班组情况报告

班组情况报告（共9篇）

班组情况报告 篇1

3月10日早班:

1、带班主任席(俞彦健)向漳指通报本场训练时错误，通报到漳州

场站。原因：与漳指没有直通，要通过程控电话，对电话的缩位键使用不熟悉。

2、进近通报协调席（简俊斌）对晋江7分队通报的晋江预案

（五）控制方案由P169改到莆田不熟悉。原因：长期在塔台值班，对超出终端范围的方案不熟悉（如果在常进近值班，相对会好些）3月13日早班

1、地面管制席（苏文国、谭晨）在未申请的情况下将需要向区调

申请开车的航空器放行。原因：作为进近管制员在地面值班时，发生情景混乱，对各项放行要求不敏感，将要求遗忘。

2、塔台通报协调席（曾庆辉）在进近开放时忙于通报相关单位，漏发起飞报。

班组情况报告 篇2

1 基本状况

北京铁路局天津房产维修段王串场物业车间现有干部职工122人,共设7个班组,承担着河北区、河东区、河西区、和平区、南开区和东丽区等铁路企业产房屋及附属设备的维修任务。

2 主要做法

1)建立安全管理体系。

a.车间包保干部履行对班组安全包保,并进行督导检查的职责。对车间领导干部包保目标进行细化,各项工作围绕“班组的自控能力、班组自身业务和管理能力、班组职工队伍及安全管理的受控状态”三方面开展工作。b.强化车间对班组的控制。车间管理人员每月对班组的热点问题、难点问题进行调研,对针对性强的问题列出督办任务表,明确完成时限、责任部门和具体要求,定期督促,杜绝干部到岗不到位,到位不尽责的现象,增强抓工作、抓落实的内在动力。c.提高班组的自控能力。优化班组人员结构,班组每月根据每名职工的业务技能、年龄结构、工作责任心等进行排序,确定不放心人员进行帮促,对末尾人员由车间纳入集中培训,基本实现了班组各岗位人员的动态优化配置,使班组的人力资源达到最佳配置的状态,增强了班组长抓自控、职工努力实现自控的良性局面。

2)增强“他控”的力度。

a.实行车间、班组“二级”量化指标,强化对作业人员的“他控”能力。车间在“二级”量化指标的制度上进行了细化,班组月初制定量化指标计划,对每一个人量化指标情况进行明确,由车间对量化指标情况按照时间段进行抽查。b.车间每月确定一个工种,对该工种每个人实施量化指标不少于一遍的抽查。c.在时间安排上,“二级”监控人员在量化指标检查时间上互相交错,做到不重叠,对职工面对面“零距离”的量化指标,对出现的问题向职工讲解清楚,并填写“量化指标检查写实表”,由作业人员签字认可,使作业人员清楚明白作业中存在的缺陷和不足,使“他控”真正起到了指导和改进的作用。

3)增进“互控”主动性。

a.细化互控措施。车间针对各工种制定“安全关键点”控制办法,按照班组的各工种的作业流程,对作业程序中的关键环节作业人的“自控”内容、互控人的“互控”“他控”内容进行明确,同时明确了互控对象,使班组在作业过程中对关键控制事项清楚明了,有章可依,使职工明白“控制什么,怎么控制”。b.实行连带考核。对违反关键点的作业环节,根据问题的轻重对责任人、连责人进行考核;责任人被考核,连责人就必须负失控责任,实现了一人作业相互监控,出现漏洞互控补救,在班组形成全员合力。c.实行一体考核。对月度达到“自控型”班组的,给予奖励,未实现“自控型”班组,在取消奖励的基础上,依据标准核定是否达到“差”点班组,被列为“差”点班组,由车间组成帮促组进驻班组进行帮促整改,实行一体考核。

4)提高“自控”意识。

a.落实日班工作分析制度,对存在的问题一律在交班时进行总结,认真分析发生问题的原因、责任者、连责人应接受的教训,以及整改措施及对策,防止问题的反复发生。对违反关键点的问题,立即上报车间,由车间进行统计,并由车间包保干部在月度班组安全分析会上做重点点评。b.抓好“学分制”的落实,由车间每季度组织一次,一次“学分”影响一个季度的奖金分配。c.围绕强化职工业务素质教育,车间兼职教员,重点抓好职工日常业务学习、班前规章提问、“学、比、练”活动的落实,与职工业务学习成绩同奖同罚,激发职工学练技术的能动意识。

3 存在问题

1)班组管理难度大。

主要是班组制度不健全,安全管理工作有差距,职工整体素质不高,班组管理人员的管理水平不高,用工制度不科学等等。

2)部分职工素质低。

基本理论水平低,车间月度业务抽考多人不及格,甚至再次补考仍有人不及格。现场实作技能差。

3)班组整体合力差。

班组长作用发挥不好,有的班组长业务素质出众,但管理能力不强;有的班组长敢抓敢管,但工作方法不对头;有的班组长肯于吃苦,敏锐意识不强,抓不住重点。

4)日常考核走过场。

个别班组上报的季度考评结果存在“轮流坐庄”现象,个别班组上报人数多的班组为先进班组,而奖金分配平均主义、搞“大锅饭”。

分析上面存在的问题,归纳起来,主要是班组制度不健全,安全管理工作有差距,职工整体素质不高,班组管理人员的管理水平不高,用工制度不科学等等。正因为这些因素的存在,导致班组战斗力进步不大,劳动效率不高。

4 措施与建议

1)抓住骨干,积极开展能力素质培训。

各项工作的落实,很大程度要看车间主任、工长、党小组长等组织实施的标准、质量如何,所以我们通过各种形式,加强对他们的能力素质培训。

2)抓实职工安全教育,提升职工安全意识。

在抓好安全教育工作中,我们注重三个环节:a.在车间、班组的安全教育,特别是组织学习事故通报,吸取教训工作中,一定要结合本车间、班组、岗位的实际事例和相关环节,进行举一反三的教育,不能把别人事故当“故事”听。b.在安全形势任务教育中,工班长每天利用预想会、点名会进行经常性教育的形式和效果,以此来不断加深职工对安全理念、安全共识理解和安全压力的感受。c.在安全教育中,开展班组讨论是提高职工安全意识,认清安全关键环节,积累安全经验的良好途径,因此积极组织开展好这项活动。

3)提高管理人员重视程度,把自控型建设放在重中之重来抓。

班组建设涉及方方面面,因此,抓班组建设,必须要解决好加强领导和正确指导的问题,要明确抓班组建设的职责,层层负起责任,要配齐配强有班组管理经历和经验,有一定管理知识和素养的班组建设管理人员,要按照简明、适用的原则,建立健全班组达标、考核、管理制度。

4)发挥党员模范先锋作用,把安全屏障建设融入其中。

对于安全危险源、安全关键点,我们根据季节的变换、新的安全或作业标准实施、阶段性临时工作任务、施工作业现场等具体情况,来及时分析调整,使之纳入党员及党员安全责任区的控制之中。

经过多年,班组安全生产管理和对班组建设的认识,我们建议:班组要通过开展“四强四优”活动,认真、扎实,全面落实班组建设任务,并把它作为一个长效机制,常抓不懈。1)努力提高班组长待遇,根据班组设置现状和所承担的任务,明确班组长配备标准、津贴和相关待遇。注重做好后备班组长的培养和选拔工作。2)积极探索并建立岗位等级制管理方式,推行“首席职工”制度,把岗位技术、业务素质作为基本要素纳入考核,激励职工岗位成才。3)积极开发研制班组管理统计信息系统,建立班组长、班组信息源点数据库,提高班组管理科学化、信息化水平。

总之,自控型班组建设是一项系统工程,需要我们树立“长期作战,一抓到底”的思想,决不能搞短期行为,需要在实践中不断总结、不断完善、不断规范,最终实现提高班组自控能力、确保安全生产的目标。

摘要：结合实际归纳了自控型班组建设的主要做法,指出了目前该车间班组建设存在的问题,并提出相应的改进措施和建议,从而实现提高班组自控能力、确保安全生产的目标。

关键词：车间,安全管理,班组建设

参考文献

班组情况报告 篇3

关键词：大检修模式;变电运维;班组管理

前言

变电运维班组是国家电网在各个省市地区的主力变电节点的维护者，是电网安全运行维护的基本单位，绵延几千公里的电网线就是因为有变电运维班组的存在才能保证安全，才能保证电能生产出来以后能有效增压输送，才能保证高压电能在用电区域能有效减压，并输送到用电主体。时至今日国家电网形势发生了较大的变化，变电运维班也面临着新的挑战，变电运维班该何去何从，本文将详细阐述。

1.运维班变电站设备管理现状

在旧的变电运维体制下，变电站被严格的划分为高压和低压两个级别，两个级别的输电线路进行分开检查，两个运维体系也各自保持较高的独立性{1]。

1.1 500KV电压等级的变电站设备运维管理现状

在500KV变电站设备的维护管理上，电网管理机构设置了较为复杂的运行维护模式，这一模式中共包括500KV现场工程师一名、500KV正值班员四名、500KV副值班员三名，在变电站的维护现场采取少人值守三班轮换制度，每一个运维班次配属正值班员一名、副值班员一名，而且因为副值班员相对正值班员少一名，为了保证出勤率正值班员与副值班员的组合会不断变化，这也是电力运维机构对值班员的一种监督机制。

两名值班员在变电站的运维活动中具体承担的运维任务包括以下几点

第一，负责当值期间变电设备的的各项数据显示的安全，完成当值期间的设备维护、对设备运行的参数尤其是异常参数进行记录、上报。在管理部门的统一要求下参与对新设备和返修设备的接收。

第二，在当值期间负责接受管理部门的指令，对其管理之下的电力输送节点进行手动管理。

第三，在当值期间对电力管理中产生的各种工作票据进行审查，审查无误后进行备案和上交[2]。

1.2 220KV电压等级的变电站设备运维管理现状

在220KV电压级别的变电设备和输电线路的管理，采取操作班模式的运维管理，操作班的组成主要有运维副班长一名、220KV现场工程师一名，二者负责整个输变电线路运维工作的管理和指导，具体的值班机构设置运维操作组，每个运维操作组由正值班员和副值班员组成，并根据变电站和线路的运行情况设置一些只上白班的机动操作人员，在日常工作中作为值班人员的补充，在应急抢修中发挥后备队作用。

2.新形势下的运维班设备管理经验

面对国家电网改革的新形势，在电网运维班组中也有一些新管理模式的改革试点，其中最主要的方式就是将原有的500KV和220KV电网的运维人员进行融合，对两个运维系统进行融合后的重新排班，重新编排后的班组中有三组负责在变电节点驻守接受变电管理机构的指令，对变电系统和电力输送节点进行实时系统监督与控制，其他运维班组按照排班顺序依次外出，进行运维班组的常规性的巡线、检修、消缺、事故和电路异常的处理，并留出一个机动小组在驻地待命以备各种电力事故的抢修，在驻地接受指令的小组和在驻地待命抢修的小组与外勤小组保持一定时间的轮换。这种运维管理模式很大程度上促进了电路运维管理效率，经过长时间的检验与改进之后，班组成员的反应也比较好[3]。

3.对现阶段变电运维工作的思考和建议

3.1员工培训

运维一体化和高低压电运维班的合并，造成了运维班需要维护的电力系统增加，运维内容的增加给运维工作人员的综合素质提出了更高的要求，而且根据新运维班的倒班机制，运维人员不仅要懂得输变电设备运行维护，还要懂得如何配合管理部门对输变电线路进行科学合理的管理操作，面对这样的运维管理形势，传统的运维人员的培训方式已经不适应新的形势要求，在运维人员的培训上应用新的培训方式已成必然，只有创新运维人员的培训方式，提高运维人员的综合素质，才能在新的运维工作模式指导下提高输变电线路的运维质量。

3.2标准制度及作业流程改革

在传统的输变电线路的运维工作中，线路的运行和维护是由两个主体分别进行的，所以在操作中能够很好的起到相互监督的作用，但是随着新的运维组织形式的出现，线路的运行主体和维护主体合二为一，在这样的形势下如何保障线路运维工作中的质量和效率就成了关键性的问题，所以线路运维管理部门要制定完善的运维人员管理制度，依靠制度的完善和施行保证线路运维的质量[4]。

3.3高清监控覆盖完成的单元间隔

高压电网本身就是为了穿越发电站和用电主体之间的长距离、恶劣自然环境而设置的，所以在高压线的巡视和维护工作中，巡线人员往往要进行大范围的长途跋涉，经历严酷的自然环境考验才能完成对高压输电线路的巡视工作，而且肉眼的巡视效果还还存在一些不确定性，高压输电线路的这一问题，完全可以由高清监控系统来解决，用先进的视频监视技术对高压线路实施实时监控。

4.结论

在新的变电线路运维形势下，运维班这一线路运维工作的基本单位必须紧跟变革的脚步，顺应变革的潮流，将变电线路运维活动的发展趋势作为变革方向，积极配合好维护好电网运维工作。

参考资料：

[1]王玥婷.烟台供电公司五大体系项目管理研究[D].华北电力大学，2012.

[2]胡军.基于精益思想的常州供电公司生产运营管理研究[D].南京理工大学，2013.

[3]吴蓉.基于大检修体系的上海市电力公司检修公司组织设计及发展研究[D].上海交通大学，2013.

班组情况介绍 篇4

二检组是公司原材料进厂，机械性能项第一个关口，也是公司钢丝绳成品质量归口的最后一道检验关，它的工作质量直接影响到钢丝绳产品质量及公司的信誉。曾经担负着一，二、三，五绳的全部制绳丝，热处理线与钢丝绳的机械性能检验工作，并负责外购产品（钢丝绳内）进厂检验工作。如何管理好这样的一个班组，就成了重中之重。以下从五个方面来介绍一下二检组的班级建设管理经验。

奉献精神

班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，班组人人讲求奉献精神，不计个人得失。在奉献中体现自身价值，二检组可以自信的告诉公司每一位员工，我们是全公司每天最早进入工作的班组，每天七点三十分当公司其他员工还在上班路途中时，我们班组已全部进入工作状态，从07年至今从未间断，在工作中实践班组文化的要求：“严谨求实，团结奋进”和公司对我们的要求：“为企业负好责，为一线服好务，为产品把好关”的精神。

二检组是一个能战斗班组，就是因为有一个表率在带领着大家，这个表率就是班组长，党员和五大员，他们事事干到组员前头，努力学习专业知识，宣传公司的各项决定和活动。在工作中严以律已，亲历亲为，尽职尽责。以自己的实际行动去影响大家，班组长每天第一个到岗，检查并核对夜班的工作，同时做好白班的工作准备；最后一个下班，检查一天的工作情况，查漏补缺。党员和五大员在急难险重任务中从来都是冲在前面，不怕吃苦。以实际行动践行党员的称号。

使班组内形成了一种积极向上的精神面貌，为开展班组工作打下了良好基础。

表率作用下，二检组各个成员也感受到了榜样的力量，激发了更大的工作积极性，在工作中树立忘我拼搏的奉献精神，班组的党员同志也起到了先锋作用，主动干粗累活，从不叫苦叫累。班组的女工居多，但她们没有因性别差异而退缩，有工作抢着干。因拆绳工作需要手工校直钢丝；拆绳班每个人的食指几乎都有变形，很多人的手腕患上了腱鞘炎，但无人喊苦喊累，每月的23号中午12点为公司月底结帐的时间，也是各车间产量最大的时候，为平时产量的二倍。为保证按时完成，无论刮风下雨，寒冬酷暑，上班人员都是凌晨5点到岗，开始工作。把工作当作是实现个人价值的舞台。这样的工作作风使班组的工作氛围十分良好，上下一条心，劲往一处使，个个要求上进，班组的党员截止2012年，由2007年的两名增加至今的五名。使公司的钢丝绳检验工作得到了有力的保证。

科学管理

班委成员在班组的日常管理工作中，根据本班的实际情况，制定一系列的规章制度，在制度的设计，制订和实施中，班组坚持六个原则：合法性原则，民主性原则，可操作原则，简单性原则，正激励原则和严肃性原则；班组开展讨论对工作方式进行分析，找出其中的优缺点，对其中的缺点进行改进，找出最科学，最简便的工作方式，进行试点，看到成效时，进行完善后推广，最后制定出相应的规章制度。班组先后出台了“丝班取样时间表，拆绳班人员工作顺序表，及工作

定人定岗”等多项制度。

检验工作需要不断地学习，二检组根据公司钢丝绳产品研发方向，国家和行业标准及国际先进钢丝绳标准的不断更新，公司钢丝绳工艺的不断完善，努力提高班组全员的业务能力水平，以适应公司钢丝绳产品的不断变化。班组制定每年，每月，每周的学习计划，内容包括实际操作，检试验规范性、标准的熟练运用。使班组成员在学习岗位技能的基础上，不断拓宽业务上的知识面，从而使学习知识，自我完善成为员工的自觉要求。形成“学习工作化，工作学习化”的理念，在业务提高的基础上增加班组政治学习，以思想上的进步带动行动上的进步，使班组凝聚力不断增强，员工业务技能水平和政治素养全面提高。

在人员管理中，二检组能根据每个成员的性格特点，分配适当的工作，做到人尽其用，例如经过数据统计后，调整工作细心的人员担任出具铭牌质证书的工作，减少差错率，使部门下达的差错率3‰降低到目前的0.27‰。男同志身体好，有体力，担任户外订铭牌工作；以得到班组工作效率的最大化，使工作能够既快又稳又能保质保量的完成。

在公司搬迁改造，钢丝绳产量、检验量同比增加的关键时刻，为保证在原有班组人员能够及时完成检试验任务，班组在正常工作之余，经过各项数据的统计、分析，组织骨干力量进行QC小组活动，着手解决工作中的实际问题。班组在2011年以雷锋的一句名言，“我是革命的一颗螺丝钉”命名“螺丝钉QC小组”积极开展QC小组活动

以“压缩检试验时间，提高钢丝绳检验效率”为主题，进一步提高工作效率，从而达到提升班组成员的业务能力，加强建立团队协作精神，在2012年3月此QC活动荣获中国质量协会QC评比中石油分会三等奖。

二检组的人员均为各自家里的中坚力量，也都是上有老，下有小的岁数，家庭的方方面面都需要去操心，有时难免身心俱疲，班组针对此种情况制定了家访活动和班组送温暖活动，谁家的老人小孩有病，班组第一时间派人前去慰问，谁家有难处，大家一起出主意，想办法，帮助解决。旨在帮助有困难的员工尽快度过难关，使班组成员具有了团队归属感、幸福感。从而以更加饱满的工作热情投入到班组工作中去。

政治学习也是二检组必做的一项工作，为保证员工的思想稳定，安心工作；制定政治学习的计划，以党员带动群众，掌握员工的思想动态，按时进行政治思想教育，使思想进步带动行为进步，在公司搬迁改造和重大问题上，班组上下能和公司保持高度一致，使公司的各项精神得到有效的执行。

配合车间，做好服务也是二检组日常工作中的重点，车间的生产离不了检验数据为其提供的支持。为了能在第一时间里拿出检验数据，二检组特制定了按时巡检制度，对送检的样品优先检验，发现问题立即通知车间进行调整，做到了公司提出的：“为一线服好务，为产品把好关”的要求，得到了车间上下的一致好评，在2011年12个部门打分评比中服务满意度为98%

团队精神

“众人拾柴火焰高”。个人的作用是有限的，团队的力量是无穷的。一个团队只有好的班长是不够的，每位成员也担负着很重要的责任。个人再完美，也只是一滴水，而团队是大海。一滴水要想不干涸，惟一的办法就是融入大海。一个有着强烈团队精神的班组，其力量不是简单的加法，而是乘法。

班组在07年至今，处于人员不足的情况，公司的产量是节节上升，工作压力很大，针对这种情况，二检组集合全班人员召开动员会，鼓舞士气；对原先的工作方式通过讨论会进行改进，发挥每个人的聪明才智，为班组的工作出主意，想办法，推广先进的经验，共对已有的工作方法进行了制样改进、校丝配合方法、质证书模板加链接等15项改进。形成互助对子，共同进步。使全班人员整体工作能力上了一个新台阶，二检组的工作也在短期内得到了提升，在没有增加人手的情况下，平稳完成了日常的检验工作，班组也经常开员工座谈会，了解员工的思想，加深彼此的沟通，使大家把班组当成自己的家，有了这样一种意识，才能够为班组、为其他成员付出，并从中得到快乐和满足，创造出骄人的成绩。2007年获公司安全示范班组，2009年先进工会小组，2011年安全生产自主管理型达标班组，在历年国标，MA、API换证，行业内抽检，ISO9000外审工作中二检组所承担的工作，均无不合格项。星级班组创建

对于星级班组的创建，班组高度重视，利用班前会和例会大力宣

传，组织讨论，领会文件精神，研究创建方案，由班组长牵头，班组内的骨干力量专门负责。结合班级实际情况，从班组的完成任务，技能提升、安全操作、质量控制、现场环境、设备维护、节约增效、制度完善、民主公开、和谐共进这十条入手，每个人各管一摊，先后制定三十一条制度，完善日常管理和设备记录，做到每次活动均和设备记录均有始有终，有据可查。星级班组的创建过程中没有占用过正常的工作时间，都是利用下班后的时间去完成的，有时连续一星期工作到晚上十点，顾不上家中的事，虽然辛苦，但无人报怨，班组的其他人看到这种情况，主动买来晚饭，支持班组的工作。通过大家的不懈努力，在宝石公司评审中获得公司星级班组评比总分第一名的好成绩，这个成绩来自于班组人员的辛勤努力，这次活动也提高了大家的认识，拓展了知识面，开阔了大家的视野，为今后开展班组工作给出了标准。

班组建设永无止境，在以后的工作中我们将一如既往地坚持良好的工作作风，不断改进和完善班组工作，为公司做好服务，为产品保驾护航。今年正值公司搬迁改造，二检组全体人员鼓足干劲，做好本职工作，和公司一起共渡难关，共创美好未来。

标准化班组建设情况 篇5

车轮车间积极响应总公司号召,结合自身工作实际情况,大力开展标准化申报、建设工作，车轮车间将“设备标准化”、“作业标准化”、“管理标准化”作为车间标准化建设的重中之重，使标准化建设理念深入人心，竭力加强班组自身基础建设，努力提高职工队伍素质，成效显著。现就今年的班组建设工作总结如下：

一、深化安全基础建设

1、切实加强了安全管理工作。今年是乌西车辆段实行管理体制转型的一年，在此关键时期，班组通过多种宣传教育活动，教育广大职工认清形势，端正态度，站在讲政治、讲大局、保稳定、促发展的高度，全力以赴地确保安全稳定。在实际工作中，坚持“规范管理、强基达标”不动摇。努力在安全管理法制化建设、健全安全管理长效机制、深化安全生产专项整治上取得新突破。转换观念，不断适应劳动组织和设备维修体制改革的步伐，严格执行“以工装保工艺，以工艺表质量”的态度，强化设备病害维修整治，提高了设备质量。健全激励约束机制，加大了安全管理的考核力度。狠抓了作业安全、防洪安全、交通安全、消防安全等工作。深入开展了“三查”、“四检”、“五查一反思”、“安全生产月”、“劳动安全专项检查整治”、“劳动安全关键点控制措施”、“半年劳动安全检查评估”、季节性劳动安全措施的贯彻落实等活动。通过一系列活动措施的深化实施，使车间管内的安全管理工作有了长足的进步，职工“两违”较往年年下降了50%以上。消灭了一切事故苗头，为我段的安全生产做出了应有的贡献。

2、健全班组互控联控机制。建立健全岗位互控制度。在安全生产实践活动中，强调落实带班负责制，坚持开展好安全预想活动，坚持每天开好完工会，严格执行标准化作业制度。强化工班长检查控制制度，坚持当日值班制，加大工班长对重点岗位、重点人员的安全检查力度，每月做好了本班组安全情况总结。

3、突出班组建设的重点。在关键时期，针对新的生产力布局调整和新设备、新技术的运用以及安全生产过程中的难点和重点问题，积极探索在班组管理和作业过程中的共性、个性等新问题的解决之道，不断完善班组建设工作。尤其是针对新设备的使用和班组管理中出现的新问题，积极探讨岗位、群体作业控制程序，并纳入到日常检查考核中，做到同步考核。

4、全面开展创建学习型班组的活动。教育车间职工从铁路生产力布局调整、铁路设备更新和维修方式的变化等方面来充分认识开展创建标准化班组活动的必要性和紧迫性，把创建建标准化班组活动作为班组建设的主线，加强组织领导，坚持做到“四有”：有组织机构、有计划安排、有活动内容、有考核办法，不断夯实班组基础，努力提高班组自我完善、自我管理的水平。

5、加强班组骨干队伍建设。增强班组自控能力，推进班组规范化管理。充分利用多种形式和时机，深化对班组骨干力量的培训工作。充分发挥三级教育网在职工业务技术教育中的作用，努力培养和建设一支高素质的职工队伍。利用每月业务学习、业务考试和岗位练兵的机会，开展业务技能的学习和技术比武活动，使广大职工尽快转变观念、更新理念，从提升自身综合素质等方面来充分认识开展文化、业务、技术及管理知识学习的重要性，促使其自觉积极投身其中并将此作为加强班组建设的一项重要内容，不断增强自身的业务技术和文化水平。

6、完善班组管理逐级负责制。为保证班组建设工作的实效性，严格落实段“三级三员网络责任制”。班组创建活动在机制上采取责任到人的办法，由工长亲自抓此项工作，明确人员做好班组的各项基础管理工作，及时向上级反馈班组建设情况的信息。每月在维修验收前对本班组的班建工作进行自验自评，在当月的月末总结会上公布自验自评结果，有针对性地搞好问题的整改。并在当月的达标升级考核中给予责任人以相应的考核，以促进其抓班建工作的自觉性和积极性。

7、狠抓了职工队伍素质建设。在开展创建学习型班组活动中，重点引导职工自我组织，相互学习，共同进步，促进职工队伍素质的不断提高。注重发挥榜样的示范效应，把“安全标准示范岗”的选拔作为一项重点来抓，同时抓好后备人选的培养和考察，在全面推行班组建设八大标准的基础上，强化榜样的激励示范作用。与此同时抓好了后进职工的帮教转化工作，达到共同进步、共同提高的初衷。

8、抓好环境文明和精神文明建设。以段建设“和谐广铁”和安全标准线建设为契机，在现有的基础上力所能及地搞好管内生产生活环境的改善，把班组的环境建设和内务工作有机地结合起来，推进班组生态文化线建设,充分发挥职工个人爱好和特长，因地制宜不断开展丰富多彩、形式多样的业余文体活动。积极改善职工的生产生活条件,极力创建一个文明和谐的生活、工作环境，体现以人为本的理念，促进人与自然的和谐发展。同时，注重发挥群众组织的优势，积极参与、强化班组的民主管理。针对形势变化，做好一人一事的思想政治工作，调动职工的积极性、主动性，形成合力，促进班组各项工作全面发展。

二、狠抓内务管理工作

1、认真按规定执行台帐管理制度，力求做到真实、准确、清晰。不随意更改台帐记录方法。对其他相关资料报表等均以上级规定为准，及时、准确地填报。

2、规范台帐记录。做到生产组织过程中的完工会、安全注意事项等在每日早点名中均有完整体现，对质量对规检查中存在的问题及时整改并做好详细的记录。

3、强化台帐管理，以“四有三合一”台帐管理为重点，按照上级制定的台帐管理标准规范填写，做到真实准确，不缺项和弄虚作假。坚持每月二次的业务学习和安全分析会；坚持每月一次的业务考试、岗位练兵活动和月末总结会、及时传达上级有关文电精神并认真准确填写会议学习台账，做到有思考题、讨论题、有主要发言、有考试题、考试成绩和小结。严格按要求填写好《班组综合台帐》。

三、团结协作，群策群力保安全 安全是铁路工作的永恒主题，是一切工作的中心，也是班建工作的最终落脚点。在班建工作中，始终坚持一切服务于安全，围绕安全抓班建。以建促保、以保促建。注重发挥整体优势，党小组、工会小组、团小组齐抓共管，协调发展，各项工作有条不紊地同步展开，建立一种互相督促、互相激励的良好机制。

四、对存在问题的分析

1、班组建设整体发展不均衡，基础管理工作个别方面有待加强。

2、有联防互控机制落实不到位的现象，个别职工安全思想不牢，标准化作业坚持不够好，主要表现在：(1)、作业中不按规定穿带齐全劳保用品，(2)、不能正确处理安全与任务之间的关系，借口抢时间而不做好呼唤应答，安全防护等。

3、内务管理工作有待加强，有时出现台帐填报不及时或有漏项的现象。

五、整改措施及对策

1、切实加大班组建设的力度，从提高职工队伍素质入手，突出班组建设“八项标准”重点，深入开展创建学习型班组活动。强化职工文化、业务、技能、管理等知识的学习培训工作，不断提高其综合素质。

2、加强内务管理，严格按规定及时填报台帐和各种报表。

班组情况报告 篇6

公司领导:

按照公司部署,以落实安全生产为主线,以加强基层基础建设为重点,以安全,质量,班组管理为目的,推动专业化队伍建设,促进项目实现“平安工地”建没,为公司发展夯实基础。针对山南采掘项目部推荐的采掘一班（吴正祥班）和邹家山采掘项目部推荐的采矿班(叶明芝班)两个班组为“标杆班组”开展活动的情况作以下汇报：

一、两个班组基本情况：山南采掘项目部采矿一班是连续三年(2009年，2010年，2011年)被业主和公司授予“安全生产先进组” 的一线生产班组，班长吴正祥先后荣获金安公司铀矿和公司“安全生产先进个人”、“生产能手”、“特殊贡献奖”等多项荣誉；邹家山采掘项目部采矿班班长叶明芝，曾多次被公司及金安公司和铀矿授予“安全生产先进个人” 和“先进生产工作者” 称号，该班组也连年被评为“先进生产班组”、“安全生产先进班组”，为业主完成“101”金属和安全生产任务完成做出了突出贡献。两个班组在近年均未发生安全生产和质量责任事故。

二、两个班组建设方面：经我们多次深入这两个班组的采掘作业面检查，班组员工在施工作业中能正确配戴劳动保护用品，能注重采掘过程的凿眼,爆破,支护及出矿(渣)等作业施工中的人员自我安全管理；班长及组员在每班次作业前，能坚持对本班次生产作业场所进行安全隐患排查及相关的隐患隐患处理，对生产过程中存在的不安全因素和个人的不安全行为,能及时发现问题隐患并排除；对业主等各上级部门下达的生产任务，能按时保质、并能超额完成。特别是通过项目班子近年来，对井下采掘安全标准化创建活动和“双基”建设等工作的开展入与拓展，员工的安全生产意识和在生产中自我保护意识，员工遵章守纪，按章操作的自觉性，较以往都有较大幅度的提高。综上所述，两个班组基本上具备了“标杆班组”的一定的条件和基础。

三、存在的问题与相对举措：

1.目前在井下作业的采掘人员均为农民工，文化程度不高，对日常学习，培训及各种规章与管理制度的学习上理解困难，年龄结构不合理，有的年龄偏大，操作技能单一，组织观念不強。

2.大部分员工对树“标杆班组”的目的和意义认识不够，总感觉-1-

多学习，多开会，会影响休息和工作，影响他们的效益。普遍认为只要大家在工作上注意安全，不出事故，能按时完成生产任务就可以。

3.目前采掘任务繁重，员工上班时间长，有的一天工作10多小时，下班后，再组织他们学习，开会确实有难度。

针对以上情况，为了落实公司强化“双基”建设，创建“标杆班组”的指导意见，我们做了以下几点工作：

1.首先要使管理者和员工真正懂得树标杆班组意义：通过宣贯教育，强化灌输树标杆班组的目的是加强企业管理、落实安全领先、提升班组管理能力，是改善安全生产状况、降低和避免事故发生、提升班组综合施工能力。树立项目标杆班组就是以点带面，加强班组管理和建设，推动双基工作，把工作落到实处，提升班组和项目管理水平和效率，促进节支增收、提高经济效益。我们在项目部开会宣贯，深入到班组井下工作面与当班员工谈话宣贯。使他们在树“标杆班组” 工作的认识上有所提高。

2.加强宣传力度：在项目部和井口悬挂树标杆班组的横幅，出刊黑板报，经常性地将标杆班组的先进事迹材料进行总结刊出，在项目中营造良好的“标杆班组”活动氛围。两个项目部都建立了班组活动室，给员工提供了活动场所，要求定期活动，并做到常态化。

3．在实际工作中，加强安全巡检，对施工中出现的一些安全隐患，及时消除，做到每项作业活动的过程管理和工序控制。我们深入山南项目部3号竖井-83东-4-055采场（吴正祥班）和邹家山项目部15号竖井-210,10-1-8-6,380-2采场（叶明芝班）时都能看到，班组员工在施工前的通风，洒水，敲帮问顶，排险支护等准备工作上都做得较好，极大避免或减少事故的发生。

4.坚持日常井口班前会的安全交底：各项目和班组在井下生产工作面开工前，都要严格遵守“三不开工”的原则，进行班前会生产安全交底。结合集团公司第二次安全月活动，积极开展个人“保三不”，全员“反三违”，班组“创三无”活动。由分公司牵头，班组成员签订不违章作业保证书和四部伤害保正卡。发挥班组成员互相监督作用

5.加强员工培训工作：项目部在每月底2—3天，利用提升设备检修、井筒停产的时间开展培训工作，组织员工学习相关法律、法规和安全操作规程，以及一些安全知识。

6.日常安全生产资料的整理和收集是班组工作的薄弱环节，要求班组派专人负责进行日常工作记录以外，同时要求项目部进行经常性的指导、督促完成，并作为一项重要考核内容。通过几次检查，有所改善，但需加强。

闲置资产管理情况报告 篇7

1.1 闲置资产的定义及管理要求

CMGD对于闲置资产的定义是:闲置资产是指已停用一年以上, 且不需用的, 或者是已被新购置具有同类用途资产替代的资产。对于闲置资产的管理, CMGD在日常使用状态检查审批及后续实物处理均做了具体的要求:

(1) 定期核对上报。固定资产使用部门根据资产性质不同, 定期每半年向相应的固定资产专业管理部门上报本部门闲置资产明细表并注明固定资产的闲置状况。

(2) 对口部门核查再利用价值。相关专业管理部门进行核查, 根据核查结果做出决定。

(3) 分级审批。固定资产专业管理部门将固定资产闲置报告上报部门负责人或公司管理层, 由其对闲置固定资产的处理方式进行审批。审批结束后, 固定资产专业管理部门将审批结果交财务部进行账务处理。

(4) 明确后续保管部门及工作流程。固定资产使用部门将固定资产移交物流配送中心/行政服务中心入库封存并负责后续管理。如闲置资产可再利用, 经资产专业管理部门审核同意后, 可办理出库手续或进行资产调拨, 提高资产使用效率。

1.2 目前闲置资产的管理现状

从CMGD对资产日常管理规范流程来看, 对于闲置资产的管理是比较全面和具体的, 那么实际的情况如何呢?

首先是公司物管部门方面, 对于申请闲置物资入库管理的工单, 严格审核资产信息完整性、状态审核情况以及后续使用计划等关键资料。对于资料有缺失的, 视资料缺失严重程度区分处理。如缺失资产条码信息, 资产身份不明的, 不予入库;尚有使用价值的闲置资产必须提供后续使用计划方可办理入库;无使用价值的闲置资产必须完成系统报废审批流程方可办理入库等。但尽管如此, 库存中仍然积压了大量无法及时处理的闲置物资, 追踪其积压原因, 主要有两个方面:其一, 待报废的闲置资产迟迟未得到报废批复, 只能暂时封存在仓库等待处理;其二, 闲置类别的资产在公司内存有的数量已经非常饱和, 原定通过其他部门领用再利用消化库存的计划落空。面对日益积压的库存积压资产, 物管部门不得不在物资流转率等指标上强调对物资所属部门考核。

反观物资所属部门, 在资产信息保全、资产报废批复以及在库物资流转率考核的多重压力下, 清理闲置资产的积极性大受打击, 在存放空间足够的情况下, 更愿意默认设备为在用状态一直闲置, 直到折旧年限过后再申请资产报废。

目前GMGD的在册资产以十万级起计, 但登记为“闲置”状态 (指成功申请闲置入库的资产) 的资产却只有一千多条, 实际上有更多的隐性闲置资产隐藏在“在用”设备的队伍中。隐性闲置资产的存在, 使得公司无法如实估计价值, 资产难易发挥其真正的效能, 而大量低效能资产的闲置, 也挤占了公司运维资源。

2 闲置资产管理瓶颈的原因分析

有成套的管理规范, 各部门职责分工明确, 但在实际执行过程中却屡遇瓶颈, 到底是什么原因呢?接下来我们分别从外在和内在两个维度进行剖析:

2.1外在原因

(1) 资产数据丢失、残缺严重, 影响闲置资产入库管理进度。在物资所属部门办理闲置资产入库时, 因资产条码脱落无法确认资产身份的情况非常普遍。在CMGD, 资产条码号是识别资产身份的关键字段, 资产条码号是识别资产身份的关键, 如果缺少资产条码号将无法辨认资产信息。资产条码号的丢失影响了对资产身份的辨认, 影响了入库办理的进度, 甚至无法正常入库。

(2) 报废流程繁复, 周期过长。目前CMGD的资产报废申请需要经过地市和省两个审批流程, 地市公司完成审批后上报至省公司, 省公司需要经过专业部门审核及财务部门审核两个环节后完成报废批复, 资产方可进行报废处理, 资产报废的最终决定权全部集中在省一级的公司。以一个正常的资产报废流程算, 中间如不存在退回修改的情况, 从发起到最终批复处理, 最短的时间需要半年以上。在省公司在审批资产报废时, 经常会出于资产是否折旧完毕、物理使用年限等考虑驳回申请, 而闲置的资产报废多属于技术淘汰的情况, 绝大部分在财务账面尚未折旧完毕, 获批的比率非常低。

(3) 缺乏共享平台, 不利于在更大的范围内提高闲置资产的再利用。一个地市的闲置资产为另一个地市急需, 但目前对于资产共享却缺少全省范围甚至全国范围的信息共享平台, 地市的闲置资产只能在本公司内寻找再利用的途径。

2.2 内在原因

(1) 投资规划、采购不合理, 存在大量重复采购、或低效使用的情况。按照CMGD投资项目管理的要求, 所有的资产采购必须经过投资立项、采购申请的环节方可采购。但目前在这两个前段把关的环节却缺少对重复采购的审核, 并未优先考虑消化闲置资产的利用途径, 重复采购物资, 造成了不必要的浪费。

(2) 管理规范与实际工作出现脱节情况。如省公司专业部门对于资产报废进行专业会审时, 于拘泥于折旧年限或常规的物理使用年限, 未考虑技术进步引起的技术型淘汰。另外, 目前的资产报废审批权限全部集中在省公司, 其中相关环节繁多等也与实际的工作效率需求产生冲突。

(3) 实际管理工作中, 不同线条的管理要求冲突, 并未很好地协调好指标考核的矛盾关系。为了更好地明确管理责任, 更好地落实各项管理要求, CMGD各专业线条都会针对本线条内的关键业务制定管理规范和设定考核指标, 但是在制定规范和设计指标时, 并未充分考虑业务流程挂线条流转的具体情况, 难免出现管理要求冲突、指标打架的情况。

3 解决建议

(1) 加强投资规划立项和采购计划的管理。要管住闲置资产的源源不断新增, 最初应该从资产产生的源头开始管理, 即把好投资规划立项管理与采购计划管理两道关口。投资立项时要做好利旧与新购方案的投资收益分析比较, 选取经济效益高者。而在采购申购的审批环节, 应优先考虑消化闲置库存物资, 再考虑新购, 减少重复采购。

(2) 提前介入闲置管理环节。防微杜渐, 预防要提前, 因需在现有的基础上进一步加强库存、物流管理, 通过优化订单管理、强化计划配送、控制库龄等手段, 缩短物资仓储的滞留时间, 加速流转。如, 工程物资按需采购, 按施工进度分配配送;日常按库龄定期清理, 鼓励其他项目对超库龄警戒线物资领用, 对采购闲置时间过长的, 设置相应的通报或考核机制等等。

(3) 修订管理规范。根据实际工作的需要, 对现有的管理规范进行修订或补充, 根据目前的管理现状, 以下几个方面是重点修订和补充的内容:

(1) 适应移动通信行业技术更新频繁、设备淘汰快的趋势, 建立技术型淘汰报废的审批标准和相应流程, 为相关部门的审核提供依据和指引。

(2) 审批按价值、技术或功能等条件把资产按重要程度划分为若干等级, 对于重要程度低、对产生敏感度低的资产, 其报废审批权可适当下放至地市, 以加快报废审批的效率。

(3) 对于资产记录不全、信息残缺的情况, 应补充制定相关的处理流程, 把这部分游离在系统外的资产纳入管理, 实现闭环管理。

(4) 加强管理规范和考核指标相互融合性。各专业线条制定管理规范及考核指标时, 需充分考虑业务流程跨专业流转的情况, 协调专业间的管理需求, 规范和指标相互融合。

(5) 严格执行资产闭环管理, 确保资产信息的完整性。如通过定期巡查及时补贴脱落条码号, 维护好资产信息;建立资产台账快照的资料库, 为资产信息的核实和追溯工作提供支撑等。

关于非公企业班组建设情况的汇报 篇8

根据省总经济技术部的通知要求，现将全市开展非公企业班组建设情况汇报如下:

一、主要工作和成效

1、深入基层摸清底数，明确非公企业班组创建“五型”班组活动的目的意义

为了深入贯彻落实省总《关于深入开展创建“五型”班组活动进一步加强班组建设的意见》精神，加深对开展创建“五型”班组活动重要性的认识，鞍山市总转发了省总《关于深入开展创建“五型”班组活动进一步加强班组建设的意见》，并对落实《意见》精神提出了要求，深入基层开展调研活动，摸清非公企业班组的底数，截止到目前全市共有非公企业班组81233个。

2、广泛开展多种主题的群众性劳动竞赛活动。在全市非公企业中推动开展了广泛的群众性岗位练兵和劳动竞赛活动，推动非公企业班组建设。主要围绕“十二五”重点规划，以加快产业结构调整、提升企业核心竞争力为重点开展竞赛。在重大工程建设中，开展了以“五比一创”，即比工程质量、比技术创新、比科学管理、比节能降耗、创和谐班组为主要内容的竞赛；如宝德公司“促销降采，保产增效”专项劳动竞赛、大型耗能钢铁生产设备节能降耗对标竞赛活动、“我为降本增效献良策”群众性提合理化建议活动，鞍山移动公司铁西分公司荣获东北振兴杯竞赛全国“工人先锋号”荣誉称号。我们与鞍山市服务业委员会、市人力资源和社会保障局、共青团市鞍山市委员会、鞍山市饭店与餐饮行业协会和北方晨报等七家单位联合举办鞍山市第二届烹饪技能竞赛。此次大赛将首次在餐饮业推荐出市“五一劳动奖章”

据不完全统计，今年以来，全市各级工会组织开展各种劳动竞赛410次，参与职工15万余人，提合理化建议近13.2万条，实施1万条，创造经济价值1.2亿元。职工技术革新、发明创造近8万余项，创造经济价值2亿元。推广新技术、新工艺84项。

3、以创建“工人先锋号”为载体扎实推进班组建设。近年来，我们切实将创建“工人先锋号”活动向全市各行各业、车间、班组延伸，进一步扩大活动的覆盖面，在全市非公企业叫响了“工人先锋号”口号，使创建“工人先锋号”活动成为创建“五型”班组的有效载体。以典型的推广和影响扩大非公企业参与创建活动的覆盖面。真正使“五型”班组创建活动成为培养非公企业职工提高综合素质的课堂和承载工会工作的平台。我市在非公企业开展了工人先锋号称号的评比活动，有30个班、组荣获得市工人先锋号称号，30名非公企业一线班组长获得市优秀班组长称号。海城市的非公企业“五好职工”建设取得了明显效果。

4、以培训为手段，提升职工队伍素质，推动职工经济技术创新活动。

以职工远程技术学校为平台充分发挥我市技协志愿者队伍的技术优势，继续开展“进企业、送技术，节约环保志愿者行动”，定期组织技协志愿者进行现场传授和指导，或在线解答职工群众提出的疑难问题。建立培训基地13个，共派出实训教师203人次深入企业、培训职工75174人次。继续完善职工技术远程培训学校“培训－实习－考试－发证－就业”五位一体机制建设，加强职工节能减排义务监督站和监督员队伍建设，监督站和监督员分别达到近300个和1800人。海城工会创新建立了海城市“能工巧匠互动QQ群”，为职工学习技术、增长才干开辟新的课堂，为职工搭建一个切磋技术、交流学习、展示自我的平台，使更多的知识型、技术型、创新型职工大量涌现。7月我们组织40余名各行各业的优秀班组长参加的优秀班组长经验交流会，这次经验交流会给了各行业的优秀班组长一个互相学习借鉴的机会，对近一步加强班组建设，促进企业发展起到了重要的作用。一年来全市各级工会组织以多种形式和内容培训25万多人。

在全省职工技术创新活动中，1人荣获第七届海峡两岸职工创新成果展一等奖；5人被评为全国“五一”劳动奖章 ；11名苦、脏、累、险岗位一线职工被市总工会授予市五一劳动奖章。

二、存在问题

1、各级工会领导对班组建设工作不重视，制约了非公企业班组建设的广泛开展。主要表现在对经济技术工作的内容不了解，只知道抓劳模工作；对推进“五型”班组建设无从下手；缺乏与企业行政的沟通，得不到企业行政的支持。

2、对开展班组建设的宣传力度不够，影响了非公企业班组建设的深入推进。主要表现在企业职工对“五型”班组建设的内容不了解。

3、对开展班组建设投入的人力和资金较少，致使非公企业班组建设流于形式。主要表现在缺乏组织领导，没有实施的计划，评比的标准，奖励的方案。

班组情况报告 篇9

总结

自2013年初，矿业公司就开始抓班组建设，通过近两年的努力，到2014年11月份重新修订了《关于下发临沧矿业有限公司班组升级管理办法（修订）的通知》。生产管理部有一个班和一个组，分别为质计量班和调度组。质计量班包括化验室、振兴原矿过磅房、临矿原矿过磅房、脱水精矿过磅房工作人员组成，截止到2014年底有15个成员。调度组包括调度室、统计、销售人员组成，截止到2014年底有7个成员。目前生产管理部的班组属于等外班组，通过了2014年一年的运行。在一年中班组文化是团结凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，是班组建设的核心内容。班组建设是创造和谐的工作环境及亲和力，坚持以人为本，发扬团队精神，是一项复杂的系统工程，需要有意识、有计划、有组织地提炼和强化。我们始终把班组文化建设作为提高职工队伍素质、服务部门生产经营的一项重要工作来抓，同时紧密的和生产相结合，相互促进，以推动企业稳步快速发展。现做如下总结。

通过2014年班组运行情况分析，生产管理部的班组建设面临着以下问题。

1.班组管理粗放，管理手段相对滞后。随着矿业公司体制改革的深入，班组在管理模式、管理内容、管理方法、管理理念上均发生了变化，面对新的情况和新的要求，未能积极主

动的适应需要，以致班组管理手段单一，管理相对滞后。一是部分班组长惯性思维强，虽然经验丰富，业务能力较强，但在管理上仍然按传统或习惯办事，难以使用先进的手段进行管理。二是班组标准化建设工作还需加强，各项规章制度还需建立和完善。目前虽然已逐步规范、统一，但部分工作要求只是停留在口头要求上，缺乏有效的制度进行约束。三是班组的工作环境有待改善，材料、工器具定置定位管理，还有难度。

2.整体技能水平不足，人员素质还有待提高。由于成立时间较短，班组人员配备先天不足，技术骨干缺乏，甚至有技术断层的情况出现。班组培训工作缺乏针对性和有效的手段，部分职工得过且过，抱着混日子的心态工作，缺乏活到老学到老的学习精神。年轻同志虽然具备接收各项能力的优势，但需从各专业逐步入手，达到全面熟悉精通程度还有一个过程。

3.缺乏强有力的激励机制，职工的工作热情和学习积极性没有充分的调动起来。目前的岗位设置没有同班组实际工作结合起来，职工的技能水平高低、工作贡献多少、自我学习和培训的动力没能在绩效上得到体现，存在着“干多干少一个样，学与不学一个样”的思想，影响了班组的长远发展。

下一步的打算

1、加强领导，注重实效，不断开创班组建设新局面。成立以中心主要负责人为组长，分管领导和相

关专责组成的班组建设工作小组，健全班组建设的组织体系和工作体系，按照公司的统一部署，全面、扎实的开展班组建设工作。各级人员加强对班组的管理和指导，真正把班组管理纳入到矿业公司管理的重要组成部分，加大对班组指导的深度和力度，从根本上解决目前班组专业管理中存在的问题和矛盾，切实解决班组的实际困难，营造人人关心、参与班组建设的良好氛围，充分调动广大职工的工作热情。2.加强班组基础建设，确保班组各项工作有效开展。一是健全班组的各项规章制度，完善班组标准化工作流程，建立工作质量评价体系，使员工在生产活动中，做到有法可依，有章可循，按章办事，实现班组管理制度化、流程化、标准化。二是明确班组的工作标准和安全职责，做到人员分工合理，形成班组的工作“事事有人管，人人有事干”的良好局面。三是规范班组基础资料管理，完善班组记录、台账，加大对资料管理的考核力度，各班组落实专人进行资料的收集和整理，逐步实现基础资料的数字化、信息化。

生产管理部