商业地产：管理创造价值

商业地产：管理创造价值（共8篇）

商业地产：管理创造价值 篇1

市场总体管理有待升级

商业地产从开发到后期运营涉及到开发商、投资者、商户及消费者四方利益，其运营与住宅的本质区别就在于，住宅从开发、建成到销售直接进入终端，而商业地产从开发、建成到销售只是开端，后面的运营才是重头工作。

市场定位、业态业种规划、卖场设计规划、招商、卖场的市场推广、协助进场商户的促销行动、消费者投诉处理等一系列内容，都需要通过专业的管理和运营来实现，而大多数开发商只熟悉物业管理和营销管理，对商户管理和资产管理缺乏认知。

据粗略统计，全国80%以上的商业项目缺乏专业的管理运营，而是主要由开发商自己或其聘请的物业公司进行管理，其管理缺乏专业、规范、理性，不少项目面临失败风险。

目前国内的商业地产的管理运营现状主要表现为3个层面。第一，一些大型购物中心，以统一规划、统一招商、统一运营、统一管理的方式运作，这是较为规范化的管理模式。第二，阶段性或不同重点地聘请专业管理公司运作，提供规划、选址、招商或后期管理等阶段性工作，运作成熟后交由开发商管理。第三，开发商临时组建团队，仅提供物业服务，对招商与运营结果不考虑。这其中进行专业化管理的企业占市场份额极小，多数管理状态处在二、三阶段。

优质管理企业成长缓慢

在国际成熟的商业地产开发运营模式中，一个综合性商用物业的开发者一般都不是开发商，而是商业地产运营商，这些商业地产运营商在完成开发后通常自己持有物业，并委托专业的商业管理公司对物业进行运营管理。商业管理公司的核心职能是通过专业的运营管理，不断提升物业价值，获得不断上升的租金回报，这种模式强调的是运营创造价值，而非开发创造价值。

细观中国商业地产的发展历程，大多数开发商仍然习惯于以住宅的思路开发运营商业地产项目，重开发、重销售，而对商业地产最重要的招商和后期运营管理环节认知不足，认为商业运营管理只是提供保安、保洁与维护商场正常运营的物业管理，其实这是最低层次的管理。

万达一直被奉为国内专业进行商业地产运营管理的龙头，事实上，万达的专业也是在近几年才开始体现出来的。

2003年，沈阳万达商业广场把354间商铺以均价25000元的价格全部卖光，创造了9.6亿的“销售奇迹”。然而，其商业街却在开业13天后便宣告歇业。大量商铺的闲置使得业主的回报化为泡影，业主与开发商矛盾重重，后虽然几经努力，难以改变商业街命运，最终不得不在2006年10月将其拆除重建。

经历过类似的教训，万达开始意识到国内这种的重开发、重销售、轻招商、轻运营的商业地产开发模式的危害，才转而将开发模式改为只租不售，全部自己持有，并且成立商业管理公司，对自有物业进行商业管理。

但大多数开发商仍然停留在住宅思维开发模式上，而目前国内管理公司大多是由开发商后期转变角色而来的现状，也决定了其大多数倾向于投资运营为主，而非输出管理，因为扩张带来的收益要远多于输出管理，立志走专业化商业管理之路的企业，少之又少。

人才培育机制需进一步完善

国外商业地产管理已经形成连锁化发展格局，很多购物中心的管理者往往是同一家管理公司，并且专业性较强，且针对不同的商业业态，细分出不同的商业地产管理商。国内商业地产大型购物中心连锁的案例极少，开发商缺乏商业地产管理经验，难以培养真正的专业管理公司。

商业地产：管理创造价值 篇2

一、我国商业银行管理会计应用现状

国外商业银行管理会计体系从20世纪80年代开始建设, 从最初的管理信息系统 (M IS) 到21世纪开始使用采用的“商业智能”系统, 管理会计已经成为商业银行现代化管理的核心工具之一。虽然近年来我国商业银行开始重视管理会计的应用问题, 但由于我国商业银行开始实施管理会计系统较晚, 与国外先进商业银行相比仍较为落后。

(一) 信息系统基础落后

会计系统的本质是一个信息系统, 银行管理会计系统既为计划、控制、决策和业绩评价部门提供信息, 也需要财务会计、信贷管理、资产管理和统计部门为其提供用以评价信贷风险、市场风险及产品部门经营业绩的外部金融市场、宏观政策、行业和同业经营等有关信息。而目前国内信息系统基础还相当薄弱, 不但许多经营管理需要的外部市场信息难以收集, 就连银行内部的金融电子化工作也还很不完善, 亟待加强。

(二) 成本风险管理欠缺

管理会计特别注重对成本的分析和管理, 商业银行管理会计更有其独特的要求。我国商业银行成本管理主体较少、范畴较窄且管理部位偏后, 缺乏资本投入管理的自我约束, 导致业务规模盲目扩大, 机构网点扩张过快, 这既给银行的成本控制带来困难, 也造成经营效率和效益低下, 并蕴含大量经营风险。

(三) 业绩评价体系单一

一个有效而合理的业绩评价体系, 不仅有利于使个人或部门的努力得到承认, 而且也有利于管理人员对资源配置和风险控制的恰当管理。而我国商业银行目前采用单一的业绩评价指标是不完善的, 难以准确度量产品、部门、客户对银行价值创造的贡献, 不利于形成完善的商业银行内部激励约束和财务资源配置机制。

(四) 内部转移价格难以确定

恰当的内部转移价格对于提高管理会计的运行效果至关重要, 而内部转移价格确定的实质是资源的合理分配。如何确定银行内部资金转移价格的种类, 规范调整审查内部转移价格的程序和权限, 以及如何进行资金营运资产的分配、非盈利性资产成本的分配以及坏账准备金的分配等问题, 都是非常重要而棘手的。

二、EVA在价值创造型商业银行管理会计体系中应用的必然性分析

EVA (Econom ic V alue A dded, 即经济增加值) 起源于剩余收益理论, 其提出和推广是由美国斯特恩-斯图尔特管理咨询公司 (Stern Stewart Co.) 进行的。EV A是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准。从数量角度说, EV A等于税后净营业利润减去债务和股本成本后的余额, 是全部资本收益补偿全部资本成本后的经济利润。传统业绩评价方法忽视了股权资本成本, 而EV A考虑了企业所有投入资金的资本成本, 是比较成熟的且较具综合性的评估企业业绩的指标。它反映了一个公司在经济意义而非会计意义上是否盈利, 反映出公司营运的真实情况及股东价值的创造或毁损程度。

(一) 银行会计体系不断发展的必然要求

管理会计和财务会计构成了现代会计理论与实践的两大分支。财务会计是对外会计, 负责企业经济事项的确认、计量、记录和报告;管理会计是对内会计, 负责为企业管理层提供预测、决策、控制、评价等相关信息, 以促进内部经营管理水平的提高和经济效益增长。新企业会计准则实施后, 在财务会计领域已经基本实现了和国际惯例的接轨, 但是管理会计理论与实践发展相对较慢, 特别是银行业管理会计发展远落后于财务会计, 管理会计在商业银行经营管理中的重要作用没有得以充分发挥, 应用效果也没有得到充分体现。随着银行会计体系的不断发展, 必然要构建价值创造型管理会计体系。

(二) 强化对资金成本管理的必然要求

银行不同于一般的企业, 其产品主要是货币资金, 整个银行经营的过程就是通过吸收和发放资金运作以及提供高附加值的知识服务来获取收益的过程。因此, 任何一项银行业务的开展都与资金成本密不可分。但传统的业绩评价体系无法很好地反映资金成本对收益的影响程度, 由于EV A考虑了所有的成本, 通过EV A体系的实施则能为银行业务的开展提供全面的依据, 更有利于银行以EV A为价值创造目标的管理。

(三) 实现财务精细化管理的必然要求

我国商业银行经营业务遍布全国, 虽然对外来看各个机构属于一个整体, 但由于规模太大, 统一的财务核算不可能实施, 只能将财务核算权限分散到各个层级中, 势必造成资源的浪费和影响商业银行整体的财务信息结果的精确性和及时性。因此, 商业银行财务集中改革是建设价值创造型管理会计体系的首要任务, 必须转变原有的粗放式财务管理模式, 运用成熟的现代管理会计方法和工具, 将以“块”为主的财务管理转变为“条块结合”的精细化管理模式, 做到规模越大, 核算越细, 努力增强价值创造能力。目前, 国际先进银行和我国部分领先商业银行已经建成或正在探索建立财务精细化管理体系, 以实现分产品、分部门、分机构、分客户业绩价值管理。分产品、分部门等分部业绩报告已经不仅是预算评价等内部管理的基础, 也成为对外信息披露的重要组成部分。实行财务精细化管理已经成为体现银行治理水平的重要标志。

(四) 提高银行规模效率的必然要求

我国商业银行存在一种“规模无效率”现象, 限制了银行获利能力和市场业绩, 从而导致了管理的无效率。EV A业绩评价体系可以根据常年的“面板”数据来测算处于不同地域环境、运作不同业务品种的银行以及实施不同职能的银行部门的实际风险系数, 因而为重组无效率的部门、整合不赢利的业务, 提高规模效率提供了可靠依据。

(五) 合理进行产品定价的必然要求

内部管理中很重要的一部分就是加强对财务资源的管理:一个是商品价格, 另一个是商品成本。只有进行合理定价, 控制成本, 才能达到利润最大化的目标。长期以来, 商业银行的产品价格, 特别是存贷款利率受到严格管制, 商业银行既没有进行产品定价的自主权, 也没有这方面的经验积累, 如何确定商业银行产品的成本和价格, 既影响到内部责任会计制度的实施效果, 也将直接关系到这些产品是否有竞争力和盈利能力。因此, 要做到合理定价, 就需要正确确定商业银行产品的成本, 需要应用成本性态分析、作业成本制、本量利分析、责任会计制度等管理会计手段和方法, 建立一种以EV A为核心、以价值创造为目的的管理会计体系。

三、以EVA为核心的商业银行价值创造型管理会计体系完善建议

随着我国与世界经济一体化程度的日益加深, 来自国外的同业竞争压力越来越威胁到我国商业银行的生存与发展, 国外银行科学有效的经营管理、先进的业绩考评体系等形成了强大的综合竞争力。EV A作为评价现代企业经营绩效的核心指标, 是当今企业经营管理领域先进的经营管理理念之一, 以EV A为基础的绩效评价体系和激励约束体系的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实, 其为这些企业的快速发展、稳健运营和价值创造提供了不竭的机制性动力。

(一) 推行价值创造型管理会计体系下的全面预算管理制度

在价值创造型管理会计体系下, 全面预算管理是多维度、全过程、全要素的预算管理, 即以价值创造为核心, 在继续强化对分支机构的预算管理的基础上, 编制以产品、部门为预算单元的“分条”预算, 形成“条块结合”的精细化预算管理模式, 从而将价值创造的任务和目标传导到商业银行的每一级机构、每一个部门和每一个产品, 最终形成奔向价值创造目标的管理合力。

推行全面预算管理制度, 强化预算管理, 对于明确和实施企业的发展战略, 协调各机构和部门的工作, 控制商业日常的经营管理活动, 以及考核各机构、部门和产品的盈利能力, 都具重要意义。主要包括:一是管理体系内容全面。对于商业银行而言, 涉及存款、货款、资金、中间业务等各项金融产品及其财务收支情况, 以及全行营业费用、资本性支出等内容, 从而全面反映商业银行未来某一时期的财务状况、经营成果以及投资决策。二是管理的参与主体全面。预算的执行者应亲自参与预算的编制, 从基层开始, 自下而上逐级综合平衡, 提高预算的精确度。

(二) 建立价值创造型管理会计体系下的业绩评价机制

要保证实现预算目标, 获得价值的稳定增长, 就要有一个与全面预算管理制度相配套的业绩评价机制。我国商业银行建立综合业绩评价制度就是将结果 (利润和现金流量的财务目标) 和原因 (顾客和员工的满意度) 联系在一起, 从财务维度 (Financial) 、顾客维度 (Custom ers) 、企业内部流程 (Internal Business Processes) 、学习和成长 (Learning and G rowth) 等四个方面全面评价经营业绩战略实施系统。需要注意的是, 要完成这样的业绩评价, 必须在对产品、机构、部门和客户进行明确定义的基础上, 借助内部转移价格、成本分摊制度、责任会计制度等管理会计手段和工具, 依托计算机信息技术才能实现。而这一业绩评价是否有效, 关键在于能否调动各责任部门的积极性, 激励其为完成银行的整体目标而努力。如果没有强有力的激励作为保障, 即使计划再周详, 核算再精确, 控制再严密, 考核再严格, 也只能事倍功半, 达不到预期效果。为此, 要建立以责任利润为中心的考核和激励机制, 每年下达计划时, 紧紧围绕利润这个中心, 按月考核, 并将干部任免、人员分流、个人收入分配、费用管理和利润的实现密切挂钩, 才能按照价值创造的原则进行取舍, 从而推进管理会计工作的顺利开展。

平衡计分卡的引入就是一个较为可行的选择。卡普兰和诺顿 (1992年) 提出平衡计分卡的观念, 是以实现公司愿景 (V ision) 和战略 (Strategy) 为核心而开发的一套策略性的绩效评估工具, 在商业银行的绩效管理中应用平衡计分卡, 可以依照以下步骤有序进行:

第一, 建立分层考核体系。建立分层考核体系, 目的是对不同级别的分支行、不同性质的岗位实施客观的、准确的绩效评价尺度。可以考虑按照资产负债规模、获利能力、机构人员等因素, 将分支行员工划分成不同的级别。

第二, 实行岗位目标责任制。针对每一个岗位或团队, 定出详细的职责目标要求, 建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核和分配新机制。一般而言, 可以根据本行的年度目标分解, 基于上年的状况商定一个增加额, 并考虑到经济环境的变化因素适当调整;规定考核期限和回顾时期 (Tim ed) , 视岗位情况而具体规定是按季度、半年还是年度考核。

第三, 对平衡计分卡的四个方面进行权重分配并选取关键业绩指标。平衡计分卡四方面的指标权重应根据商业银行经营战略的调整而有所侧重。

(三) 确立价值创造型管理会计体系下的内部资源配置机制

恰当的内部转移价格对于提高管理会计的运行效果至关重要, 而内部转移价格确定的实质是资源的合理分配。财务资源配置体系的构建思路是以超额的EV A增量作为激励的关键变量, 结合商业银行的战略转型目标, 区分业务种类进行差异化激励;对当前不创造EV A或EV A创造不充足但关乎全行核心竞争力提升和可持续发展能力的战略业务, 进行专项激励费用配置;设立类似红利银行的“奖金池”制度, 对薪酬分配进行适当调节。建立统一的内部资金交易中心, 获取存款的责任中心在获取存款后将存款按照内部资金转移价格卖给内部资金交易中心, 贷款责任中心进行贷款发放时所需要的资金不再无偿, 只能从资金交易中心购买资金。我们可以通过以下两种方式将市场机制引入银行内部, 提高对贷款发放的约束, 同时调动存款的积极性, 将内部资源配置和价值创造有机结合起来:

(1) 引导内部经营资源向价值创造能力强的区域和产品倾斜:可以经济增加值为依据, 坚持“谁创造价值大, 谁使用资源多”的原则, 使有限的资源流向EV A较高的区域。同时, 实行资源与产品业绩挂钩的管理模式, 使其向创造价值大的产品倾斜, 通过进一步优化内部资源配置结构, 提高资源的使用效率和效益。

(2) 引导内部费用资源向价值创造贡献大的机构、部门和个人倾斜。一是采用标准化配置与差别化配置相结合原则, 通过对不同区域经济和金融环境分析, 制定与本行区域发展战略相适应的差别化与标准化相结合的营业费用配置机制;二是在准确界定和满足业务发展对营业费用最低需求的前提下, 强化价值配置导向, 支持重点业务与重点产品发展;三是根据经营形势和市场环境变化, 细化配置要素, 突出市场竞争力评价原则, 充分发挥资源配置保障、激励的杠杆功能。

(四) 完善价值创造型管理会计体系下的成本分摊制度

成本分摊是指将特定会计期间内发生的各项成本, 向成本分析对象 (客户、产品、机构等) 进行分摊, 以充分反映其应承担的成本信息。国内商业银行分支机构庞大、人员众多, 要将多个不同的成本项目和巨额的间接费用从总行逐层分解到分行、支行, 将非业务部门的费用分解到产品、客户和业务单位, 这将是一个艰巨而复杂的过程。商业银行管理会计的成本分摊不同于一般制造企业。银行成本主要是期间费用, 银行成本的分摊主要是期间费用的分摊, 各项费用依据其与业务的相关性, 可划分为直接成本和间接成本。其中直接成本是指直接用于产品销售或业务活动的费用支出, 如业务宣传费、业务招待费、广告费等;间接成本是指那些虽然没有直接用于产品销售或业务活动, 但间接支持产品或业务活动正常运转的费用支出, 如租金、水电费等。因此, 可以通过以下方式完善成本分摊制度:

第一, 调整成本分摊流程, 提高分摊结果的准确性。现有的成本分摊方法没有从成本发生的源头入手对费用进行分解。在目前的管理方式下, 部门的成本是最容易取得的, 所以现有的分摊方法是最先取得部门的成本, 然后再分摊到条线和产品, 相当于先得到了总成本, 再按照一定的参数分摊到明细产品上。笔者认为最理想的做法是:通过一定的方法先得到产品的准确成本, 再按照产品和部门、条线的对应关系得到条线和部门的成本。

第二, 加强对分摊结果的运用, 为成本分摊提供原动力。尽管利用成本核算分摊体系可得到层级、条线、责任中心和产品的成本分摊结果, 但在商业银行现行的层级式管理架构下, 对层级的效益评价始终是最主要的, 对条线、责任中心、产品的效益评价始终处于从属地位, 因而对其进行盈利性分析将只能是形式上的, 并未在企业资源配置上发挥作用, 这将成为成本核算与分摊工作准确性提高的障碍。而事实上, 商业银行要在经营中立于不败之地, 精细化的成本管理是必需的。因此, 成本核算与分摊管理会计方法会随着银行业内部专业化经营改革的深入而日趋完善并将充分发挥其重要作用。

四、结论

商业银行价值创造型管理会计体系的建设要经历一个逐步探索、逐步完善的过程。到目前为止, 已经有几家商业银行进行了一些探索, 如上海浦东发展银行从2003年开始实施管理会计项目, 建设基于责任会计、以内部资金转移价格、全面成本分摊和风险资本分摊为主要内容的绩效分析和评价体系;光大银行从2003年底开始实施管理会计项目, 在财务会计、成本核算、分产品分客户盈利分析、资产负债管理等方面进行了探索和实践;工商银行的成本管理会计项目——业绩价值管理系统 (PV M S) 于2004年11月正式在全行投入使用;交通银行管理会计项目一期也已在全行全面上线, 为经营管理提供了公司业务产品、公司客户成本核算和盈利分析模式。但这是一项艰巨的工程, 离成熟运用还有一定的距离, 我们要不断加强银行成本核算制度的建设, 凭借信息科学技术, 建立多位体的成本核算平台, 进一步依托成本核算体系, 建立以经济利润为核心的绩效评价体系和激励机制, 以逐步实现我国银行的全面成本核算和管理, 进一步完善价值创造型管理会计的体系。

参考文献

[1]吴晓灵:《构建商业银行价值创造型管理会计体系, 提升中资银行的竞争力》, 《中国金融》2006年第22期。

[2]刘琳:《商业银行构建价值创造型管理会计体系探讨》, 《经济师》2009年第4期。

[3]毛洪涛:《业绩管理会计研究》, 西南财经大学出版社2007年版。

[4]郁国培:《应构建以价值创造为导向的商业银行绩效评价体系》, 《财经科学》2007年第3期。

赵海：创造商业地产新价值 篇3

酒店业是商业地产重要的组成部分，而赵海多年在万豪等高档酒店管理集团的经历则让他对商业地产有着更加深刻的认识。

“商业地产做好了是天堂，做不好便是地狱。”当《楼市》记者见到赵海时，他很直白地道出了对商业地产的看法。或许正是看到了商业地产所蕴含的价值和面临的挑战，赵海在去年选择离开万豪国际酒店集团而来到了合生创展集团，担任执行董事兼副主席。

日前，记者在合生创展集团的总部珠江帝景酒店三层如约见到了赵海。通过和赵海的交谈，果敢、率真、亲切是他留给记者的印象。作为一位很出色的职业经理人，他毫不掩饰对项目价值最大化的追求。

凭借多年在酒店管理集团运作高档酒店的优势，赵海逐渐接触和研究了与高档酒店相关联的写字楼、商场等业态的投资模式和赢利状况。来到合生创展集团，他有了更为广阔的发挥空间，希望在这块土地上开发出诸如华贸中心那样的成功商业项目，创造出商业地产新价值。

做地产本质是做价值

在住宅市场已进入下行通道的当前，商业地产已被众多开发商认为是将取代住宅开发成为市场上利润最高的开发行业。以市场上来看，不光有外资进入国内商业，更有国内财团大举购买商业地产。

开发商做地产本质是做价值。在和赵海的交流中，这句话被他看作是开发项目的基本原则。商业地产蕴含了很大的价值，成为各方追逐的目标也在情理之中。对于商业地产而言，如何通过不同业态的组合来创造出项目的价值成为开发商追求的目标。

这种价值的实现不仅能满足参与各方的投资回报，而且还能提升所在区域的土地价值，有着长久的生命周期。以华贸中心为例，通过项目自身高档酒店、商场和写字楼之间的有效配合，形成了自成一体的商务综合区，提升了区域的投资价值。 “当初很多人觉得华贸中心这样的地理位置很难运营五星级酒店，然而开发商却看到了项目潜在的升值空间，坚持在酒店品牌的选择上引入万豪和丽思卡尔顿。事实证明，当初这样的选择是正确的。”赵海说道。

目前商业地产主要的三个形态是商场、写字楼和酒店。如果单纯从价值论的角度来看，商场的开发被赵海认为是最具挑战性且获得收益最高的商业形态。从国内外已开发的项目投资收益来看，通常商场的租金收益要超过写字楼10倍以上，而写字楼的收益要超过酒店的同期收益。这一点从香港现有的写字楼和商铺的收益对比便可见一斑。

基于商业地产存在的巨大价值，合生创展集团在未来几年内将重点发展商业地产板块。据赵海透露，合生创展在北京、上海、广州等一线城市都有非常大的土地储备资源，开发大规模的商业综合体是企业发展方向之一。目前合生创展在全国10多个重点城市已经拥有在建和规划的商业项目达30多个，产品涉及大型商场、甲级写字楼、国际品牌五星级酒店、商业综合体等多种类型。

没有市场就是空谈

“商业地产归根结底是获得终端消费市场的认可，没有市场一切都是空谈。”谈及如何实现商业地产价值时，赵海如是说道。正因为如此，在不同的城市开发商业地产需要有着不同的开发模式。

随着商业地产开发的竞争日益激烈，在北京、上海等地看到商业重复定位、商场商业街规划设计千篇一律的现象已屡见不鲜。因此，在运作商业项目之初，如何抓住市场、吸引消费者，便是开发商重点考虑的方面。

在赵海看来，消费者青睐某个商场无非基于以下两个方面。首先，项目的商业定位与规划要有足够的特色，包括商业形态与主题、商家的品牌、商品的档次与价格、商品的选择性等方面需要有诸多亮点。其次，项目为消费者提供的消费环境、消费文化和消费服务符合当地的经济水平和人们的消费观念。因此，受到不同地域的文化差异、经济水准和消费观念的影响，不同城市的商业项目都必须切实符合当地人们的消费文化和消费习惯。

“在商业地产开发领域，没有一个企业是常胜将军。”赵海说道。因为不同城市的市场都有其特征，开发商很难保证在每个城市都能复制其成功的商业运作模式。以苏州和深圳这两个城市来看，单纯从经济总量说，苏州一年创造的经济总量比深圳还要大，但是苏州商业项目的档次却普遍比深圳要低。这主要是基于两个城市不同的产业格局和城市特征，如果开发商将深圳成功的商业项目照搬到苏州，将很难获得发展。

此外，由于竞争等因素，开发商在培育市场的过程中会青睐于某个城市的潜在市场，寻求商圈空白点入手，在商业定位、商业规划设计、运营模式等方面都能寻求到全新的空间。

商业地产策划为王

通常，开发商在开发商业项目的过程中需要外部资本来支撑项目的正常运转，尤其对于大体量综合体项目而言。如何说服银行或者海外资本来投资，成为不少开发商头疼的问题。“大型商业项目如何和资本相结合，最重要的是依靠项目成功的策划来吸引投资者。好的策划才能让开发商有资本去说服各方人士参与到项目中来，让大家形成一个利益共同体，共同获取项目的收益。”赵海说道。

前期项目定位、规划布局等方面被赵海认为是策划必不可少的内容。以华贸中心来看，项目策划历经一年多的时间。很多投资者在华贸中心仍在图纸阶段时便进行投资，就是基于项目良好的策划。

其中，商业定位是商业地产项目运作成功的基础环节，是一种要求商业项目确立聚焦于顾客利益目标方向的选择。任何定位都是依赖于对市场需求的把握而建立，但是市场上反馈的需求信息数量庞杂，要分析出最有价值的信息，需要成熟的模式和丰富的专业经验。在赵海看来，大体量的商业项目需要在整体定位上形成一种特有的风格，能独立形成一个商业氛围。这样一来，项目所受到的外围干扰便会小很多。

商业地产：管理创造价值 篇4

改善企业的运营状况，提升企业绩效。

财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制订、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。

企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。因此，财务高管有责任也有权力通过财务管理为企业的运营提供财务上的专业支持。

在今天，当从资本市场瞬间获得超额价值的热潮渐渐退却的时候，更多的企业家和企业管理者开始冷静地把企业盈利的焦点回归到企业运营层面上来。

2.资本层面

毋庸置疑，在企业运作日益国际化趋势下，帮助企业上市或进行投、融资管理是一个成功CFO不可不具备的专业知识和职业技能。

很多企业财务上的成功均来自于首席财务官在资本市场上的长袖善舞。随着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一舞台。

3.全面提升企业竞争力

今天的CFO或财务总监仅仅具备财务方面的专业知识显然是不够的，财务高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席财务官的角色逐渐从幕后走向台前。他们直接面对媒体、面对股东等的机会越来越多。因此，提升企业形象、沟通技巧、个人魅力等“软能力”也渐渐成了首席财务官们的必备职业技能。这些看似与财务职能并不紧密相关的能力正悄然发挥着重大作用。在这里，企业管理者的“个人魅力”凸现出来。

财务管理的实质是在利润与风险之间寻求完美平衡。

【拓展阅读】

风险的由来

出海捕鱼。男人出海捕鱼，一起风女人就有一种不祥之兆笼罩心际，有风必有浪，有浪必有险。一场大风吹过，不知又有几家会失去亲人，损家破财，一生经营的好日子顷刻间化为乌有。于是大家闻风生畏，谈风色变，风和险便联系在一起。无风则安，有风则险;风险大概就源于此吧。大家深知无法回避风浪之险，让出海人听从女人的劝说，守船待渔或该行他业，那却无任何风险，但渔家用何维持生计?风险与机遇是相连的，风险往往与收益相伴，当风险无法回避，就应该考虑如何应对风险，如何避免风险的问题，如如何出海、选择什么时间出海等，人们应该共同研究海风、海潮、海浪的起至、涨落的形式和特征，摸索航行海域变化的规律，用现代导航、观测、气象设备武装起来，并学习抵御风险的本领和技巧，将出海风险降至最低程度。

现代企业竞争非常残酷，一招失误，可能满盘皆输。这种例子举不胜举，如巨人集团、秦池酒厂、银广厦等，巨人集团被一所大楼压垮、秦池酒厂被标王的声誉给毁了，银广厦被一堆虚假的报表逼得陷入危机。这些企业之所以一夜之间从顶峰直接坠落下来，固然有市场的原因，但更主要的是没有协调好内外环境的变化带来的经营风险，对风险管理的陌生和不以为然造成了企业的灰飞烟灭。

在市场经济条件下，对于每一个经营者和企业来说，风险无处不在，无时不在，企业自不例外，不管人们是否认识到这一点，从其注册之日起风险就与其结下不解之源。虽然风险不能彻底摆脱，也无法完全克服，但是我们可以尽量降低风险，规避风险，将风险造成的损失降低到最低点。

企业的经营风险：经营风险来自于生产经营决策和市场的变化，财务风险来自于企业筹资决策和企业经营业务盈利能力的变化，二者相互影响。一般来说，经营风险取决于宏观经济环境、行业特点等客观外部因素，企业直接控制经营风险的能力相对较弱。

从财务角度来讲，经营风险主要体现在企业所承担的固定成本的数额及其所占销售收入的比例。即企业在现有的资产和资本结构下，根据企业实际的资产运营能力，以及企业的盈利水平，其所创造的边际贡献对企业固定成本的满足程度。满足程度越高，经营风险越小;满足程度越低，经营风险越大。简单的说就是企业盈利或亏损的风险。

量化的指标：经营杠杆系数。经营杠杆系数=(销售收入-变动成本)/(销售收入-变动成本-固定成本+利息费用)，经营杠杆系数越高，企业的经营风险越大;反之越小。

经营风险的控制：影响经营风险系数的因素主要是销售收入、变动成本和固定成本，当变动成本和固定成本不变的情况下，提高销售收入即可降低经营风险系数。在变动成本和固定成本确定的情况下，如何评价企业的经营风险?首先确定临界点销售收入，即当销售收入为多少时，企业的边际贡献与固定成本相等，此时企业的边际贡献对固定成本的满足率为100%，企业不盈不亏。其次根据实际或者预算的销售收入与临界点销售收入相对比，计算得出实际或预算销售收入高出临界点销售的比例，只要将销售收入的降幅控制在该比例内，企业就不会出现经营风险，该比例越高，企业的经营风险越小，反之越大。经营风险控制方法可以采用销售收入预算管理。

当销售收入和变动成本确定的情况下，即边际贡献的数额是确定的，控制经营风险的方法只有控制固定成本。

首先确定临界点的固定成本，即固定成本等于实际或预算的边际贡献数额;其次将临界点的固定成本与实际或预算的固定成本相对比，计算得出实际或预算固定成本低于临界点固定成本的比例，只要将固定成本的升幅控制在该比例内，企业就会出现经营风险，该比例越高，企业的经营风险越小，反之越大。经营风险控制方法可以采用固定成本预算管理。固定成本包括管理费用、固定制造费用、固定销售费用等。

当销售收入和固定成本确定的情况下，控制经营风险的方法只有控制变动成本。首先确定临界点的变动成本，即变动成本等于实际或预算的(销售收入-固定成本)数额;其次将临界点的变动与实际或预算的变动成本相对比，计算得出实际或预算变动成本低于临界点变动成本的比例，只要将变动成本的升幅控制在该比例内，企业就会出现经营风险，该比例越高，企业的经营风险越小，反之越大。经营风险控制方法可以采用变动成本预算管理、即生产成本预算管理和变动销售费用预算管理。变动成本包括生产成本中直接材料和直接人工、变动制造费用、变动销售费用等。

在财务分析中，我们把经营杠杆系数高于5的企业，称为经营风险明显企业，该种企业偿债能力与企业的经济效益高低关系密切;低于5的企业，称为经营风险不明显企业，该种企业偿债能力主要取决于企业资产的流动性，与企业经济效益的高低关系较弱。

综上所述，控制和降低企业经营风险的方法就是增加销售收入，减少生产成本和期间费用。企业经营管理人员和财务人员应加强对企业经营风险的分析，及时对风险影响程度作出准确的判断，重新调整设计方案和生产能力，采取有效的措施，通过增加销售量、降低产品单位成本，或调整固定成本比重等措施来降低经营风险。

财务风险：财务风险只发生在负债企业，一个全部用自有资本从事经营的企业只有经营风险而没有财务风险。一般来说，财务风险具有两种表现形式：一是现金财务风险，即现金支付风险。企业现金净流量到期能否偿付债务的风险;一是收支性财务风险，即企业经营出现亏损，没有盈余利润去偿还到期债务本息的风险。财务风险来自于企业的财务风险主要体现在到期能否偿还债务本息上，这主要取决于企业筹资能力和企业经营业务盈利能力。

量化指标：财务杠杆系数。财务杠杆系数=息税前利润/利润总额，该系数越大，说明企业负担的利息费用越高，企业负债越大，此时企业的财务压力越大，出现财务危机的可能性越大，财务风险越大。如果企业的息税前利润率高，超过借款的利息成本，且销售利润的质量高，则财务杠杆系数越高，净资产的收益率越高。

财务风险控制

当企业销售利润率和销售收入确定的情况下，即息税前利润确定的情况下，控制财务风险的方法只有控制负债的数额，即控制企业负担的利息费用数额。首先确定临界点的利息费用，临界点的利息费用=息税前利润。其次将临界点的利息费用与实际或预算的利息费用相对比，计算得出实际或预算利息费用低于临界点利息费用的比例，只要将利息费用的升幅控制在该比例内，企业就会出现经营风险，该比例越高，企业的经营风险越小，反之越大。经营风险控制方法可以采用财务费用预算管理。

当企业利润率和利息费用确定的情况下，控制财务风险的方法只有控制销售收入的数额，即控制企业创造的息税前利润数额。

首先确定临界点的销售收入，临界点的销售收入=利息费用/息税前利润率。其次将临界点的销售收入与实际或预算的销售收入相对比，计算得出实际或预算销售收入高于临界点销售收入的比例，只要销售收入的下降幅度控制在该比例内，企业就不会出现经营风险，该比例越高，企业的经营风险越小，反之越大。经营风险控制方法可以采用销售收入预算管理。

当销售收入和利息费用确定的情况下，控制财务风险的方法只有控制息税前利润率的数额，即控制企业创造的息税前利润数额。首先确定临界点的息税前利润率，临界点的息税前利润率=利息费用/销售收入。其次将临界点的息税前利润率与实际或预算的息税前利润率相对比，计算得出实际或预算息税前利润率高于临界点息税前利润率的比例，只要息税前利润率的下降幅度控制在该比例内，企业就不会出现经营风险，该比例越高，企业的经营风险越小，反之越大。经营风险控制方法可以采用销售成本预算管理、管理费用预算管理、销售费用预算管理。

但偿还债务主要是现金，而企业最稳定、最主要的现金来源是经营活动现金净流量，当然偿还到期债务的资金还可以来自借款，一般不考虑出售资产的资金来源，因为企业在持续经营的条件下，是无法出售资产来获得现金去偿还债务的。首先根据经营活动净现金流量与到期债务本息的比来控制临界点的利息费用，临界点的到期债务本息=1/1.5经营活动净现金流量，其次将临界点的到期债务本息与实际或预算的到期债务本息的数额相对比，计算得出实际或预算到期债务本息低于临界点到期债务本息的比例，只要到期债务本息的上幅控制在该比例内，企业就不会出现经营风险，该比例越高，企业的经营风险越小，反之越大。经营风险控制方法可以采用现金流量预算管理。

当利息费用确定的情况下，分析实际或预算经营活动净现金流量与临界点的营活动净现金流量相对比，计算临界点经营活动净现金流量数额。临界点经营活动净现金流量=1.5到期债务本息，然后将临界点的经营活动净现金流量与实际或预算的经营活动净现金流量相对比，计算得出实际或预算经营活动净现金流量高于临界点经营活动净现金流量的比例，只要经营活动净现金流量的下降幅度控制在该比例内，企业就不会出现经营风险，该比例越高，企业的经营风险越小，反之越大。经营风险控制方法可以采用现金流量预算管理。

综上所述，控制和降低财务风险的方法就是增加销售收入，提高息税前利润率，调整资本结构，减少负债，特别是短期借款比例，坚决避免短期资金长期占用。另外要提高销售利润的质量，增加经营活动现金净流量，以保证偿还到期负债的本息。

商业地产：管理创造价值 篇5

土地资源日益减少，企业的拿地成本逐年提升，房地产企业的利润被大幅度压缩。需要寻求有效的解决方法，在提升房地产项目的核心价值的同时，为企业谋求长足稳定、持续的发展。

1、价值工程的涵义和内容

价值工程，又可称为价值分析，对作业或产品的成本与功能进行对比，以取得最少成本下的最高功能的实现，从而提高产品或者作业的价值。在这个过程中需要借助计划和组织来协调完成。

价值工程可以表达为价值(V)=功能(F)/周期寿命成本(C)。

价值工程的目标是为了提高产品或者作业的价值。其价值的体现与客户要求功能是否满足有关。传统的质量管理和成本管理具有一定的局限性，而基于价值工程的管理则将价值、功能、成本三要素形成统一的整体考虑。在价值提高方面，双向型的产品或者作业价值提高即成本降低，功能提高是最为理想的方式。产品或作业的寿命周期成本包含其从研发设计到使用维修的全过程。

在价值工程中，产品或者作业的功能分析是核心内容，也是客户真正需求的体现。功能的实现要将客户的核心需求做定量、定性的分析和考量，去除多余的、不必要的功能才能够实现成本的有效降低。

同时，价值工程贯穿到整个房地产的项目的过程中，从项目立项设计、施工、材料置备、后期的销售等均需要进行价值工程工作。它需要项目团队的群策群力，进行新的方案、途径、构思等的创造。

2、价值工程在房地产项目管理中的实践

2.1价值工程在房地产项目管理中的应用方式

价值工程贯穿于房地产项目管理的全过程之中，一般情况下，房地产开发项目包括项目立项策划阶段、规划设计阶段、施工实施阶段和竣工验收投入阶段，由于客户的不确定性，还需增加销售阶段，(房地产项目开发流程体现在图一)，与传统建设项目相比，房地产项目具有限定条件多、客户不确定和时间性强等特征，这也就意味着价值工程的实际应用会出现一定的差异。一般来讲，价值工程需要按照以下步骤进行：第一，对项目进行阶段性的剖析，按照项目子活动内容的百分比来确定价值工程的研究对象。第二，在选择好合理的研究对象后，针对研究对象进行资料收集，收集的资料应重点包括过往的同类型案例的成本数据;新型建筑材料、技术的数据资料和成本资料;建筑结构、基础形式等经济技术指标。第三，对研究对象的功能进行详细的分析和拆解，找出客户需求的核心功能。在这个过程中，运用功能重要系数分析表来进行功能重要程度的分析。第四，根据功能分析的结果来制定备选的方案，方案的确定过程中，需要强调项目参与者的群策群力和信息共享。第五，对方案进行价值工程的计算，确定V值最高的方案为最终的方案，最大程度的降低成本，提高功能价值。

2.2价值工程在房地产项目管理中的实践应用

上文指出，价值工程贯穿在房地产项目管理的全过程之中，接下来笔者选择房地产项目的设计阶段作为阐述对象来进行其实践探究。

在房地产项目的管理过程中，设计阶段是造成成本浪费的关键因素，从成本的消耗来看，设计阶段本身的成本仅为总成本的5%左右，但是超过80%的成本产生都是基于项目设计而产生的。因此必须要按照价值工程的操作程序来实现设计阶段的成本降低，来提升产品的价值。价值工程相关工作的对象和核心点是伴随阶段特性而发生改变的，在项目设计阶段，主要是对建筑工程的形式、尺寸和整体方案进行明确，其中，设计招标是价值工程效用中的核心部分，需要针对不同工程项目设置对应的指标，其中主要体现在平面布局、立面效果、绿化效果和智能化系统应用等方面。

案例：房地产企业甲计划在城市东区建立一商住混合的`小区，包含CBD办公楼及多层住宅，其中建筑住宅占总面积的比重75%，CBD办公楼占总面积比重25%，CBD办公楼的一二层及地下一层为餐饮、购物的多功能商业区以及停车场。房地产企业甲将该工程设计委托给当地建筑设计院进行。

对案例进行分析，结合价值工程操作方法对项目的设计阶段进行有效管理。

首先确定价值工程的研究对象。在研究对象的确定上适宜采用百分比的方式来确定，在该项目中，住宅的面积占总面积的75%，是主要的建筑对象，具有更高的改善空间和价值。

其次，对研究对象进行资料收集，重点收集的资料包括业主的建议;该地区其他住宅工程的建造成本，形成成本预算基础;新的技术、材料的应用情况和相关成本数据;按照楼层的高度、基础形式、精装程度对项目的各项经济技术指标进行收集。

第三，完成研究对象的功能分析和整理。功能分析是由业主、设计单位、施工单位共同讨论分析完成。根据该工程的讨论结果来看，住宅建筑要求具备三项基本的功能：舒适宜居、美观环保、安全方便。并按照基本的功能进行深层的指标分析。但是基于功能分析的使用者的角度，各项功能占有不同的比重，且从满足各方的需求来看，三项基本功能被赋予不同的权重，分别是0.30、0.55以及0.15。并按照公式(1)对三级功能指标进行重要性评价。

其中f1、f2、f3分别代表三项基本功能在业主、设计单位、施工单位的评价分数。

通过功能重要系数分析可以发现，舒适宜居是住宅项目设计的主要功能需求。那么就依据各功能的重要系数进行方案的设计，根据设计方案中不同的成本消耗及核心功能的满足性对方案进行评价和优化。计算出价值评价指数(功能评价指出/成本评价指数)。进而选择了价值评价指数最高的方案作为最终的设计方案。

在房地产项目的设计阶段，房地产企业需要积极主动的配合并参与到方案设计的全过程中，从企业经营的角度对项目的设计提出经济合理的建议，这样才能促使基于价值工程的最大成本降低以及功能价值提升。

结语：

价值工程是管理的重要技术和方法，其以用户对于产品或作业的功能需求为核心，考虑市场的价值标准，对房地产项目中的技术提升、资源分配、方案优化等具有一定的促进作用，帮助房地产项目建立起全寿命周期的价值管理，促进房地产产业健康可持续发展。

参考文献：

[1]郭新华.基于价值工程的房地产项目管理应用研究[J].四川水泥，(5)：28-28.

[2]余丽珍.价值工程理论在房地产项目设计管理中的应用研究[J].建材与装饰，2015(26).

合规创造价值 篇6

合规风险与信用风险、市场风险、操作风险、战略风险有着非常紧密的联系，处于核心地位，是导致或影响其它各类风险发生、发展、扩散的一个重要诱因。控制住了合规风险，就可以大幅度地减少其它风险发生的概率和造成损失的程度。所以，保险公司的所有员工都要学习合规，知晓合规，遵守合规，用合规来规范工作。

遵守合规是保险公司减少经济损失的必要条件。通过对各类经济损失案件的分析，其共同特点是违章操作，不按合规办事。只要保险公司员工能合规守法，就可以减少经济损失案件的发生。为此，要坚持对员工进行合规守法教育，使其养成自觉合规守法的职业习惯，做到实实、处处、事事用合规来约束自己，为公司增效做贡献，为个人增绩赢信誉。

商业地产：管理创造价值 篇7

2010年是嘉凯城上市后的第一个完整年度。这一年里, 我们思考最多的问题是我们将走向何方?公司聘请罗兰贝格做顾问, 制定发展规划。在分析中国经济发展趋势, 认清行业发展规律的基础上, 我们结合自身的特征, 明确了嘉凯城的使命愿景:做城市区域价值的创造者。

什么是城市区域价值的创造者?为什么确立这样一个使命愿景?我们有这样几点认识与思考:

首先, 中国正在而且将继续快速城市化。从2000年36.1%的城市化率到2010年47.5%的城市化率, 平均每年有1个多点的速度在增长, 也就是每年有近1500万的人进城。尽管国家在“十二五”期间的政策导向上可能放缓城市化进程, 但从国际经验看, 城市化率达到30%以后, 会进入快速发展阶段, 直至70%左右才逐渐饱和趋缓。我们还有后发优势, 这也会促进城市化进程。归根到底, 城市化顺应了社会经济发展趋势, 其进程必然势不可挡:与分散的农村形态相比, 作为一种聚集的组织形态, 城市更容易产生集群效应, 形成生产的规模经济性和范围经济性;城市还可以产生协同效应, 促进各类组织间的分工与合作;同时, 城市也提供了丰富的物质文化生活体验。总之, 城市让生产更高效, 让生活更美好, 城市化是社会经济发展的一个必然趋势。

其次, 中国的城市化面临着诸多的问题要解决。虽然我们有后发优势, 但由于多种原因, 我们没有有效汲取先发国家的经验, 导致城市化进程中出现诸多问题。其中一个令人震惊的事实是 (建部副部长仇保兴在第六届国际绿色建筑与建筑节能大会上所说) :我国是世界上每年新建建筑量最大的国家, 每年20亿平方米新建面积, 消耗了全世界40%的水泥和钢材, 而只能持续25～30年, 建筑寿命的短暂产生建筑垃圾占到城市垃圾总量的30%～40%。建筑寿命短虽有多种原因, 但城市区域规划与产品设计是两大致命的短板。没有眼光长远的城市发展战略做支撑, 不能兼顾历史和未来之需, 规划缺乏系统性与科学性, 难免滞后、混乱, 跟不上城市发展步伐, 新建新拆、道路挖了填填了挖、交通拥堵等诸多现象的出现就见怪不怪了。随着经济发展, 市民对住宅的功能要求越来越高, 有的房屋质量不存在问题, 但当初设计的功能上不能满足需求, 寿命不长就被拆。

因此, 我们判断:随着城市化的加速, 许多地方在旧城改造的同时纷纷出现新城建设的需求, 对房地产开发商而言, 大盘时代来临;但整个社会还欠缺操作大盘的系统规划设计及科学运营的能力, 而只有提升这种能力才能避免“城市病”, 才能将一方土地建设成理想的城市区域。本着对社会负责、对环境负责、对未来负责的初衷, 作为致力成为优秀企业公民的嘉凯城, 希望能顺应城市化发展的规律和要求, 培养独特的核心能力, 打造区域综合功能中心, 使之有机嵌入城市体, 成为交通便利、运作高效、体验丰富的生活、商务新载体, 促进产业升级、提高区域品位、铸就城市亮点、提升城市价值。这就是我们理解的“城市区域价值创造者”内涵。

练就什么样的核心能力, 才能成为城市区域价值的创造者?

我们认为成为城市区域价值的创造者, 最需要的是练就三大能力:

第一、敏锐而深刻的需求洞察能力。被需要才具有价值, 持久的被需要才具有持久的价值。因此, 创造城市区域价值首先要搞清楚这个城市、这个区域以及身居其中的人们现在需要什么, 将来需要什么。只有洞察工业化和现代化进程中不同城市的个性化需求, 才能切准城市发展脉搏, 从而开发出真正被市场需要的功能, 才能实现产品到商品“惊险的一跳”, 为价值创造奠定坚实的基础。

第二、系统而科学的规划设计能力。我们需要以长远的战略眼光、全局性的观念, 因地制宜地分析城市区域在社会经济文化中的定位及未来发展的功能需求, 进而识别区域的潜在价值, 本着“以人为本”的原则, 综合科技、艺术和人文的积累, 系统而科学地规划城市功能设施。这样, 才能铸就百年基业。

第三、广泛而深入的资源整合能力。大型区域综合功能中心作为城市发展的子系统, 需要与城市体有机对接。这就需要系统解决交通、通信、水、能源、城市服务等诸多的复杂网络问题, 协调居民、企业和政府等诸多方面的关系。这些问题的解决、以及大型区域整体的规划设计与建设, 通常需要大量的资金投入、众多开发商的参与、资产经营管理者的参与、金融机构的支持。只有广泛而深入地整合各种资源, 我们才能建设一个理想的新城区。

我们认为, 在创造城市区域价值的过程中, 需要抓好产品开发、资产经营和资金融通三大工作。

产品开发是基础。大型综合社区的开发, 必须顺应社会经济发展规律, 基于城市发展战略, 理解区域功能需求, 做好系统规划设计, 赢得终端用户喜爱。对于其中的住宅, 我们在规划设计阶段就要做到心中有住户:住户是谁?他们有怎样的功能需求?对于其中的商业物业, 同样要在规划设计阶段让资产经营公司参与, 甚至让最终的商家参与, 力争实现“先租后建”。这样, 从产品到商品那“惊险的一跳”才有坚实的基础。至于如何打造高效的开发运营系统, 大家都是行家, 我就不再赘述了。

其次, 资产经营是核心。大盘或大型综合社区对城市区域价值的提升, 不仅体现在建筑本身地标性的形象之美, 更体现在它对城市功能的补充与完善, 体现在它所带来的资源与理念, 乃至新的生产方式和生活方式。大盘或大型综合社区多种业态并存的物业中, 写字楼、商铺、商场、酒店等商业物业, 公园、医院、邮局、图书馆、学校等公共设施, 影院、酒吧等文化休闲娱乐场所良好的经营管理对城市区域价值的提升起着决定性的作用。因为经营管理包括了招商, 决定着大盘或综合社区能给城市区域带来什么样的资源与理念。

再次, 资金融通是关键。房地产是资金密集型行业, 房地产项目一般都是几亿、几十亿的投入, 而超大型项目的投入更是惊人。如果没有有效的风险分担机制, 而将风险集中于某一家开发商, 在行业上行周期问题不大, 下行周期很可能就会出现资金链等问题, 若项目投资判断失误, 就会产生致命的经营风险。这里所说的资金融通本质上应该是一种金融创新, 而不是简单的为某家开发商融入货币资金的问题。设计一种机制或系列金融产品, 能让更多的主体参与房地产项目投资, 合理分担项目风险, 又能让区域价值创造所需要的多种业务既实现专业化分工, 又能有机协调, 是房地产行业迎接大盘时代、转型升级过程中值得深入研究的问题。

目前, 中国房地产行业中的多数企业, 主要精力还集中在产品开发上, 对行业未来发展至关重要的资产经营和房地产金融关注不多。而在先发国家和地区, 随着住宅市场的日趋饱和, 资产经营、资产证券化等金融创新已成为行业的核心业务。先发国家的今天就是我们的明天。遵循社会经济发展规律, 顺应行业发展趋势, 促进行业转型升级, 我们提出的战略思想是:强化资源整合意识, 提升资产经营能力, 实施房地产金融创新, 创造城市区域价值。

实际上, 今天的大多数房地产开发企业都在从事资源整合工作:自身并不从事产品设计, 也不具有自行工程建设的能力, 甚至销售也委托代理公司, 但它凭借自身的资源整合能力, 借助资本的力量, 让产品设计、工程建设、销售代理、物业管理、金融机构等资源整合在一起, 完成了一个个“项目”, 获得盈利。可以说, 房地产开发企业是天生的“资源整合商”。只是在今天, 我们要看到行业转型升级的趋势, 要强化“资源整合”的意识, 将资源整合的能力从住宅项目迁移到综合项目、扩展到更大范围, 在更高的层次上为社会配置资源。

嘉凯城已经按照既定的思路开始了行动:

其一, 筹划与国家发改委中国宏观经济学会低碳研究中心合作设立嘉凯城 (北京) 低碳研究中心有限公司。我们希望借助低碳中心平台, 整合高端的学术资源, 共同研究建立中国低碳城 (区) 标准体系, 积累城市战略规划能力, 探索低碳环保的大型综合社区规划设计, 并在我们的产品中融入低碳环保元素。

其二, 与境外知名商业资产经营机构洽谈设立合资资产管理公司。我们希望通过资源整合, 站到巨人肩膀上, 实现跨越性发展, 有效提升嘉凯城的商业物业开发和经营管理能力。合资的商业资产管理公司将参与项目选择、产品定位、规划设计、开发管理、营销策划等, 并承担商业资产管理功能, 不仅承担对公司所持有商业物业招商运营、物业管理、租户及租金管理、资金结构管理等职责, 还可作为未来REITs/CMBS (房地产投资信托基金/商业房地产抵押贷款支持证券) 管理人的角色受托管理资产, 为公司带来稳定的管理费收益。

其三, 尝试房地产金融创新, 筹建投资管理公司, 设立房地产基金。这是大家感兴趣的话题, 我多讲点。

在监管部门收紧银根、对房地产企业关闭资本市场融资、前不久又限制信托的背景下, 不少同行都接触基金。大家可能有共同的感受:基金公司很辣, 很贪婪, 考虑税费等因素, 房地产企业通过基金的融资成本相当高。基金管理公司每年从投资者那里要收取2%左右的基金管理费, 还要在满足有限合伙人的基础回报后享受剩余收益的高额分红;同时, 他们向房地产企业要求的资金成本达到18%, 甚至更高。

我们思考的第一个问题是:凭什么?对于缺钱的房地产企业来说, 基金管理公司在手 (或可能募集到) 的巨额资金是其叫价的资本。对投资者来说, 基金管理公司作为普通合伙人承担无限风险, 还能给他们高额投资收益, 是其愿意交出手中货币的原因。实际上, 基金管理公司就是一个“资源整合者”:基金管理者凭借自身的专业能力, 将那些希望投资房地产行业的资金, 通过有限合伙制的形式, 按照“不同的风险分担方式对应不同的收益回报”的原则来设计交易结构, 加以募集;再依靠自身的专业投资能力挑选项目进行投资, 并设计严谨甚至苛刻的交易结构控制投资风险, 获得收益, 为一个个项目完成了资源整合, 并给各类资源拥有者以合理的回报, 自己收获大量的剩余收益 (当然失败了也必须承担无限风险) 。正是凭借专业的金融产品设计、良好的融资、投资和风险控制能力, 基金管理公司得以快乐生存。

第二个问题是, 我们可否搞房地产基金?若是简单融资, 需要谨慎测算项目是否能承受基金的融资成本, 否则有饮鸩止渴之嫌。但若从业务创新的角度考虑, 我们认为值得尝试。既然基金能从房地产企业吸血?我们为何不练就这种能力呢?

如果我们将自身在房地产开发投资方面培养的专业能力, 结合到金融专业能力上, 将会诞生一项未来富有前景的房地产基金业务。

房地产基金实际就是一种房地产投行业务。这一模式在欧美等发达地区已经比较成熟。这一模式促进了房地产行业本来一体化的的融资投资、开发管理和资产管理三大业务合理分开, 加深了行业的专业化分工, 将有效提升行业效率与社会资源的配置效率, 引领整个行业生态的变化。

对房地产企业而言, 房地产基金的意义在于: (1) 通过基金运作, 房地产企业可以逐步打造一块属于自己的融资牌照, 而非借助银行信托等公用性平台, 与公司上市取得融资主动权有相同意义; (2) 借助基金平台可整合更多资源参与大型综合社区开发, 降低单一开发风险, 也可为公司从纯住宅开发向商业物业持有转型提供金融支持; (3) 基金管理, 可为公司带来稳定的管理费收益及超额投资收益, 形成公司新的利润增长点, 让公司逐步走上依靠知识和智力而非资金密集的“轻资产”经营之路。

第三个问题, 嘉凯城做了些什么?嘉凯城目前正在筹划与信托公司合作发起设立一个“房地产股权投资基金”, 一期规模为人民币10亿;与其他基金管理公司合作, 发起设立“商业物业购买基金”, 一期规模为人民币12亿;同时, 就单一项目融资, 与其他基金管理公司合作, 发起设立“旧城改造项目投资基金”, 规模为人民币10亿。总的说来, 我们也刚刚在管理层形成清晰的共识, 整个工作处于起步阶段, 未来可谓是任重道远。

大数据是商业价值创造的重要力量 篇8

众所周知，电商和传统商家的最大区别在于，电商构建的各类型数据库可以轻而易举地记录全部用户的各类访问数据，快速捕获、实时监控、精准分析，实现数字化生产和管理。然移动互联网、社交技术的发展，恰好为电商提供了持续处理海量数据，并在复杂碎片化的数据关系中提取价值信息的可能性。而随着大数据时代的到来，为数据在企业决策，运营，精准营销环节中提供了新思路。

为此本刊记者采访到了京东大数据创新部负责人邢志峰。在邢志峰看来，大数据已不仅仅是一门技术，更是一种组织能力。大数据应用已经成为了京东日常运营的常规性动作。他从技术和业务两个方面介绍了京东的数据来源：从数据结构上来说，有结构化数据（如订单，仓储，配送，售后，客服，采销等）和非结构化数据（网站浏览，搜索，购买评价以及客户端日志文件等）。从业务种类上来说：京东自己业务的数据，如商城，金融，国际业务，拍拍及C2C业务等；还有开放供应链上下游的数据，供应商伙伴的数据，第三方配送伙伴的数据，O2O合作伙伴的数据；还有政府开放的公共数据，行业咨询机构的数据，及网络爬虫获取的一些数据等。这些数据会被汇总和存储在京东自主研发的大数据平台之上。京东于2009年正式启动了大数据平台的搭建。这个自主开发的平台基于开源的分布式架构，支持异构数据集市，同时也很好地利用了传统BI的展现层技术。

另外，在邢志峰看来，数据是为了更好的支撑业务，因此从业务层面来说，所有数据都是有价值的。日趋激烈的市场竞争，让企业在技术创新、生产管理、产品设计、市场营销、外部合作、行业竞争、风险管理、国际贸易、战略决策等领域都亟需数据的支撑。有了数据源头，才能实现客户洞察、用户定位、风险评估等一系列与大数据有关的分析和決策行为。

用大数据支撑战略决策

几年前，企业高层是如何做出决策的？毋庸置疑，绝大多数高管都是基于直觉和经验而做出决策和判断。事实上，由于数据信息量不是很大，人们获取数据信息的渠道比较单一，加之人类传统的因果思维模式，高管们基于一个比较灵光的大脑，还是比较容易做出正确的决策。

然而随着大数据时代的来临，数据呈几何级数海量倍增，数据结构日趋复杂，数据获取成本越来越低，人类的思维已经从因果性思维走向大数据时代的关联性思维。同时，随着全球一体化的日趋深入，企业间的竞争更加激烈，传统的直觉和经验的决策模式逐渐失效，面对此种状况，与大多数企业一样，数据对于京东的首要意义在于为企业提供决策支持。

邢志峰欣喜地向记者透露：随着公司业务越来越复杂，品类越来越丰富，用户与订单量的骤增，这些都证明当初选择开源分布式架构是正确的，如果是走传统BI路线，可能根本支撑不了如此庞大的订单量。

还有几年前在京东商城购物是全场免运费的包邮政策。但受制于常年亏损，不得不改变砸钱赚人气、扩规模的运营模式。于是京东也开始提高运费门槛。邢志峰回忆但具体收取多少运费？39元？49元？还是59元？京东的数据团队基于大数据的分析模型也是作了一系列的分析报告。

用大数据优化供应链运营

在如今电商的竞争中，用户体验逐渐成为大家关注的焦点，配送的速度是用户体验的关键点之一，此外，对于电商企业来讲，采购进来的商品，既不能库存时间太长，也不能断货；库存时间长会占用资金，而缺货则会影响用户体验。

自动补货 任何供应链体系的建立和最优化运行都是由大量的历史数据分析计算，由此指导进行进货，分配仓库等。京东的商品量非常大，面对成千上万的商品，如何做到每个商品的及时补货？后台供应链完全依靠人工，挑战很大。京东的很多商品都是自动补货，系统会根据销售情况和市场预期，依靠预测模型，在库存量达到某一个阀值时自动生成订单发给供货商。另外，京东还会分析物流人员、仓库以及用户之间的地理关系，为物流人员提供最优配送路径，提高配送速度，进而提升用户体验。还有在京东上买过东西的朋友可能都知道京东在配送仓储环节，可以预测出送货时间，用户可以在京东页面上看到自己订单的实时移动轨迹。

路线优化 仓储生产中，过去检货人员手中拿着清单，单子上罗列着密密麻麻的商品，没有系统指示，可能检货人员会走很多重复的路，那时候路径数据也不是很重要。现在通过分析库房员工走的路径，找到优化算法，建立路径优化模型，检货人员可以根据系统指示，按照指令去取货，还可以得知哪些货在具体哪个区，省去了一些不必要的路径，提高了效率。另外，出货口附近通常都是一些热卖的商品，这些热卖商品也是通过分析模型算出来的这样也可以缩短出货时间，优化路线。当然，还有库房的排班模型，订单的均衡生产模型等等，都是基于大数据分析模型。

数据罗盘 数据应用的前提是数据开放，这已是不争的事实。针对于京东大数据利用的前端——数据共享的问题，邢志峰做了详细的总结：开放的数据产品——数据罗盘。对于在京东售卖货品的商家，京东数据罗盘则可以向他们展现店铺流量、订单数量、实时客流等关键业务指标，以及节日促销指数、价格弹性、用户喜好等分析功能；开放数据服务的API，支持外部的开发者，如京东宙斯开放平台（JOS）。那么对于大众关心的用户隐私安全问题，邢志峰也表达了自己的看法，他认为对于隐私数据企业有责任进行保护，在应用这些数据带来更好的用户体验过程中，需要做更多安全方面的工作。

用大数据突破精准营销

传统的营销模式存在很多弊端，它或时效性不强，或不够精准，而在大数据背景下，可以对目标营销按照已有数据进行实验，淘汰不合理部分，实现精准营销。越来越多的电商网站开始注重数据积累，希望通过这些数据更深的理解用户，这些数据也意味着电商新的机遇。

有机遇当然也有挑战，电商企业如何通过差异化的服务，提供具有竞争力的产品推荐？如何根据消费者使用习惯，提供定制化的购物体验，提高网站的订单转化率？……诚然，根据消费者的购买习惯和行为，推荐商品；借助商品评价和积分，增进消费者彼此之间的交流，增加服务的黏性……这些在日常生活中电商普遍应用的实例背后都是大数据技术在提供支撑。

千人千面 几乎所有的电商企业都会基于用户的购买行为做精准营销，主要方式是E-mail、短信，当然还包括网站的推介系统。京东当然也不例外。以前用户到一个网站上，要对商品搜集和分类，购买途径繁琐复杂，用户往往失去耐心，最终放弃购买。基于大数据挖掘和分析进行精准营销，最重要的是用户建模，让每个来购物的用户都能获得最合适的体验。邢志峰向记者详细介绍了京东的个性化营销和千人千面是如何更好地提高用户体验，提升转化率的。千人千面通过对客户进行画像分析判别用户类型，如性别、年龄等。分析用户的兴趣爱好及购物心理，是目标明确的用户还是冲动性消费的用户等。其实这就好比我们走进一家实体店，导购会试图打量和揣测我们，并根据我们的行为作出判断，推荐商品一样。

用大数据绘制出来的用户画像真的那么可信与准确吗？邢志峰幽默地解释，大数据分析出来的结果不是那么的真实，但是又是那么的真实！他以之前做过的测试为例，用大数据建模绘制出某名男性用户的购买年龄是35岁，而其实际年龄只有25岁，用户非常满意，认为分析的很准确，因为这名用户的确喜欢购买成熟男人的用品。诚然，用大数据分析出来的购物心理，是在懂用户的基础上，提供更好的用户体验。促销的时候，可以根据这种心理，采用有针对性的营销方式。

个性化推荐 前不久，张女士在京东购买了一个水杯，随即看到相应推荐有保鲜盒、遮阳伞、多士炉等，恰巧她也正要購买保鲜盒呢。邢志峰介绍了京东的个性化推荐有两种：一种是在顾客看一件商品的时候，推荐一些产品组合，叫“最佳组合”，通过最佳组合的方式，用户可能产生购买，并且买的更多。第二种分析顾客看过的商品和购买的商品，进行个性化关联推荐，产生关联销售。由于送一件和送多件的运送成本是一样的，京东还可以降低运营成本，降低客单价。

智能邮件 邢志峰介绍针对某个人的浏览行为推送一款产品。根据你的浏览和搜索记录，即使你没有产生购买行为，最终会把可能是你要买的产品邮件你。之前邮件用户都是所有用户都会收到，大家的邮件内容都一样，而现在可根据用户画像锁定邮件目标客户群，实现向北京市年龄30岁收入8000以上的用户群发送个性化的邮件，每个用户收到邮件中的商品都是不同的，对于那些用户长期关注的商品，微小的促销优惠就会促使用户马上下单。邢志峰印象很深刻，基于用户画像的邮件精准营销推出后，EDM转化率提升了40%。

评论搜集 此外，京东还挖掘、统计和分析了用户对商品的海量评论，进而了解某些商家商品的优缺点，商家可以据此做出改进；而这些主观描述的优缺点特征，也可以成为搜索的筛选条件。

自提柜业务 其实不管是京东网站页面的千人千面和个性化推荐，还是其供应链保证产品品质，亦或是仓储、配送和物流服务，最终都是为了提高用户体验。随着现代生活节奏的加快，消费者可确定空闲的时间越来越少，经常出现收货时间无法确认的情况。为了解决这种情况，京东自主研发了自提柜业务，让24小时随时取货成为现实，同时也保障了消费者的用户隐私及个人安全。京东自提柜的投放选址主要综合评估了该小区京东用户特征及外部楼盘周边商圈等因素，通过自提柜的合理设置解决了很多上班族的取货问题。

JDphone计划 去年，京东与中兴、华为合作，推出JDphone计划，JDphone计划是一个很典型的大数据应用成功的案例。从产品定位开始到产品参数、产品属性、消费人群的选择，都基于大数据作出判断。比如，京东统计出购买某品牌的手机的用户，再次购买手机，有一定比例会转向其他的手机，而这部分人群中，还有一定比例可能会买iPhone，其他的可能会买三星，买iPhone的人，又有一定比例的用户还会再买。数据与行业维度结合后，可以分析出用户买手机的时候，更在意的是屏幕的大小、颜色还是价格，哪些是决定因素？然后针对特定人群来设计符合人群需要的产品，再跟手机厂商合作。