年度绩效考核工作思路

年度绩效考核工作思路

年度绩效考核工作思路 篇1

年初，根据年度工作目标要求，在总结过去几年部门绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和《部门绩效考核评分表》。经过多次与各部门的沟通讨论，最终形成了日常考核与年终考核相结合的新的绩效考核体系。新办法充分结合了各部门的工作职责、任务特点，将年初确定的部门目标与工作职责相结合，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。为使新的绩效考核体系尽快可实行，前期我们对各部门的工作按岗位职责进行摸底，逐个部门积极开展考核工作辅导，协助相关部门健全了相关标准，制作相关考核用表格、达到了实行新的绩效考核体系的基本要求，进一步细化了考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，提高了制度的执行力。

2、员工绩效考核工作

员工作为完成部门绩效考核目标的所以在员工考核方面，将各部门内部员工考核纳入部门绩效考核方案，由部门负责人结合各自部门员工的工作实际进行打分，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面，并在评分之后进行相应的考核评价，以此进行考核沟通，使员工明确存在的不足和改进的方向，最终完成部门目标考核任务。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们通过各部门月度《工作计划本》加强对部门工作过程的监督与管理，在《工作计划本》中记录专项工作完成、本月自评（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并持续改进，及时发现部门的点滴进步，从而提高考核工作的积极性。

总体来说，绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了各部门的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和部门年终考核提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施；

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于2008年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在2008年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，2009年执行新考核表。

4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施：2009

年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。

年度绩效考核工作思路 篇2

一、绩效考核目的

(一) 母公司行使出资人权力

出资人权利最终体现在三个方面, 即重大事项的决策权、经营者的选择权以及收益的分配权。集团作为母公司即子公司的出资人, 通过开展内部绩效评价, 能够全面掌握子公司的经营管理状况和年度经营成果, 正确行使出资者的各项权利。出资人的权利就是为了保证母公司对子公司的管理和控制。母公司考核子公司不仅仅是为了“管理和控制”企业, 更重要的是引导企业持续发展。目前集团在这三方面已经加强力度, 这里以收益分配权为例进行说明。目前集团正在逐步建立利润分配制度, 对当年及以前年度有利润的公司, 原则上都要进行分配。

(二) 母公司准确掌握子公司经营情况

集团公司正确行使出资人的权利需要建立在对子公司进行科学的绩效评价基础上。中广核集团推行绩效考核已经两年, 现在是要做到“精准”考核, 客观、真实地反映子公司实际经营状况。

(三) 改善内部管理, 提高经营管理水平

针对企业薄弱环节和管理难点加强考核, 是提高企业经营效率、增强市场竞争能力、促进企业全面发展的有效手段。对于成熟期的子公司, 集团应该对资源节约、管理创新、科技成果转化等方面提出要求, 进行引导。在行业对标中更多的关注效益、科技创新、资产收益和劳动效率等指标, 引导子公司建立“定点赶超”机制。对于培育期的子公司, 集团应该对投资规模、核心能力建设方面提出要求, 进行引导。对投资回报率、科研项目的申报、专利和科技成果获奖以及后备研发人才培养情况等内容进行专门量化考核, 引导子公司建设核心能力。

二、绩效考核流程

(一) 绩效指标设定

企业发展战略规划是确立企业未来发展方向、制定企业经营业绩考核目标的重要依据。绩效指标要抓住出资人最关心的关键问题和企业管理中的主要矛盾, 进一步提高考核的导向性和针对性。指标设置要均衡, 包括财务指标、客户、内部管理和学习与成长等主题, 并且不同类型子公司侧重不同, 根据企业不同业务、不同管理特点制定指标, 并且充分考虑相应的标杆数据。指标要针对企业可能存在的不足进行设计, 通过连续跟踪, 改进不足之处, 提高能力。

(二) 关键绩效指标完成值设定

经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标, 财务预算起点来自于经营计划的目标;集团公司制定绩效的期望值, 并通过自上而下和自下而上的沟通, 确保各专业公司经营计划具有挑战性和可操作性;经营/预算计划提供明确的经营及财务目标, 作为子公司经营班子的绩效考核的依据。需要关注的是考核指标应该以预算指标为依据, 但是不能完全照搬预算指标。因为预算是在若干前提下进行编制, 也就是说如果预算某些编制前提发生重大变化, 预算指标是可以相应的发生变动, 可以进行弹性控制。经营指标应该尽量避免不确定性, 这就需要分析该指标存在的主要风险是什么, 发生的可能性, 影响程度和防范举措, 完成值应该是企业通过努力可以实现的。

(三) 考核指标分解为个人目标

子公司要将关键绩效指标层层分解和沟通, 最终在企业上下形成共识。考核目标的分解和传递要做到个人绩效与企业绩效挂钩。目前考核目标完成情况已经与企业工资总额挂钩, 但个人考核目标还不明确, 与个人收入没有真正的挂钩, 个人奖金还是比较粗放式的考核结果, 很大程度依赖于领导的印象。

(四) 定期、制度化跟踪考核

当企业绩效指标发生较大偏差时, 通过对经营报告、财务报表的分析, 母公司和子公司进行充分沟通, 要求企业采取经营措施。该项工作要定期化和制度化, 可以通过定期的 (如按季度) 、正式的考核会对子公司逐一考核, 并在实际绩效和计划差异过大时进行干预。考核会要指出当前经营管理存在的问题, 提出改善经营状况的措施, 引导子公司管理层对财务业绩和未来趋势进行思考, 起到为企业防范风险的作用。

(五) 绩效审核过程

绩效审核过程要最终审定考核结果。目前会计报表是绩效考核的主要依据, 但是这些依据已不能及时、准确地反映企业的经营绩效。会计报表往往是事后的, 如果没有过程的监督与跟踪, 经营跟踪只能看到结果而看不到过程, 甚至流于形式。为了确保企业经营成果的真实可靠, 还要加强企业会计核算, 加强对经营成果的事后审计工作。审核绩效时, 要考虑考核指标之间横向间的关联因素, 避免片面性。要避免出现单一指标得到改善, 但是这个指标的完成可能是建立在损害其他指标的基础上的情况。绩效审核过程对前面所有的流程都有反馈作用, 审核过程所暴露的问题, 应该是综合性较高、比较突出的问题。最后, 一定要在公开考核原则和办法的基础上, 公平地进行考核。考核指标或办法中存在不完善的地方, 可以在下一年改进。要避免一事一议的做法, 对于某些企业存在的特殊情况, 如果在年中未调整考核目标, 那么年底还是应该按原考核目标进行考核, 从而体现公平的原则。企业会在来年的考核指标的制定中更趋于合理, 从而实现“精准”考核。

(六) 实施激励

国有集团型企业薪酬总额管理既采用产值法也采用编制法, 因此该指标的考核办法应该有所区别, 本文以产值法为例进行分析。产值法的计算方法如下:工资总额= (营业收入-外委费) ×分配系数A, 人工成本不高于 (营业收入-外委费用) ×分配系数B的前提下, 可申请提高分配系数A。一般而言, 市场化公司的营业收入增长和外委费增长并非同步, 外委费的增长低于营业收入的增长, 因此人均工资总额的增长会高于人均产值。例如当营业收入增长15%, 外委费增长10%, 此时人均工资总额的增长一定是高于人均产值。这样的考核办法很显然考虑不够全面, 而还应该满足以下原则:薪酬总额增长幅度应该不高于企业经济效益增长幅度, 员工实际平均薪酬增长幅度不高于企业劳动生产率增长幅度。还需要关注, 产值法应该通过集团公司与成员单位互动来完成, 集团公司不能将权力下放, 最后的奖励分配方法最好是通过集团来统一制定。与此同时, 成员单位的激励机制不仅要与工资挂钩, 还要将完成个人目标与完成企业考核目标形成科学、合理的挂钩。激励机制的导向不仅仅是和工资总额挂钩, 还应该考虑到个人的发展。

三、绩效考核工作改进

(一) 梳理完善目标确定机制

“精准”考核的重点是完善绩效考核目标确定机制。完善目标确定机制包括完善指标体系和完善指标制定过程两个方面的内容。 (1) 完善指标体系要充分体现不同子公司的经营管理特点, 考核才具有针对性、准确性。首先, 为了充分发挥每一个子公司的作用, 共同推动集团发展壮大, 对不同的子公司根据专业化分工的要求对投入产出指标进行区别对待。例如研究院承担着集团委托的科技研发以及公用技术专业化支持服务, 科技研发业务不应以追求投入产出经济效益的最大化。公用技术专业化支持服务主要面对集团内部市场, 如果追求经济效益的最大化, 增加的是集团内部交易成本。所以对研究院利润指标考核权重应该较低。其次, 集团内部企业管理方式和特点不同, 子公司在母公司规定的指标体系框架 (平衡记分卡) 下, 可以根据自身实际需要, 结合内部预算管理、风险管理和重点工作, 对指标体系进行调整, 或者增加修正指标, 重新分配指标权重。例如新成立的两家公司, 一家亏损, 另一家不亏损, 单从利润指标上看, 不亏损的肯定得分要高过亏损的企业。但是, 不亏损的企业资产负债率很高, 企业投入大量资金进行建设, 成本进入在建工程, 经营风险远高于亏损的企业, 在投产后几年内都面临亏损。这时应该考虑到不同企业的经营特点, 增加现金流量方面的指标作为修正指标, 从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付。 (2) 完善考核指标制定过程要强调自下而上与自上而下结合。一方面, 成员公司直接分解集团的重点工作作为目标, 对战略的把握度提高, 但忽略了企业的实际情况, 操作性降低。另一方面, 企业的财务指标、客户、内部过程主要由成员公司根据企业经营者的要求提出, 降低了目标的挑战性。所以一定要二者结合, 才能既把握住与集团战略的衔接, 充满挑战性, 又考虑到企业的实际情况, 指标通过一定努力可以实现。

(二) 加强行业对标, 系统分析比较

行业对标要系统、科学, 不能只对单个量化指标进行对比, 而要系统地进行分析和比较。既要把握指标之间的内部联系, 又要分析和掌握不同地区政府部门对同类企业的优惠政策, 特殊体制等情况, 剔除一些不可比因素, 客观、公正地评价企业绩效。例如研究院和国内科研单位对标净资产收益率, 研究院组建过程中所形成的资产大部分为市场评估价。而国内科技机构土地、房屋资产大量是国家投入, 在核算资产时相对水平较低。因此在净资产的计算时, 存在着不可比因素, 需要剔除。

(三) 加强跟踪, 实现预警

以财务报表为切入点进行财务分析, 再此基础上充分调研, 全面掌握企业经营现状, 提出有针对性的经营改进措施。企业采取的经营改进措施尽可能量化, 从而便于跟踪。跟踪是经营过程的事中控制, 具有预警作用。考核的目的是为了解决问题, 只有解决经营中出现的问题, 才能确保绩效指标的实现。

(四) 加强能力建设, 提高经营业绩

能力建设包括企业和员工两个层次的能力建设。能力建设与企业未来经营息息相关, 某项能力建设任务在能力建设周期结束后必须为企业带来价值。例如一个市场化的企业, 能力建设与潜在的技术服务项目之间存在的某种关系, 能力建设的投入在未来几年内通过哪些客户的潜在服务项目可以收回, 如何落实, 都需要在能力建设指标中统一考虑设置。能力建设的目的是使企业具备可持续发展的能力。能力建设带来收入, 增收使企业在资源配置上更为有利, 从依靠集团进行能力建设到自主进行能力建设。企业发展阶段、市场化程度不同, 对能力建设采取的方式方法不同。能力建设要兼顾集团战略和企业自身发展的需要, 集团战略应该是导向, 但不能无视企业的实际情况。如果企业自身没有足够的资源进行能力建设, 集团也没有提供相应的支持, 这样的考核只是形式。

(五) 推进激励机制, 落实到员工

通过“人人身上背指标, 人人肩上担任务”的方式, 建立全员绩效考核体系, 能够全面、客观、公正、准确地考核员工履行职责、完成任务的情况, 兑现员工奖励和惩罚。

(六) 经济增加值的导向

包括: (1) 有利于控制企业增资。成长期的企业资本金投入的主要目的是用于基础设施的建设和投资子公司。增资后平均所有者权益的增长高于净利润的增长, 净资产收益率下降, 下降的周期可能超过投资的回收期。成熟期的企业进行增资, 预计企业在当年和投资回收期的初期也应该存在净资产收益率下降的趋势。如果考核能将投资回收期和净资产收益率同时进行考虑, 应该可以更好地控制企业的增资。 (2) 有利于规范企业投资行为。目前子公司投资项目的可行性分析报告中会对投资回报率进行测算, 测算值应该不低于资本成本率。但是, 处在成长期的企业, 投资回报率的实际值是否能高于资本成本率还有待跟踪。可以通过跟踪实际项目对投资项目的输入和输出条件进行投资模型的分析和改进, 进一步规范投资行为, 确定该类项目最低和对高投资回报率, 从而规范企业的投资行为。

参考文献

人力绩效考核方式思路的变化 篇3

如果单看标题的话，专业的人力管理者几乎看不出检测法和标准法有什么不同，因为即使是检测法，也是在标准确立的前提下，围绕标准展开的检测。就本质而言，检测法和标准法是没有区别的。但是，在编辑眼中，标准法的树立，是把员工管理中的监督模式，变成了激励模式；把任务未完成的惩罚变为工作能力的提升目标的确立。

赚明天的钱

美国的汽车行业正在不断地向市场传送着好消息。2012年第三季度底特律地区70%的汽车企业宣布自己实现财务的赤字状况。美国商务部也在新闻发布会中表示，2012年圣诞节之前，90%以上的底特律地区的汽车企业能够扭亏为盈。汽车行业的好消息无疑对目前低迷的市场是个巨大的刺激。但是人们更关心的是，如何将汽车产业的成功加以复制，变成各个行业的成功。

《人力资源管理杂志》将汽车行业的成功归纳为市场对后期美国交通业的信心。

消费者的信心来源于两个方面，一是美国的交通客运将在2014年以后大幅度地让位于货运。早在2010年，美国国会为重振汽车行业，便通过《关于在今后三年中鼓励汽车产业发展的备忘录》。在这份文件中，国会承诺在未来的公共交通体系中，削减客运比率，增加货运比率。二是美国教育部门在中学阶段增加了汽车机械原理的理论和实践操作课程。可以相信，十年后的美国青年人，会比现在的年轻人更加钟爱汽车，这都是潜在的消费力量。

整合的极端重要性

把市场、技术、培训分割开来会有什么恶果？在发达的西方国家也许还不会很明显，但是，在“金砖四国”这些发展中国家，这种割裂的企业运营模式的弊端就会非常明显了。从最近印度主流媒体传递的信息来看，在2012年前三个季度中破产或者是存在大量问题的公司中，90%都是将自己的市场营销、技术开发以及人员培训不同程度地割裂开来了。

为什么在发展中国家，企业经营要格外重视市场、技术、人员培训三者的整合呢？在东西方学者中的论点中，体现了非常明显的分歧。西方学者习惯用自己传统的观点来批评发展中国家企业中的这种不明智的做法。西方学者始终认为，之所以要把三者结合，就是因为市场在企业经营中的核心作用，而技术和人才培养往往重视理论，却忽视了市场对于理论的指导意义。

但是在东方学者，特别是印度、中国的经济学者看来，之所以要重视三者的结合，根本是因为他们在学习西方的过程中，片面重视了市场、科技的作用，却忽视了市场、科技的纽带——人才。只有以人才为核心，把人的培养贯彻在市场开发核技术开发之中，才能促进企业的发展。

玩转秘鲁

从19世纪20年代开始，美国便开始经营自己与拉丁美洲各国的关系。虽然古巴、委内瑞拉这些“坏孩子”老是给山姆大叔添乱，但总体来说拉丁美洲还算是美国“惬意的后院”。然而，就投资水平而言，拉丁美洲的美国融资水平要远远低于以墨西哥为代表的中美洲和以加拿大为代表的北美洲。面对金融危机的困境，不少美国企业界的人士提出了“开发拉美”的观点。但是，从已经迈向拉美的公司的经验来看，从2009年开始的资本转移遇到了大量的问题。虽然拉美国家各个自然条件优越、资源丰富、人力资源廉价，但是，到目前为止，四年来公司的利润却仍然没有明显的改观。对此，最早在拉美开发市场的美国净水公司体会最为深刻。最近，美国净水的前市场部副主任、拉美市场开发部主管帕尔梅拉斯·K·塔吉出版了名为《玩转秘鲁》的书。书中详述了帕尔梅拉斯在拉美经营五年的种种体会。归纳地讲，帕尔梅拉斯认为以下三点在企业抢占拉美市场时要特别注意。

1.注意文化冲突问题，切不可在市场开拓之处强行推销美国式的价值观。

2.尊重当地的消费习惯，对于赊销、挂账等当地传统消费习惯予以充分的认同。

3.减少推销，注重产品服务。

“寝事”不安

美国交通部门已经连续三个月对各运输公司的安全监管部门发出了黄色预警信息。根据交通部门方面反馈的信息来看，在过去的两个季度中，由于运输公司一味要求提高运输速率，在实际工作中存在大量的职工超负荷工作的现象。这种超负荷工作的直接结果之一便是大量运输司机的睡眠严重不足。而睡眠不足在汽车驾驶工作中最大的恶果便是交通事故发生率的直线上升。

但是，来自交通部门的坏消息并不是唯一让人力部门烦恼的问题。如果交通部门的睡眠问题还是企业强制所致，那么其他生产部门员工所具有的睡眠不足问题则有相当部分是由员工自身引起的。

根据美世咨询的调查，IT企业中由于员工睡眠不足每年可以引发约212亿美元的损失，并且会直接导致27%的软件企业倒闭。而在美国各个产业中，由睡眠不足所引发的损失可以占这些企业年均收入的7%。因此，包括美世在内的许多管理咨询机构都在讨论上述问题的解决方案。制定更加人性化的工作时间表，增加工作人手以及细化分工都是解决睡眠不足问题的可能途径。

走到尽头的年终总结

什么是最影响员工幸福指数的因素？收入、福利、就业保障等等这些传统的因素都曾经或多或少地影响过员工的心情。但是，根据旧金山雇员绩效与考评咨询中心的调查显示，影响员工幸福指数最大的因素在于一个貌似和幸福指数无关的名词：年终绩效考评。

该咨询中心的调查结果发布之后，马上引发了咨询调查行业的连锁反应。美世在第一时间也针对东海岸100多家有影响的企业展开了大规模的调查。这些后起的调查结果与旧金山中心的结果不谋而合。人们不禁要问，是什么让员工如此厌恶年终考评？

年度绩效考核工作思路 篇4

时间一晃而过，转眼间来到东莞中原已经接近两年了。如今看着镜子中的自己，回想自己从一个懵懵懂懂的菜鸟到如今可以从容应付职场各种事务的地产专业人员，此刻的我，感慨万千。毋容置疑，这将成为我人生中弥足珍贵的一段经历。

是的，此刻的我正在在借这次总结，吐露我这一年的心声，总结我这一年的经验，分享我这一年的点点滴滴。相信领导们已经看到这里了，所以，我要开始了。

首先，我再次在这里强调，在即将过去的一年里，我依旧认可中原，认可五部，依旧喜欢我们可爱的同事和领导，在未来，我也打算这样持续下去，不虚伪，真心话！

老实说，我个人觉得我在中原的从业经历是挺曲折的，以菜鸟身份进入东莞中原五部，屁股都还没坐到办公室的椅子，就马不停蹄地前往客天下项目驻场，这个地方是在离东莞5小时车程的梅州。我家在茂名，地域处于粤西，而梅州处于粤东，东西相隔，不止离东莞远，离家也就更远了！然后就每天都忙，刚开始瞎忙，慢慢地才忙得有道理，但也忙得想回家找块地耕田做地主。回来东莞以后，别人误以为我在梅州山高皇帝远，工作娱乐两不误时，我心里只能苦笑不已~后来因为客天下项目工作结束，调回东莞公司，刚回到，承蒙领导照顾，让我同时跟进了三个项目的工作，助我增加工作经验。所以也突然就忙得不知所云，当时同事也笑称我是五部最忙的人（这个永远不敢当，伟哥才是五部最忙的）；接着碧海云天项

第1页，共4页 目组需要进入深圳区域进行异地拓展，因此我”临危受命“全力支援深圳外拓团队的工作，所以也自而然地常驻深圳，包括后来增加的中原外拓团队，也由我来主导团队日常的工作事务，突然间我感觉我的人生充满不一样的色彩，中间还夹带着一点榴莲味呢。

我这两年的经历当然也不是那么简单地能用几句话说得一清二楚，而我说这些也不是为了向领导们诉苦，我只是想借此表达三个观点：

其一，我不后悔这两年的选择，我不后悔梅州之行，我不后悔深圳拓展，我在这两年里得到了旁人羡慕的经验，我在梅州很累，但让我打开了地产世界，我回东莞很忙，但让我了解了中原地产，了解策划的种种，正真踏入地产行业，我去深圳很烦，但我了解了拓展的基本经验，也过了一把领导瘾，体会如何带领一个团队冲锋陷阱；

其二，我这些所谓的曲折经历只是开始，我已经准备好迎接更曲折的工作与人生（我相信这是策划的首要技能）；

其三，不忘初心。请永远都不要忘了，当初的你因为什么而奋斗的，请不要在这人生道路上迷失了自己，就算不经意间迷失了，也请调整好你的方向，相信自己，踏实走出每一步。这是对自己说的话，我会努力让自己做到这一切。

首先，我在此表明，在这一年里，我的能力绝对有瞩目的提升。同时，我在此要作以下汇报：

一、坚持积极的工作态度与乐观思想

我热爱策划工作。

在这一年里，我认真履行岗位职责，保持对工作负责的工作态度,谦逊

第2页，共4页 学习，积极进取，不断提高自己的策划专业水平，力争把领导分配的每一项任务做到最好，同时，勇于发表自己的想法，为项目为团队做出贡献。

二、加强学习，努力提高自身素质

在工作中，努力把知识技能运用到工作实践当中，丰富阅历，开阔视野，使自己更快地适应工作以及融入团队。积极参加公司的集体活动，坚持总结工作中的得与失，使自己的策划素质有了较大提高，为自己开展各项工作提供了强大的动力支持。同时正视自己的不足并积极纠正，为更好完成本职工作夯实了基础。

三、今后工作展望

“业精于勤而荒于嬉”，虽然进入地产行业已经快两年了，但是学无止境，尤其对于千变万化地产行业来说，我还需要不断累积自己的工作经验和提升专业能力，人无完人，现在的我还是有许多的不足，我必须要毫不停歇地向前走着，通过多看、多问、多学、多练来不断的提高自己的各项业务技能。时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异，我将坚持不懈地努力学习各种知识，并用于指导实践。在今后工作中，要努力当好领导的参谋助手，把自己的工作创造性做好做扎实，为中原的发展贡献自己的力量。

四、对部门的意见和建议

1、建立完善激励机制。无论是销售人员还是策划人员，好的制度可以激励员工，好的制度也可以强化管理。

2、要做好后继人才的培养工作。虽然地产是一个流动性极强的一个行业，但是当新鲜血液进入部门的时候，还是要考虑去挖掘和培养新人，第3页，共4页 无论是销售还是策划，他们都是部门重要的组成部分。所以要做好老同志的传帮带工作，把他们的好做法传下来，在中原传承下去。

3、既要引进人才，还要用好人才，特别是要挖掘公司内部现有人才，最大限度发挥各类人才的作用。

在此想提一个小小的要求，我希望可以和领导单独在月光下，柔情浪漫地喝上两杯小酒，轻松扯淡~

策划：梁浩

时间：2016年1月18日

年度绩效考核工作思路 篇5

关于绩效考核准备工作的几点思路及问题

绩效考核是2011年股份公司工作的重中之重，绩效考核工作即将启动，考核前的准备工作显得尤为重要，准备工作做得充分与否，直接影响到考核进程及结果，现本人就股份公司绩效考核的几点思路及问题供领导参考。

（一）思想总动员

前期的思想工作是尤其重要，不能仅仅局限在人事部层面上的高层告知，高层还应该事先和其他部门分管领导达成共识，明确考核态度、目的、标准，以减少阻力，为后面的考核信息采集铺路。思想工作做得越充分，宣传越到位，绩效工作开展的就越顺利。

（二）成立绩效管理委员会

建议领导成立以总经理亲自挂帅的绩效管理委员会，各部门主管领导、分管副总为专员，让各部门领导积极参与进来，既树立了考核的权威性，又保证考核的真实性，更能很大程度上规避部门负面情绪、领导抵制情形的出现。

（三）明确分工，锁定执行人，设立时限；

绩效考核仅靠人力资源部是无法运转起来的，很多时候人力资源部是个门外汉，工作分析、工作评价、目标分解、KPI的提取、权重的设定等因素是需要主管领导的配合。故明确绩效管理委员会内部人员的分工、执行人、以及工作完成的时限尤为重要，会

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大幅度提高工作效率。

（四）试行签订《绩效合同》

既然要考核别人，就要先把自己考核掉，建议领导考虑在绩效管理委员会成员内部，率先试行签订《绩效合同》，制定考核标准，先从内部进行考核，试行效果好的话，可以推及到各部室人员中去，由主管领导带头、人手一份，签字确认。

（五）适度培训

绩效考核实施过程中，会涉及很多的专业术语和评价方法、考核要素、测评工具等问题，由于委员会内部成员工作性质、知识、年龄的差异，势必造成数据的不统一，建议有人事部牵头，积极与其他委员进行适度培训，以便达到口径一致，保证数据的科学性。

（六）如何将绩效与薪资挂钩

年度绩效考核工作思路 篇6

作的通知

长组通〔2011〕54号

各县（市）区委，市委各部委，市直机关各单位、各人民团体党组（党委）：

根据《党政领导班子和领导干部年度考核办法（试行）》和《公务员考核规定（试行）》，经研究，定于2011年底启动本年度未纳入绩效考核市管领导班子和市管干部年度考核工作，考核工作与全市党政领导班子和领导干部绩效考核同步进行。现将有关事项通知如下：

一、考核对象

2011年未纳入绩效考核、市委直接管理的领导班子及市管干部；由纳入绩效考核单位协助市委管理的、未纳入绩效考核的领导班子及市管干部；已纳入绩效考核单位中未纳入绩效考核的市管干部。

新提拔任职、交流任职的市管干部，按现任职务进行年度考核。交流任职不足半年的，其交流前的有关情况由原单位提供。

二、考核内容

（一）市管领导班子年度运转和工作目标完成情况。在广泛听取干部群众意见的基础上，形成文字材料。主要包括本年度执行党的路线方针政策、完成目标任务、执行民主集中制、干部选拔任用、加强基层党建和开展创先争优活动、反腐倡廉等方面情况。按照《关于将开展创先争优活动情况纳入年度考核和民主评议等工作的通知》（湘创先发〔2010〕40号）要求，要把组织创先争优活动情况作为材料的重要内容。

（二）市管干部年度履职情况。撰写个人述职报告并填写《长沙市市管干部年度考核登记表》（附件

3）。包括本年度个人思想政治状况、履行岗位职责、完成重点工作、廉洁自律和带头创先争优等情况，以及存在的突出问题、改进措施和其他需要说明的情况。

三、考核步骤

（一）前期准备。提前准备和发放领导班子工作总结、市管干部个人述职报告、测评要点和年度目标任务完成情况等材料。市管干部填写年度考核登记表。

（二）大会述职。未纳入绩效考核的市管领导班子要召开述职测评大会，党政正职在会上要口头述职，其他市管干部提供书面述职报告。参加测评的人员为：单位（系统）干部职工人数在50人以下的，全部参加；50人以上的，班子成员、县级干部、内设机构和下属单位负责人参加，参加测评的人数一般不得少于50人，人数不足可抽取其他一般干部参加。

绩效考核单位中未纳入绩效考核的市管干部，在本单位绩效考核述职述廉测评会议上，与纳入绩效考核的市管领导干部一并提供书面述职报告，并进行民主测评。

（三）民主测评。参加测评会议人员填写《年度考核民主测评表》（表格样式附件

1、附件2，请按

要求使用）。测评时要严格纪律，与会人员隔开就座，确保互不影响。

（四）综合反馈。未纳入绩效考核的市管领导班子党组（党委）要召开年度考核总结分析会议，各区县（市）委组织部、主管单位党组（党委）要做好年度考核情况综合汇总，并向市委组织部归口联系处室呈报领导班子测评结果和市管干部测评结果及等次评定建议。

（五）情况通报。市委组织部综合有关情况，向部务会汇报并审定评定等次。民主测评情况和年度考核结果，在所在地方或单位领导班子内通报。对各地各单位年度考核综合情况，市委组织部将采取适当方式在一定范围内予以通报。

四、评定标准

年度考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。评定优秀等次的名额，一般掌握在本地本单位市管干部总数的15%以内。评为优秀等次的，其民主测评优秀票应达到三分之二以上，不称职票在5%以下；党政正职评为优秀等次的，其优秀票应达到85%以上。对不称职票超过三分之一的，一般应评为不称职等次。对基本称职票超过50%，或不称职票未超过三分之

一、但基本称职和不称职票合计超过40%的，应当确定为基本称职等次。受党纪、政纪处分的，其年度考核按省纪委、省委组织部、省监察厅、省人事厅《关于执行党纪政纪处分决定的实施办法》（湘纪发〔2004〕5号）有关规定执行。

五、结果运用

考核结果将作为加强领导班子建设和领导干部职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据。对领导班子和领导干部在年度考核中总体评价好、表现突出的，予以表扬鼓励。

领导班子在年度考核测评中总体评价好和较好得票率达不到三分之二或者总体评价差得票率超过三分之

一、经组织考核认定确实存在问题的，将在指出问题的基础上督促领导班子加强整改，必要时进行组织调整；主要负责人确有责任的，应对其进行诫勉谈话。

市管干部年度考核为不称职的，应视情形分别作出免职、责令辞职或降职处理。年度考核为基本称职的，应对其诫勉谈话或组织调整，一年内不得晋升职务；连续两年考核为基本称职等次的，按不称职处理。对测评中单项评价明显偏低、在某方面存在明显不足的领导干部，由上级组织部门或党委（党组）主要负责人找其谈话，指出问题，督促整改。

六、组织实施

2011年未纳入绩效考核市管领导班子和市管干部年度考核工作，从2011年12月开始，到2012年1月基本结束。

年度考核按以下四种方式进行：对未纳入绩效考核的市委直接管理的领导班子及市管干部，由市委组织部派人到单位指导述职述廉和民主测评；对由纳入绩效考核单位协助市委管理、未纳入绩效考核的领导班子及市管干部，市委组织部委托主管单位党组（党委）根据有关文件精神和要求，结合各单位实际组织实施年度考核，市委组织部派人指导或参加单位年度考核总结分析会议，听取单位考核情况汇报；对个别

规模较小、人数较少的市直所属单位，由市委组织部委托单位党组（党委）进行年度考核，派人随机抽查；对绩效考核单位中未纳入绩效考核市管干部的年度考核与绩效考核同步组织进行。请各地区各单位于12月31前与市委组织部各归口联系处室衔接，确定本单位或所属领导班子及市管干部年度考核相关事项。各地各单位要结合实际，统筹结合绩效考核、党风廉政考核等工作，制定工作方案，抓紧组织实施，于2011年1月10日前完成年度考核工作，并与2月6日前将年度考核有关材料报送市委组织部归口联系处室。材料包括：党组（党委）年度考核工作情况总结、关于考核结果评定的请示、年度考核情况汇总表（附件4）、长沙市市管干部年度考核登记表、领导班子和领导干部述职报告。所有材料按一式2份报送，均用16开纸印制，并附电子文档。

各归口干部处室联系人及方式：

干部一处 傅永超 88667269

干部二处 徐 颖 88667271

干部三处 陈宝龙 88667273

干部四处 杨立志 8866728

5附：

1．×××（单位）年度考核民主测评表一；

2、×××（单位）年度考核民主测评表二；

3．长沙市市管干部年度考核登记表；

4．领导班子和领导干部年度考核情况汇总表。

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中共长沙市委组织部

年度绩效考核工作思路 篇7

1 考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想, 明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求, 指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责;对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识, 通过目标逐级分解和考核, 促进医院整体经营目标的实现;通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价, 为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据;通过考核寻找医院管理中的短板, 优化工作流程, 提高医院整体的管理水平。

2 绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向, 以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据, 确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标 (占40%权重) 以及其他年度重点工作绩效指标 (占20%权重) 。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础, 是提高整个医院管理水平, 提升医院整体运营效率的重要保障 (占20%权重) 。包括职能部门年度目标任务整体管控情况 (可与院务管理处行政督导情况反馈相结合) 、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效, 包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容 (占20%权重) 。周边绩效可以营造良好的组织氛围, 能够促进职能部门之间的沟通, 对各科室工作任务的完成有促进和催化作用, 有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核, 重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3 考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组, 由院领导担任。考核领导小组的主要职责:决定绩效考核的重大事项, 领导、支持职能部门的考核工作;听取各职能部门的意见和汇报;纠正考核过程和结果中的偏差, 有效控制考核尺度, 推动绩效考核深入开展;作为职能部门考核的主体, 对职能部门年度工作任务完成情况进行考核;仲裁申诉, 确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员, 由考核领导小组 (院领导班子) 、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室, 具体由人力资源处牵头成立, 负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责:制定和完善绩效考核相关流程、制度, 明确考核形式和内容框架;拟定和完善具体的绩效考核指标;组织全院绩效考核工作, 拟订绩效考核时间进度表, 监督控制整体绩效考核情况, 确保考核按要求进行;收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见;做好每期绩效考核资料的留底、存档, 以备查证, 为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会, 保证考核过程和结果的公平, 并为员工提供申述机会, 由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责:监督控制绩效考核整体过程, 对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行;负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行, 处理有关绩效考核的投诉。

4 考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报 (以任务绩效指标为主要内容)

每年7月, 由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报, 各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况, 分析其中的不足并提出改进措施。

实施流程: (1) 院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开, 通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料, 并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。 (2) 各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书, 总结上半年已完成的工作, 指出其中的不足, 并计划安排下半年工作。 (3) 院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价, 并提出绩效改进建议。 (4) 院务管理处汇总院领导的改进建议, 并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。

年度关键性工作, 是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准, 对各职能部门选定的1~5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程: (1) 由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。 (2) 由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。 (3) 考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。 (4) 举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。考核评估会关于任务绩效的评价由2部分进行: (1) 职能部门年度关键性工作考核质询部分。考核质询会流程: (a) 职能部门负责人制作关于年度关键性工作的PPT。要求在PPT中, 每一项关键性工作先列出院部任务书内容, 再列出目前该项任务是否完成, 做到什么层面 (推进进度) , 做该项工作运用的思维方式、管理工具与方法、完成质量与成果等内容。 (b) 职能部门负责人陈述完一项关键性工作后由质询团按照之前拟订的相关提问题目进行质询, 负责人作答, 需要职能部门提供相关补充资料的由该职能部门工作人员现场提供。评委会针对这一项重点工作进行投票。通过票数过半, 则该项关键性工作通过;通过票数未过半, 则该项关键性工作不通过。 (c) 职能部门负责人再根据下一项关键性工作进行陈述, 内容流程同上。 (d) 职能部门年度关键性工作全部陈述完毕后, 工作人员按照通过率进行分数折算, 总分40分。 (2) 其他工作考核评估部分。对于任务绩效指标中的各职能部门年度其他重点工作、管理绩效指标以及周边绩效指标进行相关评估考核。流程:职能部门负责人对本科室年度其他重点工作、相关管理绩效指标以及周边绩效指标进行PPT陈述, 评委会评分。该部分分数分配为其他重点工作占20分, 相关管理绩效指标占20分, 周边绩效指标占20分。

4.2.2 管理绩效指标。

(1) 年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度;月计划、周计划拟定质量;月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。 (2) 基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。 (3) 团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向, 并追求卓越;积极改进工作方式, 进行创造性工作;沟通能力与协作互助;专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

4.2.3 周边绩效指标。

主要以服务响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等为考核内容, 由评审委员会从日常工作负荷、服务理念与态度、服务质量、协作精神、执行力等方面综合考量评分。

4.2.4 实用性课题考核评估部分。

职能部门负责人对本科室年度实用性课题开展情况进行PPT陈述, 由评委会从课题的实用性、推广度、进展情况等, 课题是否具有一定的创新性、影响力、突破性等方面综合考量评分。

5 考核结果的运用

5.1 结果运用

作为下一年度医院及各科室目标计划制定的重要依据。作为各职能部门绩效改进的重要依据。作为中层干部届中评价及下一届中层干部任用时, 岗位、职位调配的重要依据。作为职能部门 (一级科室) 成员年终奖发放的依据之一。作为各职能室年终评优的主要依据。

5.2 结果反馈与面谈

绩效考核的最终目的在帮助医院各职能部门和员工实现绩效的持续改进, 每次考核结束后规定时间内, 考核办公室向被考核科室的负责人通知考核结果, 而通知考核结果后一周内主管领导应当逐一与被考核科室负责人进行考核面谈, 加强双向沟通, 让被考核科室了解自身工作的优、缺点, 对下一阶段工作的期望达成一致意见, 讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

5.3 复核和申诉

绩效考核总体思路 篇8

绩效管理办法总体思路

1.概述

企业战略是企业前进的方向和目标，基于战略的人力资源开发与管理体系是企业战略实现的坚强保障基础。人力资源培训与开发系统服务于企业战略，依托于企业任职资格系统和绩效考核评价系统。企业战略是培训需求的内在动力；任职资格系统是开发设计培训课程体系和教材体系的基础，是培训的方向；绩效考核评价系统是产生培训需求的原因。

通过建立战略的人力资源管理体系，实现企业实际人力资源状况与战略要求对接，以加速企业战略的实现是人力资源管理的目的。

在人力资源管理体系中，员工任用、培训、考核等各个环节密不可分，相互交织、相互制约。因此制定员工奖惩激励制度，实行绩效考核管理必须考虑人力资源管理工作中的各个环节。

2.绩效考核管理办法总体思路 2.1绩效考核的目的

2.1.1通过绩效管理与考核传达组织目标，引导员工参与管理，全面了解和评估公司员工的工作绩效，激发个人潜能和工作热情，提高员工工作效率，完成各项工作任务。促使员工个人目标与组织目标，员工个人利益与组织利益共同实现。

2.1.2改善组织管理过程，促进管理的科学化，规范化，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。

2.1.3客观公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整，绩效薪资发放，职务晋升等人事决策提供依据。

2.1.4反馈员工绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进指导、帮助、约束与激励下属；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

2.2绩效考核管理的原则

2.2.1客观公平原则：绩效考核过程中对被评者的任何评价都应有以事实为依据，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，且在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，考核评价的方法应具有一致性。

2.2.2公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜；考评结果对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开，任何人不得将考评结果告诉无关人员。

2.2.3开放沟通原则：在整个绩效管理与考核过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考评结果要及时反馈给被考评者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应及时进行沟通。

2.2.4常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作应成为常规性的管理工作。

2.3绩效考核管理的依据和内容

2.3.2绩效考核管理的主要依据是部门职责和岗位工作职责及部门制定的月度、季度、工作计划。因此，要求明确各部门职责，合理划分管理权限和工作界面，实行领导负责制的计划管理，并将公司经营计划目标分解到各部门、各岗位。

目前，公司已制定各部门职责及岗位说明书，在具体实施过程中还需进一步完善。许多相关业务部门工作联系较多，业务交织，因此工作流程再造及业务范围划分上需进一步改善，以理顺公司内部管理，建立科学、合理、符合公司实际的管理机制，这就要求建立和健全相关管理制度，规范内部管理。

2.3.1绩效考核管理的内容包括：工作业绩、工作能力工作态度、综合素质等方面。工作业绩，是以事先确定的个人工作目标和工作结果为主要内容，即在本人工作职责范围内，工作计划（月度、季度、）执行与完成情况，包括上级领导临时交办的其他工作任务。

工作能力，考核评价标准以部门职责、岗位职责为标准。是针对被考评人负责或承担的工作目标、任务，所应具备的指挥、管理、协调等方面的能力和专业知识、技术水平，在实际工作中的发挥与运用程度，以及与相关业务部门工作的协调、配合状况。

工作态度，考核评价准以《员工考勤管理制度》、《员工礼仪及工作规范》等相关制度为标准。能否以端正、积极的工作态度，热情饱满地投入工作，主动性、创造性地开展工作，完成工作任务，并能承受工作压力。包括遵守公司相关管理制度的情况等评价。

综合素质，考核评价标准以在日常工作中，是否有自我发展、自我学习的自主意识和自我约束、自我管理的自觉意识。

2.4绩效考核管理的规程 2.4.1组织机构

人力资源部是公司员工绩效考核的常设机构，负责制订及修订绩效考核方案，组织实施绩效考核工作，协助各部门按计划实施考核，并监督、控制考核工作的全过程，负责制度解释和处理有关评估投诉，及时收集和整理各类考核信息进行分析，依据考核结果和组织人事政策，向公司领导提供人事决策依据和决策建议。

各部门负责依据绩效考核方案，按计划组织实施本部门的考核工作，协调和解决本部门员工在考核中出现的各类问题，及时向本部门员工反馈考核结果。根据考核结果和组织人事政策向人力资源部提出本部门职权范围内的人事决策建议，反馈本部门员工对考核方案的看法。

2.4.2考核方式

人力资源部统一制定考核方案，采取分层考核，分步实施的考核方式。不同职级的员工考核周期、考核标准及考核方式不同。具体如下：

高层管理人员的考核：属管理、决策层面，由集团人力资源中心确定考核周期、考核标准，采取述职即自我评议和民主评议相结合的形式，具体考核内容以经营目标完成和管理改进为主。

中层管理人员考核：属执行、操作层面。由人力资源部确定考核周期、考核标准，集团人力资源中心参与并监督考核工作的全过程。采取自评、直接上级评议与同级管理人员互评相结合的形式，具体考核内容以部门关键业绩指标落实、计划完成和业绩改善情况为主。

一般员工考核：属具体作业层面。由人力资源部确定考核周期、考核标准，采取自评与直接上级评议的形式，具体考核内容以目标、计划执行操作情况为主。主要包括：工作质量、工作数量、团队协作、团队建设与管理等。

2.4.3考核结果的运用

依据对员工的绩效考核，进行综合评价，分为四个等级：A优秀、B良好、C合格、D不合格。考评人根据考核结果视具体情况与被考评人进行绩效考核面谈，确认考核结果，共同制定工作改进措施和提高绩效方案。

考核结果可作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格、员工培训等人事决策和调整的依据。

（一）依据考核结果，确定发放绩效工资基数和奖惩比例。

（二）根据年终考核结果结合阶段性考核成果，综合评价员工一年工作表现，结合《薪资与福利管理制度》确定薪资调整范围及调整幅度及年终奖金的发放。

（三）依据考核结果，结合《员工任用、调配、解聘、辞退管理办法》做出相应人事调整。

（四）依据考核结果，结合《员工培训制度》确定培训对象、培训内容和培训方式。培训对象的确定分为两个层面：一是，经考核，表现突出，具发展潜力的员工可列为培训对象，以储备人才，建立人才梯队，增强企业核心竞争力；二是，经考核，不能很好地胜任现岗位工作，需通过培训，提高专业技能和业务水平，以达到岗位要求，提高工作绩效。

2.3绩效考核管理体系的建立 结合公司实际建立、健全和完善绩效考核管理体系。

（一）绩效考核是人力资源管理系统内重要模块之一，与员工任用、培训等模块相辅相承，密不可分，共同组成完整的人力资源开发与管理系统。人力资源管理系统内其他模块为绩效考核管理的实施提供系统支持。因此，建立完善绩效考核管理体系的同时，需完善员工培训、薪酬福利、员工任用、员工奖惩等相关人事制度，用制度规范人力资源管理，真正发挥绩效考核管理激励、约束员工的效用。

（二）针对各部门业务内容、工作性质的不同，可依据公司绩效考核管理办法，制定本部门员工绩效考核实施细则。具体如下：

工作指标可明确量化的，且可以用数据衡量业绩标准的业务部门，可结合公司绩效考核管理办法制定考核实施细则，进行业绩考核。工作能力、工作态度、综合素质等方面的依据公司绩效考核管理办法实施。如：销售部、成本控制部、工程部等。

工作指标难以量化的辅助部门，依据公司绩效考核管理办法对员工进行考核。如：总经办、财务部、人力资源部、合约部等职能部门。

（三）建立完善的薪资福利管理体系。绩效考核结果的运用应与合理、完善的《薪酬福利制度》相结合，发挥绩效考核管理奖勤罚懒、优胜劣汰的激励作用。就薪酬福利制度而言，其本身就是一套有效的激励机制，合理、完善的薪酬体系是依据组织结构的设置、任职体系、岗位分析及岗位要求等制定的，其激励作用的发挥依托于绩效考核管理，最终以员工薪酬福利的调整、职位的变动而体现。

（四）加强员工培训，提升专业技能和知识水平，提高工作绩效，是绩效考核管理工作中的重要环节之一。绩效考核管理使得员工培训的目标明确，培训对象、内容以及方式更具针对性，以达到因地制宜、因材施教，提员工综合素质的目的。

（五）绩效考核管理侧重于员工业绩，即工作成果。同时也兼顾员工的工作态度、工作能力、专业技能与知识水平、综合素质等方面的考核。为提高员工绩效，规范管理，不但要求规范员工的行为，而且要求增强员工自我发展的意识，从精神层面上与公司理念保持一致，为绩效管理提供制度保障。如：《员工礼仪及工作规范》、《考勤管理制度》、《奖惩制度》、《员工社会保管理办法》、《劳动合同与人事档案管理办法》、《汇报、谈话和工作沟通管理办法》等相关人事制度。

（六）企业文化建设应融入人力资源管理与开发工作之中。企业的成长与壮大关键在于人，以人为本，任人为贤的用人原则正是基于这一点。选人、用人、育人、留人是企业人力资源管理与开发的根本。在人才的开发与培育过程中，需要将企业的文化理念、价值观念等意识形态层面的思想精神植入员工的脑海里，以支配他们的行动，规范他们的行为，更好地为企业服务，增强企业凝聚力和核心竞争力。

综上所述，实施绩效考核管理与人力资源开发与管理的其他各环节是不可分割的，并与之相互匹配。脱离了其他各环节的绩效考核管理都不能很好地好发挥其激励、约束员工的效用。因此，建立完整的人力资源开发与管理体系，建立健全相关人事制主，做好人力资源管理的基础工作是建立绩效考核管理体系的基础和前提。

人力资源部