项目管理执行力提升

项目管理执行力提升（精选8篇）

项目管理执行力提升 篇1

项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。

一、项目管理执行力缺失案例

我所在的公司是国资委控股地方垄断企业。公司规模超过600人。负责公司IT项目管理的技术管理部成立也只有3年时间。

目前我公司的技术管理部应属于职能型组织，公司没有专门的项目管理部，每个IT项目的成员来自各职能部门，由于公司按照部门职能进行项目管理，所成立的项目组必然是一个弱矩阵组织。职能部门经理和主管的影响力和决定权大于该IT项目的项目经理。项目经理在项目启动之初就会制定执行项目各阶段主计划和各阶段子计划，该表格由其他关键业务部门和系统提供商共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。

二、提高项目管理执行力通用建议

判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，本论文提供如下建议：

（1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。

（2）建立一个清晰的项目管理流程是技术管理部首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由技术管理部、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就必须利用公司管理层的影响力。

（3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。

（4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，也是执行力最难得到保证的环节。

（5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，没有哪一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出问题和改进建议。

（6）项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。

项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。

三、项目管理执行力操作建议

1、职能部门协调

如果项目执行过程中实施推力不够，各个业务职能部门协调困难，内耗严重，就必须任命一位副总为项目总监，直管该项目，具体工作由一个项目经理来安排。

如果是一位副总为主管，相信职能部门协调的问题能够解决很多。如果不能做到这一点，作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况。在这种弱矩阵中，很多项目组员可能都是对于直接的上司（部门经理）比较敏感，对于项目经理到不是特别在乎。

2、强化管理制度

必须设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项目经理的权限很小，很难改变，所以，应该考虑由公司发布较为严格的管理制度，从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为公司高管一般是愿意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果有问题，用制度说话。但有两点非常重要：

一、制度一定要合理、明确、可行。

二、破坏制度的人往往是最有权利的人，要有预知。

3、在大环境下进行项目管理

项目管理中提交计划的制定得到了共同认可，但执行中时常落空，是因为项目经理权限有限，纠正和处罚难执行。分析计划执行不到位，最终对公司产生了如何的影响，如果公司领导不重视，说明项目执行还是满意的范围之内，以后制定计划可以根据以前项目的执行情况，制定的更加有效和实用。如果公司领导不满意，追问起来，项目组可以提供数据资料，来说明问题的原因在哪里，让领导

根据反馈情况确定补救措施，并根据相应条款进行处罚当事人。项目组的负责人不要总认为问题很多，要从公司大环境来看待项目计划的执行问题，这样可能会更客观公证一些，因为在有限资源下的工作，竞争是难以避免的，保证公司关键项目的资源投入，其它项目的拖延是应该可以容忍的，也可以存在的。反过来说，制定项目计划时，一定要站在公司大环境下，统一规划来分配资源，制定切实的计划，否则计划制定时，就是不断和关键项目抢夺资源，必须项目计划是不可能执行到位的。所以计划执行不到位，有多少执行因素，还是更多制定时的考虑不周，一定要分析清楚，简单一点，根据公司领导的态度和决定，就可以判断出来。

4、加强项目组管理

1）加强各项目组的自身建设

加大项目组自身建设的投入，提高整个项目管理理论认识和实践操作的水平，让各项目组中的项目经理都成为项目管理专家，也只有专家才能带出专业水平的项目，方法有：出去参加专门的项目管理培训，内部定期组织项目管理的学习交流，针对公司典型项目情况进行分析总结经验教训。

2）改进项目管理流程

改进项目管理的流程及模板，多个IT项目组进行多个系统建设后，肯定已有成文的制度和模板，制定一个项目管理的流程和模板改进计划，定期有组织地更新和改进，减少一些人为的要求，让流程更加实用，效率更高，让模板更加自动化，方便填写等。在改进流程的同时，也可以结合项目考核标准进行一定的调整，引导项目人员关注主要问题。

3）项目计划透明公开

计划的制定和维护，要求透明公开，尽可能信息化。计划制定时，让更多的项目成员参与其中，让他们对计划做出承诺，而不仅仅是各个职能部门的经理，这样项目成员会更了解项目情况，认识到工作取舍的优先性，即使经理布置了其它工作，他的心中还是会为项目的执行做考虑。在项目计划制定完成并公布后，放到公司上上下下能经常看得到的地方，并定期（每周）进行进度的更新，让参与项目的职能经理本身也能感觉到项目的压力，同时让公司领导能经常了解项目的进度情况，感觉项目组工作的重要性，虽然更新和公布了项目计划，但项目报告还是要定期提交的，因为影响项目目标的不仅仅是进度。

4）建立项目的监督机制

有了项目的监督机制，能保证项目管理的流程和模板实施到位，虽然有项目组这样一个集体，各成员能相互更多的交流和学习，但还是在具体工作上是不能替代的，就必须建立监督机制，帮助项目经理认识项目中的不足，更客观地评价一个项目的真实情况，建议执行监督的人（QA）最好独立于项目经理，可以直接受部门经理或公司高管层的领导。

5）提高公司整体水平

提高公司整个的项目管理运作水平，要求项目组有项目管理宣传培训的计划，在公司内部，不断宣传项目管理的思想，不断培训项目管理的流程及模板，对好的项目实施进行样板学习，让公司所有人都关注和重视项目管理，理解项目管理的作用，成为项目管理的受益人。

综上所述，技术管理部必须在内部挖掘潜力，保持积极的心态，在年前制定好部门明年的IT项目实施整体计划，但也要量力而行，有所重点突破，首先让领导感觉有效果的，逐步形成良性循环，推动公司发展，成就个人事业。

5、适度降低项目期望值

企业给予的期望值和执行力不对等，导致在真正执行的时候会遇到各种力不从心的困难，这和企业自身的机制有很大关系，也和国内的项目管理机制不成熟有关系。作为项目经理，在很大程度上我们会在执行力上受阻，会受到各个层面各个环节的困难，这也困惑我许久，我所能做的是一个很笨的办法，把各个相关环节组织起来开会确定一些事情。

6、加强授权

当项目经理的授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项目早期，当项目经理处于弱势的时候，不妨请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（哪怕是一个名誉上的）；帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。这一点项目经理必须要说服公司高层，否则做不出什么成绩。

另外，很多公司说是重视项目管理，但实际上执行中并不能真的从项目管理的角度来管理，这时，项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，使项目管理真的得到落实，实际上落实的过程，就是变得强势的过程。随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的。

7、理论结合实践

经过近几年实际工作的磨练，我已经能够深深感到自己需要更深的理论知识作为支撑，自身能力是能够左右事情的解决程度的，至少是能够影响项目的发展方向。因此我也决定进一步完善自己项目管理理论的系统学习。为此我进入云大进行项目管理在职硕士研究生学习，目的不在于镀金，而在于学有所工、学有所用，以此来提高自身的理论修养，理论结合实际来解决问题。

8、修正项目管理目标

个人觉得这和公司的整体经营策略有一定的关系。从老板的角度来看，企业的组织架构与管理模式始终是为其利润来服务的。就目前公司的规模也许老板认为那种职能型的管理方式效率更高、决策更快，短期内可以带来的利润也更高，而对于项目管理仅仅是期望能够有项目经理这样一个角色在各职能间起到沟通和协调的作用而并非项目的绝对领导。在这种机制下虽然出现一些问题或项目的延误没人能够承担责任，但我相信项目经理本身也不会有太大的压力和责任，因为权责在一定程度上还是对等的。

不过，随着公司规模的逐渐扩大，部门体系越来越复杂，公司整体的决策效率会降低，这时，站在项目的角度，就迫切需要一个强有力的项目经理来领导一个跨部门的团队来推动项目的进行。项目经理在公司的地位和权力也会逐渐提升，当然所承受的压力与责任也会变大。在这个阶段，项目管理本身也不会仅仅停留在那种人制的水平，而是需要借助各种有效的管理工具和手段来加强项目管理的执行力。在这里，公司就非常需要建立一套切实可行的项目评估机制来对各部门体系进行制约，以敦促整个公司的每个项目干系人能够齐心协力的为项目而奋斗。具体的操作上可以设计一些量化的表格或指标，并借助公司高层和质量部门来全面推行。

9、健全人事管理机制

任何一个人事管理机制的确定都是根据现有的贵公司，现有员工成分和资质，并根据公司现有的人力资源能力来确定的。它同我们所熟知的生产力和生产关系之间的既矛盾由统一关系是相似的；有矛盾就预示这发展，不发展就会没落。项目管理中碰到的问题相信也是有一定特定原因的。要改变它是一个漫长的过程，改变它的动力就是公司和员工的共同平衡发展。

10、项目经理个人魅力运用

项目经理是一个项目小组的协调者，如何在项目管理过程中：保证内外沟通畅通，妥善协调项目所需要的各个方面的资源，使项目组成员安心乐意为项目做出自己最大的努力。他(她)应具有一定的管理经验和技巧；但其个人魅力也是很重要的。

绝大多数团队的都会按照团队等级去发展，先是命令指派性团队，最终达到自我管理的主动团队。可以大胆的说：一个项目小组的团队等级很大程度上被项目经理所决定。

从项目组成员的分调和组成；项目磨合（项目组同公司）；人员磨合(项目组内部/人员原有部门)；项目组制度形成；计划的制定和执行等，一系列的过程和工作项目经理的个人魅力起到了决定作用。

11、计划的制定、确认、实施、跟踪、变更

项目管理案例中提到“项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现”这种方式是我所不赞同的，一个计划的制定就是为了指导项目工作的有序进行，但是并不是说项目的进行就100％按照计划进行；任何人的水平都是有限的而且不可能预知到所有项目将来可能出现的问题和风险危机。起初项目计划是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。

项目管理执行力提升 篇2

企业管理执行力不强的原因

许多企业围绕如何建设强有力的执行团队, 曾尝试很多方法:组织培训、目标考核、建章建制、管理达标、贯标认证、拓展训练、管理咨询……但实际成效让人实在失望。其原因是:管理者示范引领作用不强、制度执行不到位, 执行者自律意识不强、工作拖拉、效率不高, 过分强调客观、推托责任、本位主义、没有大局观念、管理粗放等。具体表现在:

1.责权不对等的经营机制

面对“您认为您的所属团队责任、权利和利益是否对等”?回答是“当然, 那还用问”;面对授权时是否本着“用人不疑、疑人不用”的原则时, 绝大多数答案是“那当然了”。这恰恰是执行力弱化的症结所在, 也是影响企业执行力的第一大难题。

企业高层管理者普遍信任“忠诚度高”的员工, 并乐于给这部分人授权, 且秉承“用人不疑, 疑人不用”的信条, 对其缺乏必要的监管和控制。发现问题、没有完成目标任务时采取相对宽容的态度:他对我这么忠诚, 他已经尽力了。这回宽容一次, 他会感恩和发奋努力的, 下次将未完成的业绩补回来。但是, 这种缺乏监管的权力会导致其自我放任。事实上, 与高层管理者的期待相反, 他不但不会“感恩戴德”、“戴罪立功”, 反而会想方设法找到更多借口, 千方百计推脱应负的责任, “会哭的孩子有奶吃”。这些“忠诚度高”的骨干带领的团队在执行规章制度、完成目标任务过程中就会大打折扣。授权必须是建立在公司良好的制度规范基础上的, 前提确实是信任可信任的下级, 并对合适的人授予适当的权力, 掌握适合的尺度, 严格考核机制, 奖罚分明, 变“人治”为“法治”。同时, 对执行团队实行的有效监督管控, 保证责权利对等, 这是提升企业执行力的最基本前提。

2.“对人不对事”的行为规则

领导对员工很少“就事论事”地直接提出意见, 而是“先对人再对事”, 先入为主, 对号入座, 处理问题尽量考虑“当事人”的感受。领导与员工、员工与领导、员工与员工之间不能坦诚地表达对工作的看法。“在领导面前, 职工错了;在权力面前, 制度错了;在现实面前, 理想错了”。在原则规定、是非曲直面前中庸之道畅行, 大家一团和气, 这是导致执行力低下的第二个原因。

领导者获取信任的三个条件是:让人感到你可靠, 说了无忧;让人认为你有大志, 提了有价值;让人觉得你有超越自我的精神, 讲了有用。信任存在的前提是对事不对人, 失去信任就是对人不对事。我们不能回避“对人不对事”的客观存在, 它会极大地影响企业的执行力, 导致即使工作业绩很好, 表达不力, 也不会被领导赏识。即使能力低、执行力差, 只要与领导关系好, 就前途光明。长此以往, 越来越多的员工把精力花费在如何讨好上级喜欢上, 管理执行力低下可想而知。

3.缺乏团队合作

几乎每个人都有成为某个团队领导者的梦想。至于当上后所带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要, 重要的是“当头有权了”。当团队中有些人的能力超过自己时, 他就会在上司面前证明“自己的能力强过有些人”, “某人能力虽强, 但人品不可靠”, 甚至捏造诬陷、恶意诽谤等等, 借机表现出对上司的忠诚, 还能说明自己的能力超过别人。这种品行的人, 不愿意作为团队成员配合协调工作, 热衷于相互拆台, 献媚害人, 对企业的执行力带来严重影响。企业内部组织机构和各个岗位, 都是保证这部机器高速运转的零件, 只有大家认真履职, 忠诚敬业, 高效务实, 企业发展战略、目标任务才能有效地贯彻执行。

提升企业管理执行力的有效措施

提升企业管理执行力受社会环境、历史传承、企业文化等综合因素的影响。要提升企业管理执行力, 必须“对症下药”, 采取有效措施, 消除影响执行力的各种不利因素。

1. 坚强有力的领导是提升执行力的重要前提

对企业的领导者而言, 执行力是一个领导者应该具备的诸多优良素质的综合体现, 包括创新性、突破性的思维方式;总揽全局、深谋远虑以及敏锐的洞察力;勇挑重担、有担当敢于承担责任的务实作风;雷厉风行的管理风格。身教重于言传, 要求下级做到的, 领导者必须先做到。

员工是企业提升执行力的决定因素。虽然企业经营与管理离不开广大员工, 但是高层管理者在企业经营与管理活动中起着举足轻重的作用。在企业管理机制的正常运行中, 高层管理者往往是企业执行力的第一推动者, 他们的言谈、行为、举止, 对全体员工的思想和行为起着积极的引导、示范和激励作用。在制度面前, 要率先垂范, 领导要带头执行, 坚强有力的领导者决定着企业的管理执行力。

2. 建设具有相同价值观的执行力文化

建设企业执行力文化的根本任务, 是提高整个员工队伍的执行力水平, 提升员工的整体素质, 其最终目的是凝心聚力, 激发企业全体员工的创造力, 从而建设一支适应企业发展需要, 具有较高执行力、工作高效的团队。要从企业各自的实际出发, 突出企业自己的特色, 搭建“不讲任何借口”的行为准则, 营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围, 使其融合在企业文化里、烙印在员工心里, 成为企业每个员工的职业操守、信念和精神力量, 从而以高度负责的工作态度、高效率的工作作风, 做好每一项工作。

3.利用各种手段培育执行力文化

培育执行力文化的核心在于从根本上转变企业全体员工的所做所为, 使之能够切实地把企业的发展愿景、目标任务落实到本职岗位与日常工作中去, 营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围。在思想上, 要有讲政治、顾大局、积极主动、敢于担当责任、具有团队的意识;在技能上, 着力解决愿执行、会执行的问题;在机制上, 通过提薪、奖励、晋升、表扬等手段弘扬正气;通过减薪、批评、处罚等手段来激励约束员工, 将执行力融入实现发展战略、完成目标任务的全过程。这对提升企业执行力, 培育核心竞争力都有着积极的促进作用。

4. 形成有高效执行力的管理流程

企业管理和业务流程的标准化, 是指企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等的标准化, 包括岗位责任、权限配置、信息传递、业务流程、决策机制等, 实际上是规范化的内部运作机制。通过推调整组织架构以适应业务流程跨部门、点到点的协同, 使企业业务流程的标准化和规范化。推行企业内部的最佳实践以优化流程, 提高企业的效益, 避免因流程的复杂化而引起的操作失误, 重构绩效考核指标保障企业流程、组织和战略的目标一致。要做到事前有计划、事中有监督、偏差有良策, 运作流程畅、高效, 增强企业的管理执行力, 提高市场竞争力。

5.科学的绩效考核是提升执行力的动力

提升学生执行力，促进班级管理 篇3

执行力，是目前在企业管理领域比较流行的一个概念。它指的是执行并实现企业既定战略目标的能力。将执行力运用到学校管理中。学生的执行力则主要是指学生把要求(如班级规章制度)分解并转化为具体行动的效力和能力。学生的执行力情况固然与能力高低有关。但如果班主任引导得当，学生的执行力就会增强，并有利于班级管理。

形成良好的执行环境和体系

班主任要想提升学生的执行力。首先就要提供良好的执行环境和体系，调动全班学生的参与性。这就需要教师关注学生需要，让学生在科学的体系下学习生活。

马斯洛的需求层次理论告诉我们，人在满足基本的生理需求、安全需求后，都有发挥能力、自我实现、获取尊重的需求。每个学生都具有自尊和自主的需要，希望得到关注和认可，需要受到赞赏和好评，期望得到独立表现的机会。这是学生内在需要，也是形成学生成长的内在动力。当学生内在需要得到满足后。他会产生很强的认同感，愿意积极投身到班级中来。这需要班主任用眼、用心、用爱来倾听与沟通，在点点滴滴处关注学生，肯定学生，激励学生，积极为学生创造条件，让每个学生都有获得成功的机会，在享受成功的快乐中不断进取、不断超越自己。

俗话说“没有规矩，不成方圆。”众所周知，良好的班集体的形成，离不开一定规范的制约。班主任上任后，都会在规章制度上下工夫，可实际效果却参差不齐。求其原因，恐怕是所订制度要么太笼统，照搬学校的有关规定，多是原则性要求，没有或少有具体、可行的细化规定；要么制度内容太过理想化、要求过高，学生难于做到，成为空架子。班主任应根据学校的工作安排，结合班级实际情况，让每位学生参与，广泛听取意见，经全体学生同意，制定出班集体的规章制度。在规章制度下，产生出班委、组长等职务人员，安排好各项日常工作人员。并同时明确岗位、职责、相关目标与衡量标准。每位学生均是制定者，也是执行者、维护者，而且大家心中有数：什么时候做，该怎么做，做到什么程度。这样，全班形成一个科学体系，利于学生做正确的事、正确的做事、把事做正确。

关注过程控制。做好执行评价与改进

执行是一个完整的体系，结果固然重要，但过程、评价和持续改进的问题同样不可忽视。没有合理的过程。就没有必然的结果；没有科学的评价和持续改进，就不会实现执行效果的进一步提升。在班级管理中，班主任要关注过程控制，做好执行的评价与持续改进工作。

小事成就大事，细节成就完美。班级管理就是一个个的细节管理。我们可以从一个教室内的布置，地面卫生情况，值日用具的摆放，饮水机上的灰尘及其下面积水情况，讲台上的整洁与否等细节，判断出这个班的管理是否细致；我们可以从一个班的学生在考试过程中所表现出来的考风、考纪这些细节，看到班主任工作的有效性；还可以从一个班级自行车摆放是否整齐、学生排队就餐的秩序问题，甚至能从一个班级学生的衣着、发型和头发的颜色等细节，初步判断班级管理存在的问题以及班主任在学生中的威信或管理是否得力。所以，班主任要多观察、多思考，从大处着眼，细处入手，影响和教育学生，让学生也重视细节，养成好的习惯，提升执行力。

有了制度不是万事大吉，在执行中要靠学生自我约束，自我管理。由于学生往往自觉性、自制力不够，班主任就要注意引导、强化养成训练。班主任要严格按已制定的规章制度办事，不能随意放松要求。平时经常看到这样的现象，学生的操行评分，班主任一高兴，学生做件好事，就加个5分、10分；学生犯错违纪，班主任一时火起也扣个5分、10分，甚至更高。这种现象破坏了制度的权威性，使之失去了应有的作用，也容易造成学生经常跑来请示，使之失去了真正的参与性。班务工作该怎么干。做了哪些不该做的事该如何处罚，做好了哪些应该做的事该如何奖励，应按规章办，而不是取决于班主任的心态，这样由班主任承担的角色就可以转到制度这位新的无形的“小老师”身上去了。学生就能明确要求与目标，参与积极性更大。班主任主要是当好“参谋”，抓住并解决主要问题，做好学生的思想工作、抓好学生的学习、个别学生的针对性管理，这就完全改变了班级管理工作的原有局面，极大地提高班级管理的效率，真正体现了班主任在班级中的主导地位；同时也以此为突破口推进学生自我管理能力的培养，逐渐成为自律、独立的个体。

发挥班干部在执行中的带头作用

虽说班级中班主任是当然的领导者，但在具体的管理班级过程中，班干部的作用不可小视，他们是管理者，对一个班级的发展起作用的管理者。因此，班主任要充分发挥班干部在执行中的带头作用。通常我们会看到：在执行过程中，标准逐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的目标越远；计划在执行过程中，经常延误，有些工作不了了之，严重影响了计划的执行速度；制定的一些制度在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。这些都与班主任、班干部的工作没有做到位有关。班主任在严格要求自己、加强有效督促的同时。要注重发挥班干部的作用。

在班级管理过程中，班主任要做好对班干部的相关培训工作，让班干部在执行力中发挥重要作用。比如，在班干部产生后，班主任要对他们进行培养并逐渐放手。清楚布置工作任务时要有明确的时间表，一定要让全班学生知道什么时候开始做，什么时候结束；树立顺序的概念。分清轻重缓急，合理安排时间。在随后的一系列学习活动中，让班干部逐渐独立组织介绍会、郊游等活动，调动他们的热情，在组织活动中提高他们的管理水平和管理能力。

班干部在成长的同时，需要在教师帮助下尽快树立威信，这样班干部才能较快地投入工作。班主任可以利用各种机会赞美班干部。在不同场合赞美班干部的工作，在众人面前赞美班干部的成绩，这都是促进班干部成长的催化剂，也有利于树立班干部在同学中的威信。当班干部在管理上遇到实际困难时，班主任应及时给班干部最有力的支持，这最能强化他们的管理意识。班主任也可以利用班会、晨会、单独谈心等方式缓解班干部的压力，在必要时给班干部“打气”，从而树立他们的威信。

项目管理执行力提升 篇4

一、项目部管理人员执行力存在的主要问题:

1.执行速度不快。有的项目管理人员作风疲沓，工作主动性较差，不推不动，本来办的事，非要“看一看”、“等一等”、“拖一拖”，没有雷厉风行的办事风格。

2.执行力度不大。对上级的决策部署不能一以贯之、坚决贯彻，对待工作拈轻怕重，以种种借口敷衍塞责；有的执行工作前紧后松、虎头蛇尾；有的说起来重视，执行起来走样，没力度，没效果。

3.执行标准不高。创先争优意识、效益意识不强，工作满足现状，满足于一般化。有的没有按照工程项目管理标准化的要求，实施动态、量化、科学的系统管理和控制，而是简化程序、减少环节，执行标准不高。

4.执行办法不多。缺乏驾驭全局和处理复杂问题的能力，当抢工期或高期望值生产任务指标时，研究不出一整套行之有效快速执行的方案，缺少办法，没有章法，常常完不成预定目标。有的长期以来对协作队伍管理缺乏有效的管理约束，既发挥不了协作队伍的管理效能，又易引发纠纷和法律风险。

5.执行动机不纯。有的错而不改，对存在问题，不高度重视，不改进措施，不汲取教训，致一些问题反复出现。有的对出现的问题，怕影响政绩，私压瞒报，乃至酿成不可挽回的损失。也有个别人员利用职务之便与合伙人承包工程谋取不正当利益，有的管理人员收受与工作关系人的回扣、红包等谋取私利。

二、项目部管理人员执行力存在问题的原因分析:

造成项目管理人员执行力问题存在的原因是多方面的，既有客观原因，也有主观原因。主要有以下几个方面：

1.一些客观因素致使项目管理人员难于执行。一是政出多门执行难。项目部接受企业内部上级组织及建设方、监理方、地方政府等多个机构及部门的多头领导与监督，虽然目标都是一致的，但也确实存在安排部署多、检查多、评比多的现象，项目管理人员执行任务疲于应付。二是政策模糊执行难。有些部门出政策、下文件，脱离项目管理实际，造成项目执行时无所适从，难于执行。三是人员配备不足执行难。有些项目部为了压缩成本，人员配备不足，面对繁重的生产与对外接待，执行起来力不从心。

2.个别管理人员贯彻执行力的责任意识不强。一些项目工期严重滞后、安全质量事故多发、效益低下甚至出现严重亏损，一个最重要的原因，就是项目管理人员特别是领导人员责任意识不强、责任不落实造成的。一些管理人员沉迷于吃喝应酬，思路、计划、措施停留在嘴上，工作随随便便，浮于表面；有些项目领导好人主义严重，一般布置了事，不注重执行细节监督和结果检查。有的责任心不强，对可能引发事故的苗头，重视不够，警觉性差，以致酿成大的事故才亡羊补牢。有的本位主义严重，将自己的职责范围奉行“我的地盘我作主”，合意的执行，不合意的就不执行，执行结果就无从谈起。

3.部分管理人员贯彻执行力的执行能力不高。执行能力的强弱是决定执行成效的核心因素，执行者能力不强，执行效果就可能“大打折扣”。一些项目领导人员平时不注重学习研究，对项目施工新技术、新装备、新工艺、项目管理标准化、协作队伍管理等新知识掌握不深，对上级的政策缺乏领悟力，决策时拍脑袋；有的创新能力不强，缺乏处理技能，遇到问题束手无策，执行效果“严重缩水”；有的缺乏有效的沟通协调能力，做工作不深、不细、不严谨，出差错找不到源头，追责任找不到“疑犯”。

4.相关业务主管部门贯彻执行力的监督检查不实。往往执行力不到位，最根本的原因就是监督检查不深入。有些上级部门检查项目时，检查不科学，方法不实际，只注重听听汇报、看看资料，不查细节、不找关键因素，检查成“走马观花、旅游项目”。有的检查问题时，碍于情面，看到问题不指正，不批评，只提表面，不点深层症结，查找问题成“蜻蜒沾水”，触及不深。同时也存在监督检查机制问题，象征性监督多，有针对性、实质性处理意见少，事后监督多，全面监督控制少的现象。

5.有关组织对贯彻执行力的责任追究不力。一些领导对出现的安全质量事故或违纪违法案件，怕影响企业声誉，本着事情内部解决、不露外人知的心态，不敢自我“揭短”，对失职渎职人员执法失之于宽、失之于软，缺乏制度执行力，削弱了惩前毖后的威慑力，放任了执行不力的行为。

三、提升项目部管理人员执行力的对策:

项目管理人员的执行力体现着一种文化，一种精神状态、一种素质能力、一种工作作风。因此，要提高项目管理人员执行力，就应对症治本。1.加强引导，锻造执行文化，强化执行的正确理念。提高执行力，理念要先行。项目部面临工作环境差、劳动强度大、管理环节多、协调难度大的实际情况，要提高执行力，必须加强管理人员的教育引导，锻造好的执行文化，用好的文化来引领执行力。首先要加强项目党建工作，把项目的生产经营目标融入到党组织的工作目标中，把党组织的活动载体融入到项目管理和制度的框架中，改进和完善党组织的领导方式和工作方式，把项目党员培养成执行的骨干，把骨干培养成党员，使项目党组织贯彻执行力的战斗堡垒作用得到更充分地发挥，项目管理人员的执行力得到进一步提高。其次要教育管理人员树立“赢在执行”的管理理念，大力倡导“高标准、讲科学、不懈怠”的工作理念，始终保持强执行力的工作纪律和工作作风。第三，要积极营造“艰苦不怕吃苦”的执行氛围，大力倡导求真务实的作风，反对敷衍塞责的行为；大力倡导雷厉风行的作风，反对推诿拖拉的行为；大力倡导勤奋严细的行为，反对懒散漂浮的行为；大力倡导令行禁止的作风，反对各行其是的行为。通过行之有效的抓作风建设，用优良的作风打造坚实的执行文化，增强各级管理人员等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感，转变工作态度、提高执行效率，在抓落实上见分晓、比高低、论英雄。

2.加强班子建设，建设学习型组织，提升领导人员的执行力。“其身正，不令而行，其身不正，虽令而不从”。项目领导人员是项目执行力的带动者，领导班子只有出实招、办实事、求实效，以榜样的力量带动其他人，才能出战斗力。要把加强项目领导班子建设作为提高执行力的着力点，从创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”入手，首先要选好、配好项目经理、党工委书记为主的项目领导；其次要抓好领导班子的业务、管理及执行力学习，建设学习型组织，进一步改善知识结构，强化素质，用学习创新的成果充实执行力；三要抓好班子的执行监督，促使项目领导班子成员带头发扬严谨、务实、深入、自律之风，树立争当第一的志气、攻坚克难的勇气、贯彻执行的习气，下功夫增强执行力，切实履行好工作职责。

如何提升教育教学管理的执行力 篇5

大家好！很高兴有机会站在这里和大家进行交流，今天我主要就“如何提升教育教学管理的执行力”发表一下个人的一些看法。

什么是执行力？《现代汉语词典》中的解释是：实施；实行（政策、法律、计划、命令、判决中规定的事项）。那么具体到教育教学领域，执行力就是指贯彻落实教育部和学校等上级主管部门的战略决策、方针政策和工作部署的实践能力，即“抓落实的能力”。

从当前学校的管理现状来看，我国大多数学校的管理方式仍然比较粗放，如：管理中有章不循、抓而不紧的现象比较普遍；管的多，引导和指导的少；一事一议、临时突击应付的多，总体规划的少等等。究其原因，既有理念和认识方面的问题，也有操作层面的问题，主要表现在以下几个方面：一是管理制度不严谨，未经认真论证就仓促出台，缺少针对性和可行性，遇到实际问题就朝令夕改，丧失了学校管理层的公信力；二是执行过程繁琐、流程混乱，制度之间不统一，领导职责界定不清，互相扯皮，导致教师无所适从；三是执行不能始终如一，虎头蛇尾，检查工作前紧后松，缺乏有效的监督，检查结果得不到落实等等。

鉴于此，我个人认为提升教育教学管理的执行力，关键是要根据学校实际，采取相应的管理模式，形成有效的教育教学管理执行力体系框架，建立以理念为先导，以制度为保障、以机制为重点、以队伍为关键、以信息系统为平台的组织健全、运行顺畅、保障得力、激励有效的管理体系。

第一，树立与时俱进的教育管理理念，营造学校的执行力文化。学校文化是分布于学校各个方面、各个层次的价值观念、思维方式和行为习惯，是学校的风气和风格。一个赋有执行力的学校文化是其他管理手段所无法取代的，它将从观念和信仰层次调动教职员工的积极性。一个优秀的管理者需要用独特的眼光诠释“执行”，要以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位教职工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨

子里改变自己的行为，最终使教师团队形成一种注重现实、目标明确、简捷高效、监督有力、团结紧张、严肃活泼的执行力文化。

第二，建立一套有效的规章制度和运行机制，以“计划—控制—考核”为核心，注重宏观策划、强化节点控制、加强评价与反馈，形成高效的教学管理闭环控制系统。

（一）注重宏观策划，强化目标管理

有个故事中讲到，有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到自家田地时，却发现耕耘机没有油了；原打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上„„这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕„„很显然，最后他什么事也没有做好。这个故事告诉我们，计划是执行的前提，没有计划，或者说没有一个好的计划就不可能有好的执行力。执行任何任务都要制定计划，并确保计划目标清晰，可量化、可度量、可考核、可检查，分清各项任务的轻、重、缓、急，抓住关键性问题进行实施，不能因琐碎小事而影响了应该做的重要工作。在学校管理工作中，决策层应从系统观的角度出发，注重教育教学管理工作的顶层设计和整体布局，明确任务分工和关键环节的任务要求，主要通过制定学校工作计划和重点专项工作实施计划来强化目标管理。

（二）规范制度、流程，强化节点控制

首先，应对所有的规范性、程序性、操作性制度进行充实和完善，对各项管理工作的宗旨、目标任务、管理体制等重要环节做出原则性规定，每年在原文件汇编的基础上进行调整和补充。之后，将影响质量的因素和环节纳入强化管理的范畴。具体可从以下几个方面着手：一是分别在学期初、中、末发布阶段工作通知，提醒学校各部门按计划组织相关工作，做好重点项目的节点管理；二是要求各部门每周召开例会，就上一周的工作

进行总结，及时解决管理过程中出现的问题，部署本周的工作任务；三是加强重点和难点工作的研讨、指导与支持，对教育教学改革中的重点与难点问题，以项目拉动和案例剖析研讨的方式推进，发挥示范辐射作用，以点带面，推进整体建设。

（三）开展（学期）考核，注重数据分析

操作层面应本着“有利于学校发展、有利于学生发展、有利于教师发展”的原则，对教育教学管理人员进行三级教学质量分析和评价工作，把目标管理、过程管理有机结合，实现全面、全程性的质量管理体系。具体可以从以下几个方面着手：一是要每年收集各类重点建设、重大改革的成果，采集各类教学管理数据状态，全面分析成绩，挖掘问题，提出下一步努力方向；二是要每年对学校的目标任务和应达成的各项工作的状态指标，进行中期（学期）和工作两次总结交流，通过交流与比较，寻找不足，修正问题，明确下一步的努力方向。在此基础上年终进行总体评价，评价结果与学校年终考核结合，奖励优秀和进步的部门及工作者。三要对教育教学管理人员按岗位进行考核与评价，采取量化和定性评价法，包括工作态度、合作精神和突出业绩等，每年表彰优秀工作者。

第三，选择合适的人，建设一支优秀的教育教学管理队伍。即使一个学校有世界上最好的理念和策略，但若没有合适较强能力的人去实现，这些理念和策略恐怕也只能“光开花，不结果”。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到，要找“训练有素，业务精良”的人，也就是将合适的人请上去，不合适的人退下来，充分发挥每个教职工的才能，变“要我去做”为“我要去做”。同时，还应关注整体素质的提升，解决短板效应。一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看学校也是如此。现在的学校教育质量的提高不是靠一个人、一种资源就能“长治久安”的，而是这个学校的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势。因此，学校应该把如何提升整体教师素质作为头等大事，作整体性的规划，要塑“专家型”的教师群体或组织，把人的强势变为一种胜势。

第四．强化信息化建设，构建强化执行力的教学管理平台。

21世纪是信息化的时代，在此背景下很多学校建设了教学管理信息化平台，包括适应学校教学管理模式的教务管理系统、突出管理与服务功能的教学网站、强化宏观指导的教学管理信息披露系统，实现了教学管理的信息化，有效地提高了管理效率和管理水平，提高了管理执行力。因此，强化信息化建设，是提高教育教学管理执行力的重要途径。我们可以通过建设综合教务管理系统，让学生在全校范围内自主选课，在同一门课程的不同任课教师中自主选择任课教师，从而打破教学计划限制，自主安排学习进程，并实现教师竞争上岗；通过建设教学网站，方便教师、学生和管理人员及时了解学校整体安排和具体办事流程与要求，实现资源共享；通过建成学生学业信息披露、教学运行管理信息披露、教学质量状态信息披露等子系统，为学校宏观调控提供信息来源，并实现学校、课程团队和教师的自主管理与个性发展。

以上是我从理念、制度、机制、队伍、信息系统等层面就“如何提升教育教学管理的执行力”提出的一些个人看法，有不足之处，欢迎各位进行探讨与补充。

我的演讲到此完毕，谢谢大家！

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项目管理执行力提升 篇6

新奥之所以能在这六七年里，取得如此迅速的发展，与这家公司自始至终重视培训，重视人才队伍建设密不可分。

战略升级引发管理基本功培训

管理基本功是由新奥集团职业发展中心牵头，公司上下共同探索总结出的一套基础管理操作体系，其核心内容就是做好基础管理工作。

新奥之所以要启动这项培训，与公司的实际发展状况密切相关。，新奥开始进行全国性扩张。随着整个燃气行业抢点布局的快速发展，企业管理的核心目标就是控制，以保障企业的发展和经营的安全。这个时期的新奥，在管理上正处于体系建设阶段，从集团总部到产业集团再到成员企业，建立了一套完整的组织框架，

而与此同时，随着发展速度的加快，管理的幅度也越来越大，要保证企业效益不断增长，就要实现业务整合升级，进行规范管理，向管理要效率。

，新奥已经到了战略升级的关键时刻，公司要在增长方式、发展基础、扩张模式、业务领域等方面都要进行转变和提升。而恰恰在这个时期，一些管理上的问题开始在新奥凸现出来，具体表现为效率偏低、成本过高、控制不当。新奥的管理层发现之所以会集中出现这些问题，正是因为工作中意识不到位，责任不落实，体系不完善，流程不明了，标准不明晰，信息不透明等所导致的，这些都是管理基本功不扎实的反映。为此，要解决新奥目前突出的管理问题，练就过硬的基本功，提升基础管理水平迫在眉睫。

正是在这样的背景下，新奥职业发展中心在202月制定出一套名为管理基本功的课程体系，并于正式开始在公司内部推广。

管理基本功的16项内容

新奥的管理基本功由16门课程构成，分别涵盖了管理PDCA四个阶段的十六项内容(见图表1)。

浅析人力资源管理与执行力提升 篇7

1 执行力和人力资源管理

执行力,就个人而言,就是把想干的事干成功的能力;对于企业,则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力总的来说就是企业执行战略的能力、不折不扣完成任务的能力,以及部门之间良好协调的能力。

执行力是企业成功的一个必要条件,企业的成功离不开好的执行力,当企业的战略方向已经或基本确定,这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系,理论给予实践方向性指导,而实践可以用来检验和修正理论,一个基业常青的企业一定是一个战略与执行并存的企业。美国的比尔·盖茨就曾坦言:“微软在未来十年内,所面临的挑战就是执行力。”企业成功与否,关键取决于其执行力,而人员流程、战略流程、运营流程构成了执行力的核心流程。企业运用的战略合理性,人员能力的最大化与运营流程的有效性三个环节,以相应的执行文化为基础是使企业计划能够获得有效的执行、取得成功的保证。在这三个环节中,人员流程是衔接战略和运营的中心环节。拉里·博西迪与拉姆·查兰在《执行》一书中也强调了人员流程的主导地位,因此,以人为服务对象的人力资源管理转变其传统角色,成为企业执行力塑造的重要因素是由它本身的职能和任务所决定的。仔细思考企业内部常常需要面对的执行上的困惑,譬如:领导决策的失误、目标管理的无效、工作流程的不合理、薪资不公、激励机制无效、人才流失等等,我们会发现人力资源管理水平的高低直接影响执行力的各个方面。

2 我国人力资源管理中的执行力问题

2.1 人力资源管理中的执行力不足的表现

2.1.1高层管理者只注重战略的制定而忽视对战略在执行中的参与和跟进。就如同一支球队的教练在布置了训练任务后放任队员自行练习,致使最后制定的训练计划没能圆满完成或事与愿违。

2.1.2管理者凌驾于制度之上。公司管理倾向于“人治化”管理,多数企业管理者说了算,没有合理的制度支撑,或者有一些制度,但在实际运营中是管理者凌驾于制度之上。执行者不知道“执行力”为何物,通常把它曲解为权威或权力,盲目执行的结果是出现偏差,管理者一看到问题盲目修改政策,再命令下属执行,形成恶性循环。

2.1.3企业在制定战略后,组织对任务的执行反应不够灵敏,执行者不能引起足够的重视,在具体执行中总是慢半拍,致使任务得不到及时有效的推进,严重影响计划进程。

2.1.4企业在出现问题时反应较慢,不能迅速有效地跟进,致使组织失去了解决问题的最佳时机。企业员工在问题面前常常互相扯皮和推委,积极主动精神不强。

2.1.5企业计划在推进过程中,由于组织结构臃肿,致使效率不高;战略在运营中有时出现信息遗漏或扭曲,从而导致组织任务不能按计划完成。

2.2 人力资源管理中的执行力不足的原因

2.2.1企业制度不完善,执行系统不健全。一些企业执行力不足的根源在于制度:首先,制度的制定不完善,与实际脱节,又不根据形势发展及时修订,并且在执行中朝令夕改,变换频繁,让员工无所适从;第二,制度本身缺乏连续性、针对性、可行性和科学性,执行起来也缺乏可操作性;第三,企业的管理机制不科学,执行中业务流程过于繁琐,在加之机构重叠,导致人浮于事、职责不清、工作效率低下;最后,企业的监督考核机制不健全,对既定目标缺乏有效的监督和持续的跟踪考核,监督考核流于形式,导致企业员工缺乏工作积极性,最终失去了执行的动力。

2.2.2企业文化落后,执行理念缺乏。企业中命令得不到执行总是有其内在原因,而这多半是执行者的文化背景和公司的企业文化无法融合导致的。企业文化是一个企业的灵魂,企业是否具有统一的精神、理念、核心价值观,员工是否真正接受,这是执行力的关键。一个企业,战略思想的贯彻、战略目标的达成,规章制度的执行都必须有统一的思想。否则,企业的一切行为将会是事倍功半。同时,企业文化也是一种认同,像海尔,员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该,会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。

2.2.3企业组织结构不合理,执行效率低下。不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍,当组织结构分工不清时就会导致某些重要工作任务责任者缺位。当组织结构与企业核心经营流程不配套或部门之间的壁垒重重时,积极负责的员工在执行战略时会感到十分吃力,效率低下,而另外很多员工就会采取敷衍的态度。最后导致企业任务得不到很好的执行,企业上下级相互埋怨,长期以往又会造成企业管理者和员工之间的矛盾,而这一矛盾的根源却是企业组织中的结构性不合理所致。另外,组织结构中核心业务流程中的人员与支持性部门人员的配比不合理,也导致了战略在运营中失去应有的协调,致使执行不力。

3 完善人力资源管理,提升企业执行力

随着经济全球化和新科技革命为人类的发展带来的新机遇,给人类能力的释放提供了新的平台,在知识经济和经济全球化时代,企业要发展和壮大,除了正确的发展战略,良好的资金、技术及品牌等因素外,更重要的是要具有实施这一战略的执行力。而企业要解决执行力问题,应该是一个系统的复杂工程。通过以上分析,笔者认为从完善人力资源管理的视角来探讨如何提升企业执行力的问题是一个有效的途径。

3.1优化组织结构,打造高执行力团队

组织构架是否合理关系到该组织的效率高低。组织中的成员必须团结合作,清楚自己在组织中的责任以及与其他成员之间的相互关系,这样组织的效率将会大大提高。优化组织结构,首先,在信息时代的今天可使组织结构网络化,最大限度发挥组织中每个成员的能动性,从而提升整个组织的工作能力。其次,组织发展网络化的一个重要结果就是促使组织的层次减少、扁平化。从而使组织的结构更加紧凑,运营变得灵活、敏捷、提高效率和功能。最后,通过优化,使组织中集权与分权达到统一,这可以使组织中较低层次的管理人员拥有一定的权力和相应的责任以激发他们的责任心,提高他们执行的积极性;为了提高执行力,组织还必须要打造成一支高执行的团队,因为单打独斗的时代已经过去,组织必须依靠整个团队,只有大家通力合作完成工作才能提高执行力。

3.2建立以人为本的核心理念,形成积极向上的执行文化。当今企业的核心资源是人力资源,建立“以人为本”的理念,重视人才,重视人力资源管理是企业提升核心竞争力的必要措施。而企业文化是企业根本的价值观、信念和行为规范。其具有激励、约束和内聚功能。培育崇尚执行的企业文化,可以提供企业战略执行的内驱力,它应有一定的开放度和宽容度,鼓励个体创新和组织学习,能够促进产生企业战略执行所需要的组织创造力、纪律性,以及战略变革所需要的组织柔性和应变能力。

3.3构建科学的绩效考评体系,健全激励和约束机制。企业的激励机制是执行力条件的一部分,也是执行力好坏的必要条件。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位实施不同的激励政策,采用不同的激励手段、方法和技巧。同时,企业在健全激励机制的同时,也要建立相应的约束机制,从而使员工行为不会偏离组织目标。当然,无论是进行激励还是约束,都应该建立在客观的绩效考评基础之上。因而,企业只有建立科学有效的绩效考评体系,做好员工的绩效考评工作,才能对员工进行有效的激励和约束,从而强化员工的行为,提升企业的执行力。

参考文献

[1]拉里·博西迪,拉姆·查兰.执行:如何完成任务的学问[M].机械工业出版社,2003.

[2]余世维.赢在执行[M].中国社科出版社,2005.

[3]李萍.论人力资源管理与执行力[J].经济与社会发展,2006(6).

[4]李晓龙周永生.战略性人力资源管理与企业执行力[J].人力资源开发,2006(12).

[5]高贤锋.执行力体系的四大核心要素[J].现代企业教育,2004(8).

项目管理执行力提升 篇8

关键词：高校；行政管理；执行力；策略

执行力最早应用于企业管理领域，是有效利用资源，并引导企业内部员工实现其战略目标的综合能力。随着社会不断发展，执行力延伸到高校行政管理中，主要体现在两个方面。一是针对高校决策而言，主要内含高校严格遵循国家教育方针开展管理教育工作，综合评估高校落实战略决策的能力；二是针对管理者而言，执行力代表各个级别的管理者根据公共目标落实高校各项管理制度的综合实践能力与操作能力。由此可见，执行力可以有效提升高校行政管理水平，高校要将执行力融入到实际行政管理活动中，以实现快速且内涵式的发展目标。

一、提升高校行政管理执行力的客观要求

1.实现战略目标。为实现高校行政管理目标，除制定合理有效的高校发展战略外，还应具备强有力的行政管理执行力。在当前教育现代化背景下，高校要实现转型发展、扩大规模的目标，就要根据现有条件和水平，制定科学发展战略，做好行政管理过程中的监控工作，及时发现管理漏洞，并采取相应措施，实现高校执行能力和综合实力的全面提升。同时，将发展战略与执行力有机融合，实现二者的辩证统一，才能促进高校行政管理综合水平提升。

2.提高工作效能。在高校日常行政管理工作中，提高行政管理执行力是强化工作效能的有效途径之一。行政效能的增强，可创新高校行政管理理念与管理制度体系，并将其转化为内在发展动力，突破传统行政管理瓶颈，促进高校的行政建设。从另一个角度上看，过低的执行力难以落实高校上级管理层的决策，使得战略目标与实际管理工作脱离，且难以最终实现高校的经营管理目标。

二、提升高校行政管理执行力的有效途径

1.建立决策机制，保证执行效果。在高校行政管理工作中，建立科学决策机制具有其客观必要性。为实现行政管理执行力的提升，必须建立科学有效的决策机制，明确高校的办学目标和管理方向，进而对高校发展起到至关重要的指导作用。

首先，要制定合理的管理目标，提高决策机制的科学性，了解教育市场发展走势，在外部环境的视角下客观审视自身优势和不足，以提升管理目标和发展战略目标的有效性。

其次，坚持人本化管理原则。更新高校行政管理理念，引入民主管理理念，并且将其贯穿于整个行政管理活动中；鼓励和引导广大师生员工积极参与到高校行政管理中；强化被管理者的意见和反馈，优化决策议题和决策方案，进而实现高校行政管理执行力的提升。

最后，要建立完善的问责制度。对过失管理人员进行责任追究，提供高校决策机制的规范性和有序性，有效防止滥用决策权力的情况发生。

2.完善管理制度，提高执行效率。执行力是建立在完善的管理制度体系基础上的。为落实各项管理决策，高校要进一步完善行政管理制度，实现执行力的提升。其管理措施为以下几方面：

（1）优化管理流程。在进行高校行政管理的过程中，高校要强化人员流程、运行流程以及战略流程。在人员流程方面，一方面要结合绩效指标对管理人员进行综合评估，将管理人员和高校发展战略有效结合在一起，使其建立合理的运营联系和依附关系；另一方面，要不断完善高校人员培训体系，建立领导层培养机制，实现高素质高校管理队伍的组建。对此，高校要明确流程目标与主题，考虑到管理流程的可行性与科学性，将相关制度融入其中，进而建立一套与执行力匹配的行政管理体系。在此过程中，要重视管理人员间的个体差异，完善激励制度、奖惩制度评价制度，将定量考察与定向考察有效的结合在一起，进而体现出评价制度的公正性。

（2）优化运行流程。在进行高校行政管理的的过程中，相关管理人员要进一步明确行政管理运行流程，在运行制度的基础上，明确各个行政工作的操作流程，并要求相关工作人员必须依照运行流程开展相关管理工作，提高高校行政管理工作的规范性和有序性，进而实现高校行政管理水平的提升。

（3）优化战略流程。战略是高校长久稳定发展的主要依据，为了在现时代教育市场中谋求更好的发展，高校要进一步优化战略流程。要根据高校现有行政管理模式和发展水平进行发展战略的制定，同时要对当前教育市场进行一系列调研工作，了解和掌握市场需求和市场发展走势，使得高校发展战略与市场运行情况紧紧贴合，提高发展战略的有效性和可行性，实现高校行政管理水平的提升。

3.完善监督机制，加大监督力度。为保障高校行政管理、教学科研等各项工作的正常高效运行，高校亟需进一步完善监督机制，加大对行政管理措施执行情况的监督与考察，提高高校与国家政策制度的沟通程度，营造良好的上下级关系，进而有效提高高校综合管理执行力。

首先，要在每一项任务完成过程中，确定每项提升高校行政管理执行力的策略，加强对任务完成进度的控制，根据预期计划对各个管理工作和管理任务进行跟踪考察，以寻求计划与实际执行之间的差距，并采取相应对策减少差距。

其次，做好行政檔案的管理工作。利用书面方式或电子方式对高校行政管理和评价进行记录，做好相关资料的储存工作，使得高校行政管理评价过程可进行验证，进而实现高校行政管理执行力的监督作用。

最后，高校要拓展监督途径，在发挥纪律检查机关的监管作用的同时，强化党风廉政建设，并将民主理念融入监督管理中，实现高校行政管理各个措施和方针的落实。同时，高校高层管理者要公开听取教职工对高校管理各方面的意见建议，促进实现高校行政管理执行力的全方位提升。

4.提高人员素质，促进高校发展。为实现高校行政管理执行力的提升，要对各层管理人员进行培训，培养高素质管理队伍。对此，高校要从以下两方面入手，一是提高管理者引入门槛，考察管理人员语言表达能力、公文写作能力、计划组织协调能力等综合能力，为管理方式和管理理念的创新创造有利的发展条件。二是做好管理人员的培训工作，组织多元化培训活动，高校应定期组织职业化训练并长期坚持，不断提升管理人员的管理理论与实践水平，培养管理人员职业责任感与敬业精神，提高管理人员的工作效率和工作质量，进而实现高校行政管理执行力的提升。

由上所论，本文通过对提升高校行政管理执行力的研究，在审视和分析提升高校行政管理执行力客观要求的基础上，提出建立决策机制、保证执行效果、完善管理制度、提高执行效率、完善监督机制、加大监督力度、提高人员素质、促进高校发展等有效措施，不断强化高校行政管理结构，进而实现高校行政管理执行力的提升。

参考文献：

[1]翁朝葵.试论高校行政管理人员责任心和执行力的提升[J]. 湖北科技学院学报，2014，10：212-213.

[2]程佳鹏.论新时期高校办公室如何提升行政管理执行力[J]. 经营管理者，2015，20：237.

[3]易琳.高校管理人员行政执行力提升路径研究[J]. 科教文汇（上旬刊），2016，02：127-128.