三星企业战略分析

三星企业战略分析（精选8篇）

三星企业战略分析篇1

一、企业简介

二、企业文化

三、宏观环境分析

四、公司所在行业分析

五、战略环节分析

六、评估公司的资源和环境

七、那些促使三星成功的策略

八、未来五年的战略规划

三星logo

一、企业简介

1、公司总体状况

三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。

二、企业文化

1、使命：

为人类社会做出贡献

2、愿景：

正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是“Inspire the World，Create the Future”。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势：“新技术”、“创新产品”和“创造性的解决方案”来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。

为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到400亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：“创意”，“伙伴关系”和“人才”。对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，我们还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。

三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。

3、核心价值观：

我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。

尊重人才

非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。追求卓越

尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。主导变革

在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。

正当经营

以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。共同繁荣

一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。

三、宏观环境分析（1）政治法律环境

2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定。在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。2007年３月，我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为２５％，而在此之前，外资企业只需要缴纳１５％的所得税；２０１０年１２月１日，外资企业税收“超国民待遇’’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。

２００９年是中国的３Ｇ元年，工业和信息化部在１月７日将我国第三代移动通信３Ｇ牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通，它们分别获得的是ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。随着中国３Ｇ牌照的发放，移动通讯市场必将以３Ｇ为主。这也为国家的经济增长，运营商市场竞争结构的优化起到了促进作用。移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。

（2）经济环境

2013年前三季度国内生产总值386762亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中，一季度增长7.7%，二季度增长7.5%，三季度增长7.8%。

总体平稳是指经济运行的态势比较平稳，主要指标在预期的目标区间之内，波动幅度不大。前三季度物价的总体表现也是基本稳定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物价指数都在2%―2.5%区间运行。就业形势总体也是比较稳定的，今年前三季度城镇新增就业继续增加，外出就业的农民工人数增长了3.1%。

在中国智能手机市场，三星已实现了连续第五个季度的份额增长，2013年一季度三星在华智能手机销量达到1250万部，打破了自己的单个季度1000万部的销售纪录。

据Strategy Analytics的最新统计，2013年第一度中国智能手机销量共计6740万台，占据全球总销售量的32%。其中三星销量占整个中国市场的18.5%，比上一季度增长2.2%，绝对优势成为中国市场智能手机销量最高的公司。排名第二的是华为，第一季度的销量为810万。联想以790万台的销量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中兴，第一季度的销量分别为700万、640万，苹果排名第六，销量为610万。

2013年第一季度智能手机销量排行榜(前六名)：三星(1250万部)华为(810万部)联想(790万部)酷派(700万部)中兴(640万部)苹果(610万部)

（3）社会环境

随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。

变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。

（4）科技环境

随着科学技术的不断发展，手机的配置也越来越高端。从最早的java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。

3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。

四、公司所在行业分析

1、行业的定义与特征

电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字——用户体验(Customer Experience)。我们想想 Porsche(保时捷), BMW（宝马）, LV（路易威登）, Coach（蔻驰）,Chanel（香奈儿）等品牌保持长盛不衰的原因是什么？质量？外形？色彩？这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与众不同，独一无二的，而我喜欢拥有它的这种感觉”。在电子产品行业，这种独一无二的感觉来自于两个方面——科技和设计。先说设计。正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌。在这一方面，iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 从 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技术屈指可数。人们趋之若鹜的根本原因还是设计，是一种追逐时尚的本能。

三星在设计上曾经迷失过，但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自己特有的款式，而很多竞争对手，比如 HTC, Sony 仍在不断求索。然而设计不是万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音机，Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新，而是技术的革新。这些产品改变了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明。同样的，1984 年 Steve Jobs 引入了第一台 Macintosh 电脑。以鼠标和 Graphic User Interface(GUI)为特色的操作系统在当时普遍通过指令和电脑互动（command-line interface）的时代引起了轰动。至于 Steve Jobs 如何学习各种字体，完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。基于这样的行业特性（技术与设计），从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线不能过于分散，因为如果既做软件，又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做电视机的话，势必将 R&D 的资源分散，从而在各个板块都无法突破。而且，从设计上来说，如果产品太过分散，其设计就很难达到一致性，也就很难产生上面提到的品牌体验。让我们看看没落的电子厂商吧。Motorola 和 Nokia 在设计和科技创新上都乏善可呈，已经基本退出历史舞台。Sony 的设计不错，可是科技创新由于近年公司战略的问题而大大放缓。当然 Sony 的公司底蕴、新的公司战略、强大的游戏生产线都给了他们扭亏为盈的动力和可能性。RIM(Blackberry 的生产商）一度以其职业性和商务高效性成为西方企业中人手一部的必需品。虽然 Blackberry 的设计谈不上精美，但却有其独一无二的风格，让人一眼可辨。可是最近RIM 在与 iPhone 的抗衡中处于明显弱势，业绩走低，其原因也是由于创新不够。上网速度慢，app 不够丰富等弱点使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐渐失去竞争力。

2、五种竞争力量

（1）供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

（2）购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力

（3）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

（4）替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（5）同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

五、战略环节分析

1、成功关键因素分析法

《1》现有企业之间的竞争强度分析

就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。《2》新进入企业的潜在进入威胁分析

电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。

《3》供应商分析

电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。《4》买方分析

随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。《5》替代品分析

电子产品市场上替代产品基本上不存在。

2、主要的竞争者（1）三星的竞争对手

三星（Samsung）的主要竞争对手是苹果（i phone)但还有其他的竞争者如：华为、联想、酷派和HTC等。

现以苹果作为三星的竞争对手分析（2）竞争者的策略

《1》坚持本地化经营策略，定位清晰；《2》与世界知名企业建立深入合作；

《3》集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价；《4》对产品质量的要求近乎苛刻；《5》不断进行新技术和新产品的开发；

（3）竞争者的目标《1》扩大品牌知名度

通过在销售卖场的一些活动，对苹果的品牌，苹果的产品特别是i phone4、i phone5的宣传，让消费者了解苹果的企业文化，品牌故事，企业理念等。从而树立良好的企业形象，扩大企业和品牌知名度。《2》亲身体验产品

通过对苹果的产品体验，让消费者切身实地的使用这款手机，让消费者感受手机的优秀性能，超薄的机身，流畅的运行，快捷方便的操作方式，多种多样的应用程序。从而让消费者体会到苹果手机的与众不同。

（4）竞争者的优势与劣势优势:

1、苹果作为全球及中国市场第二大手机厂商，品牌知名度，品牌忠诚度高，用户口碑良好。

2、设计十分东方化，同时也具有东方的气质，质量稳定。

3、技术雄厚，在半导体领域拥有绝对的技术优势。

4、广告方面投入高，属于高端形象品牌劣势：

1、因注重产品时尚性，价格相对较高，产品性价低

2、手机操作系统依靠外来的Android，存在不稳定因素

3、市场份额相应的增长，但是仍有一些差距

（5）三星品牌关注走势

三星智能手机关注比例稳中有升，但竞争对手也在全速前进，三星与诺基亚占据市场份额优势不同，与摩托罗拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情况也不同，三星在中国智能手机市场表现平平，与2010年上半年相比，目前其

用户关注度稳中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明显。

2010年底，三星断然从Symbian阵营抽身，全身心投入Android及其自有操作系统Bada产品的研发，数据证明，三星的选择是明智的。自三星推出其支持中国三大运营商的旗舰产品S phone之后，用户关注度连续两个月快速增长。

但值得关注的是，2011年三星智能手机关注比例增长的同时，除诺基亚外，其他竞争对手用户关注度也在全速前进，特别是摩托罗拉，自2010年9月超过三星之后，2011年在以更快的速度拉大与三星的差距。HTC尽管关注度出现暂时下降，但仍对三星保持着2%以上的优势。

（6）三星手机用户品牌忠诚度

品牌忠诚度是品牌竞争力的重要组成部分。ZDC对诺基亚、三星、摩托罗拉三大品牌的用户忠诚度调查结果显示，当下，三星品牌的用户关注忠诚度提高，三星手机用户中打算再次购买三星手机的比例高达74.7%.以名牌战略为核心，制定实施质量战略，服务战略，管理战略，拓宽战略，营销战略，多元化发展扩张，及其吃休克鱼战略。主要瞄准高端电子产品市场强调其品牌价值。

1、三星产品应该着重加强企业创新力，生产有自己特色的高端手机系统和智能手机。

2、三星本身有很好的纵向一体化系统，应加强其中练习。

3、时刻关注竞争对手策略，提高产品性价比，增强产品竞争力。

4、在做好现有产品的家基础上，进行市场拓宽。

5、采用成本领先战略，降低成本。

6、放弃三星办公用品的生产，转向手机和芯片生产

六、评估公司的资源和环境

1、企业资源分析

有形资源—— 2013年三星电子的市价总值达2273亿美元，仅次于苹果和谷歌。苹果公司去年以5006亿美元的市价，连续三年稳坐头把交椅。谷歌公司约达2324亿美元的市价略高于三星。上一年排在第2和第3位的微软和IBM分别跌至第4和第5名。进入IT巨头前十名的公司还有甲骨文、高通、思科、英特尔及SAP等无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。

财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了2273亿美元，比英特尔市值高出了1000亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星在2012全年营业额超过230万亿美元。

营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔。

主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。

核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM，NAND Flash），移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。

2、综合分析

三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。它包括四个主要部分：存储器和系统大规模集成电路（LSI）部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求

明星业务：半导体、手机、LCD面板和电视

这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半

导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。

现金牛业务：电脑办公业务

电脑办公产品销售良好.在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较

成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去问号业务：数码影音产品

此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务发展成为明星业务

瘦狗业务：白色家电产品

在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市

场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。

3、SWOT分析

运用SWOT分析制定策略

1.SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。

2.WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

3.ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。

4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。

七、那些促使三星成功的策略

为了获得成功，企业可采用各种商业战略，但有一种方法专门用来消除竞争：捕食战略。部署这项战略的公司愿意向整个市场施加短期的痛楚，以获得长期的定价权这一果实。

1.跟进策略，对标杆进行模仿

消费者对手机产品的看重点应该是手机外形、手机的性能和价格上，尤其是手机外形。人们选手机，首先就看手机酷不酷，靓不靓，很明显，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。这就是最近几年，苹果打败所有手机厂商的原因。

如果把苹果的产品放在同类型产品中，苹果的产品就像世界最酷的“模特”，总是让人眼前一亮。与市场上其他产品相比，苹果产品的酷炫效果绝对要高一大截。这种酷炫效果令消费者享受到兴奋的快感，同时，也赢得全世界的赞誉。

在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢？最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。那如何缩短呢？模仿是最好的策略。

三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy S智能手机与苹果iPhone 的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。

根据这份报告的描述，三星在2010年的报告中将第一代Galaxy S手机功能与iPhone进行了逐项对比，目的就是对抗苹果手机，得出的结论竟然是：Galaxy S越像iPhone越有机会获得成功。

于是三星得出的战略就是跟着苹果走，模仿苹果，苹果iPhone长什么脸，三星也整个“iPhone”脸。苹果iPhone手机听筒是一个凹进去的一横和一个小点，三星GALAXY也来个一横两点；苹果底部的Home按键是一个凹进去的圆键，三星GALAXY来个凹进去方键；苹果iPhone手机有这么一圈金属条，凸显质感，三星GALAXY也加了一条金属条„„

2.对手机行业快速反应

IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。智能手机产品更新周期更短。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。

之所以能做到快速反应，由于他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。通过选择快速模仿潮流时尚，使他们无须胡乱猜测快速易变的手机趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期，从而达到快速模仿、快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。

庞大的设计团队从各地收集手机信息，并以此为蓝本获得设计灵感。比如消费者喜欢联想手机的倒角，三星随后也马上也在手机上加一点，HTC手机的虚拟按键不错，三星也加一个„„把这些消费者喜欢的元素整合进来，设计师只是把某一个细小地方稍作变化就可以了，这样又可以节省成本。既然是以快速模仿见长，潮流的快速跟从者，这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时期的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。

八、未来五年的战略规划

1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

2通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜战略方案的实施的保障

三星企业战略分析篇2

一、高端品牌的定位

三星的企业形象战略起点, 是建立在与时俱进的品牌定位策略基础上的。在上世纪八十年代末至九十年代初, 三星制造的微波炉堆积成山, 不得不打折处理, 结果降低了自己的品牌声誉, 在消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后, 明确地将三星的发展方向定位为21世纪世界级超一流企业。一流的企业创造一流的质量, 一流的质量塑造一流的形象。据此, 1993年, 三星开始打造全球超级品牌。首先决定实行单一品牌组合战略。三星果断下马一些销售火爆的低端产品, 放弃了过去的一些子品牌诸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次, 赋予三星品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵, 定位于高价、利润丰厚的利基市场, 实行差别化定价策略, 把目标群体定位于追逐潮流、具有时尚意识的职业人士和年轻一代。由此, 三星基本放弃了低端市场, 其各个产品系列如手机、消费类电子设备和存储芯片等都定位在中高端市场, 这种市场定位是三星建立高端品牌形象的基础。

在该战略的指导下, 三星电子选择了索尼作为它的竞争对手。三星认为, 数字技术是他们赶超日本企业最后的机会。为此, 三星电子的品牌战略首先确立了“高档数码战略”, 倾心打造“数码企业形象”, 即致力于领先全球数字时代、领导数字集成革命潮流。三星曾公开宣称:“模拟时代是属于索尼的时代, 而数字时代将属于三星。”为实现即定战略目标, 三星不惜血本地投入了这场数字变革。三星正是以这种独特的差异点, 抓住了数码领域高端产品的消费者, 在高端市场上扎根生长。并且由于高端产品的溢价收益, 使得三星产品有着丰厚的利润, 从而使得三星有足够的资金投入到研发部门持续不断创新, 在数码领域始终引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位, 使得三星在品牌塑造过程中稳健地迈出了第一步。

二、视觉识别:形象的名片

企业的视觉识别, 是企业理念的具体化、视觉化, 是静态的识别符号。其基本要素包括:企业标志、企业标准字、企业标准色;象征物、专业图案和版面编排统一设计。其应用要素包括:办公和事务性用品, 招牌、标识牌和旗帜, 员工制服, 交通工具, 建筑和环境, 商品和包装, 广告用品和展示陈列等。

三星的形象着眼于战略, 首先是三星徽标的设计, 为了突出高端形象, 三星的基础色选择了象征高科技的青色。基础色体现了三星事业领域的广泛性, 给人一种安定感和信赖感, 同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。文字:英文SAMSUNG。用世界通用的英语, 体现了三星向世界挑战的意志:文字采用了成熟的标识体, 从而强化了追求高新技术的企业理念, 并给人一种高科技企业的形象。形体:椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界, 给人一种跃跃欲试的感觉, 从而体现三星人富于创造和挑战的性格, 勇于革新、励精图治的形象。两端字:S和G。以S字开头和以G字结尾, 两字都有开口部分, 表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务, 既是三星集团经营的出发点, 又是它的归宿, 体现了三星与各国消费者和谐共存的理念。

三、理念识别:形象的灵魂

企业理念识别是形象识别系统的精神内涵, 是企业文化的经典概括, 它是在充分反映社会、文化和管理的未来趋势的基础上, 对企业长期积淀的精神财富和对未来的发展追求进行的理性升华, 用以规范企业日常的行为和管理。

三星集团的成长和发展, 始终贯穿着一种强烈的企业文化和企业精神, 其思想精髓就是“坚持第一”;并善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式, 使之贯穿于企业运营的全过程。三星自1948年重建三星物产株式会社以来, 一直把“第一主义”作为其经营目标。许多下属企业, 如第一制糖、第一毛织、第一合纤、第一企划、第一冷冻食品等会社都是以“第一”命名的, 其基本思想就是要创造一流企业、生产一流产品。李秉哲一贯坚持“领先”的经营原则, 无论什么事, 不干则已, 要干就要达到“大于别人、良于别人、先于别人”的要求;将“最好、最便宜、最快”作为检验三星产品的基本原则。

在几位领导人的努力下, 形成了三星独有的理念识别系统。三星的使命:为人类社会作出贡献。三星的经营理念:以人才和技术为基础, 创造最佳产品和服务, 为人类社会作贡献;三星人的精神: (1) 与顾客同在。从顾客的角度来思考问题, 与顾客结成利益共同体, 通过为顾客创造价值, 满足顾客的需求, 实现顾客的梦想, 达到三星与顾客共同成长的理想状态。 (2) 向世界挑战。提升境界, 思考世界中的三星;放眼全球, 瞄准国际领先企业;增强自信, 勇夺世界第一。 (3) 创造未来。世界的未来———提高人类工作与生活质量;组织的未来———实现成为世界超一流企业的公司追求;自己的未来———取得成就, 实现未来。三星新经营哲学:危机意识、认识现实、反省过去;变化从我做起;人性美、道德美、礼仪规范、行为规范;同一方向;重质经营;信息化、国际化、复合化。三星价值观:重视人才, 人才第一;基于健全的危机意识的自我创新, 除了妻儿一切都要变;放上一条鲇鱼, 永远创新, 力求变革;强调责任的自主经营;合理思考和合理行动。三星服务理念:与顾客保持最紧密的关系, 为了满足顾客而竭尽全力, 让顾客享受最完美的产品和服务。

三星认为, 实现人类的共同利益, 提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员, 三星将为此奉献全部的力量。作为企业, 三星将通过创造最佳产品和服务, 使顾客获得最充分的满足, 来提高人类的工作、生活质量, 促进人类的共同利益。为了实现“为人类社会作贡献”的理想, 达到“创造最佳产品和服务”的目标, 三星必须一方面“不仅要放眼世界寻找更多的优秀人才, 还要重点培养我们身边思维开放、有创造力的人才”;另一方面“不遗余力地加快技术开发的投资步伐”, 将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。

四、行为识别:让事实说话

企业行为识别, 是企业在内部协调和对外交往中应该具有的一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致的日常行为中。也就是说, 员工们一招一式的行为举动都应该是一种企业行为, 能反映出企业的经营理念和价值取向, 而不是独立的随心所欲的个人行为。企业的行为识别是企业处理和协调人、事、物的动态运作系统, 是一种动态的识别形式, 它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行和实施。

在内部, 三星在企业理念的指引下, 注重企业的人本管理。早在20世纪40年代就明确提出了“企业即人”的思想, 并将人才看成是“企业最大的财富”。受中国儒家文化的影响, 李秉哲非常崇尚“人和”思想, 大力倡导职工之间的团结协作, 互帮互助他经常说“三星家族”这句话, 希望三星的全体员工能够像一家人一样, 共同为三星的发展作贡献。三星是韩国最早以公开招聘的形式录取员工的企业集团, 知人善任是它的一大特色。李秉哲认为, “企业成败的关键在于员工的素质。”基于这一观点, 三星在录用员工时, 要求十分严格。在招聘环节:执行公开、公平、公正的招聘制度, 杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响, 努力在全球范围内吸收富有智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。在员工配置、选拔、晋升环节:打破“年工序列制”的藩篱, 肃清已不符合时代发展要求的、基于资历的用人思想, 强调以能力为基础对员工进行选拔, 以此激发员工的积极性、创造性和责任感;打破传统的“以官为本”的升迁体系, 将职称与职务相分离, 构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道, 为管理者提供以职务为基础的升迁机会, 为专家提供以专业为基础的发展空间。在日常管理环节:要求所有员工, 尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作, 尊重其独特个性, 为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台;坚决反对利用权力约束人才, 磨灭他们的创新意识和创造能力。

在外部行为上, 三星追求的是优质产品和优质服务。产品的设计、制造、上市、销售、运送和服务, 都含有强烈、有力和独特的品牌联想, 能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知是极其重要的品牌联想, 经常影响消费者的购买决定。

三星尤其注意通过优质产品提升自身形象。产品是品牌识别的主要载体, 规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值, 不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理, 就是基于构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别, 无论是三星手机、数码电视还是MP3、笔记本电脑、投影仪, 无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色, 无一不体现出领袖群伦的卓越品质, 无一不体现出业内领先的高价值、高档次, 无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。过去的三星不但在生产上以数量为中心, 而且连员工的业绩评估体系也是以数量为指导的。这种质量与数量本末倒置的关系极大危害了三星公司的产品品质。为了纠正这种错误的做法, 会长李健熙不断强调“产品质量与产量的重要性之比应是9:1, 甚至要达到100∶1”。“质量经营”的理念成了三星树立品牌意识的基础和保障。甚至提出了“视不合格品为癌症”、“视不合格产品为罪恶之源”的口号, 目的是让三星公司走上以质量取胜、不断提高企业声誉的良性循环轨道。在公司内部形成一种人人讲质量、人人重质量的积极氛围。

成功的产品识别, 仅仅体现在追求技术领先上是远远不够的。正如三星一位高管所说:“我们取得成功的最重要一点, 就是从我们的竞争对手的‘比你更酷’的营销策略中汲取了经验。”三星更在产品的工业设计、功能配置、满足消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上煞费苦心。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机, 全部出自三星。

优质的服务, 是行为识别的重要内容。无论产品多么完善, 价格多么合理, 它们见诸市场时, 都必须依赖优质的服务做保证, 缺乏这种保证, 所有的努力都会功亏一篑。三星在努力开发尖端技术的同时, 同步地也搞好了售后服务, 以让顾客对三星服务称心、舒心、放心。以完善的服务为用户提供“微笑、亲切、周到”的服务, 从而创造了“零投诉”服务的最高境界。以三星的键盘和鼠标为例, 自2004年9月28日起三星的键盘和鼠标的售后服务在全面承担法定“三包”义务的基础上, 还承诺提供一年有限保换、客户咨询的标准服务。真正达到三星人的精神:与顾客同步、向世界挑战、创造未来。

当网络逐渐普及的时候, 三星又率先通过网络提供和完善售后服务体系, 开创了e化售后服务体系的先河, 走在了同类厂商的前列。并连续两年在中国市场荣获信息产业部计算机与微电子发展研究中心发布的“计算机产品服务用户满意度调查”显示器领域最高奖──“最佳用户服务满意度奖”。

五、成功传播企业形象

为了提升三星的知名度, 使更多的人知道三星、了解三星, 三星集团坚持执行以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动, 增加三星品牌的曝光率。从1997年进入第四期TOP计划以来, 三星TOP赞助计划一发而不可收:1998年赞助长野冬季奥运会, 2000年赞助悉尼奥运会, 2002年赞助盐湖城冬季奥运会, 2004年雅典奥运会, 2006年第二十届都灵冬季奥运会, 2008年, 三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份, 与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起, 参与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商计划。凭其顶级赞助商的头衔, 再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。使三星跻身于世界一流品牌的行列中, 三星品牌的价值也迅速上升。三星以奥运会下计划为中心的多种体育赞助活动的成功, 还在于三星电子的体育营销并不仅仅局限于体育赞助这一形式, 他们还结合广告、促销、公关活动等多种手段进行整合营销。

三星商用战略升级篇3

“这是三星在中国设立的第一个商用解决方案中心。它的启用也标志着三星商用迈向深入推进行业应用的新阶段。”1月8日，中国三星首家商用解决方案中心正式在京落成揭幕。三星电子大中华区常务董事、营销副总裁曲敬东出席剪彩仪式，并与行业合作伙伴进行了现场体验。曲敬东介绍，这个商用解决方案中心不仅用于展示三星商用的核心产品和解决方案，同时为客户及合作伙伴提供方案演示、技术咨询和培训等多种服务。

“随着中国经济继续快速发展和IT技术的驱动，行业和企业信息化建设将迎来前所未有的飞跃。因此以行业应用为导向，完善商用产品体系，开发重点行业解决方案，将是2009年三星商用业务的战略重点。”曲敬东说。

从“众用”到“应用”

2008年3月，三星商用正式提出“众用之选，解决有道”的客户理念，并以强大的技术储备和设计理念，在产品线架构上取得突破，推出新品。经过一年多的努力，目前三星已是国内商用产品线最完整的厂商之一，可以为客户提供IT、家电、数码、无线通信等几大领域的产品。

曲敬东说:“三星的发展战略是将领先优势从消费电子扩展到面向行业和企业客户的商用业务，解决方案中心将提高中国三星满足行业客户需求的能力，标志着三星商用业务迈入新阶段。”

从产品体系的构建到行业解决方案的完善，2009年三星商用将完成从“众用”到“应用”的战略升级。目前，从文件管理、智能家居，到移动金融营业厅、自动检售票系统等，三星行业解决方案已有百余种，遍及政府、金融、广告、教育、酒店、交通、公安、军队、能源等各个行业。

引导商用市场变革

在三星解决方案中心，每一个用户都可以在轻松愉悦的环境里，零距离接触到三星的产品与解决方案，并将自己的实际需求转化为合适的、具有高性价比的产品与解决方案。

值得一提的是，解决方案中心展示的所有电子产品，包括门禁系统，都是三星开发的。作为业界惟一同时拥有半导体、显示、打印和无线宽带等数字产品核心技术的厂商，三星以全新的方式让参观变为高科技的体验之旅。

同时，三星解决方案中心还为客户及合作伙伴提供方案演示、技术咨询、应用培训等多种支持和服务。解决方案中心内设有技术洽谈和咨询室，在这里三星和合作伙伴可以共同深入了解客户需求，评估和论证技术细节，最终为客户提供量身定做的个性化解决方案。

三星“新经营”战略篇4

20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的历史背景：

1938年3月1日，李秉哲用30000韩元的资金在大丘开始了以“三星商会”为名的生意，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。1948年11月，李秉哲会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。1951年1月三星移至釜山，并成立了三星物产株式会社。开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。

1969年，三星电子公司成立。李秉哲认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情的产业。从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。三星还成立了韩国化肥生产公司（现为三星化学公司）。三星追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导。1973年8月三星提出了“第二个五年管理计划”。包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。为加强韩国在国际纺织业的竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品的一体化。鉴于以上因素，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业公司后），和三星精密（1977，现在为三星航空工业公司）。

自70年代初期，三星开始生产电视，录像机家用电器并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。至1983年，三星为国内市场生产半导体产品。1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片的成功开发，三星向世界范围推广众多新型的半导体产品并占据了领导地位。三星精密（创立于1977年）奠定了在另一高科技领域的基础。1987年更名为三星航空工业公司后，三星正式进入航空领域。从那时起，三星以前所未有的速度发展其在航空领域的实力。并且准备进军未来的太空空间站发展和21世纪处月球与火星太空设备。三星开始进入系统发展业始于1985年建立三星数据系统公司后。（现更名为三星SDS公司）。三星经济研究所（1986）和三星综合技术院（1987）帮助三星进一步在电子，半导体，高聚合物化学，基因工程光学通讯和航空工业等领域扩展。坚实了公司在90年代的技术基础。

“新经营”提出的背景：

1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久”；“企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状”。基于这个宣言，三星制定了“新经营”战略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改变的” 的口号，进行彻底变革。

“新经营”基本思路是：

一、重质经营：

质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。①三星提高质量的途径：

坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。

立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。

②三星提高人力资源质量的途径：在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。

在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。

在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。

在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。

特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。③三星提高经营质量的途径：

实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。

三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。

二、信息化、国际化、复合化： ①信息化：

在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算器和信息技术的使用程度。所以三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。②国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。③复合化：

复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。“新经营”的实施平台：

三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。

半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。

导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。

显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。

在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。

因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。

三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。“新经营”的成功原因分析：

从低端市场向价值更大的高端市场挺进，脱掉低档的帽子，转型成高质高价品牌的化身，这是不少企业曾经和正在进行的努力，然而，到目前为止，几乎可以说，只有三星成功了。在营销学专家看来，三星的转型其实是一招“险棋”，失败的概率极大。因为转型之前，三星“低质低价”的定位已经在消费者头脑中沉淀下来，要想在这个基础上，取而代之以高端品牌，难度比塑造一个全新品牌要大不知道多少倍。正是因为这个转型难度极高、风险极大、成功概率极低，因此，到目前为止，似乎还找不出第二个成功案例。那么，这样一个特殊的成功案例，能够提供什么样的借鉴？中国企业现在所面临的挑战与当年的三星一样。中国企业应该学习三星的危机意识，要坚信转变是必需的，而且要搞清楚，什么需要转变以及怎么转变。①危机意识：

李健熙是三星最早具有危机意识并力主通过变革使三星转型的人，那个年代，全球市场基于WTO规则的开放程度正在增大。但当时的三星却是一个传统的韩国企业，内部等级森严、机构臃肿、运行效率低下，高层盲目自大，而在市场上，则是生产低成本便宜的产品，出口依靠价格优势。当时的三星，在李健熙眼中，“已经陷入了不着边际的国内第一主义之中”。于是，他提出了“第二次创业”的誓言：“如果不能清楚地认识到自己是从哪里来的，和别人比落后在什么地方，我们就无法在这个激烈竞争的时代生存，我们要时刻具备这样的危机意识，朝着世界一流企业的目标前进。在随后的5年中，他利用各种机会在企业内部传播他的危机意识，他要让三星的管理者像他一样意识到与强者的差距，从而发自内心地主动参与变革。1993年，②最高领导者的坚持：

促使三星转型成功的因素有很多，但其中最关键，也最值得其他企业借鉴的，是最高领导者的坚持不懈和承担风险的主动性。李健熙经常向执行者传达这样的信号，”我出资源支持这个变革，风险责任由我来承担，你们只管跟着我往前冲“。例如，当三星要杜绝以前只注重生产数量的经营模式时，李健熙就发出狠话：量是百分之零，质是百分之百，为了达到这个目标，即使是减少市场占有率，甚至于公司关门一年都无所谓。③不断变革与创新 ⑴经营原则的变革：

过去，三星的原则是”事业报国、人才第一、合理追求“。在经济全球化趋势中，”事业报国“这个概念变得有点保守和狭隘，于是被”世界第一“、”顾客第一“原则所取代。随着时代的发展，技术与人才同样重要。因此”人才第一“原则被”尊重人才“和”技术第一“原则取代。在技术竞争日趋激烈的全球经济环境中，”合理追求“原则有时也因过分慎重和追求十全十美，难免失去出击的时机。与合理追求相比，及时把握时机，敢于挑战，积极进取和开拓，更能符合时代的要求。⑵人才的变革：

随着三星经营原则的变革，其人才观也发生了新的变化。过去，三星人强调责任心强、办事认真负责，新的人才观更多地强调开拓与创新精神。⑶技术战略的变革：

三星集团在创业主初，因技术比较薄弱，主要是从国外引进先进技术，缺少技术开发的人才及研究机构，导致长期处于被动地位。自80年代以来，培养自己的研究开发队伍，推动自己高新技术产品的更新换代，并研制成功了许多世界一流的产品，在国际上敢与美国、日本等国家的产品一争高低

⑷”人尽其才、才尽其用“的激励机制：

三星的管理者最关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，并使其转化为经济效益，他们在三星内部引入危机意识，营造一种”差别“氛围，使三星人清楚地意识到，自身与所追求的世界一流企业的目标相差很远，要实现三星的壮志还有很长的路要走。三星”新经营“战略对中国企业的启示：在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略：超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌；超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜，最终再转向IT；超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，最终成为知识密集型企业。

对中国企业来讲，要想实现赶超战略，企业必须在战略、产品、文化、营销、流程、品牌、人才等领域实行全方位的改革和创新，并在这些领域中充分发挥国际领导力，治人而不治于人，永远走在时代的前面。某种意义上说，三星的昨天正是我们不少企业的今天，我们明智的企业应当从它的基本竞争战略转型过程中获得某些启示：

启示一：做企业不怕起步晚、起点低、实力弱，但一定要肯学习、敢打拼、善积累。做得过且过的撞钟和尚则必定会在不久的将来被市场潮流吞没。

启示二：战略在适用上都有”临界点“，企业须保持对变化的敏感，尽量做到未雨绸缪，适时应变，以免长时间陷入战略上”夹在中间"之困境。

三星企业战略分析篇5

开放：以开放立足中国，让三星指纹技术服务全世界

成立伊始，三星集团就树立了面向世界开放的心态，矢志不渝的坚持让指纹技术服务全世界的目标。20多年来，凭借创新型企业发展策略，三星集团建立起产品研发中心、设计中心、标准化研究中心、工艺技术中心，在技术开发及创新等方面走在了世界指纹行业的前列。

协作：以协作比肩世界五百强，用战略联盟顺应全球化十多年来

三星集团已经获得了众多国内外知名企业巨头以及世界500强的认可。德州仪器（TI）、ATMEL等相继成为三星集团的技术合作伙伴；霍尼韦尔、汉王集团、上海广电集团与三星集团的商业合作不断拓展；Oracle、叶茂中策划等协助三星集团向更高层次发展，顺应21世纪经济全球化的潮流。

共赢：以共赢打造指纹业著名品牌，让我们一路同驰骋

三星手机渠道分析 2 篇6

第二组

组长：郝垚龙

组员：李瞳

郭晓敏

李健霖

郭亚晶

胡梦珠

李彬彬

一.三星手机渠道策略分析...............................3 1.1三星渠道模式.................................................3 1.2三星手机渠道特征.............................................3

1.2.1渠道结构...............................................4 1.2.2职能的分配.............................................4 1.2.3渠道成本...............................................4 1.2.4渠道冲突...............................................4 1.3竞争对手分析.................................................5

1.3.1苹果的渠道策略.........................................5 1.4三星手机渠道SWOT分析........................................5

1.4.1三星渠道策略的优点.....................................5 1.4.2三星渠道策略的缺点.....................................6 1.4.3市场中的威胁...........................................6 1.4.4市场中的机会...........................................6

二.三星手机渠道发展策略...............................6 2.1手机渠道终端的五种走势.......................................6 2.2 分销渠道走势................................................7 2.3 国内外生产厂家渠道策略......................................7

2.3.1国内厂家渠道策略.......................................7 2.3.2国外厂家的渠道策略.....................................8 2.4三星手机分销渠道设计建议.....................................8

2.4.1市场细分和新定位.......................................8 2.4.2运营商渠道.............................................9 2.4.3家电连锁和手机连锁渠道................................10 一.三星手机渠道策略分析

1.1三星渠道模式

三星手机在 2001年之前，没有在中国生产，主要依靠代理商从国外进口到中国，并代理全国销售，如：鹰泰、新大陆、长远等都是三星早期的代理商。

随着中国手机市场的逐步扩大和三星手机销量的上升，2001 年三星在中国天津建立工厂和研发机构，并开始很多型号手机的国内生产。由于，三星自身的销售队伍和整体市场管理实力的局限，三星一直延续全国总代理的销售渠道模式。具体来说，三星手机采用分型号代理模式，将不同的型号手机交给多家国内代理商：鹰泰数码、长远电信、爱施德、新大陆、天音和派普，最高三星曾经有七家国代。以下是三星 GSM（全球移动通讯系统）手机现在的渠道模式：

在 CDMA（CDMA是码分多址的英文缩写(Code Division Multiple Access)，它是在数字技术的分支--扩频通信技术上发展起来的一种崭新而成熟的无线通信技术）手机市场上，由于中国联通于 2005年年中成立“联通华胜”公司，作为其终端机的销售管理公司，而 CDMA手机 90％是通过联通营业厅渠道销售的。三星和其他厂家一样，调整了渠道策略，CDMA 手机都是直接供给华胜，由华胜的联通营业厅进行零售或与联通业务捆绑销售。因此，在 CDMA手机完全是运营商市场，分销渠道很大程度是由运营商决定的，我们在这里不做重点分析。1.2三星手机渠道特征 1.2.1渠道结构

1、三星手机渠道长度

早期由于三星手机国代较少，新大陆等国代也处于起步阶段，国代没有相应的分支机构，而且渠道利润空间大，国代多采用高端放货的形式进行批量销售。因此，渠道层级也较多，没有国代直供到零售渠道分销方式，而是由国代到区域批发商，由区域批发商或区域代理再进行区域分销。在这种情况下，产品从生产者流向最终消费者的过程中要经过三到四个层次，甚至更多的渠道层级。三星早期的渠道长度多是四级，而在三、四级市场可达到五个层次，渠道较长。

2001 年以后，随着三星手机销量的增加和国代发展壮大，鹰泰、爱施德等国代纷纷建立起全国性销售网络和分支机构。这样国代就有实力开始对大型销售终端，如手机连锁、家电连锁等进行直接供货，而对其他重点客户也开始直接供货。对于主要零售商的供货渠道变为两级，其他渠道长度也基本上缩短为三级。更长的分销渠道比较集中在三四级市场和一些通讯市场的零售散户。

2、三星手机渠道宽度

三星手机营销渠道是采用选择性渠道，三星直接发生业务的中间商也就是几家国代，在国代这一层级的渠道宽度是最多达到七家，渠道宽度并不大。这种渠道策略只在国代这样渠道层次上选择少数几个最合适的中间商来推销其产品，缩减了中间商的数量，在质量上就了选择的余地，而所选择的经销商也能更适应企业的要求。同时管理成本比密集分销大大降低，对渠道的控制能力也有明显的改善。1.2.2职能的分配

三星公司主要职责是：促销、品牌推广、产品宣传工作、协调渠道关系、终端专柜和专区建设；代理商主要职责：物流、仓储、资金和零售商开发；零售商主要承担终端销售和消费者服务职责。在整个渠道中基本上是国代承担职能比重最大。1.2.3渠道成本

三星手机由于代理模式固有的渠道存货和利润层次多的原因，再加上三星采用国代买断的销售模式，这种模式在早期要有零售价30％-40%的成本在渠道中消耗。正是由于这种高额的回报，才使得代理商争相获得三星手机的产品代理权。从2003年开始，随着毛利率逐渐下降，国代的利润空间被压缩，但是三星手机从出厂到最终消费者手中，仍然有25%左右的渠道成本。1.2.4渠道冲突

三星渠道中有三个类型的渠道冲突：

国代之间渠道冲突：由于三星国代较多，国代之间区域相同，国代的组织架构和渠道结构相似，而且不同国代间代理三星手机有很多同质化产品，造成了国代之间的市场和渠道的争夺，并导致冲突产生。同时这也是由于三星没有在目标市场对经销商数量、区域市场划分等做出合理的规划，使得渠道成员之间的竞争加剧造成的。二级区域经销商之间渠道冲突：由于价格体系的不统一和区域市场容量差异，很多二级经销商之间存在销售能力、采购价格、销售指标的不同，再加上一级代理商和三星对二级渠道的管理和控制力不够，造成了二级渠道的窜货和价格战等渠道冲突。

垂直渠道冲突：这种情况经常出现的情况是国代与二级代理商、国代与手机连锁店、国代与家电连锁、国代与运营商平台之间，由于获利空间的冲突，下游经销商认为上游渠道或者生产企业赚取了更多的利润。还有就是渠道讨价还价的能力问题，不管那个层级的渠道成员，只要是自身市场实力逐渐壮大时，就希望能够从上游和下游企业那里获得更多的资源和利润，从而产生了冲突。例如降价补偿、促销费用和残次产品服务等方面经常出现很大的冲突。

1.3竞争对手分析

1.3.1．苹果的渠道策略 1.独立分销商.全国共有两家，分别为中国邮电器材总公司和深圳天音公司，这两个全国代理商在各省会城市、直辖市分别建有自己的分公司。他们是苹果公司在中国大陆的指定渠道代理商，双方代理的产品具有排他性，一款产品给到深圳天音公司，就不能再给中国邮电器材总公司，反之亦然。目前这两家公司分别代理苹果公司多款手机产品，通过他们的营销网络，能够覆盖全国各地、市、县、乡的各级零售店。这两家公司也是诺基亚、三星、LG、多普达等产品的全国代理商，其分销实力在全国居于前两位，各有特点，不分伯仲。显然，iPhone新产品的上市涉及到在这两大代理商之间选择代理的问题。2.2．大规模零售商（DKR），也称直供商或直供客户

苹果产品在中国主要的电器零售公司，如国美电器、苏宁电器、迪信通电器等，再加上各地最大的电器零售商或手机零售商，合计83家左右。这些零售商和苹果公司签有直供协议，根据协议可不通过全国代理商直接从苹果公司进货，这比普通零售商享有更大的价格优势和市场支持，但同时苹果公司对其的要求和管理强度都很高。该类客户相互间不具有排他性，基本不涉及渠道选择问题。3.普通零售店（KR）

直接从上述两个代理商处采购产品进行终端销售，全国目前共有3850个主要KR客户。经过多年发展，手机零售市场相对成熟，小型批发商（KW）批发业务很小，本文并入KR客户类；同时在全国市场有78家授权专卖店，也放入KR客户中。对不同产品上市，零售渠道及KR客户层面在产品不同生命周期阶段涉及渠道选择问题。1.4三星手机渠道SWOT分析 1.4.1三星渠道策略的优点

1、能借助代理商的优势：由于代理商熟悉中国电信领域，具有专业的市场营销能力，更富有实践经验，他们往往具有密集的渠道网络优势，拥有一批基本客户，能迅速地将新产品推向市场，提高铺货率。

2、资金风险小：利用代理商的资金和营销通路资源使产品较快地达到零售终端，资金风险较小。

3、厂家谈判力强：多家代理商的同时存在，形成内部竞争，避免受制于某一代理商，厂商的谈判能力比较强。1.4.2三星渠道策略的缺点

1、渠道成本偏高、层次太多：当三星手机销量从几百万台提高到上千万台后，渠道层数多和成本过高使手机售价降低困难，手机厂商的竞争力减弱。

2、价格和物流难以控制：代理商之间竞争加剧，各自为了利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱终端价格体系，不利于品牌的建设；代理商各分公司为了达到销售目标，拼命提升销量，容易发生窜货现象，不利于厂商对货物流向控制

3、市场反应速度慢：厂商和各级代理商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生

4、不能有效控制终端：各级代理层层分销的渠道结构中，代理商的话语权较强，手机厂商对二级以下销售的控制有限，市场与销售政策被执行的力度弱。1.4.3市场中的威胁

1、竞争品牌的低渠道成本带来的价格威胁：这种销售渠道太长，中间利润消耗很多，渠道成本高。零售商的热情不足，渠道的推动力被减弱，更重要的是反应速度不够快、不够灵活，市场信息反馈速度慢。

2、国代自身经营弊端的威胁：大代理商网络中存在空洞，特别是对三四级城市的覆盖、管理等。大代理商和下家因逐渐失去对手机价格的掌控而被动；大代理商在保价控价上的优势不再明显。

3、大型终端零售商的威胁：三星的模式对大型家电零售连锁店（苏宁电器、国美、永乐）以及手机连锁店中域、迪信通、协亨等行业客户控制和支持不够。家电连锁和手机连锁的覆盖面广、进货量大、经营灵活，可以直接面对终端用户，他们很容易打价格战，比较难控制他们就容易破坏整个的价格体系。1.4.4市场中的机会

1、三四级市场上的机会：中国手机市场容量还在增长，但是在一、二级市场上增长已经放慢。在三、四市场近期内出现了大度的增长趋势，中国的农村市场潜力巨大。代理商渠道模式的优点是充分利用批发商的资金和渠道资源使产品能较快到达零售终端。三星的低端手机可以通过渠道快速覆盖三、四级市场。

2、大型连锁渠道中的机会：三星手机在大型连锁中的潜力还没有发挥出来，应该调整渠道策略加强对终端控制，加强与大型连锁合作。三星现在可以对自己的渠道模式进行变革，拓宽手机渠道，并尽量减少渠道的层级，实行渠道扁平化。

3、运营商渠道机会：国内运营商渠道销售比重越来越高，由于是起步阶段，还没有那个品牌具有十分明显的优势。三星应该抓住机会，迅速调整与运营商的合作方式，建立起适合运营商的渠道模式。

二.三星手机渠道发展策略

2.1手机渠道终端的五种走势

1、运营商营业厅：随着运营商越来越介入手机销售中来，今后这些手机店一定是手机销售的核心。

2、大型家电连锁卖场：从零售业的发展趋势来看，大卖场型将会在一定区域内形成主导。

3、专业手机连锁店：专业手机连锁店，如迪信通、中域等，现在是手机销售的主流，今后也是手机销售的主流。

4、小型连锁店和小店：这种店分为三种生态模式，一是存在于手机一条街上。二是社区服务型的手机零售店。三是存在于各大通讯市场，通常是批发商在通讯市场设柜台，向周边的小型手机店批发产品，一般是做批发为主的，捎带着做零售。

5、商场中的手机专柜：商场超市，是人流量非常大的地方，里面的手机专柜也是手机销售中不容易忽视的力量。基本上大城市的大百货商场、超市中都有了手机销售专柜。

根据有关数据可以表明，手机连锁店渠道仍然是在渠道中占有最大比重，市场份额在 39%左右；运营商渠道销量占比正逐步扩大已经达到 19%左右；大型家电连锁企业也占据 17%的市场份额；这三种渠道合计起来基本上占有了 75%的市场份额，而且还有增加的趋势。小型手机连锁和很多通讯市场也占有了 20%以上的份额，但其呈现下滑的趋势，而且这个渠道是由无数家小个体组成，很难有序控制并规划价格和渠道体系。这四种渠道之外的其他渠道中的整体销量只占有 5％的市场份额，已经完全不是主流渠道。三星手机在手机连锁和家电连锁渠道中的占比都低于 10%，而在竞争对手相对较为少的运营商渠道市场份额也低于摩托罗拉和诺基亚的市场份额 7%以上。如何通过渠道模式调整和渠道整合来获取竞争渠道优势和较高市场份额，以下我们对三星手机在不同渠道进行分析，从新调整和设计渠道。2.2 分销渠道走势

国内手机市场的潜力日益凸现，市场竞争更加激烈，市场新格局将重新形成。终端战斗的技术差异越来越小的同时，渠道竞争加剧。手机大战归根结底可以看作渠道的争夺，渠道争夺已经成为手机市场竞争的一个关键。伴随着 2.5G 时代中国手机市场中运营商、手机厂商、渠道商的激烈角逐，3G 时代手机终端分销渠道发展将呈现如下趋势：

1、渠道结构更加扁平化，以提高分销效率，迅速应对市场变化的能力。

2、诸多渠道成员在竞争、整合中趋于四元化结构，四元主体分别是运营商、厂商、代理商、大型分销零售商。

3、创新的渠道结构及管理模式出现并广泛应用。

4、移动运营商大规模集中定制、采购手机，强势崛起成为手机渠道的主要力量之一。

2.3 国内外生产厂家渠道策略

2.3.1国内厂家渠道策略

国产品牌的成长打破了原有的分销渠道体制。国内手机厂商必须把三件事做好：品牌、产品、渠道。在品牌实力和技术实力都暂时赶不上外资品牌的时候，重点在销售渠道。因此，国产厂家将重心放在渠道开发上。国产品牌在技术和品牌等方面暂时无法与洋品牌相抗衡，但在渠道上的优势却是洋品牌望尘莫及的。国产手机凭借建设自己的营销思路和销售团队，走地区性包销，从三级市场切入等方式迅速成长。

1、营销渠道下移。网络重心放在外资品牌影响力较小的二、三级甚至四级城市。０１年开始，以波导为代表的国内品牌为获取成长空间，通过自建销售渠道，加大了三、四级城市的渠道拓展力度和促销力度。０３年，当一、二级城市市场趋于饱和的情况下，三、四级市场与农村市场的基础性“开垦”取得了显著的成效。

2、“农村包围城市”策略的大量复制。不仅是有能力制造手机的厂家采用深度营销的策略，那些造不了手机的，也在门槛甚低的渠道上想辙，很多企业想从渠道破门而入。

3、原有高端市场渠道模式的转变。在向地级市场转移的同时，在原有的省级代理制获得成功的基础上，大部分国产厂商开始了寻找全国总代理制的步伐。2.3.2国外厂家的渠道策略

早期，诺基亚、摩托罗拉等国际大品牌产品都由全国总代理进行分销，代理商再到各地二级分销商，二级再分销到三级，甚至四级，最终到达用户手里。层级代理制是洋手机主导中国手机渠道的渠道策略。这种相对稳固的供应链面临整合。在国产手机的市场份额节节攀升的形势下，国外厂家开始了调整的步伐。分销渠道的建设和市场营销方法的创新已经成为工作的重点。

1、加强了三四线城市的分销渠道建设。

2、缩短销售渠道，发展零售连锁直供。洋品牌在渠道上的弱势主要表现在三四线城镇、农村表现不佳，销售层级太多，价格竞争力和反应力不强。部分洋品牌在渠道策略上开始转向对大型零售连锁店（苏宁电器、国美、大中、三联）实行产品直供。尝试‘绕开’本身的意义是不言而喻的，代表了洋品牌渠道本土化的一种趋势。

3、复合渠道结构。国外手机厂商仍然保持着对大代理商的支持，但在自身市场变得越来越瘦的情况下，也不得不开始寻求新的、更多的合作伙伴。例如索尼爱立信手机就在中国就采用复合的渠道策略，甚至暗中鼓励代理商间的竞争。

4、调整管理重心。

2.4三星手机分销渠道设计建议

2.4.1市场细分和新定位

三星手机市场细分是从用户的角度和产品的角度两个方面结合起来综合考虑。依据人的个性来细分市场，并且选择非常鲜明的品牌个性来迎合目标市场中用户的需求。三星公司根据产品和客户综合考虑的分类方法，所有的产品进行以下产品和客户细分：

针对注重高端技术用户的：采用新技术、注重多媒体功能的顶级机型；

针对追求时尚用户的：风格独特的时尚机型；

针对商务用户的：豪华的商务机型；

针对注重娱乐功能用户的：适合新生代使用的手机，外形时尚，注重娱乐功能的机型；

针对基础功能和价格敏感用户的：外观经典，功能实用的

在市场定位方面，早期三星的市场策略非常明确：定位于中高端市场。三星的高层认为，加强高端产品的销售和打造品牌比卖出更多的手机更加重要。但是随着手机市场的平民化趋势，未来全球手机总销量的６０％至７０％预计都将来自发展中国家市场，因此低端手机市场也不容忽视。

随着三星 C158、C168和 C188等低价位手机的陆续上市，再加上整体手机价格的走低，具有划盖、音乐和摄像功能手机也逐渐普及，三星公司的手机市场手机已经有了其新定位：定位于中高端市场, 参与低端市场，做低端手机中的高端产品，或者说是廉价手机中的“豪华版本”。

市场在变，产品组合和市场定位在变，而三星手机在中国的渠道却没有改变，一直延用最初的分型号全国代理的模式。三星手机的渠道策略已经不再适用它的产品和营销策略，也不适应中国手机市场的渠道发展趋势，更不能在市场竞争中取得渠道优势。正如对其他营销活动的管理一样，手机渠道系统的设计和管理应该从终端用户开始，根据细分市场的特征，必须综合通过有效的渠道结构设计、渠道成员的选择等手段充分满足细分市场的需求。

2.4.2运营商渠道

三星手机在运营商渠道上采用运营商合作更加紧密的省级 FD模式（Fulfillment Distributor的简称,翻译它为“省级直控分销商”）（如图）。

采用新的省级 FD模式，可以有以下优势：

1、促进与运营商的直接合作。

2、消除横向冲突，减少垂直冲突。新的 FD模式下，三星对 FD有绝对控制权，越过了中间代理商的直接与运营商对话。这样一来，消除了在运营商渠道中多家代理商之间的冲突，增强了与运营商的合作，减少了与下游运营商的冲突。

3、减少渠道层级，降低渠道成本。由于 FD只是资金物流平台，具有较低的成本优势，在渠道成本上比代理商有大幅度降低，估计可以比原有代理商模式降低 30％的渠道成本。

4、降低平台经营风险给渠道带来的影响。由于 FD是以一个省或几个省为单位，与全国代理相比降低平台的资金和公司运作规模要求，不会因为一家平台的运作问题而影响全国销售。2.4.3家电连锁和手机连锁渠道

家电和手机连锁业占有全国手机销售的 50％之多，已经是最大的手机终端零售商。当零售终端通过整合产生规模效应，形成连锁超级零售终端企业的时候，这些企业在渠道中的影响力往往是巨大的。

随着国美、苏宁和迪信通等大型连锁店的不断发展壮大，已经不能满足于原有的供货价格、上游支持力度和利润空间。而手机行业整体价格和利润空间的持续走低，作为三星国代由于渠道权利与这些具有高市场份额的连锁商相比相对较弱。代理商的利润空间已经被挤压到了极限，又要在付款方式和库存方面给予很大让步，很难与连锁店顺利的合作。因此，三星手机在这些连锁店内经常出现断货、货源不足、铺货率不高的现象。三星在家电和手机连锁的占有率也是一直没有突破过 10％。而且渠道冲突不断，造成了连锁业和三星手机一直没能有良好的合作氛围。

家电连锁零售商、手机连锁等终端零售力量的迅速崛起，导致产品直供模式的兴起，带来了整个手机市场渠道格局的改观。

现在三星应该采用多元化的渠道政策，对国美（已收购永乐）、苏宁、大中、五星等连锁家电企业，和以迪信通、协享等为代表的大型手机连锁卖场，进行直供，跳过原有的国代。

其模式如下：

直供的优势：

1．减少渠道层级，降低渠道成本。

三星ML-3710服务中小企业篇7

三星ML-3710系列共有两款产品, 它们分别是ML-3710D和ML-3710ND, 在外观设计和机身尺寸方面, 两款产品近乎完全一样, 366 x 368 x 252.9mm小巧的尺寸, 比市场上同级别的黑白激光打印机都要显得精巧, 以至于它们可以和任何尺寸的办公桌完美的融合。三星ML-3710系列产品的外观采用波纹式设计与浅灰为主色系的搭配, 彰显时尚稳重的商务气质。

高性能提速办公效率

体积小巧紧凑的打印产品, 并不代表其性能方面的匮乏, 相反, 三星ML-3710系列拥有着强大的功能支持。产品最突出的功能特点要算是快速高效的打印, 这要完全归功于产品内在的高品质性能。600MHz的高速处理器, 可使A4文档的黑白打印速度最高可达每分钟35页, 这在同级别产品中处于领先的地位。ML-3710D和ML-3710ND的标准内存分别为64MB和128MB, 为更好的配合高速处理, 发挥办公高效率, 系统内存还可以扩展到320MB和384MB。不仅如此, ML-3710系列在待机状态下, 首页打印输出时间仅需短短的6.5秒, 这能够为用户节省出大量的宝贵时间, 提高企业办公的整体效率。

务实的双面打印与网络功能

双面打印功能作为ML-3710系列产品所共有的特点, 凭借其突出的实效性, 成为产品功能亮点之一。ML-3710系列产品的双面打印操作十分简易, 用户只需在安装好的三星打印管理程序中, 找到双面打印的选项, 并点击选中, 即可实现文档的自动双面打印操作, 省去了传统手动进行纸张翻面的繁琐操作, 轻轻松松即可实现企业节省打印成本的目的。另外, 三星ML-3710ND还具有实用的网络连接功能, 配备的高速以太网接口, 支持多台电脑共享同一台打印机, 可实现网络资源、打印设备、和多台办公电脑的有机融合, 最终为企业缔造一个高效便捷的办公环境。

安全环保助力企业办公

三星ML-3710系列内置的强大创新技术也同样支持着企业高效办公。例如, 三星创新的半延迟防卡纸滚筒设计, 此设计可在滚筒搓纸过程中产生独特的反向摩擦力, 确保打印机每次搓纸时仅取一张纸, 大大降低打印失误, 有效的避免打印过程中卡纸现象的发生。另外, 便捷的一键式环保复印按键, 还可以自由设置包括省墨模式、自动双面, 以及2页或4页合并一页打印的环保模式, 不仅降低墨粉和纸张的成本输出, 还轻松地节省出更多的办公时间。三星ML-3710系列能够做到的还不止这些, 曾获得BLI“杰出创新成就奖”的环保驱动程序, 可以帮助用户快速编辑文档, 去掉粗体字和删除无用图片或文件。独有的效果模拟器能精准的显示二氧化碳排放量, 以及纸张和电能的消耗情况, 让您真正体会到高效办公打印产品的环保力量。