性和行政管理特征的考虑。加之衡量执法责任、执法监督和执法管理三大体系内容。定岗定责,定责选人,克服人浮于事、不能胜任等弊端。实践中,分类管理的难点在于,检察人员的管理归属于《公务员法》,限定于“比照公务员”进行管理。同时,还有行政式“处级”、“副处级”、“科级”等晋级评定,还有一级检察官、二级检察官等级评定,加之行政式内部机构职务的确定,如处长、科长等。多重方式的管理,造成了分类的困难。基于以上现实,可以考虑完善内设机构设置基础之上,进行分类管理,实行检察官序列、书记员序列,后勤人员序列等。队伍、业务、信息化三位一体,业务与行政简要划分,因为检察权内外部运行模式决定了业务与行政无法割舍开来,简要划分,是为了让执法责任、执法监督、执法管理便于操作。

根据工作性质,确定岗位。现今推行的职位准入制度,其一好处就是把岗位职责进行了明确。岗位确定,职责明确了,再根据工作量、难易度进行选人。现实中,上级院与下级院,甚至平级院与院之间工作量都不尽相同。部门设定全国统一,上级院每个岗位都设定一个人专人负责,而到下级院,一个人可能负责三四项工作,俗话称之为:上有千条线,下有一根针。这在综合部门如办公室、政治处体现非常明显。定岗定责的最大好处在于,选择能够胜任的人选来担当,不能胜任的人选无法进入这个岗位上来。岗位重要性、工作辛苦度,年底评优选秀也能够通过定岗定责体现出来。

(二)坚持政治思想工作是生命线的原则

班级管理的几点思考 篇4

班级管理中的点滴思考（第六周）

接到现在这个班级的时也不短了，越来越觉得班里存在不少问题，课下通过调查谈话了解到同学之间交往形成一个怪圈，学困生在班里的朋友很少，有一部分同学不愿与之交往，甚至有的同学时不时捉弄一下这些同学，我想这些问题不仅会破坏班风，还会伤害到同学，于是利用班会课就这些问题展开了交流，让同学与自己进行一次对话，于是班里不少同学在全班同学面前承认自己曾经因为什么伤害过同学并道歉了，我感到随着年龄的增加学生有了初步的自我意识能力，能对一些问题发表自己的意见，在后来，不少同学也针对这些学困生 身上的自身问题发表了自己的看法，比如：某某某因为经常言而无信不受同学的欢迎；某某某因为偷懒经常不交作业等等，这些问题都是有根有据的，听到同学之间能这样坦诚相见我觉得这种精神很宝贵，接下来，我鼓励同学们想办法解决这些问题，于是同学们想了各种办法，最终我们想了一个一帮一互助的方法，课下有时间“小老师”帮助学困生辅导复习功课，刚开始感觉还不错，希望这个方法真的能为这部分学生找到自信，找到伙伴，找到学习的快乐吧!

2012.3.23

深入推进6S管理的几点思考 篇5

公司从2006年起推行6S管理已将近5年时间。五年来公司形成了一整套具有自身特点的6S管理制度，6S管理的理念和方法也普遍地被管理人员和广大员工所认同和接受，生产现场的环境有较大的改善，员工素养有了较大程度的提高。但要深入持久地把6S管理工作进行下去，把这项基础管理工作推向新的层面，做到常管常新、步步推进，还必须下功夫、花力气。

一、消除分歧，纠正意识误区，营造良好的6S精益管理氛围

要通过做好6S改变企业面貌，最重要的并不是6S的方法、步骤和要领。最重要是要消除分歧，纠正员工在6S管理工作上的意识误区，全员达成共识，认识到6S管理的真正意义。

6S管理工作是企业各项管理工作的基础，是培养员工追求细节、追求卓越的根本途径，是提高产品质量、完善企业机制、提升企业形象的有效措施。它的终极目标是将具体的6S（行动）融入到日常工作中，最终让员工养成良好的生活和工作习惯。如果把6S管理工作简单的理解成打扫卫生、整理现场，工作就会停留在表面，而且会很快产生厌倦，6S工作就无法深入。

要做好6S，就必须认识到它的好处，从内心真正接受它，而不是心存排斥，不情愿的去做。在6S管理工作的实际推行过程中，总是有人会反问“我们干嘛那么认真？”，“我们这样做还不够吗？”，“最近工作这么忙，哪有时间做6S？”；指出不合格时，总是有人提出各种借口强调理由。这些都是因为对6S的认识还不够。

6S是做本来我们应该做但没做好的事，而不是增加额外工作；硬件不好，不能成为拒绝做6S的理由，硬件不好正需要我们从软件去规范，利用有限的条件把生产工作做规范，正是体现管理水平的地方；工作太忙没时间做也不是理由，人工作忙的时候满眼杂乱、思路不清，做6S就是为条理清晰，解决越忙越乱、越乱越忙的问题。6S并不增加成本，做好6S将提高效率，降低成本。

消除分歧，纠正意识误区，营造良好的6S精益管理氛围是推进6S管理工作活动持续开展的最重要保障。

二、完善管理机制，全员参与实施，共同创造变化

6S管理是现场管理必须具备的一项基础管理技术，是一个系统的管理方法。要做好6S管理工作，必须要让每一个人都明确自己的职责，明确具体做法，自己负责哪个区域、什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，要用简单、有效、易懂的方式指导员工如何做好6S工作，使6S工作成为员工的工作标准、行为准则，使每个员工自动约束自己的行为，久而久之就能养成良好的工作习惯，实实在在地提升人的品质。

要做好6S管理工作关键在于员工去执行。6S管理不是什么高深莫测的东西，更不是某一部分人的工作，要发动全员参与实施，调动全体员工参与6S管理的积极性，共同创造变化。

在6S管理过程中，一些管理人员过分依赖通过检查考核的形式去提高员工的执行力，导致部分员工为了应付检查、应付考核突击做6S工作，达不到革除员工马虎之心，养成良好习惯，全面提高员工素质的最终目的。因此，仅仅依靠检查考核这样有形的压力来推进我们的6S工作是不够的，同时也要逐步完善6S管理的竞赛激励机制。要把有形的压力和无形的压力相结合，奖惩考核机制与竞赛激励机制相结合。要通过无形的压力，如劳动技能竞赛、卫生“流动红旗”评比等方法，激励员工不断地改善，提高员工善于提出问题、发现问题、解决问题的能力，要让员工勤于思考、善于挖掘、勇于创造、强于执行，人人都能自主管理，这样才能把6S管理工作推上一个新的高度。

同时，还要加强对新员工6S管理知识的培训教育工作，要让新员工尽快了解自己岗位职责、行为规范和工作标准，及早熟悉公司的生产管理模式，真正做到全员参与。

三、6S管理必须持之以恒，打持久战

6S管理工作不是一时兴起的活动，不是一项短期工作，更不是一件因为生产任务重就可以先放放的事情。它贯穿于整个生产管理过程，融入在每一个员工的日常工作中。只有坚持不懈、持之以恒的做好6S管理工作，才能把基础管理做得扎扎实实，才有可能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

关于车间现场管理的几点思考 篇6

车间是一线员工的生产现场，是企业输入转化成输出，创造价值的现场，是生产企业经营的主体。笔者就如何搞好车间的现场管理工作提出了自己的几点思考。

车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为：现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。故笔者认为，车间领导要想抓好本部门的生产现场管理工作，除严格按相关的法律法规及本企业的安全规定外，还要认真做好以下几个方面的工作：

一、思想重视是做好工作的前提和基础

在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是：

1、要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。

2、要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦账，给企业带来经济损失账，给社会造成不良影响账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。

3、运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。

二、技术水平是工作关键

有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到：

1、加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。

2、采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。

3、完善各种设施装置，并使之有效。

三、加强对设备设施的管理

设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。

1、设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。

2、车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的安全状态。

3、要求操作工坚持做到以下几点：工作前，必须对设备设施的传动、电器部位的安全防护装置、辅助材料的安全性进行认真检查，确认完好后才能操作。严格遵守操作规程，操作中严禁“带病”运转和超负荷使用。若设备设施的传动、电器部位发生故障，自己不能排除时，应立即请维修工来修理。辅助材料不符合操作规程要求的，要及时更换。一旦发生设备事故要保护好现场，及时向安全、设备部门报告，并协同有关部门按“四不放过”原则进行处理。操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。设备设施运转到一定时间后，要主动进行保养。

4、正确使用手工工具（如手动、电动、气动工具等）。手工工具结构简单、体积小，携带方便，往往被操作者忽视其安全要求，而造成事故。车间应教育职工正确使用手工工具，严格按章操作，并加强对手工具的维护和保管。要正确选用各类小型、轻型工具，认真检查工具的安全可靠性，严禁使用不符合安全要求的工具。

四、从作业环境上控制现场的有序管理

在作业现场各种原材料、成品、半成品、工具以及各种废料等，如放置不当、杂乱无章，就成了事故隐患。故创造有条不紊、整整齐齐的作业环境，不仅符合现代企业生产现场管理的要求，而且能给操作者心理带来良好的影响，不仅提高了生产率，更能促使职工养成良好的工作习惯。创造良好的作业环境，要注意抓好以下三项工作：

1、对现场的物品要划分为“使用频率高”、“使用频率一般”和“较低频率使用”三大类。对常用的东西要固定在一个适当的位置，既安全又方便使用；不常用的东西，可设置一些方便的货架存放；对不需要的东西，要坚决清理出现场。在安全方便的前提下，尽可能利用立体空间，以保证平面空间的宽畅、整洁。

2、建立合理的特殊物件放置区。对在生产现场的化学危险物品（如各类油料、有害气体、油漆、稀释剂等）要严格按有关规定处理，不能迁就工作方便，过量领存，随意乱放。

3、为使生产现场各部位清晰明了，车间地面应用白漆、白瓷砖或其它材料划上线，以明确表示出通道、半成品、原材料和废料等的位置，使现场井然有序。

五、加强安全管理，确保施工生产秩序正常

车间安全教育可以通过多种手段进行，如动员职工与其亲属在一起签订安全生产的“家庭公约”、“夫妻公约”，开展父母劝子女、夫妻互劝、子女劝父母的“三劝”活动和“一给三提五不要”的安全嘱言活动。即亲人下班后给予其愉快和温暖；提醒亲人上下班路上骑车行走注意安全；提醒亲人在作业时不要蛮干；提醒亲人工作时要做好自我保护；不要催亲人早下班；不要让亲人过度疲劳；不要让亲人过晚休息；不要让亲人增添烦心事；不要在上班前刺激亲人。这些做法很值得我们车间的领导借鉴和学习。

企业人才管理的几点思考 篇7

1 在人才管理方面企业首先要树立“以人为本”的管理理念

作为一个企业的灵魂,企业文化和管理理念的树立对企业全面发展起着至关重要的作用。近年来,很多优秀企业在文化建设和管理理念方面有了新的突破,坚持把“以人为本”贯穿于各项工作当中,但在推进过程中仍然存在一些问题与不足。一是一些企业的领导干部对企业文化不重视,认为建立企业文化、宣传企业文化都是可有可无的事情,对企业文化在企业发展中的重要作用认识不足。在人才管理上依旧保持在传统的人事管理阶段,只局限于基本的人员招聘、劳动合同签订、档案管理、工资发放、社保缴纳等工作,不能够将企业文化与员工的发展目标更好的结合,从而激发员工的内在动力,增强企业的内在凝聚力。二是企业文化建设还只是停留在表面上,不能用文化建设凝聚员工、激励员工,从而造成企业既定目标很难实现,员工在工作中不能更好的发扬主人翁意识,更谈不上创造性,不能够积极、主动地完成工作任务。三是一些企业对文化建设宣传力度不够,对内得不到员工的认可,对外也得不到社会的认可,所以成了企业的摆设,说起来重要,做起来空泛,起不到应有的作用。

因此,在企业文化建设方面我们要克服目前存在的问题,充分借鉴优秀企业“以人为本”的企业文化和管理理念,以“人”为中心,拓展管理理念,体现‘人文“关怀,重视员工发展目标,实现员工和企业的共同进步。一是要确立“以人为本”的管理思想。企业经济发展和竞争力形成基础是企业人才,因此必须把“以人为本”的经营理念树立起来,努力创造和谐宽松的工作环境,促进人才创新思维的产生,增强人才对企业的归属感和忠诚度。同时,要进一步加强企业文化建设的灌输和对外宣传力度,让企业员工和社会公众广泛认可。二是要注重调动和激发员工的主观能动性、工作积极性和创造性。人才管理的核心是“人”,重点是如何尊重人和相信人,如何激发人的内在工作动力,把尊重并信任每一个员工作为企业领导层的最高经营宗旨。当前,全国上下正在全面建设小康社会、实现中国梦的伟大进程,保持可持续发展,构建和谐社会,树立企业发展梦、尊重员工理想之梦,在共同理想发展道路上尊重员工、认可员工,让员工在认可和肯定中心甘情愿、尽心尽力地去努力完成下一个工作目标。作为企业我们可以将关心关爱员工作为人才管理的切入点,为长期与父母亲属分居两地的员工解决回家探亲、探望问题,解决员工生产、生活中遇到的实际困难和问题,作为领导干部要多到基层了解员工所思所想,现场解决问题,贴近员工的心,取得员工信任和认可,安排节假日到基层慰问员工,到员工家里关爱家人亲属,让员工放下后顾之忧,全身心扑在工作岗位踏实工作。每一位领导干部要充分了解和关注员工的心理需求和价值观变化,帮助和支持员工自我完善,自我升值,为员工提供足够的发展空间,最终实现企业和员工之间的双赢。

2 将员工培训作为企业发展战略的重要组成部分常抓不懈

近年来,国内企业对职工的教育培训比较重视,培训方式也不断的创新,但仍然存在很多不足。一是对员工教育培训工作认识不足,认为会增加企业成本,是员工个人受益,看不到企业回报,加大员工业务成熟后的人才流失风险,对企业造成一定损失,因此,长期以往会造成员工素质跟不上企业的发展需要,成为企业长远发展的阻碍。二是培训方式方法不够灵活,教育培训效果不明显。大多数企业采用的还是请专家进行短期集中培训,时间紧,方法简单,员工学习认知度不高。三是教育培训的内容比较单一,培训内容主要以专业技能培训为主,对员工素质能力和文化的培养与熏陶提升不够。四是教育培训投资不足。企业对员工的培训经费少得可怜,没有专项培训资金,与国外优秀企业没法相比。

从以上问题来看,我们应该借鉴优秀企业的有益经验,努力克服在人才培训中的不足,按照企业发展需要,开拓一条具有自身企业文化特色的人才培训道路。一是要转变培训观念。要树立全面提升观念,员工的提升等于企业的提升,员工的自我发展等于企业发展,这对于员工和企业来说是双赢的,能够得到员工的认同和积极参与。二是要加大培训的经费投入,并通过定期对培训效果进行考察和评估,提升培训效能,对员工培训质量进行考评、奖励,针对考评结果重用成绩优异者,真正起到激励先进、鞭策后进的作用。三是要加大对员工的培训力度。要针对企业岗位需求、员工特定职位、员工个人特质,组织不同形式和程度的企业文化培训、员工技能培训、全员素质教育等。对于新员工,重点做好入职前的企业发展、企业文化、工作情况、规章制度的基础;对于老员工,要根据行业出现的新技术、新方法、新思想等,不定期的传达培训给员工,让员工通过不断的学习来接受和适应新技术、新方法和新思想,从而与企业新的发展要求同步。四是改变培训方式,形成多元化和复合化的培训方法。可以利用各种会议或者通过新型的网上培训来更新知识,开拓视野,也可以通过举办各类培训班和利用专业学习软件进行学习;还可以召开讨论会,让员工广开言论,提出新理论、新方法,另外,还可以通过选送有能力的人才出国学习先进技术和优秀的管理理念等,提升企业竞争力。

3 企业人才管理要建立健全合理机制规避人才流失

风险是企业做任何决策都要慎重考虑的因素,对人才管理来说,已经过培训、拥有熟练技能人才不能留住,成为竞争对手的生力军,致使企业对人力资本投资的积极性减退,这对企业的危害是不可估量的。国外企业探索了一些合理规避风险的方法,其中有些值得我们企业借鉴。比如,日本企业通过精神激励与物质激励相结合的方式来降低风险。

为了有效规避人才管理中的风险,我们可以借鉴国外优秀企业的先进经验,从以下几个方面着手:首先,运用内部培训和社会招聘并存的方式应对风险。我们一般很难准确预测未来需要的人才数量,为了防患于未然,必须靠我们积极引进大中专毕业生和主动培养大部分内部人才,保证我们能够及时拥有必备技能的人才群体,必要时要从外部引进。这种方法可以有效地解决各类专业技术岗位职位的空缺问题,保障企业的可持续发展、平稳较快发展。其次,要尽可能地进行小批量、多频率的招聘和培训。随着企业业务范围的不断拓展,对人才的需求呈现多元化趋势,也存在很大的不确定因素。有些人才可以通过内部加强培训形成,而有些人才则需要企业从外部招聘,以应对企业的急需。所以,小批量、多频率从社会上招聘成熟的高端人才,是企业应对人才紧缺的必要手段。再次,要建立精神激励和物资激励并存的激励机制。增加工资是最基本的物质激励手段,对业绩突出的员工,适当增加其薪酬福利待遇可以帮助我们稳定员工心态,在一定程度上提高员工的工作积极性和信心。企业领导干部不仅要关注员工的物质需求,更要重视其精神层面的需要。要给员工设置富有挑战性的工作,使其在工作中得到发展的空间,获得自我满足和实现;应针对不同工作性质,采用不同的绩效评价方法,同时保证绩效评价的公正和公平。

4 企业人才管理要做好人才的引进和储备

随着经济全球化的发展,人才需求也呈现出全球化趋势,特别是对于日益增多的跨国企业,对人才的争夺和储备尤为重要,只有拥有人才,才能最终获得企业发展的成功。近年来,随着国内企业实施“走出去”战略,越来越多的企业走出国门,参与市场竞争,市场日益国际化,这必然面临着海外人才和高端人才的短缺问题。因此,企业要在稳定内部优秀人才的基础上,大力引进和储备海外优秀人才或挖掘国内高端人才。要切实转变观念,摒弃传统的在国内开发市场的观念,大力开拓国际市场,积极参与国际竞争。要以自身实力、优秀的企业文化和发展前景吸引人才到企业就业,给他们提供安稳的工作环境和丰厚的福利待遇,或者为其解除家庭问题等后顾之忧,来吸引和留住人才;还要积极分析人才市场,对企业所需要的优秀人才的数量、种类和质量进行分析,明确优秀人才发展目标,努力建立起战略性人才储备库,这样才能为企业的长远发展奠定扎实的基础。

摘要：随着全球化市场经济的发展,企业人才管理也呈现全球性趋势,本文从企业人才管理要树立“以人为本”的管理理念、把员工培训纳入企业发展战略、建立健全合理机制规避人才流失及如何引进和储备人才四个方面,提出解决新形势下企业人才管理的一些思路和构想。

医院财务管理的几点思考 篇8

摘 要 本文将从现在医院财务管理存在的问题出发，积极探索解决医院财务管理缺陷的路径，调整医院财务管理策略，理顺医院财务管理机制，从而提高医疗服务水平。

关键词 医院 财务管理 解决方式

医院经济工作的核心是财务管理，管理是否高效，直接影响远远的正常运转和发展，它渗透到医院管理的各个领域、各个环节当中，直接关乎到医院的生存与发展。它负责对整个医院有关资金的筹集、运用和分配等多方面资金活动统一进行规划、组织、协调、管控、指挥和考核，具有参谋助手、效益管理及监督职能等多种功用。抓好新时期、新形势下医院财务管理，对于医院整体效益，提升医院的凝聚力和生命力意义深远。

一、现行医院财财务管理存在的主要问题

1．定标存在严重误区

没有真正做好医院财务管理目标定位，没有估计到医院经营应将盈利与社会效益紧密联系，主要表现在两个方面：一是过度片面追求医院盈利最大化。仅仅追求经济效益，认为医院就是盈利性的组织机构，在为社会服务、提供有效福利产品的同时，就应该最大限度地提高医院的盈利水平，经济效益高低决定一切。二是过度片面追求社会效益最大化。医院既然定位在耗费性的组织机构，在为社会提供医疗服务的同时，就应利用有限想方设法为社会提供更多的福利产品。这两种观点都是错误的，没有用全面的观点看待问题，简单说是片面偏激追求某些方面，错误地将医院的盈利同实现社会效益严格对立起来，严重偏离医院财务管理目标定位。

2．资金时间价值不清

从现在正在运行的医院来管理现状看，资金的时间价值根本没有引起各医院的重视。对于正在流动的资金，占用资金量过多，产出少，盈利少，资金使用效率低下；对于长期投资，决策缺乏没有做好前期调查，没有科学的依据，缺乏市场调研，可行性报告分析流于形式，基本上大脑一热，盲目投资，造成资金回收慢，投资率低，利润少，甚至出现损失浪费的被动局面。

3．成本核算问题突出

没有将成本核算真正纳入管理日程，对于投资任何项目，基本上是事前成本核算为零，基本上没有成本预测，随意随行就市；对于成本预算，也只是被动地记录和反映已发生的消耗，而且不能跟踪始终。没有明确责任部门，没有系统成本核算；成本控制体系不健全，成本考核与成本分析流于形式，没有形成事后监督。

4．资本结构构建不合理

表面上看，各医院门庭若市，患者很多，盈利率都应很高，其实，很多医院都是表面繁荣，在财务管理方面都缺乏可行性投资分析，医院的资产负债率过高，资本结构严重不合理。从普遍情况看，公立医院收入的主要来源依靠财政补助、医疗服务收费和药品加价，一点抗风险能力都没有，而且对与政府财政投入、医疗服务收费和药品加价依赖性太强。

5．内部控制存缺陷

财务管理根本没有引起各医院决策层的高度重视，对于现行的规定根本不执行，流于形式，大多数医院根本未实行总会计师制度，高管决策层对财务管理淡然视之，财务会计不能参与运营决策；财务部门在管理上根本不能发挥其有效的组织和督导作用对各相关职能部门缺乏必要的制约性；医院领导将固定资产、材料和药品的采购、验收、消耗的管理权紧紧抓在手上，大宗采购实行招投标和可行性论证；大多数医院内部审计根本我发进行。

二、加强医院财务管理的几点建议

1．更新医院理财观念

在医疗机构不断深化改革，医疗市场竞争日趋激烈的前提下，医院想要生存，就必须以提高财务管理为突破口，以最低的消耗获取最大的收益，才能在激烈的竞争中找到生存空间，因此，建立一个标准化和全面的医院财务管理系统是医院生存发展最起码的前提。能否更新理财观念，它是新的市场经济形势下医院财务管理能够成功的关键。更新理财观念的对象首先是财务工作人员。对其基本要求是要拥有先进的管理理念，能够将专业知识和新的经营管理理念融合在一起。医院的决策层领导对财务管理一窍不通了，财务管理人员应引导领导接受理财新观念。同时也要将全体职工纳入理财观念更新工作，使其自愿地参与到医院理财中来。

2．科学制定财务目标

财务管理目标的目标是实现和谐实现财务管理，具体说就是不断提高医院经营管理的社会效益和经济效益。尽管国家规定，医院的性质是社会公益事业单位，不以营利为目的，但现实生活中，医院自身发展客观现实要求医院必须在保证社会效益第一的前提下增收节支，以最低的成本，提供最好的服务。

3．提高资金使用效率

医院提高资金使用效率的重要举措就是拥有严格的审批制度。要严格坚持“一支笔”审批制度，对于各笔资金使用去向严格把关，按照既定的审批的预算和计划所规定的用途合理支配资金，杜绝浪费和盲目投资，将钱用在刀刃上。建立严格的财务审批制度，对万元以上资金走向，必须通过专业委员会论证后，根据验收合同方可付款。同时，赋予财务部门全力，对超计划采购和库存过大的药品采购拒付款；对各类支出严格把关，坚决杜绝违规违纪现象的发生，切实提高医院资金的使用效率。

4．加强成本核算

各医院要强化自身管理，借鉴其他企业成本核算与成本管理的先进经验和做法，制订适合自身实际的成本核算方法，具体概括为建立成本核算组织和成本管理网络，进一步健全责任成本会计制度，设立完善成本考核指标体系，开展成本效益的分析评价。在医院内部应建立项目成本核算和单病种成本核算制度，在深化、细化科室成本核算的基础上，全力做好成本控制工作，具体包括，人力资源成本管理、资材成本管理。要将现代物流配送技術引入管理当中，最大限度地降低储备量，力争实现货物的采购、订购、储存总成本最低。增添、更新大型设备时首先进行调研，经论证后，方可实施。在其他费用管理上，本着从严、从细的原则进行，尽最大可能将经营成本降到最低。

参考文献：