物资精细化管理讲义

物资精细化管理讲义（精选7篇）

物资精细化管理讲义 篇1

关于市政项目物资设备精细化及规范化管理交流会议

2012年11月22日下午，市政分公司邀请公司物资部经理姜磊参加分公司物资设备管理经验交流会，在会上姜经理主要就市政项目如何实行统一化、标准化管理，以及各种材料供应商、设备租赁资源共享，项目完工期间模板等周转材料如何统一回收保养循环利用等问题进行交流，要求市政各项目及时做好项目完工总结，最后姜经理指出材料的基础管理尤为重要，各项目应积极主动参与现场管理，在材料管理方面实现新突破，实现标准化精细化管理。会后各项目材料负责人积极响应，并打算在12月中旬左右市政各项目进行一次互审交流。

物资精细化管理讲义 篇2

目前企业物资管理的现状是:库点多、面广, 物料品种繁多、流量较大。仓库人员少, 实行物资精细化管理, 仓库货位与标识不清, 货物存放没有严谨的规则性, 时有发错货、发串货的现象。

把握每项物资的流转环节, 借助ERP程序, 做好货位管理和ABC分类管理, 建好辅助台账, 应该是行之有效的措施。可以实现仓库损耗的最小化, 避免流转过程中的人为差错, 从而提高经济效益。

1 推行货位管理是精细化管理的基础

1.1 货位管理的要求

以往的仓储管理常常把物资放在到达时最近的可用空间, 不考虑物资动态变化的需求以及变化了的客户需求, 沿袭多年的习惯和经验来放置物资。这样的管理方式造成流程速度慢、效率低以及空间利用不足。而货位管理就是用来规范每一货品的恰当储存方式, 在恰当的储存方式下进行货品空间最优的储位分配, 以实现最佳的货位布局, 将仓储管理成本节约最大化。要求货位划分清晰、标识统一、标识卡填写规范。即便仓管人员从来没有见过某项物资, 只要知道存放该物资的货位, 能够认清标识, 就可以准确、快速地找到相应的物资, 从而实现用同样的劳动力或成本来做更多的工作, 减少发货时间, 提供更快捷, 更周到的服务。

1.2 货位优化的原则

1.2.1 产品周转率原则

即将货品按周转率由大到小排序, 再将货品按序分为若干段 (通常分为3~5段) , 同属于一段中的货品列为同一级, 依照定位或分类存储法的原则, 指定存储区域给每一级货品, 周转率越高应离出入口越近。

1.2.2 产品相关性原则

相关性是指生产方案中需用2种以上配套产品时, 将关联性较大的产品归为一级或区段定位, 这样可以减短货品提取路程, 减少工作人员疲劳, 简化清点工作。

1.2.3 产品同一性原则

所谓同一性的原则, 指把同一产品储放于同一货位的原则。这样仓管人员对于货品保管位置能简单熟知, 并且对同一物品的存取花费最少搬运时间。否则当同一物资散布于仓库内多个位置时, 物资在存放取出时不方便, 并且对盘点以及仓管人员对物资的掌握都造成困难。

1.2.4 产品相容性原则

不相容性是指货品间由于其化学成分泄漏或挥发会导致某一货品损害另一货品。故相容性低的产品不可放置在一起, 以免损害品质。

1.2.5 产品包装分类原则

在进行仓库布置时, 应同时考虑包装物的形状容积大小, 袋装、桶装和罐装分别分区存放。

遵循上述原则能够实现在少量的空间里可有更多的分拣面, 最终提高仓库空间利用率, 提高仓储作业效率, 加快发货速度, 从而最终降低仓储成本。

1.3 货位管理的内容

1) 物资入库。首先要明确的是需要存放的货位, 货位确定后, 就可以堆码, 这样才能减少不必要的重复倒运。货物堆放好后必须要有明确的标识, 以方便管理, 达到账、卡、物一致。入库前通过仓库管理信息系统很容易地查询到相应货物在仓库的堆放货位信息, 为相应的货物整理出空间, 使得同一货物能堆放在同一货位上, 提高仓库空间的使用率。

2) 物资出库。根据拣货单提供的信息, 到相应的货位上拿出正确的货号、尺码、数量的货品;要求达到账、卡、物一致。通过仓库管理信息系统自动查询同样很容易在拣货单上找出相应货物在货位上的库存信息。

3) 物资整理。对仓库的货品进行整理并且货品在仓库中有发生货位转移时, 要求及时记录, 做到账、卡、物一致;通过仓库管理信息系统提供的货位库存查询、货位库存物资分析、货位盘点等工具, 将能大大提高货物整理的准确性和高效性。

在仓库日常管理中, 之所以会发生这样那样的错误, 究其原因, 就在于货位管理混乱, 标识不清, 仓库系统账、货位标识卡、实物不一致。反之, 货位与标识管理清晰, 不但可以在日常管理中减少很多重复的工作, 而且可以借助仓库管理软件系统做数据处理和库存数据分析, 大大提高工作效率;不但有助于提高库存准确率, 还可以减少基于纸面的管理和相关费用。

2 实行ABC分类管理是精细化管理的延伸

2.1 ABC分类管理的意义

ABC分类是一种简单有效的工作方法, 应用于库存管理中, 就是库存ABC分类:先将物料按品种和金额大小分类, 再按重要程度不同分别控制, 抓住重点和主要矛盾, 照顾一般。也就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存 (A类) ;一般的库存 (B类) ;不重要的库存 (C类) 3个等级, 然后针对不同等级分别进行管理和控制。

所有物资中, 可将占总数10%左右的高价值的货物定为A类;占总数70%左右的价格低的物品定为C类;A、C之间的20%则为B类。

2.2 ABC分类的管理方法

A类库存:必须对这类库存定时进行盘点, 详细记录及经常检查, 分析物资使用、存量增减、品质维持等信息, 加强进货、发货、运送管理, 在满足生产需要的前提下, 维持尽可能低的经常库存量和安全库存量。

B类库存:进行正常的例行管理和控制。

C类库存:进行简单的管理和控制。如大量采购、大量库存, 减少这类库存的管理人员和设施, 库存检查时间间隔长等。

为此, 在库存管理中应区别对待各类物资, A类物资应在不发生缺货条件下尽可能减少库存, 试行小批量订货, 每月盘点;C类则可定制安全库存水平, 进行一般管理, 订货批量大, 半年盘点;B类则在两者之间, 季度盘点一次。

3 物资精细化管理的几点建议

1) 货位规划。货位规划人员要充分熟悉仓库的总体布局和货物堆放的情况, 根据仓库的备货人员拣货时行走方向的方便性, 对货区和货架区按一定的规则进行货位的划分和编号, 不同物料属性的货物要尽量划分为不同的货位, 科学的货位规划、合理的仓库功能区域布局是日后仓库管理的高效、准确的保证。

2) 物资ABC分类。按照重要性原则, 将所有物资划分为3类, 落实具体责任人, 精细管理。

3) 统一标识格式。即对货位标识统一制作格式和所需填写的项目内容, 要求和仓库信息管理系统一致, 以实现库存实物管理与信息管理系统的融合。严格规范的货位标识是进行仓库货位管理的基本保证。

4) 定期维护管理。一是对划定后的货位界线标识定期维护, 保证货位划分清晰明确;二是对标识标牌定期维护或更新, 确保实现实时货位查询和管理。同时定期对仓库现场的6S管理进行监督检查。

5) 严格出入库管理。对于货物的出入库进行严格的货位管理, 实现实时货位查询;对实物库存有发生货位变动的, 一律要在信息管理系统中作相应的货位转移单, 使实物和系统信息一致, 保证货位库存准确率。只有让仓库管理的所有人员把货位管理作为一种意识, 一种习惯, 仓库管理才能做到精细化、标准化。

6) 后期的循环盘点。可以分货位进行随机抽查, 也可以针对特定货品类别或货号进行抽查, 定期对整个仓库系统进行全面的盘点。后期的循环盘点主要是为了解决由于在仓库发生日常的业务后, 可能造成仓库的库存数据的混乱或由于起初库存盘点数据错误, 使得仓管人员在发货的时候会出现找不到货的现象, 为了避免这一问题, 需要定期维护货位库存信息。

7) 借助ERP系统中的功能, 规范管理, 灵活调整。物流信息是物流管理的先决条件, 信息是管理的基础。没有物流的信息化, 就没有先进的物流管理。结合仓库管理软件系统, 快速准确地定位和跟踪货品在仓库中的存储过程;实现货位与标识规范化管理, 并与仓库管理软件系统统一融合, 产品的入库、配货、整理、盘点、追踪也将变得简单易行, 通过加强仓库现场管理、存放的标准化, 实现仓储管理中的物流与信息流的统一就不再困难。

8) 规范建账。改变传统的账薄格式, 将货位和分类管理相结合, 按属地原则建立台账, 每一实际储存货位建一账, 科学地设置账薄格式。要求库存台账与货位卡片账对账, 达到一致。

9) 灵活管理模式。货位与分类在遵循规律的前提下要实行动态管理, 首先, 结合生产实际和价格的波动定期研究调整货位和分类。其次, 系统必须及时更新, 才能保证信息的准确率。再次, 提高各级物资管理人员的业务素质, 加强各部门的沟通, 提高物资管理水平。

清晰规范的货位, 明显准确的标识, 是仓库管理的根基。有效结合分类管理的理念, 抓住重点, 将大大提高仓储运作与管理的工作效率, 减少现有模式中管理货位信息的时间, 提高库存查询和盘点准确率, 加快出、入库单据的流转速度, 减少人、财、物的资源浪费, 从而提高企业的经济效益。

摘要：精细化是相对于粗放型经营而言。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果, 讲究专注地做好每一件事, 在每一个细节上精益求精、力争最佳。文章以物资实行精细化管理的必要性为主线, 浅议由此带来的经济效益。

关键词：精细化管理,物资,经济效益

参考文献

[1]陈玉利.实施精细化管理的现实意义[J].管理观察, 2009 (17) .

物资精细化管理讲义 篇3

关键词：供电企业；物资管理；精细化管理；电力行业；企业管理 文献标识码：A

中图分类号：F273 文章编号：1009-2374（2016）12-0157-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.12.074

物资管理作为企业管理的一项重要内容，在整个企业管理中占有重要地位，做好企业的各项物资管理，能促进企业商业化、规范化运营。而对于供电企业来说，它本身就属于一种技术与资金密集型的特殊行业，供电企业各项管理的顺利与否不仅会直接影响到企业自身经济利益，还会影响整个社会的健康、有序发展，而在电力企业所有的生产成本中，电力物资费用占的比重通常都比较大。因此我们必须了解电力物资管理的特点，分析其存在的不足，并采取相应的策略来促进其精细化管理的实现。

1 电力物资管理的特点

第一，由于电力生产用到的设备材料，大多具有很强的专业性，特别是对一些主要设备来说，其技术含量一般都很高，并且很多配件都不能实现相互通用，很多还是依赖于最初生产技术。

第二，生产电力物资需要的周期通常都比较长，如主变压器、GIS、断路器等，并且有很多因素都会影响到这些设备的生产。

第三，由于电力供应需要是连续、可靠的，这就要求各项物资的供应也必须是及时的，需要有一部分物资是作为储备物资来应急各种突发事故的。

第四，由于在使用电力物资时，各项物资都有很细的专业化分工，这就要求有一个科学、合理的管理制度来管理物资的使用。为了确保物流的畅通，物资的计划、仓储、领用、配送流程必须良好。

2 供电企业物资管理的现状

随着国家电力体制改革的逐步推进，各电力企业对自身的物资管理工作也越来越重视，都在不断想方设法调整与优化管理物资的模式与流程。就目前的电力企业物资管理现状而言，物资计划与采购的分离、采购与付款的分离、使用与保管的分离在很多企业中都已经实现，各项业务的控制与有效监督制度也在逐步进行着完善。

但由于电力物资管理关系到很多专业与部门，如生产、基建、农电等，具有非常复杂的工作内容，其属于一种综合性管理。就电力企业物资管理的总体管理情况而言，粗放式管理现象仍然比较严重，这已经不能充分满足电力企业生产发展的需求。下列为当前电力企业物资管理工作中主要存在的问题：

第一，缺乏完善的物资管理体系，各管理部门职能分散。对于很多供电企业来说，管理物资的部门很多都没有一个准确的功能定位，部门与部门之间在职能上存在很大差别，这就造成了各项业务流程的不顺畅，科学、合理的管理物流的平台目前还没有形成。

第二，由于物资管理没有很好的统一性、计划性、协调性，这样极易造成采购物资需很长时间，导致物资不能及时供应，并且库存的物资容易出现挤压现象，这样电力生产中需要的各项物资便很难及时得到满足，并且还容易导致物资的大量浪费，使物资管理的整体效益偏低。

第三，缺乏健全的控制物资采购管理的机制，不能规范地管理供应商，导致采购来的物资成本偏高，并且购入的物资质量得不到有效保障。如对于物资的招投标管理、采购合同的管理、采购问价的管理等都缺乏有效、完善的监管机制。

第四，物资供应没有很好的应急保障能力。由于各种物资供应商都有很强的自身专业性，并且各供应商存在分散的地域分布，加之生产电力物资需很长周期，各种备品与备件数目众多且复杂不易储备，这就造成了物资供应通常很难满足一些抢修事故以及工程建设的应急需求，在抢修恢复由于冰雪、地震造成的电力事故时，我们就能感觉到物资供应应急能力不足的现状，这种状况常常会使正常的电力生产受阻，造成了电力抢修作业出现被动的局面。

第五，物资管理人员技能水平偏低，缺乏现代化的管理技能。当前很多供电企业都存在信息技能水平不高的管理人员，他们通常都不能熟练地应用管理物资的系统，不了解物资具体程序，没有清楚地掌握物资的具体库存状况，最终影响到企业物资的管理工作。

3 供电企业物资管理的精细化

3.1 完善物资管理体系，优化物资管理流程

供电企业的各物资管理机构对自身的职责首先应该明确，要明确自身应承担的责任，并且要对配送物资的体系不断进行完善，强化物资管理各环节的审批制度，使得物资管理的计划性、统一性不断得到增强。物资需求单位需使用物资时，应先把物资需求计划编制出来，然后由相关部门进行汇总审批，审批通过后，再把物资需求计划提交给物资管理机构，由物资管理机构进行相应的采购。这样可以促进物资采购与需求的统一，提高物资的利用率，同时降低企业物资成本。

3.2 应建立健全标准化物资需求技术条件书

各专业具体管理技术工作的部门应把本专业需要的物资标准化技术条件书建立完善，对各项设备的各种技术参数不断进行规范，以便在技术上更好地支持常规物资的采购工作，把各项物资的采购周期最大限度地缩短，促进备品与备件数量的减少，控制储备物资的成本，降低物资的管理难度。对于部分存在特殊技术参数的设备，应把沟通机制健全，以便及时沟通，以更好地满足各项技术需求。

3.3 规范物资采购管理与控制，形成高效的运作机制

应把物资的采购管理制度逐步建立完善，要按计划进行采购，对物资采购的具体招标范围进行细化与界定，对物资的招投标工作不断进行规范，在签订采购合同前，要进行技术条款的限定，在完成物资采购工作后，要进行相关的事后评价工作，让纪检监察的作用得到充分发挥，让物资采购的全过程真正实现透明化、可视化。

3.4 在物资管理中应用先进的信息化管理技术促进物资管理的科学化

通过专业化物流管理系统的应用，使物资计划、采购、仓储、配送、供应商管理等实现资源共享，对各种物流资源不断进行科学整合，使物流渠道更加畅通，对物资的库存结构进行优化，最大限度地促使配送成本降低，提高设备、材料到位的及时率，以便能有一个坚强的物资支撑来保障电力生产的安全、可靠。

3.5 优化供应商管理，构建“大物资”体系，促进应急能力的提高

供电企业物资管理部门不但自身要储备有足够的备品与备件，而且还应对供应商的管理不断进行优化，要把这些供应商构建成一个“大物资”体系来不断提高自身的应急物资供应能力。要想实现这一宏伟目标，这就要求必须要把设备技术部门以及具体使用物资的单位日常的物资使用反馈工作做好，动态监察各物资供应商的实际供应物资质量，并且要对它的具体交货信誉以及服务状况进行全面监察，逐步建立出一种综合、科学的评价体系，对大量的供应商进行筛选，挑选出几个信誉好的供应商进行重点合作，建立长期合作关系。此外还应建立分类储备物资的基地，进而确保应急物资的及时、可靠供应。

4 结语

总之，根据物资管理的特点，找出当前供电企业物资管理的不足，对供电企业的物资实施精细化管理，不但有助于电力生产物资供应应急能力的提升，更好地保障电力生产的安全性与连续性，而且有利于企业生产成本的降低，促進企业经济效益的提高。

参考文献

[1] 宋慧.供电企业实施精细化物资管理问题探讨[J].现代电力，2004，（5）.

[2] 王旭.浅议供电企业物资管理工作优化[J].中国电力教育，2013，（2）.

[3] 陈觉非.浅谈我国供电企业物资零库存的可行性分析及管理策略[J].华北电力大学学报，2011，（12）.

[4] 王慧芳.浅谈电力施工企业物资管理的现状及改善方法[J].现代经济信息，2014，（9）.

作者简介：田敏（1973-），女，河南沁阳人，供职于国网河北省电力公司邯郸供电分公司，研究方向：物资管理。

物资精细化管理讲义 篇4

摘要：

随着医院发展规模逐渐加大，传统的医院后勤物资管理模式已经无法与新时代的发展的需求相符合，改变管理方式是必然的发展趋势。完善医院后勤物资管理工作对保障医院基础运营具有非常重要的意义，在医院医疗活动中占据非常重要的位置。信息化背景下，医院物资管理工作中应用精细化管理，可以使各类物资管理的合理性、科学性明显增加，使库存占用、浪费的情况明显减少，对物资管理流程可有效优化。本文对信息化背景下医院物资管理存在的问题进行简要分析，并探讨信息化环境下医院物资管理精细化发展的相关措施，旨在加大物资精细化管理的建设力度。

关键词：

无边界管理-讲义（精选） 篇5

--推倒企业“部门墙”

无边界管理让我们拥有了无比强大的竞争力。

--韦尔奇 成功企业必备的条件市场/竞争战略业务战略组织战略信息与技术组织结构职位结构与内容职业生涯管理领导风格绩效管理文化培训和提升战略人员成功企业业务运营关键过程的确定产出结果的确定工作流绩效指标技术数字成像知识系统或专家系统通信与网络客户服务器与图形界面用户

思考并回答无边界管理的本质强调的是什么？为什么今天的企业管理中要强调这些？我们的周围有了哪些变化？客户/消费者我们自己供应商/合作伙伴

何谓组织的边界？边界意味着障碍，使人员、流程、信息、以及想法不能顺畅整合不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边界总是存在于组织内三种边界类型—垂直（层级、等级）—水平（职能部门、产品线单位、区域单位）—外部（供应商、客户）对一于理清权责、专注和专业分工来说，边界是必要的

无边界的组织—杰克韦尔奇的定义•无边界强调的是整个企业的运营速度和效率•无边界能把思想从一个层次带到另一个层次，让每个人分享•无边界不仅仅要求推倒内部的围墙，还要推倒外部的围墙—使供应商和客户成为一个单一过程的组成部分•无边界公司不仅仅奖励千里马，还要奖励伯乐。•无边界公司强调的是学习型的文化--360°的学习文化•无边界的公司会以不拘礼节的方式将，好的实践、最有用的知识、最新的创意和高层的热情在公司里进行传播。员工进行坦诚的交流甚至是吵架•无边界的公司非常注重人的潜力和行为—奉献和协作的人•无边界的真正意义是1+1＞2

无边界组织的改进重点从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：1.太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）？2.太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作、及资源的传递或共享）？问题：如何减少垂直边界？传统治理方式的局限性在最近20年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作。为什么？许多组织层级高度专业化的分工（部门、岗位）决策权集中高层大量标准的作业流程、规定、及审批大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同？

治理模式的演变控制(Control)专业/分工(Specialization)规模(Size/Scale)贡献(Contribution)整合/综效(Integration/Synergy)速度(Speed)减少垂直边界目的：充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩思考问题：员工需要什么的资源和环境去充分发挥所长？设计原则：这四大元素必需平衡和整体性调整

减少垂直边界四大因素12345678910权责信息能力12345678910激励理念：员工是竞争优势源头 反省与应用整体来说，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？|—————|—————|—————|—————|1 2 3 4 5政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者优势创造者2.原因为何？如何改善？***5678910NUMMI丽嘉酒店3M西南航空GE权责信息能力激励理念：员工是竞争优势源头

减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩卓越客户服务满意度：97%忠诚度：95%权责优先满足客户需要$2000授权金额

信息能力严格筛选到职及在职培训激励五星级员工奖即时奖励客制化服务客户不满案例分析：通用汽车与NUMMI由于员工管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂于1982年关闭。（在GM所有工厂中，该厂的生产率和质量水平最低）作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产—工厂没有进行搬迁—新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAW）—没有投资什么新技术—只有一个新的管理体系工厂绩效发生了翻天覆地的变化

绩效比较：GM弗里蒙特与NUMMI缺席率伸诉罢工员工数每辆汽车成本单位生产率GM质量审计消费者满意度报告198220%20002-4/年5,000高于日本30%19862%2无2,500与日本相同17.5小时（GM:36.1小时）135-140（GM:125-130)3.6-3.8（GM:2.1-3.0)38.2小时120-1252.6-3.0

NUMMI的治理模式以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作

企业业绩15年的卓越经营业绩。1998年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂NUMMI（1998）—有4000名工会员工—生产率：87辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）—荣获美国制造商联合会颁发的杰出奖：5天完成车型转换，30天达到全负荷生产—每人平均提出3.2个建议，其中81%被采纳。超过86%的全体员工献计献策通用汽车（1998）—弗林特（Flint)的两家零部件厂举行了长达54天的大罢工→估计给GM 造成的损失达到25亿美元如何减少水平的边界？思考：什么因素会导致“部门墙”？

问题：我们公司的跨部门协调程度如何？针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门或单位的协作程度如何？|—————|—————|—————|—————|1 2 3 4 过度内耗各自为政不稳定合作稳定合作5发挥综效优势麦肯锡3MGE狄士尼 案例讨论和分析阅读案例《天翻地覆的变化1》，小组讨论如下问题：•海角航空的跨部门问题是什么原因导致的？•如果你是张益华，你会从哪些方面着手解决海角航空的跨部门问题？

无边界模型无边界管理 企业价值观和企业运营必须打破部门和工作流程和等级的界限．部门之间将自由交付信息和创意，并且通过信息的交换，大家能对公司产生一个更为全局的认识．各个部门之间将实现真正意义上的协作只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运营体系才会真正的发挥作用――因为只有这样才能使领导者的信念，行为和对话模式流传到整个组织中去没有协作，孤立的部门．这样的企业是很难说有大家没有协作，孤立的部门．这样的企业是很难说有大家共同认可的企业文化的。共同认可的企业文化的。

案例：企业价值观对企业运营的影响蒙牛的企业价值观

1、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。

2、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

3、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。

4、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。

5、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

6、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。案例：GE企业价值观的变更•对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功……永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神•褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想•增长为本，放眼世界在全球发展人才，开发市场、拓展业务•珍视每个员工、每个创意尊重个人，珍视每个员工的贡献•主动出击利用企业规模优势，用于冒险并尝试新事物……绝不允许规模成为障碍•不懈追求更快、更好利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE•让GE领导者精神发扬光大对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界息息相联好奇求知、积极热忱善用资源、勇于负责团队协作、格守承诺开放大度、激励奋发

案例讨论和分析阅读案例《完美的激励计划》，小组讨论如下问题：•陈启德的考核激励方法有什么问题？•如果你是陈启德，你该怎么办？ 团队激励和水平考核将奖励与业绩、员工行为直接联系起来把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。在新的商业模式当中，协作变得至关重要起来，而在传统的商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协作。奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。联系起来，并使得这种联系变得透明。

团队激励和水平考核360°领导能力评估表特点远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345行为标准经理同事下属其他出众的长处 团队激励和水平考核上级经理不同的部门的系统设计有所不同，但是目标是相同的……同事360°System客户•降低仅仅依靠经理来评估而带来的偏见•从全方面来评估员工的表现，不仅仅是内部的员工，同时包括外部的客户和供应商•以被评估员工可接受的方式反馈给员工，帮助他们成长。•让员工意识到他们的行为在企业内绩，对组织和其他员工的影响下属How the “system”works:1.回答关于企业价值观的问题2.数据的收集由人力资源部通过电子邮件表格来收集3.表格是按照不同的工作岗位的来设计的4.将收集的反馈以数据和图表的方式反馈给员工5.所有数据和填表人员严格保密效反馈被评估者

建立人才评估机制员工填写个人内部简历EMSGE人才评估流程对全体员工进行有关培训：•公司价值观•如何填写个人内部简历•个人事业发展指导经理填写内部简历中需经理填写的部分第一个月第一个月员工把个人内部简历EMS交给经理第二个月事业部人力资源评估经理与上一级领导讨论员工内部简历经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历•组织机构的问题及解决方案•人员稳定性情况及解决方案第三个月公司总部人力资源评估及行动计划确定：•员工分类曲线•继任计划•培训计划 建立人才评估机制

目标设定怎么样去设定团队共享的目标？传统目标共享目标 无边界组织的知识共享一个学习的氛围是一个企业无边界的先决条件。你不仅仅可以拥有你员工的双手，你还可以拥有他们的大脑，而且那是免费的。--韦尔奇沃尔玛的学习氛围可以让各个地区的经理把其他店面的好的方法得以迅速的推广问题：为什么学习型组织有助于使企业成为一个无边界组织？

无边界组织的运营系统和运营流程运营系统的内容在1-2年之内完成的项目——保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标企业部门之间如何协调配合如何在不同的方案之间进行取舍并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多，了解企业目标的人也就越来越多，从而你取得成功的概率就越大运营流程确保组织的能量得以充分发挥。GE运营系统JanuaryFebruarySession ESession EEnvironmentEnvironmentMarchAprilMaySession C:Session C:OrganizationOrganizationJuneSession 1: Session 1: StrategyStrategyJulyAugustSeptemberSession 2:Session 2:Operating PlanOperating PlanOctoberNovember•深入人心的管理过程•自上而下和自下而上•最少的形式和公文Session D:Session D:ComplianceComplianceDecember

GE战略执行管理Kick off资源需求预算周跟进QMI问题解决季度销售会议为什么没有完成换人？调整目标？周跟进QMI问题解决季度销售会议市场部销售部总部财务部市场部销售部目标季度目标年中回顾季度目标总部财务部群策群力财务预算群策群力 GE的运营跟进系统GE的QMI方法让不同的部门分享成功的经验最佳实践交流最新业务情况交流计划执行情况检查竞争和市场信息首要业务增长事项主要障碍行动计划立即行动事项

运营流程—解决“部门墙”的利器我们长期对流程的困惑是由于流程是一组活动，而不是一个单独的活动整个业务流程的各项活动各有特点，不允许随意安排业务流程必须向着相同的目标业务流程本身不是最终目的以目的为中心共同信念为基础绩效考核方式相互协助的特点以客户为重心 运营流程—解决“部门墙”的利器彻底明白业务流程的精髓•你属于企业里的哪一个业务流程?你能够用25个字或者少于25字对它进行描述吗? •实施这个业务流程要达到什么目的?•你所在的业务流程如何为客户创造价值?为实现这个目标,你能够做出什么贡献?•在业务流程执行中,处于你之前和处于你之后的同伴需要完成什么工作?•企业可以通过什么样的手段对你在业务流程中的绩效作出评判?这个评判现在的标准是什么?你如何对自己在业务流程中完成的工作作出评判?•其他的业务流程与你所在的业务流程之间的关系是什么?你所在的业务流程能够为其他业务流程提供什么帮助?•你所在的业务流程需要从其他业务流程中得到什么样的帮助?为提高你所在的业务流程的绩效,你正在进行什么努力?

案例讨论和分析阅读案例《渠道怎么了？》，小组讨论如下问题：•艾克赛索公司的问题是什么原因导致的？•如何解决艾克赛索的问题？

推倒外部墙2级供应商一级供应商生产商零售商7 天14 天7 天短期需求下降库存+28 天+21 天+7 天0 天

推倒外部墙在我们同客户（供应商）之间有什么“墙”？客户和供应商我们自己

推倒外部墙激励运营企业“外部墙”模型信息价格思维

管理评审专家培训讲义 篇6

【培训对象】

上海市医院管理评审专家：院长、副院长、信息和财务专家。【评审目的】

以评促建、以评促改，评鉴并举，重在内涵。

按照标准制定的核心要求，注重“质量、服务、管理、安全、绩效”十字方针，不断持续改进，达到长效质量管理的效果，全面提升医院综合管理的能力和水平。【评审原则】

1、根据《上海市三级综合医院评审标准》，围绕“安全、质量、服务、管理”，对医院管理进行全面科学的评价。

2、以医院服务与质量必须体现可及性、连贯性、同质性为目标，强调日常医院管理规范化、科学化、系统化。

3、本着查实、查严、查细的评审原则，准确掌握评审标准，严格把握评审尺度，尽量避免系统误差。【评审安排】

分组安排：第五章医院管理章节分四组。院长组、副院长组、信息组和财务组。时间安排：院长组和副院长组各两天；信息组和财务组各半天。

院长： 第一天 上午 依法执业

院务公开

下午 组织机构和计划管理

第二天 上午 人力资源管理

下午 科研教学管理

后勤副院长：第一天 上午 应急管理

下午 后勤保障管理

第二天 上午 医学装备管理

下午 精神文明建设、医德医风管理与社会评价

信息组： 第一天 上午 信息管理

财务组： 第一天 上午 财务、收费、审计管理 【评审内容】

《上海市三级综合医院评审标准》中第五部分“医院管理”，共250分。院长：

一、依法执业

1．医院有无违法执业的行政处罚，不良执业行为积分，医院感染的重大违 1 规事件。资料由卫生局提供。

2.规范执业科目，科室设置与医疗执业许可证核准科目一致，医院及科室命名规范。

3.第三类医疗技术、实际开放床位数与核定床位之比、卫生专业技术人员执业资质由医疗、护理组查。

二、组织机构和计划管理

1.医院管理组织机构设置合理，按要求设立各相关管理委员会。2.实行院长负责制，定期召开专题研究“医疗质量与病人安全管理”的办公会。

3.院、科两级管理目标明确，实行管理问责制。

4.制定完整的医院管理规章制度和各级各类员工的岗位职责，并及时更新和学习。

5.制定医院五年发展规划、年度计划，各科室年度工作计划、目标与医院保持一致。

6.建立医院档案管理机构，档案信息化建设与单位信息化建设同步。7.医院功能任务目标中，有对口社区服务内容。提倡组建医疗集团，实施

双向转诊。

三、人力资源与科室设置

1.卫生技术人员配置及结构能适应医院规模任务需要。

2.临床科室一、二级科室、医技科室设置齐全，科主任具高级职称。3.全国性重点专科≥2个，学科带头人为全国或市级专业学术组织的主要 员。

4.加强卫技人员资质管理，建立执业医师资质管理体系和专业技术档案。

四、科研教学管理

1.建立学术委员会，建立独立的科研教学部门，职能明确，有工作条例。2.将科教规划列入医院年度计划和五年发展规划。经费投入、匹配足额到位。

3.科研课题、科研成果，国家级和市局级人才培养计划。4.教学管理和师制队伍；教学任务和教学实施。

五、院务公开管理

1.建立院务公开的领导体制和工作机制，并制定相关制度。

2.维护职工民主权利，重大决策经职代会通过，做好职代会民主评议领导工作。

3.院务公开形式和途径（对内、对外）。

4.院务公开监督检查。副院长：

一、应急管理

1.承担政府指令的突发公共事件的紧急医疗救援任务。

2.建立医院应急管理组织和机制。建立重大突发事件报告机制。3.制定应对突发公共事件的应急预案，及时、妥善处理各类突发事件。4.根据医院应急管理规划对各级各类人员进行应急培训和演练。5.制定应急物资和设备的储备计划和管理制度，并保持在备用状态。6.医院应急管理委员会定期对各种潜在危害进行风险评估。

二、后勤保障管理

1.后勤保障管理组织和规章制度健全。相关技术人员上岗均具有培训合格证和上岗证。

2.后勤保障管理和物资供应满足医院运行需要。有操作规程、节能降耗方案、消防安全规范、采购条例和后勤外包服务管理等。

3.餐饮服务管理，制定各项食品卫生安全管理制度，落实岗位责任制。制定食品中毒应急预案。

4.依据《医疗卫生机构医疗废物管理办法》，建立管理制度。人员配备、安全防护、设施设备运行符合规定，职能部门加强监督。5.安全保卫组织健全，制度完善，有应急预案，定期组织演练。6.制定消防、特种设备和危险品管理的具体管理措施和人员岗位职责，特种设备有操作规程，有年检公示标签，全院职工知晓初起火灾的扑救，会使用灭火器材。

7.环境卫生符合爱卫会相关要求，“四害”密度控制在国家规定的标准范围内。

三、医学装备管理

1.成立医学装备管理委员会，建立并执行大型设备（50万元以上）购置程序，设专职管理部门，实行大型设备单机成本核算。

2.制定设备论证、招标采购和台账管理、设备与器械验收等制度。出入库专人管理，账物相符。

3.制定医疗设备保养、维修与更新制度，制定故障设备紧急替代制度。抢救用设备完好率为100%。

4.制定医疗器械临床使用安全控制与风险管理和安全事件监测与报告制度，定期考核和评估。植入物与介入类医疗器械做到可溯源。有强检设备目录，计量维护和监测记录。

5.医学装备管理部门为临床提供技术支持与咨询服务。对医疗仪器设备使用人员组织操作培训与考核。

四、精神文明建设、医德医风管理与社会评价

1.建立精神文明管理委员会，定期研究医院精神文明管理工作。制定精神文明建设规范考核及奖惩制度。

2.建立医德医风管理体系，建立员工医德档案，制定医德医风考核办法和奖惩制度。

3.制定廉洁行医的规定和制度，定期进行相关教育，评审周期内无违反廉洁行医规定的案例。

4.制定患者满意度定期测评制度并建立测评渠道。满意度测评和社会评价结果向全院职工反馈，有整改措施和整改案例。信息管理：

1.建立信息化管理组织，设置专职部门，负责信息化管理与技术支持的日常工作。制定信息化建设中长期规划和年度工作计划和规章制度。2.医院信息系统建设符合《医院信息系统基本功能规范》的规定，满足医院管理和临床工作需要。

3.医疗信息统计按照国家规定的统计口径、指标计算方法和报送及时、完整、规范。每半年有统计分析和反馈。

4.落实信息管理制度和安全管理措施。制定信息应急预案，定期组织演练。5.医院信息系统的各子系统之间能通过集成实现信息交互与共享。6.有信息化建设及运行维护预算，专职技术人员配置满足信息运行需求。7.医学图书馆管理有制度，环境、场地面积、开放时间和计算机配备数能满足员工阅览需要。财务、收费、审计管理：

1.制定财务管理制度并及时更新。财务部门负责人资质符合要求。严禁医院、部门和科室设立账外账和“小金库”。

2.制定重大经济事项集体决策制度，实行领导负责制和责任追究制。3.制定成本核算工作制度、实施方案和流程。设专职成本核算员，有月度、季度、半年和年度专题分析报告。

4.内部收入分配以综合绩效考核为依据，突出服务质量、数量，个人分配不得与业务收入直接挂钩。

5.执行医药价格管理政策，设价格管理专（兼）职人员，有岗位职责，正确掌握医药价格政策，有医院内部价格监督自查记录。

6.制定详细的药品及高值耗材采购制度和流程。集中招标采购，做到公开、4 公正、透明。

7.制定医院内部审计制度及年度审计计划。审计部门应监督医院采购项目全 过程。

8.制定完善的预算管理制度。按零基预算编制方法编制年度预算表。预算(金 额)执行符合率达80%以上。【评审方法】

1.规章制度：主要查制度是否齐全、完整，有无及时更新和审核，有无日常监管、有无落实。

2.各项记录：记录包括病史记录 会议记录 活动记录。强调真实性、及时

性、完整性。掌握记录和记要的区别。

坚决反对并严格查处任何弄虚作假的假文件、假资料。

3.员工培训：通过培训使员工知晓并掌握各种知识、技能、规章制度，最终转化为员工的自觉行为。要求有计划、有记录、有效果。培训计划：有培训途径、方法、内容、师资、时间安排。培训资料：有主讲人、课件、签到、出席率统计。

培训效果：有考核资料；根据培训签到名录抽查员工知晓情况。

4.医疗安全：包括病人安全、员工安全、信息安全、环境安全和保障安全，散见于各相关条文中。要求有措施、能知晓、有落实、有评估、有改进。

5.应急管理：应急管理既针对社会的各类突发事件的应急救援，也针对院内 的各类突发事件的应急处理。要求有预案、有培训、有演练、有场记、有改进措施。做到人人知晓并掌握。

6.规划和计划：依据政府的区域卫生规划，结合医疗服务需求和医院功能设计。规划和计划包括五年发展规划、年度计划和目标等。要求各科室、部门的年度计划应与医院的计划、目标保持一致，可测量、可评价，总结与计划一致。

7.满意度测评：强调渠道、频次、覆盖率、客观性、真实性和有效性。重点检查问题整改落实情况。满意度测评包括病员和社会对医院服务、医院员工对院领导、业务科室对职能管理部门、临床科室对医技科室等方面。

8.质量管理组织：应体现全面质量管理的概念。各质量管理委员会应有明确的组织机构、制度和职责。质量管理组织应定期召开会议，进行质量改进的设计和策划，要求有议题、有措施、有改进，有定期统计分析、评估和反馈的资料，能佐证质量管理的有效性。

【评审书面汇总】

报告书写应按照评审的原则与要求，全面且简明扼要地描述，客观评价被评医院的临床护理及护理管理。

1、简要介绍评审过程的总体印象：主要概括被评医院的护理现状。

2、亮点：宏扬闪光点，提出主要护理亮点5个以上。

3、存在问题：提出较欠缺或不足的3个方面。

大型综合性医院物资的精细化管理 篇7

关键词：医院,物资,精细化管理

医院的物资管理在医院后勤服务保障过程中占有重要地位, 特别是在提供便捷、规范的物资流通服务和使用的成本控制方面。目前, 据上海申康医院发展中心统计, 上海市三级综合医院的物资成本平均约占医院运行总成本的18%, 而各医院又都普遍存在着物资流通和成本控制粗放管理和诸多疏漏的现象, 致使后勤运行效率不高, 服务质量提高有限, 成本难以控制。

物资的精细化管理是一种以最大限度降低管理和使用成本为目标的管理方式。本文通过梳理医院物资管理脉络, 在分析医院物资管理所存在问题的基础上, 结合本院对物资管理的经验, 探讨如何在医院实施物资精细化管理的策略和具体措施。

1 医院物资管理概念和重要环节

物资管理是指医院在医疗活动中, 对本医院所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。其主要内容为流转过程及其科学管理, 包括物资供应计划的编制和执行, 物资的采购、运输, 物资的验收入库、保管、发放、统计核算, 物资的合理使用、节约代用、回收、综合利用等物资消耗和物资储备定额的制定和管理等一系列组织管理。归纳来说, 医院物资管理主要有3个环节, 组织计划、组织采购和流通, 及使用和流通环节的成本控制。

2 医院物资管理存在的主要问题

物资的采购和流通过程的管理, 是物资管理的重要部分。医院所需的物资品种很多, 有办公用品、医用消耗物资、能源物资、清洁物资和科研物资等[1], 高效率符合规范的物资管理和低成本高效益的物资使用是医院物资管理的主要目标。根据本院的实践经验, 除程序、制度等规范性文件外, 目前五大方面影响医院物资的精细化管理。

2.1 未实现部门负责人相关职责分离的内部控制

医院现行的物流流程表明, 物资、设备采购项目的计划制定、审核、采购、验收与出入库环节均由一个部门完成, 并由该部门负责人或分管院长一人负责, 此种管理方式无法做到权力的制衡, 无法使内部控制系统更为完善、更加有效, 极易滋生腐败, 不符合《企业内部控制基本规范》关于不相容职务必须分离的要求。

2.2 未实现专业化集体论证决策

随着医学技术的快速发展, 临床上使用的各类器械、耗材、医疗设备等的技术含量和专业化程度愈来愈高, 计划和采购管理人员的专业能力已远远不能达到对这些产品的性能和使用功能等的全面认识。同时, 由于部分高端产品的垄断, 使得与供应商之间获取产品的信息更为不对称。因此, 在当前的医疗器械、耗材及设备等采购中, 出现由科主任一人或根据供应商提供的信息来确定购置, 其采购需求极易带有倾向性和排他性意见, 无法真实、客观、公正地反映医院的需求[2]。

2.3 未实现集中和一体化采购

医院采购管理的目标即为:在实现采购的公平、公正、公开的同时, 降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、加强采购监督, 提高医院的管理水平和经济效益。目前众多大型综合性医院设有设备和总务两个部门, 设备、物资等在计划采购和使用过程中在两部门间存在上游和下游现象, 而两部门的分散采购易形成采购信息的孤岛现象, 导致采购目录遗漏, 管理交叉、职责不清, 整体价格难以下降, 维保费用较高或质量不满意。例如, 物资耗材有多家供应商供应;带有耗材的设备, 设备部门采购设备总务部门采购耗材, 由于信息孤岛分离采购, 往往导致耗材的费用或维保的费用上升。

2.4 未实现物资消耗精确的预算控制

物资消耗预算是医院经营预算的一种, 是内部成本控制制度中较为重要的控制手段。目前, 大型医院一般都有物资消耗总体预算规划, 但由于信息收集的困难, 往往难以制定出物资种类或哪一类品种物资消耗的精确预算。同时, 也难以给各部门、各科室物质使用预算定额, 以致预算执行、预算调控和预算分析等与考核不能形成一个相对完整的预算管理流程。

2.5 未实现物资成本和效益的内部动态考核

部门或科室物资成本和效益的核算需要跟踪物资从哪里来到哪里去, 需要物资使用种类以及使用数量的精确数据, 同时要求数据实时和综合, 避免数据的滞后和不完整, 有利于动态分析及时调整达到管控成本目的。这种精细化的管理需要信息系统的支撑, 需要完整的医院信息管理系统 (HIS) 和物流信息系统 (ERP) 实现对接整合。而目前众多医院的信息系统不完善或有信息孤岛现象, 不同的职能部门数据统计口径可能不一致, 容易产生重复报送或漏报的现象, 导致基础数据准确性和完整性差, 物资成本和效益考核难以实现。

3 物资管理的对策和措施

3.1 组织架构和管理体系的构建

根据内部控制的原则以及建立高效、完善的物资管理体系要求, 根据本院经验, 建立了3个层次和2个分管部门的组织架构和管理体系。第一层面为决策层主要是委员会制, 第二层面为经营管理层, 分为计划管理部门和采购管理部门, 第三层面为两管理部门下属的执行单位。组织架构要根据内部控制原则划分部门职能, 在机构内部形成一种相互制衡的约束机制[3], 实施分级分口把关、权力分解, 有效地促进权力的制衡, 从源头上防止了腐败现象的发生;推行“委员会制”和部门一体化管理, 可以在强化科学和集体决策作用的同时, 使工作高效有序地进行。

3.1.1 决策层。

主要是根据医院医教研和后勤保障的发展要求制定和审核医院物资、设备等的配置和经营的整体规划, 批准年度的各预算项目, 决定各预算外项目, 对管理层起监管作用。

3.1.2 计划部。

计划部主要是对申报的采购项目负责安排决策层相关专家进行论证、审批, 形成“采购计划审批表”;监督和促进物资设备的合理使用, 对物资设备等的运行效益进行分析和绩效核算;对采购部门采购的物资设备进行验收。

3.1.3 采购部。

采购部负责全院除药品以外的物资和设施设备的采购, 采购目录必须按审批同意的计划进行采购。部门工作的原则是建立“公开机制”, 即采购标准、采购程序、采购方式、采购结果等必须予以公开。实际工作中应遵循三个原则:即“低价原则”和“高质原则”以及“供应商集中和批量采购原则”。“低价原则”并非“最低价原则”, “高质原则”并非“最高质原则”, 确保以低于市场平均价格采购到满足需求的产品。此外, 还要建立供应商定期评估机制。

3.2 预算和成本考核机制构建, 防止跑冒滴漏现象

3.2.1 以科室和部门为单位建立物资预算考核。

为调动主动性和积极性, 精细化管理要求被核算的为最小单位。根据成本效益比和医院的实际, 本院将科室和部门作为物资使用的核算单位。根据科室发展的需要, 差异化地分解医院物资总预算, 特别是对高值耗材预算的额度分配。对于卫生材料, 确定成本归属对象, 本院根据是否收费、一般公用卫生材料和专用卫生材料, 将考核对象设为护士站和临床科室。除本科室专用的物资外, 一般将不收费、公用的卫生材料的成本核算到护理站, 将专用、收费的材料成本考核到科室。考核以收支预算和实际收支情况的比较。

3.2.2 物资统一编码, 账物实时核对。

医院物资繁多, 供应商提供的品规、品名等都不一致, 需要进行全院的物资统一编码以利精确核算。在物资使用过程中特别是跑冒滴漏现象, 要注意以下几个环节: (1) 对收费材料的消耗与收入实现对应管理, 要对照HIS的收费系统保证未漏收; (2) 对不收费的材料的消耗量要与业务量实现对应管理, 同时动态和纵向比较使用的量, 对异常变化要及时分析; (3) 对可多次使用的收费耗材, 要确定达到成本的使用次数, 多见手术室、导管室、血透室等; (4) 对植入性耗材要根据国家规定实施有效跟踪机制。条码的管理对物资的识别和使用能增加准确性和便捷性。

3.2.3 物资高消耗部门建立二级库房。

医院物资一级库房以外, 一些科室需要集中请领, 并提供给多个科室或病人使用, 如供应室, 手术室、导管室、检验室、内镜室、血透室等, 这些科室物资使用量相当大, 这些科室需要建立二级库房, 同时一级库采取补库的方式对二级库进行物资的补充。建立二级库房管理则更加贴近科室的实际使用情况, 使用科室能更好地掌握什么时间需要补充什么物资、补充多少, 从而大大减少物资的库存, 降低物资占用的储备资金, 提高资金的使用效率, 能与医疗收入很好地配比反映, 成本核算与分析的数据更加真实可靠, 有利于加强成本控制。供应室在二级库管理中有其特殊性, 其有服务成本在其中, 因此, 要计算出相应消毒包的成本, 且要明确其成本最终核算到哪一个科室或部门。在手术室尤其要关注手术包的成本核算科室。

3.3 物资管理的信息化集成构建

集成是将两个或两个以上的集成单元 (要素或系统) 集合成一个有机整体系统的过程。根据本院的实际经验, 医院物资管理的信息化集成构建有三个方面, (1) 对医院物资的计划、采购、库存 (包括二级库) 、供应及跟踪五个关键性的业务活动和物资的成本进行信息管理, 实现信息流与物流及物资成本信息的集成。在此过程中利用条形码技术可以优化管理, 使得物资管理系统的运作效率和效益及准确性得到提升。 (2) 通过建立的物资管理信息系统与医院信息系统 (HIS) 系统的无缝衔接, 打破之前的“信息孤岛”, 同步实现物资的需求信息、采购信息、使用信息及物资成本和收入信息的集成, 并形成基本数据平台; (3) 将职能管理所需的计划预算、控制和核算指标、评价和分析指标等分析决策信息系统与基本数据平台无缝连接, 实现真正物资从计划、采购、流通到消耗的“全过程、全环节、全封闭”的一体化、动态化、精确化的管理。物资管理的信息化集成能更合理更有效地了解物资的合理使用和成本控制点, 从而减少各部门不合理的消耗, 创造最佳经济效益, 提升医院经济管理的水平。

参考文献

[1]陈春林.医院物资管理[J].中国医院管理, 1987, 7 (2) :56-59.

[2]游栋明.政府采购风险及其防范[J].中国政府采购, 2005 (3) :68.