银行客户经理爱岗敬业演讲稿（共15篇）
银行客户经理爱岗敬业演讲稿
每个人都怀揣着一个梦想，梦想是我们的希冀，它引领我们奋发进取，踏平坎坷，品味成功。大学生客户经理的是一支新生力量，合行为大学生客户经理提供了梦想的平台，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，欣逢盛世，当有所作为。我选择了这一岗位，我的梦想那就是与合行一起飞翔。既然选择了远方，就该风雨兼程。在工作中，我毫无怨言，勇敢地经受着每一次营销中的困难和压力，以坚定的意志，执着地追求着梦想。我不去想是否能够成功，我不去想未来是平坦还是泥泞，只要热爱工作，一切会在意料之中。
客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员, 他们代表银行发展客户关系, 了解客户需求, 及时协调银行内部资源, 按照优质、高效、便利、快捷的原则, 为客户提供一揽子综合服务。他们开发客户关系, 提供全面服务;销售银行产品, 拓展银行业务;协调行内关系, 高效服务客户;收集客户信息, 培育长期客户。商业银行的客户经理是商业银行的核心员工和重要资产。大都经过专业的培训, 具有较高的业务技能、娴熟的从业经验, 手里掌管着商业银行最为重要的客户资源, 与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行实行的是一对一的客户经理负责制, 对客户资源是一种相对垄断。
从某种意义上来讲客户经理是不可替代的。客户经理的流出会带动客户的流失, 尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的, 会对商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。所以, 客户经理流失问题的研究, 对金融业的发展、对股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义;客户经理流失问题的研究, 有助于商业银行的高级管理者关注核心员工队伍的稳定, 并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴;客户经理流失问题的研究, 有利于客户经理个人的自我认知以及对自己的职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。
一、我国商业银行客户经理流失的原因分析
商业银行客户经理制在全球范围内实施的几十年来, 对国外商业银行保住业务阵地、拓展业务领域、开辟新的业绩增长点起了积极作用。而我国银行商业化本身起步较晚, 客户经理制更是刚刚建立, 各方面都处于摸索发展阶段, 整体运行并不完善, 这就导致了我国商业银行客户经理队伍不稳定, 流动性大, 流失问题严重。
我国商业银行客户经理制起步较晚, 各地区、各银行发展也很不平衡, 大部分国内商业银行客户经理队伍建立初期, 客户经理们有着很好的工作热情和归属感, 但经过几年的发展之后, 起步早、业绩好的商业银行客户经理流失率大幅上升, 起步较晚业绩水平较低的商业银行则上升更多。客户经理的流动带来一系列连锁反应, 经理队伍士气低下, 工作热情低落, 存贷款规模下降, 银行业绩下滑, 同时客户经理流出后的负面言语和行为在客户和社会中造成不良影响, 使银行的形象和利益受损。因此, 管理层不得不意识到客户经理流失问题的严重性, 认真分析其产生的原因, 积极寻求解决问题的办法。
关于影响员工流动的因素, 许多学者从不同角度进行了研究, 著述很多。我们也进行了大量调查, 通过与银行客户经理的直接接触, 我们发现商业银行客户经理的流失与薪酬和福利待遇的关系并不大, 而激励机制建立的非合理性、职业发展不受重视和工作压力过大等方面却成为主要原因。
(一) 业绩考核和激励体制的协调性要求与二者现实对立之间的矛盾
客户经理考核机制与激励机制是客户经理制度中最贴近员工利益的制度体系, 也是客户经理制的灵魂所在。二者是相辅相成, 互相作用的。业绩考核的结果是激励机制中岗位管理、薪酬福利等内容的重要参考指标。而现实中, 由于考核机制的不完善, 诸多考核工具的使用基本停留在业绩这一单一指标上, 导致业绩考核与激励机制相联系的要求并不能完全为客户经理所接受。因此, 在客户经理意识里把本应相协调的考核机制与激励机制看成了是一种对立性的体系, 甚至不希望二者联系过为紧密。考核形成的激励措施在一定程度上不仅不能增加客户经理工作的积极性, 反而造成了他们巨大的心理负担。
(二) 客户经理对职业生涯的高期望与银行管理层重视程度不够之间的矛盾
由于我国商业银行本身起步晚、市场化程度低, 导致许多银行管理层意识不到位, 对客户经理制的认识不够。而客户经理大多有着较高的学历和业务素质, 他们不仅关心眼前利益, 对自己的职业生涯也有很高的期望。他们希望在组织中得到培训和晋升的机会, 希望有好的发展。而我国商业银行现实的运行中, 管理层要么侧重于业绩与职业生涯的单一挂钩使员工得不到满意的晋升机会, 要么没有合理的制度措施使员工意识到自己努力的方向。所以, 很多客户经理对自己的职业发展失去信心, 也因此使他们努力寻求适合于自己发展的岗位, 这自然就加大了我国商业银行客户经理的流失比率。
(三) 对员工精神需求的理论性研究日臻完善与现实操作相脱节之间的矛盾
从20世纪初开始, 管理学家、社会学家、心理学家就开始从不同角度研究对人的激励问题, 并提出了一系列激励理论, 时至今日更是应用到管理学各个领域。许多理论在人们意识中已得到广泛接受, 如马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、富勒姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。然而在现实中, 这些理论研究虽然经过一百多年的发展被广为接受, 但依然只停留在学术研究领域, 缺乏对实际操作的指导意义并不能得到落实。加之许多银行管理层自身理论功底不够, 不能真正领会到这些理论的现实指导精神, 也就很难从内心唤起对员工精神诉求的重视, 更难将理论的精髓应用到制度建设中。因此, 精神需求得不到满足的客户经理自然就不会一直停留在一个岗位上。
(四) 激烈竞争下银行业对业绩的迫切需求与客户经理过大的工作压力之间的矛盾
随着我国利率市场化的不断推进和资本回报压力的不断增大, 商业银行之间的竞争越发激烈。加入世贸组织以来, 外资银行又纷纷进驻中国市场, 使这种竞争进入到白热化阶段。商业银行要想从激烈的竞争中脱颖而出就必须有良好的服务和出众的业绩, 客户经理作为商业银行利润的主要创造者面对的工作压力可想而知。许多客户经理由于过重的工作压力和愈发激烈的竞争环境, 不堪重负, 这也成为了我国商业银行客户经理流失的又一大原因。
二、稳定我国商业银行客户经理队伍的对策和建议
随着我国商业银行市场化竞争的日趋激烈, 客户经理在各家银行中的核心作用已毋庸置疑, 作为商业银行的稀缺资源, 客户经理也成为商业银行互相争抢的目标。在我国商业银行客户经理流失现状日益严峻的今天, 完善客户经理制、稳定客户经理队伍也成为我国商业银行的工作重点。针对客户经理流失的种种原因, 就纠正银行客户经理管理中出现的诸般问题, 现提出以下几点对策和建议。
(一) 完善客户经理考核机制
客户经理考核机制是客户经理制的主要内容, 考核的结果决定了客户经理的升迁、降级以及薪酬福利等多项内容。客户经理考核的方式虽然在各家银行间存在差异, 但主要是营业业绩考核和综合指标考核两部分。
首先, 在营业业绩考核方面, 除了传统的业绩考核方式之外, 建立公共绩效池的考核方式也应在各家商业银行得到广泛应用。营销业绩的取得往往会受到多种因素的制约, 如由于环境、周期等变化可能造成的客户经理销售业绩的阶段性不佳, 某些客户经理虽然工作十分努力, 个人能力也达到要求, 但由于社会关系等原因业绩始终不好, 工作热情下滑。鉴于以上情况, 商业银行应建立公共绩效池, 将每位客户经理当期的绩效奖金的一个比例留出, 放入公共绩效池, 作为公共绩效, 由客户经理部负责人根据情况调配使用, 一是弥补某些因特殊因素出现的考核期内业绩下滑的客户经理的损失, 二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度的补偿。通过这一做法, 既缓解了业绩考核的压力, 也有利于客户经理的团队意识培养。
其次, 在综合指标考核方面, 商业银行管理层应提高对综合指标考核的重视程度, 将综合指标的考核落到实处。综合考核的指标应包括客户服务、工作程序执行、综合素质、专业素质、团队精神、能力素质、道德修养等, 将这些指标的考核制度化、程序化, 有利于在多方面为客户经理提高个人素质、增强业务能力提供标尺, 也打消部分客户经理对原有考核方式的误解, 从源头上防范客户营销的金融风险, 实现商业银行客户经理管理的标准化和精细化。
(二) 建立规范的客户经理职业生涯管理制度
满足了薪酬福利期望的客户经理们, 最为看重的是个人的职业发展, 因此, 完善的职业生涯规划是防止客户经理流失的关键措施。就此, 我国商业银行应建立规范的职业生涯管理制度, 满足组织和客户经理个人的双向发展, 实现组织和个人的“双赢”。职业生涯管理制度应包括:凡是进入本组织的客户经理, 按不同的岗位序列, 有规范的职业发展通道, 不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标, 对自己的职业发展所需的能力和职业要求有着清晰的认知, 从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认识。同时, 人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度, 以了解员工的职业发展状况, 随时对员工的职业发展目标进行修正或修订, 以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要, 也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能的保持一致。
(三) 重视对客户经理精神需求的满足
我国商业银行管理层首先应从自身角度出发, 加强管理理论的学习, 从自身管理意识中提高对精神激励的重视程度, 有意识地满足客户经理的精神诉求。一方面利用组织目标、事业理想、企业精神、核心理念和价值观引导客户经理把文化驱动力转化为一种激励力量, 使其在所从事岗位中获得极大成长, 实现客户经理个人价值最大化的成就感, 从而将自我目标与组织目标融为一体。另一方面, 领导应对表现突出的员工表现出应有的赏识, 给予发自内心的赞扬, 对年轻员工给予充分的锻炼机会和指导, 对员工在工作中承受的压力表示理解并帮助缓解。总之, 建立上下级之间的良好关系对满足员工精神需求有着不可替代的作用。
参考文献
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微信客服随时相伴
数据显示，数据流量占主导的时代已经开始，类微信的产品正在分流短信。根据工信部的最新统计数字，2012年，全国移动短信发送量达到8973.1亿条，同比增长仅2.1%。按照去年我国手机用户增长11%来计算，2012年人均短信发送量下滑了9%左右。在很短的时间内，微信就成为了拥有四亿客户的通讯软件，且客户保持较高的活跃度。以微信为平台的企业营销和客户服务，也成为了近期新营销的重点。
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据介绍，招行的“微信银行”覆盖了更广阔的服务范围，在这个平台上可以实现多种常用的服务功能，如借记卡账户查询、转账汇款、信用卡账单查询、信用卡还款、积分查询等卡类业务，此外客户也可以通过微信银行进行招行网点查询，贷款申请、办卡申请、手机充值、生活缴费、预约办理专业版和跨行资金归集等多种便捷服务。
而且，微信银行的在线智能客服可实现在线实时解答客户咨询，为客户提供了新的咨询渠道。智能客服的服务项目基本覆盖客户常用的咨询需求。以微信为平台，客户可以利用任何碎片时间在线咨询，例如你要去网点办理业务前，可以在微信上先咨询办理业务所需的材料，避免需要二次办理的情况。假如你想申请信用卡、贷款或预约办理专业版和跨行资金归集，也可以在微信银行选择相应的菜单，进行信息录入，之后就将有招行的客服人员主动联系办理。智能客服的法宝在于，招行累计了十多年对于客户服务的数据，形成了庞大的客服知识库，在线智能客服将可以随时调动数万条知识做即时服务。招行的构想是，未来实现更多创新的功能，也许有一天，可以不去网点，通过用手机与招行服务人员视频通话就可以进行办理业务。值得一提的是，为了保障微信银行的安全，招行在微信银行中采用了手机银行的安全保障手段。凡是涉及客户私密信息的功能，均将在招行手机银行后台进行办理。
“空中客户经理”远程理财
远程银行服务的出现，“空中客户经理”也将在客户的财富管理中担纲更加重要的作用。
近期，渣打电子银行宣布对旗下的“逸账户”进行了升级到2.5版本。本次升级的最大亮点是将电子渠道与银行理财紧密结合，推出各种在线理财工具、专属空中客户经理以及网上独享优惠等。
据介绍，通过渣打“逸账户”网站使用智衡家庭财富系统的客户，均可配有一位空中客户经理，免费享受家庭财务健康状况分析。像上海地区的客户可以选择填写网上预约申请表、上传证件，并通过专属空中客户经理预约至分支行由专人开立逸账户借记卡，大幅减少在分行开户办理的时间。通过“在线智衡家庭财富管理系统”，专属空中客户经理能够为客户详细分析家庭财务健康状况和保障需求，以推荐适合的资产配置模型及保险方案。客户不需要特意去分支行，只要联系其专属空中客户经理就可以获得量身定制的专业理财建议和规划。如果客户需要前往分支行办理业务，也可通过专属空中客户经理提前在指定分行做好预约，到了分行就会有专人为其提供服务。
另外，为了配合本次升级，渣打银行还对银行官方网站和“逸账户”网站，成为国内第一家采用响应式网页的银行。新网站的特点是，特别注意在台式机、笔记本、平板电脑、手机端及智能电视端间自动调整网页尺寸，以适应不同大小的电子设备及屏幕，同时用户还可在任意网页上随时分享内容至社交网络。
新型网点的“隐形”客户经理
一直以来，网点与设备的拥有数量一直是衡量银行服务水平的重要标准，然而现在这些指标似乎已经不再那么重要了。渣打的一项调查显示，随着终端设备的迅速发展，目前80%的客户正使用多种电子渠道进行银行交易，平均使用包括台式机、平板电脑、手机端在内的6种不同渠道进行交易。与此同时，新型的智能网点正成为下一站目标，这些网点的特点是：全部由智能设备的自助服务组成，人力支持则通过远程服务来实现。
如交行所推出的“远程智能柜员机——iTM”，能够实现原来必须在柜面有现场柜员参与完成的交易。在这台设备上，能够实现客户对公对私、国际国内、本外币、金融理财等全方位金融服务。像现金存取、银行卡发卡、存折补打、身份信息采集、资料扫描、票据收纳、回单打印盖章等等，都可以通过自动化引导流程帮助客户完成。在使用时，客户仅需填写业务申请、提交相关单据就可以自助完成交易。客户与客户经理的沟通，则是利用实时协同技术，以远程音视频和桌面共享的方式来实现。
广发试点推出的24小时智能机VTM也几乎覆盖了全部的个人金融服务功能。无人网点服务的实现是将本地客户自助与远程座席协助进行融合：客户在终端进行操作，坐席服务在远程终端进行操作、授权等应用，从而完成大部分只能通过柜面才可完成的交易。
大家好！我叫**，今年**岁，10年7月毕业于****大学。11月进入**银行
工作。工作近两年来我一直把领导的关心作为工作的动力，不断地告诫自己不辜
负领导对自己的期望，把同事们的帮助作为工作的标杆、前进的方向，常常叮嘱
自己一定像同事们那样把工作干得有声有色。工作中以行为家，带着崇高的事业
心和高度的责任感投入工作，让自己的工作做到一丝不苟，精益求精，赢得了行
领导和同事们的一致好评。在这里我要由衷的感谢领导的关心和同事们的帮助，真诚的对他们说一声谢谢。这次，我竞聘的岗位是****客户经理。
今天，能有这样一个展示自我、公平竞争的机会，我感到非常荣幸，这是领
导的鞭策，同事们的支持，更是让我不断进取、展示自我才华的动力。强支行
战略的不断发展和推进，对我们每一位员工都提出了很高的要求。我觉得我们应该主动接受改革的洗礼，竭尽所能的为邮储发展做贡献。
入行以来我一直在**支行工作，不怕苦不怕累，对待工作认真负责，业
绩突出，在市行“旺季营销”跨活动中成功揽储**多万元，营销保险理财
**多万元，信用卡**余张；服务热情，多次得到客户赞扬，并被评为2011
泰安市分行服务明星；学习刻苦，轻松通过保险、会计、证券、银行、反假币等
各种从业资格，并在市行组织的业务考试中名列前茅。宝剑锋从磨砺出，梅花香
自苦寒来。经过这两年的工作历练与学习，我的工作经验日见丰富，理论知识日
益扎实，人也越来越成熟，已具备较高的业务素质和一定的营销能力，个人客
户经理对我来说是个新的课题，但我相信我自己的能力，有信心干好这个岗
位。
我性格谦和，善于人际交往。在工作中，结识了不少客户朋友，有做生
意的也有上班的，他们都对我很信任，还有我的**是**主任，对我的工作能
提供一定的帮助。我深信，在自己努力和多方面的支持下，我能出色的做好
这项工作。
年轻人应该有追求，强支行战略改革的浪潮迎面而来，对于我们来说既
是一次机会，也是一次挑战。我们要把握机会，迎难而上，苦干实干，为我行的发展全面奉献自己。如果我能走上这一岗位，我将认真学习、虚心请
教不断地调整自己，争做一名出色的客户经理。
各位领导、各位评委，我参加竞聘的岗位是**客户经理，但其它岗位只要有需要，我愿意全面奉献自己。来参加这次竞聘是责任感和使命感的驱使。不管成功与否，我将一如既往为邮储的发展发挥自己的光和热。
大家好!
我是__大学毕业的应届大学生__，非常荣幸能跟大家成为同事，现在银行的客户经理一职空缺，大家也是都非常的想得到这个职位，我也不例外，这次的竞聘非常的公开公正，我知道银行想寻找最合适这个职位的人才上岗，我认为我就是最适合这个职位的人，我这并不是在开玩笑，也不是盲目的自信，我也是结合了自身的各项条件综合得出的。
我在自己大学的时候，我的工作目标就是这个职位，也一直往这个方向发展着，现在银行给了我这么一个公平竞聘客户经理的机会，我自然是不会轻易放弃的，我对这个职位势在必得，我对自己在成功担任客户经理之后的工作计划我都想好了，我认为就我自身的工作能力是完全可以担任这个职位的，并且我坚信自己是最能实现这个职位价值的一个人。
既然是竞聘自然是要说一下自己身上有哪些优势是能够比别人更能担任这个职位的。但是我就是要反其道而行之，要说我就要先说自己的短处，我现在只是一个应届毕业的大学生，要说工作经验我目前还是为零，这是我唯一的一个缺点短处，但是我觉得这一点完全可以忽略，因为我有着太多的个人优势了。
首先，我才刚毕业，年轻有朝气，对待自己的工作有着无限的精力，我的这个大学生的形象势必也会给我的工作带来便利，作为客户经理，面对最多的就是银行的各位客户了，给客户的第一印象自然是好的。
第二，我的理论知识和银行金融方向的知识都学的十分的扎实，要知道我是以专业前三的好成绩毕业出来的，我想以我这么扎实的功底，要想适应这份工作，应该不是难事，说不定我还能为银行提出更多的建设性意见。
第三，吃苦耐劳绝对服从领导的安排，这一点是我在大学锻炼出来，我在大学的时候是学生会的一名副主席，每天的工作量再加上学习的量，很好的锻炼了我吃苦耐劳的能力，并且因为我担任过三年的学生会副主席，人员管理方面的能力自然是有的。
最后，我有着一直在__银行发展下去的决心，这家银行是我毕业第一时间就投简历的银行，这是我梦寐以求都想来的单位，所以我知道从事客户经理这个职位，各位领导就不必担心我会离职，我会竭尽自己所能的在银行一直发展下去。
为此我坚信自己是最适合这个岗位的人，就算到时候有人把我比下去了，我也不会气馁，我会好好的工作加强自己的，然后慢慢的拿住自己的目标。
下午好!我是XXX，来自营业室，现任营业室网点客户经理。我今天竞聘的岗位是私人银行客户经理。
我进入工行工作已20年，从网点柜员走到今天的网点客户经理岗位，先后从事了网点综合柜员、储蓄事后监督员、网点结算员。从中积累了丰富的个人业务及对公业务知识，这为我现在的网点客户经理工作打下了坚实的基础。在日常的网点客户经理工作中，我对待客户真诚、耐心、细致，一切以客户为中心，为客户着想，运用自己专业的理财知识为客户提出各种理财建议。按照今年营业部的要求，**支行制定了个人客户经理任务包。从我个人来讲，我很赞同营业部的这种考核方式。因为它更能体显“公平竞争、多劳多得”。我善于与不同的客户进行交流，喜欢每天在有条不紊的忙碌状态下有效地工作。
支行私人银行分部，我个人理解为它是个金与法人的纽带和桥梁。以维护个人中高端客户为主要工作重心，借力于支行领导班子与我行二楼得体的贵宾服务区，做好日常维护工作。为支行法人业务及个金业务的发展奠定扎实的基础。分部的成立，使我有了工作的动力和方向。我将以此为今年奋斗的目标，以拓展中高端客户为主，深挖潜，提高客户的产品渗透率与我行在客户心中的地位。我深知个人能力越大，责任就越大的工作真理，我想我已做好了准备。
加入WTO之后,我国的银行面临着市场的激烈竞争和即将大举而入的国外金融机构。由于长期以来的行业垄断政策,银行长期处于保护状态,缺乏活力,银行的业务流程还是基于内部管理和内部核算的需要,并没有把“以客户为中心”真正落到实处。随着网上银行和金融电子化的飞速发展,地域的概念将缩小,国内银行所凭借的网点优势也显得并不那么重要。中国金融业必须迅速转变经营观念,真正做到以客户满意为中心,加快客户关系管理的建设已刻不容缓。
由此,各家银行纷纷将目光投向了客户经理制,希望通过客户经理制的建立和运作,有效地为客户提供全方位、深层次的金融服务,以提高经营效益、提升银行品牌形象,达到持续、稳定、协调发展的目的。但是,由于没有强劲的技术支持,客户经理制的实施遇到了一些问题,例如:客户经理没能对客户建立一个客观、科学的评价体系;面对数量巨大的客户群,客户经理只能凭自己的主观印象来区分出很少一些优质客户;对于客户的一些异常消费行为无法确切的把握;等等。
正是在以上的背景下,笔者开始致力于银行客户经理绩效考核管理系统的研发工作。
2. 银行客户经理绩效考核管理系统开发工具Uml模型设计:Rational Rose 3.0
代码开发:Visual Studio.Net
协同开发:Visual Source Safe 6.0
数据库开发:SQL Server 2000
3. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体需求
客户经理是银行的代表,其工作的全部内容就是在深入了解客户需求的基础上,主动为客户提供全方位、多功能、系列化、综合性的金融服务,并不断加深双方合作,为客户和银行同时创造价值。因此,客户经理是团队营销而不是个人营销。他代表银行营销产品,为客户提供跟踪维护和全程服务,与客户的地位是平等的、双赢的,信贷只是客户经理工作的一部分。大力开发优质新客户、提高金融市场占有率,是客户经理的基本职责。不断加强现有客户关系、对现有客户的维护服务,则是客户经理的重要职责,要通过连带促销、交叉式销售等方式,为客户提供一揽子服务。因此,客户经理的考核也就是一项很有市场潜力的项目。
而在市场上流行的一些客户经理考核系统软件的技术和效能都比较落后,因此,需要开发一个能对客户经理的工作进行分析、管理和评价的管理系统,实现对客户经理的工作绩效进行合理的考核。
4. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体设计
银行客户经理绩效考核管理系统设计主要是依据现有的银行客户经理的工作模式来设计,对客户经理工作所处理的事务进行入库管理和登记。总体来看,管理系统主要包括三个系统模块:客户经理模块,客户经理主管模块和系统管理员模块。系统总体结构设计如图1所示:
从整个系统的结构设计来看,客户经理、客户经理主管和系统管理员是整个系统核心的用户模块,它通过银行客户经理考核系统的平台界面,对其日常的业务工作和客户信息等数据进行管理。银行客户经理绩效考核系统平台主要实现三个主要的用户模块对系统数据库的访问,最后的指标体系单元是建立评价系统数据的参考依据,通过指标体系的约束来实现数据模型的定义和导入。
4.1 银行客户经理模块设计
客户经理是系统的主要使用人员,主要进行日常查询、业务操作。客户经理模块可以查询客户经理的基本信息,查询考核结果,管理工作日志,上报新营销的客户和产品,以及维护客户信息。系统提供了强大的后台计算引擎,能够根据客户贡献度和忠诚度分析模型计算每个客户的数值,从而实现对不同客户贡献度和忠诚度采取差别的营销和服务策略。该模块在客户资料整合和客户模型管理的基础上对具有不同特征、行为、贡献的客户进行分群的管理,把具有不同特征、行为、贡献的客户划分为不同的客户群体,可对不同的客户群体采用不同的营销和服务策略。
4.2 银行客户经理主管模块设计
客户经理主管模块的功能包括:管理权限,分配资料,分配任务,制定评价报表,管理工作日志,也包括客户经理的组织管理、客户的分配管理和业绩考核。客户经理综合绩效评估是由支行或分行独立进行,参数由总行或分行独立进行设置。客户经理各考核指标积分需要系统计算产生,计算参数可以定取优先级。系统可以帮助业务管理人员建立指定的客户经理和指定客户之间的关联,为同时有多个客户关联的客户经理提供支持。
系统在对人员考核的同时,还可以进行机构业绩考核,机构考核可以根据银行具体的组织设定情况分为一级分行、二级分行、支行和分理处等级别。
4.3 银行系统管理员模块设计
系统管理员模块则主要负责定义数据模型,导入数据以及备份数据。主要包括设计产品模型的定制类库,实现在数据库中建库建表操作的数据库操作类库,以及完成文本文件按既定的产品模型导入到数据库。
4.4 银行客户经理绩效考核系统平台
银行客户经理绩效考核系统主要是依据3类用户模块对数据库的访问需求来设计,它主要实现客户经理、客户经理主管和系统管理员对各个业务的登记,并按数据库中指标集所包含的数据模式进行定义和处理,同时,实现3类用户对数据库的增加删改等操作及不同类型用户的权限控制。
4.5 系统数据库设计及数据来源
数据库的设计参照现行的储蓄存款、客户的典型定制模式来定制。
客户经理考核数据一部分来源于各业务系统,可以通过抽取实现,还有一部分数据是由人工补入,如无法从业务系统中抽取的数据、主观评价结果等。因此,系统需要支持这些数据的录入。录入的方式有两种,一种是人工逐项录入,另一种是设定一定的格式,批量导入。如果是导入数据,需注意以下2个问题:(1)要按照指标集合导入;(2)导入基本指标集合的同时导入变动指标集合;
这些计算数据的数据源的获取,也是一个比较错综复杂的过程。其访问原始数据的层次关系和逻辑关系也是在不断地变化、更新的。而且,在设计的过程中,这些指标数据的获取对系统资源的占用情况也是个未知之数,所以,系统运行的速度问题也是个比较棘手的过程。
4.6 指标体系单元
按照银行客户经理的业务需求,笔者定制其产品的指标集主要设计为:产品基本指标集,产品变动指标集,产品收支指标集,产品交易指标集,产品其它指标集中。从数据库数据的调试情况来看,我们也发现一些问题,比如,变动指标集中的各个指标的数据来源缺少相应的标志来指示该变动指标是推算出来的还是计算出来的。在基本指标集,交易指标集,收支指标集中也同样缺少相应的标志来指示该指标是否已记录在变动表中。而且,在设计其它指标的时候,各项指标的数据计算还是一个很复杂的问题。它的数据来源主要是变动指标,而变动指标又是在基本指标、收支指标和交易指标集的基础来计算得到。至于收支指标,因为相对基本指标中的余额数据而言,产生的影响太小,所以在计算变动指标时可被忽略。
5. 结束语
银行客户经理绩效考核管理系统研发的目的是设定客户经理的考核目标值,将客户经理实现的考核指标和设定的目标值进行比较,根据相差的比率或者是差值,再根据设定的系数和权重获得总体目标实现评价。通过本系统的数据库中记录的数据,即可实现对客户经理的工作情况及工作效果进行合理的分析和评价,完成对客户经理的业绩考核。
参考文献
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关键词:商业银行 客户经理制 队伍建设
0 引言
实施客户经理制是一项复杂的系统工程,是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现,需要从“银行再造”的高度来认识。银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移,前台以客户为中心经营模式的建立,电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合,客户关系管理,集约化经营等等。相对于银行再造的其他内容,客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念,更能突出客户价值导向的特征,再加上它是一个外向、开放的系统,富于人文色彩,所以,客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式,同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
1 客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释
在西方“以客户为中心”经营理念的形成,大约走过了一个多世纪的发展历程。第一阶段“产值中心论”:在社会化大生产初期,卖方市场,产品供不应求,制造业处于鼎盛时期,企业只要生产出产品就不愁卖不出去;第二阶段“销售额中心论”:产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念,开始关注销售额,一方面对外强化营销,一方面对内严格质量管理;第三阶段“利润中心论”:质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长,但也使企业的成本大幅攀升,利润不断下降,于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理;第四阶段“客户中心论”:由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象,忽略了客户的价值,而成本不可能无限制地去削减,企业很自然就将目光转向了客户,开始更多地了解和满足客户的需求,客户的地位被提升到了前所未有的高度。客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2 实施客户经理制要更新理念
客户经理制作为“银行再造”的内容,集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。这些,对于国内商业银行来讲,需要一个接受和逐步完善的过程,但如果认识上的问题不解决,客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。为此,我们应该从以下几方面着手,尽快更新理念。一是从管理层向一般员工渗透。商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念,并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针,为实施客户经理制做必要的制度安排。二是从客户部门向其他部门渗透。客户部门直接面对市场和客户,承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务,所以,业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念,全心全意为客户服务。同时,商业银行是一个整体,二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动,确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。通过客户部门围着市场转,带动全行围着客户转;三是从发达地区向欠发达地区渗透。我国幅员辽阔,区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展,导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。欠发达地区推行客户经理制,可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。
3 客户经理队伍建设中存在的问题
一是客户经理的市场化意识不太强。主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象,这与其他商业银行相比差距很大。长此下去,必将制约基层行的业务发展。二是客户经理的营销能力较弱。在营销中,一些客户经理的业务素质和能力比较弱,难以与客户建立起良好的关系,甚至影响与原有客户的关系。三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。有些客户经理提到营销就只知道存、贷款,对新产品知之甚少,对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。四是客户经理的数量不足。客户经理人才的严重短缺,导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。五是对客户经理的考核还不到位。虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案,但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施,这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。
4 加强客户经理队伍建设的措施
4.1 要增强客户经理的市场化意识和营销意识。当前商业银行处于继往开来的良好时期,加强基层客户经理的正确引导,造就更多的人才是基层行的工作重点之一。对客户经理应该实行层次管理、动态管理,对优秀的要多鼓励,对中间的要多帮助、多引导,对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰,最好能保持每年3-5%的淘汰率,并及时补充相应的新鲜血液,保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。
4.2 要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。尽管目前基层客户经理数量少,但基层行不能存有等、靠、要的思想。要结合实际工作,把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来,本着眼睛向内挖潜,缺什么、补什么的基本原则,形式多样加强培训、强化训练。如可以外请营销专家、优秀客户经理讲课;可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习,互相借鉴、交流、沟通;或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等,从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。
4.3 多种方式向基层输送营销人才,充实客户经理队伍。要想尽快壮大基层行的客户经理队伍,除基层行内部挖潜之外,上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。一方面,可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。另一方面,既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整,进一步挖掘人才潜力,引导前台营业人员向客户经理队伍分流;也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施,通过增加前台的考核激励机制,调动前台员工打拼市场的积极性,不断提高工作效率;还可通过合理设定营业窗口数量,最大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。
奉献平凡岗位实现自身价值
尊敬的各位领导、各位评委、各位同事：
大家好！
我叫***。在这个硕果累累、收获希望的金秋十月，能到这里参与亿元所柜客户经理的竞聘，首先要感谢分行党委和行领导为我们创造了公平竞争的良好机会，搭建了施展才能的广阔舞台，也为我们注入了不断学习创新的内在动力。
我今年**岁，中国共产党党员，本科学历，经济师专业技术职称。自**年进行以来，一直从事个人银行业务工作，先后担任职员、储蓄所所长。在组织的培养下、领导和同事的帮助下，经过年一线工作的锻炼，造就了我敢于坚持原则、工作认真负责、坚持学习、勤于思考、严于律己、宽以待人、善于团结同志的品格、良好的协作能力和竞聘客户经理所必需的政治素养和个人品质。在被省分行授于“青年文明号”、“十强储蓄所”、“巾帼示范窗口”等单位工作，我带领全所员工认真落实各项工作措施，年年超额完成支行下达的各项工作任务。我个人被省分行授予优质服务标兵，被市分行评为先进工作者、“金点子、实干家”，被支行评为优秀共产党员、先进个人。成绩只能是过去的终点，同时也是未来的起步。参与这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己、在积极进取中不断追求、在拼搏奉献中实现价值、在市场竞争中完善自我。
客户经理是银行面向市场、服务客户、维系客户的桥梁和纽带；是银行战略决策和产品创新的源泉，是实现银行整体发展战略与目标的主要执行者。我认为作为一名亿元所的客户经理，应以服务、客户、风险为重点开展工作：
一、全面提升服务水平，提升自身综合业务素质，增强客户满意度。
“以客户为中心”的服务理念，在商业银行市场化的进程中是一个永恒的主题。我认为，南大支行总结的：服务要有正确的理念，服务要从自身做起，服务要换位思考，服务要持之以恒，服务要从细节做起，服务需要主动，服务要得理让人，服务要实行差别化，服务要用心，服务要不断创新的“十点体会”正是我“融于心，践于行”的服务追求，实现这个追求的持久动力来自于不断学习和创新。只有全面提高自身综合素质，为客户提供全方位、多功能、系列化的服务，才能满足客户和市场的需求。
二、紧紧围绕“以客户为中心”的经营理念，有效提高个人金融业务的贡献度。
客户经理应重视客户，尊重客户，服务客户，经常往返于网点与客户之间，频繁地拜访客户，研究客户需求，营销金融产品，不断强化客户对重点产品的认知度。通过一系列人性化的交流、沟通，拉近客户与建行之间的距离，使客户对建行的信任程度得到进一步提高，从而促进个人金融业务的快速发展。同时提高对核心客户的挖掘维护能力和产品直销能力，尽快提升服务水平，通过完善分销渠道，细分目标客户，健全客户档案，提供超值服务，不断提高VIp客户的满意度、忠诚度和贡献度，以稳定我行的VIp客户群体。
三、落实内控制度，强化风险管理意识。
客户经理制的推行就是要控制风险，当客户的业务经营发展状况发生变化时，应对客户的信用风险进行分析、预警和控制，及时调整银行策略，规避风险。同时加强制度建设，完善内控机制，强化内部监督，使各项业务规范、安全、持续、快速发展。
各位领导、各位同事，古语云：“不以一时之得意，而自夸其能，亦不以一时之失意，而自坠其志”。竞争上岗，有上有下，无论是上是下，我都将以这句话自勉，一如既往的勤奋学习，努力工作，抓住改革带来的良好机遇，不断完善自我，在银行的改革发展中充分展示个人才华，不断追求人生理想，为建行、为自己创造一个光辉灿烂的美好明天。
各位领导，大家下午好：
我是来自XXX。2005年6月毕业于ＸＸＸＸＸＸ，现任ＸＸＸＸＸ。
我的特点是：善于学习思考、业务均衡全面、综合素质较强。第一，善于学习思考。通过我的学习和努力，取得了会计、基金、保险从业资格证。并取得了助理会计师、AFP、CFP认证。
第二，业务均衡全面。在支行领导关心和培养下，我的业务水平得到了全面提升。作为主管后备，我很好地完成了前台核算工作。此外我还积极参与到支行对公客户的维护和个人业务发展的工作中，为网点对公产品和对私存款新增贡献了自己的力量。
第三，综合素质较强。熟悉柜面对私对公业务操作，有较强的文字处理能力和人际关系处理能力。2010年、2011年连续两年被评为支行先进工作者，2012年荣获支行优秀共产党员光荣称号。
根据帕累托法则，银行80%的利润来自于20%的客户，而这20%的客户就是私人银行业务的目标客户，是“兵家必争之地”。那么如何抓住这20%的客户呢？我认为要做好“三个统一”：
第一，统一管理，全面维护。支行私人银行成立后，应对把OCRM系统中AUM300万以上客户采取统一管理，要对客户的真实情况充分了解，并详细记载，改变高端客户仅由网点客户经理和省分行财富管理中心共同管理的情况，改重点维护为全面维护，切实提升客户满意度。
第二，统一营销，创造需求。适时开展有针对性的统一营销，特别是要加强跨界营销、重点营销力度。采取公私联动，定制产品等方式，充分利用私人银行业务，满足客户多样的需求。
第三，统一培养，分类拓展。通过统一由私人银行联合各职能部门推进网点与证券、基金、保险、期货等公司合作，经常举行银客联谊等活动，培养和拓展高端客户群体，细分和加强有相同特性的高端客户之间的交流，实现共赢。
我这次竞聘的是私人银行客户经理助理职位，作为私人银行客户经理助理，我觉得应该做到“十六个字”：积极协助，当好参谋，主动营销，勤奋学习。
一是积极协助。积极协助客户经理做好高端客户的服务，为客户经理整理各种资料和数据并做好各项预案。
二是当好参谋。私人银行业务客户往往有多方面的业务需求，可能涵盖建行的多项业务和产品。我要努力做到因客户而变，积极提出参考建议，设计个性化的方案，协助客户经理实现营销目的。
三是主动营销。我将主动加强私人银行客户营销工作，拓展服务，由于创新，最大限度的挖掘和提升客户的市场贡献度。
四是勤奋学习。私人银行业务具有高度个性化和创新性特点，要求我们每一个私人银行从业者，都必须不断修炼和提高自身的职业素养，只有不断提升自己，才能满足高端客户不断增长的业务需求。
最后，我真切地期望加入支行私人银行团队。如果有幸成为其中一员，我将充分发挥我所学习的专业和业务知识，兢兢业业地做好各项工作，为支行私人银行事业的发展贡献自己的一份力量！
一、客户经理制主要存在的风险
1、道德风险
从我国大多数商业银行的实践看, 实行客户经理制以后, 银行与客户之间, 除柜台业务外, 各业务部门不再主动对外, 而统一由客户经理作为银行业务的代表与客户进行联系与沟通。因此, 客户经理在对外进行业务活动时, 其法律地位是非常确定的:客户经理是银行的代理人, 客户经理在代理权限范围内, 以银行的名义独立与客户产生法律行为, 由此而产生的法律后果直接归于银行。显然, 这是一种“委托-代理”关系。委托-代理理论认为, 由于委托人不能对代理人的行为进行完全的监督, 就会存在着潜在的道德风险。因为代理人有机会采取一些不能验证的行动, 从而有机会施加道德风险, 而委托人 (或被代理人) 则没有这种机会。尤其是当代理人处于管理环节上的某些特殊位置时, 更会加强信息、不对称的程度, 从而可能使委托人的利益受到更大的损失。客户经理道德风险的表现形式也日趋复杂化, 比较典型的有以几种:一是附庸型, 二是唯上型, 三是无为型, 四是享受型。
2、客户经理营销风险
多变的市场环境与客户需求给客户经理的营销活动带来巨大挑战。与商业银行以内部业务管理为中心的传统经营理念不同, 客户经理制体现的是以“以市场为导向, 以客户为中心”的市场营销观念。因此, 客户经理的本质是营销人员, 他们的首要任务应该是切实掌握客户需求的变化与发展, 以客户需求的变化与发展来设计开发并提供各种金融产品与服务。然而, 由于当今国有商业银行面临的内外部市场环境, 特别是客户需求的多样性、动态性和不可控性, 使得客户经理在营销金融产品与服务的过程中, 不能及时地根据市场环境与客户需求的变化来调整营销战略, 从而使国有商业银行失去现有或潜在的客户, 这又称为营销风险。
3、客户经理能力风险
客户经理制对客户经理的业务能力有较高的要求, 需要全面了解银行的业务, 通晓国家的法律法规, 具备市场洞察能力与市场营销能力, 但是由于以前过细的业务分工与缺乏有效的培训机制, 目前国有商业银行的许多客户经理仅仅是过去外勤、联络人员的翻版, 普遍知识面窄, 懂信贷的不懂结算, 懂国际业务的不懂国内业务。这样, 一方面有可能因为知识的欠缺, 错办业务或无法辨别眼前的风险甚至为犯罪分子所利用, 给银行带来损失;另一方面不能有效的开发客户需求, 把握市场脉搏, 这又进一步放大了前面提到的营销风险。
4、客户经理跳槽风险
这一问题是最容易被商业银行忽视, 却又是实行客户经理制后商业银行最直接面对的问题。客户经理是联系银行与客户之间的桥梁与纽带, 单独受理客户的多项业务, 一批优秀的客户经理与许多优质客户之间建立、巩固与发展了某种融洽的关系, 手中掌握了大量的资源。因此, 在某种意义上可以说, 谁拥有了这些客户经理, 谁就掌握了他们手中的客户关系资产;反过来说, 如果客户经理跳槽, 他们手中的优质客户流向竞争对手, 给商业银行造成的损失是巨大的。这一问题在外资银行进入中国市场, 争夺优秀人才的情况下更应引起重视。由于银行与客户的关系往往表现为一种个人之间的关系, 这种建立和保持关系的活动将本属于银行和企业的资源异化为个人的资源, 将导致商业银行客户关系的“空壳化”。
5、制度性风险
商业银行内控制度要求, 在一个健全的内控体系中, 必须对各项业务程序和内部控制有足够的责任划分, 必须有相应的监督和控制程序的制约。客户经理制作为一项新的服务机制, 如果各项控制系统不健全, 各部门、各岗位的监督制约机制不完善, 就容易引发各种风险。如为了小团体的利益或个人私利进行“体外循环”等。
二、风险管理体系的建立
1、对客户经理道德风险的行为控制
首先, 强化客户经理是银行代理人的观念。在对客户经理进行教育培训时, 应该使他们牢固地树立这样的观念:客户经理仅仅应该是银行利益的代表;客户经理作为银行的代表, 只能在银行所授予的代理权范围内行使代理权, 不允许滥用代理权, 尤其是损害银行这一被代理人利益的行为;客户经理作为银行授权的代理人, 只能以银行的名义而不能以自己的名义进行有关活动;代理人对被代理人应当诚实守信, 在处理代理事项时, 应以善意管理人或与处理自己事项同样的注意程度进行。
其次, 科学合理地规定客户经理的职责。在规定客户经理的职责和权限时, 特别是涉及到主动向客户提供有关服务的职责内容, 涉及到同费用的收取与否和水平高低有关的权限内容时, 一定要防止导致出现“利益相悖”和“角色错位”的规定。
最后, 建立或保持不依赖于客户经理的客户信息、反馈机制。提出这一点的目的是为了对来自客户经理这个主渠道的客户信息进行必要的核对和验证。具体的方法可以是安排客户经理以外的人对客户进行走访, 从会计结算部门获得客户账户的有关信息、并进行各种分析, 利用客户终端获取有关信息, 借助社会有关的服务中介机构获取客户信息等等。当然, 做这些事项也要进行“成本-效益”分析, 并努力形成规范。
2、完善客户信用评级系统, 逐步开发各种风险量化模型
目前, 我国各商业银行均已建立了各自的信用评级制度。由于信用评级是信用风险量化的基础, 因此我国商业银行急需解决的问题是, 如何提高信用评级的准确性。这需要从评级数据和评级方法两个方面着手。在数据方面, 一是要提高数据, 如银行内部加强对企业会计报表的审核、在抽样的基础上建立违约样本、选择最能反映中国企业风险特点的指标等。二是要收集测算违约率所需的数据。如违约时间、违约客户历年信用等级、违约类型、清偿类型、行业类型以及所属国家 (地区) 等。三是要收集测算违约损失率所需的数据。如借款人情况、贷款情况即违约时的贷款剩余贷款情况、抵押/担保情况、违约回收情况等方面的数据。四是根据行内外的数据, 建立风险数据库。
3、建立风险调整的资本收益绩效评估即R AR OC系统, 实现风险组合管理
国外商业银行通过RAROC系统, 可以对不同的业务部门/分行和产品, 进行绩效考核和经济资本分配, 从而达到资源的合理配置, 最终实现股东价值最大化。因此, 我国商业银行有必要逐步建立RAROC系统。我国商业银行除了要加快风险计量模型的开发外, 还必须建立风险定价机制。以风险和利润驱动业务发展, 实现利润最大化, 而不是业务规模最大化。目前我国商业银行总行忙于对单笔风险的审批, 总行与分行职能重复的现象较普遍。对于采取集中风险管理模式的大型商业银行而言, 分行应该主要负责单笔业务风险的管理、总行主要是从资产组合的角度做好风险管理。RAROC系统则是我国大型商业银行总行在单笔业务风险管理权限下放给分行以后, 从资产组合的角度做好全行风险管理的技术工具。通过RAROC系统, 可以在不同的业务线/分行之间分配经济资本限额, 从而确保风险管理战略的实现。
4、全面风险管理部的组建
全面风险管理部门的职责是从银行整体的角度, 对不同部门 (公司、机构、个人等部门) 、不同产品 (债项) 的信用风险、市场风险、操作风险, 进行统一的计量、控制和报告。具体有如下几个方面:一是负责内部风险计量模型和内部评级系统的设计、维护和修改;二是负责授信限额系统的设计和管理, 包括行业限额、地区限额、客户限额;三是负责信贷政策制定和贷款组合管理;四是负责测算经济资本、制定银行整体的RAROC计划、向各条业务线横向分配经济资本和设置RAROC目标水平。
5、加强内部审计, 发挥审计工作的监控作用
内部审计在商业银行的内部监控体系中处于第三道防线。商业银行科学有效的内部控制一般设有三道防线。第一道防线是指商业银行一线的岗位既要分工明确, 又要相互制约。第二道防线是指商业银行内部各相关部门、相关岗位之间应具备的相互监督和相互制约关系。第三道防线是指由内部监督部门负责的对各岗位、各部门、各项业务进行经常性的监督检查, 并将检查评价的结果反馈给最高管理层, 以便采取措施, 堵塞漏洞。内审部门作为商业银行综合性的内部监督部门, 它对各职能部门、各级机构的自我监督、控制实施再监督和再控制。内部审计工作的重点在于消除隐患, 防范风险。因此, 审计部门应针对客户经理制的特点, 建立相应的审计制度, 如将对客户经理业务考核与审计相结合, 开展定期、不定期的日常审计和离任审计等。
摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深化和加入世界贸易组织, 我国商业银行的外部经营环境和同业竞争环境发生了深刻变化。在客户需求多元化的新形势下, 客户经理制作为金融企业为适应客户需求, 将市场营销理念引入金融市场, 加强业务综合营销的一项重要举措, 被我国商业银行所广泛采用。文章针对客户经理存在的道德风险、营销风险、能力风险、跳槽风险和制度风险进行了分析, 并对如何构建风险管理体系提出了自己的见解。
关键词：商业银行,客户经理,风险管理
参考文献
[1]卢燕春:论商业银行客户经理的道德风险及防范[J].企业经济, 2007 (11) .
[2]马纯明:论构建我国商业银行全面风险管理体系[J].新金融, 2004 (3) .
[3]王玉华:我国商业银行客户经理制再造研究[D].首都经贸大学, 2004.
[4]魏砚君:我国商业银行客户经理制的研究[D].东华大学, 2003.
大家好!
非常荣幸能够有这样一个机会让我和各位优秀的师兄师姐们竞争，首先我先自我介绍一下，我叫xxx，毕业于xx学校，xx岁，今年六月份正式大学毕业，在此能够有这样一个机会和各位前辈同台竞争客户经理一职，我感到非常荣幸，也感到非常的有压力。说到底我现在还只刚踏入社会，阅历肯定没有各位前辈充裕，但是现在的我，是热烈似火的，我想燃烧，也想在这个平台上发散出更大的光亮来。所以我鼓起勇气，在这次竞聘演讲上勇敢的展开了自己的追逐。
我的`性格是非常开朗的，和人交谈起来大家应该也能感受到我的活跃，我相信我自己适合这个职位，也能在这个职位上闯出自己的一片天地。每个人的性格都是非常重要的，这一点我是非常清楚的，其实以前的我并不这么开朗，但我也很清楚这个世界更加偏爱开朗的人，所以我每一天都努力的变开朗一些，慢慢的下来之后，我发现开朗确实能够带给我们很多惊喜。对于我自己的专业而言，我是非常自信的，我也是非常努力的。
大学四年的时间里，除了在专业课程上取的一个不错的成绩之外，我还报考了各个领域的一些考试，积极拓宽疆域也是我的一大爱好。一个人，如果不往前走，就会被其他的人所取代，就会慢慢的走在这个时代的末端。所以在我的认知里，人如果不上进，那么离黯淡也不远了。我不希望自己的人生黯淡无比，所以现在的我心里装着满满的激情，浓浓的热情，沉沉的勇敢。这次能够有这个胆量站在这里，就是因为我的心理有一股力量告诉我说，你去吧!去尝试!去争取!这样才不负当初的愿望。
我知道自己的缺点，那就是实践经验不足，处理事情的能力还有待加强。但是我想说，每一份工作，每一个人其实都是从零开始的，就算她有了足够的经验，足够的能力，其实对于这份工作而言，每一个人都是一个初始者，有些人在这个岗位上逐步进步，有些人在这个岗位上持续沉沦，所以我认为真正适合这个岗位的，是一个爱它、愿意珍惜它的人。
工作总结合集
银行客户经理工作总结与计划
银行客户经理工作总结与计划：时光如电，转瞬即逝，弹指一挥间，XX年就过去了，在担任xx支行这一年的客户经理期间，我勤奋努力，不断进取，在自身业务水平得到较大提高的同时，思想意识方面也取得了不小的进步。现将XX年工作情况汇报如下：
1建设银行东莞分行客户经理绩效考核方案
东莞分行为了健全以经济增加值为核心的客户经理激励约束机制, 促进企业业务的持续健康发展, 提高企业经营效益, 提高客户经理的团队合作精神, 有效调动客户经理工作积极性与主动性, 结合东莞分行实际经营状况, 制定了东莞分行客户经理考核实施办法, 具体考核方案依据办法实施。
对客户经理的综合素质和经营业绩进行量化, 建立客户经理级别与其年度积分挂钩的机制, 并将年度积分作为客户经理评优和级别调整的主要依据。客户经理考核根据分行每个季度指标情况并结合支行实际给每个客户经理下发指定的业务指标及数量, 客户经理必须在考核季度内完成的任务。主要包括网点考核和个人业绩指标绩效两部分分别考核。
为弥补各网点之间地域、位置、硬件配置等因客观条件不同所引起的考核结果差异, 使考核结果更真实地反映考核人员的业绩和真实能力, 营造公平竞争的环境, 并根据网点分类标准确定积分调节系数。
2东莞分行客户经理绩效考核体系评价
2.1客户经理绩效考核体系特点
建设银行东莞分行客户经理考评制度建设与考评指标设计逐步完善, 已初步形成一套较为完善并且具有鲜明的体系。其绩效考核体系突出的优点主要体现在以下几个方面:
(一) 坚持业绩导向, 考核注重经济增加值。
建设银行东莞分行在全分行内部采取以经济增加值为主体的绩效考核体系, 建设银行总行对各市分行的考核如此, 东莞分行对县区支行的考核也采用此标准, 同时, 当前分行还同时开始实施对职能部门的经济增加值的分解与考核。采取业绩为导向原则, 以经济增加值考核为核心的考核体系能够较好的贯彻商业银行经济价值最大化的目标。
(二) 量化考核, 客观有据。
东莞分行对客户经理的绩效进行量化考核, 以各项任务指标的完成率为依据, 突出了客户经理对经营业绩的贡献, 考核得分与绩效工资和晋升降级挂钩, 显得客观有据, 同时规避了人为情感因素与实施的随意性, 非常客观公正地对客户经理的绩效进行评价。
(三) 考评差别化, 科学公正。
东莞分行在考评实施中依据不同客户经理所处的支行环境、所面临市场和历史、经营差异以及管辖的客户数量、贷款余额以及现实经营管理水平和经济效益等差别对各区域、部门的客户经理进行差异化考核, 一定程度上体现出东莞分行考评体系的科学性与公平性。
(四) 重视团队的绩效考核, 提高团队的凝聚力, 东莞分行对客户经理绩效考核是建立在对营业点小组绩效和客户经理个人绩效两者综合考察的基础上。这种考核方式就促使客户经理更加重视营业点整体效益, 提高了团队成员整体协同作战的凝聚力。
2.2客户经理绩效考核体系不足
(一) 现行客户经理绩效考核机制不能够满足东莞分行战略需求
考核体系主要以短期和结果类指标考核为主。当前, 建设银行东莞分行对客户经理绩效考核体系仍以结果类评价指标为主, 对过程类指标的关注程度远远不够, 这就容易导致客户经理在日常经营过程中特别注重效果成绩, 不是特别重视对自身业务能力和综合能力的培养, 以及对长期目标客户的满意度的关注, 这就对他们未来长远业务的发展带来的影响是不利的。
绩效考评指标缺乏全面性设置, 忽视前瞻性指标的设置。建设银行东莞分行的考评体系侧重对于效益、经营规模、资产质量等内容的评估设置, 所以把财务指标视为考核的最关键内容, 大大超过对客户服务质量的重视。东莞分行考评体系对客户经理的内部管理和长远发展以及内部风险控制、客户满意度等前瞻问题层面的关注程度基本上没有体现出来。
(二) 考核目标缺乏合理性
在银行考核体系中特别重视对业绩量的提高, 而忽略了客户经理承担工作的高压性, 由此客户经理就非常排斥接受超额工作量的要求, 因为这种指标的完成表明在下一步的考核中就会产带来更为严重的增量指标强加于身上。如果在银行内部出现某部门在目标上同其它部门目标产生不一致性的冲突, 即使本部门的目标能够非常好的完成, 但是如果是建立在别的部门利益牺牲基础上, 这样即使个别部门能够完成绩效目的, 但是对银行整体性利益上可能是带来伤害作用的。
(三) 在团队和个体之间的考核缺少有效平衡
当前, 建设银行东莞分行的绩效考核标准依据贡献度占比进行分配, 在考核体系中, 对支行总体绩效的考核在客户经理考核体系中占据一个很大比例, 同时加上技术人员的参与, 会导致绩效考核中团队的考核在其中占有的比重太高的问题。也就是说有些客户经理多干与少干区别并不是很高, 干好与干坏对绩效的影响也不是很显著, 这种类似于平均主义的考核就会导致客户经理搭便车, 大锅饭的考核貌似公平, 其实是严重缺乏公平和不合理的, 它严重限制了银行绩效的提升, 阻碍了人力资源的最大化应用。
(四) 激励手段单一
当前东莞分行对考核结果的激励手段还停留在绩效奖励与晋升降级这个主要措施上, 还没有意识到可以通过对客户经理个人考核而实现提高团队凝聚力和客户经理个人创造力提升的目标。当前的考核形成的结论主要是作为客户经理的绩效分配和晋升降级的依据, 而忽视了客户经理个体职业生涯发展、教育培训等于客户经理考核过程和结果的互相结合, 以及没有把考核过程与结果作为客户经理长期福利、个人事业发展及教育等方面的依据。
(五) 没有对考核结论充分使用及信息进行相关反馈
客户经理考核结果进行及时的反馈意义非常重要, 对客户经理自身来说, 考核结果能够让自己更好地了解自身工作进展, 又能让自己在以后的工作中根据明晰的目标有条不紊的拓展和发挥。东莞分行当前所采用的客户经理绩效考核体系在建设银行发展战略方面的推行力度非常不足, 整体考核流程还需进一步的改革与完善。当前绩效考评强调对考评对象的营业业绩水平, 绩效分配与相应的等级评价等方面。此种考评方式对相关绩效考评规划、反馈以及完善进步等重要环节在内的完整实行流程缺乏相应的重视, 这些因素对形成各环节的工作积极性, 最终使银行整体运营向前发展具有重要价值。
摘要：本文通过对建设银行东莞市分行客户经理的考核体系深入分析、指出其考核体系的特点, 提出其存在的问题。考核体系存在现行客户经理绩效考核体系不能满足战略需求, 考核目标缺乏合理性, 在团队和个人之间的考核缺乏有效平衡, 激励手段单一, 没有充分使用考核结果及相关反馈信息这五个主要问题。
关键词：绩效考核,客户经理
参考文献
[1]孙宗虎, 罗辉.绩效考核量化管理全案 (第二版) [M].北京:人民邮电出版社, 2012.
一、做大客户易，做小客户难
做大客户授信，营销困难，审批容易，启动授信困难，收益偏低；做小客户授信，营销容易，审批困难，启动授信容易，收益较高。
我有个与众不同的观点，做大客户贷款很容易，比拼不了做银行的经营能力，考察不了银行的水平，小客户才真正考验银行的经营水平。比如给中国石油化工股份有限公司贷款10亿元非常容易，一个很嫩的客户经理就可以轻松搞定，授信调查报告写得错字连篇，报告缺东少西都不要紧，授信肯定批准。
一个小的客户，比如只要100万元贷款，这都是非常困难的事情，客户经理必须反复将客户的风险揭示，写了三十多页都不一定批准，审批人员会找出一万个理由否定这个项目。
二、靠大客户吃饱，靠小客户吃好
无大客户不富，无小客户不稳。一家银行的经营，需要依靠大客户造声势、造影响；靠小客户聚人气、练新兵。银行是个标准的服务行业，没有人气、很难经营。
靠大客户吃上饭，发工资，靠小客户吃好饭，吃夜草。大客户议价能力极强，通常都是银行割肉的行为，很多都是赚个吆喝钱。小客户议价能力较弱，可以较高位定价，甚至砍一刀，给大家挣些奖金花花。
一家银行必须有足够多的小客户做好金字塔的塔基，坐稳、做实基本客户群，同时必须有一定数量的大客户做成塔尖，充分利用大客户的爆发力、冲刺能力完成一些指标。大客户往往稳定性较差，会导致银行的经营指标出现大起大落现象。尽可能多做一些小客户，减少乃至平滑大客户的影响。
三、大客户和小客户不同的营销思路
对于营销大客户而言，做人比做事更重要，人品认同优于业务。怎么做和做成事一样重要，做大客户一定是银行资深人员的事情，比如是支行行长能力范围的事情，做大客户的客户经理必须更懂人情世故，必须积累极其深厚的人脉。大客户更关心业务之外的事情，需要的资源远远超出了一个年轻客户经理，甚至是支行行长、分行行长所能调动的资源边界。如果没有极其深厚人脉，不要去尝试开拓大客户。
对于营销小客户而言，做事比做人更重要，更强调一定要做成事。小客户更关心自身生存需要，拿到资金是第一位的，至于谁来服务根本不重要。而且小客户议价能力较差，基本上银行可以交叉销售各项银行产品。
营销大客户就如同闯江湖的无名小卒，希望尽快扬名立万，希望能和少林寺的方丈过过招，最好三下五除二打倒方丈，再踹上两脚，一战成名。但是，那哪是容易的事情，那少林十八罗汉也个个不是省油的灯，不被十八罗汉打懵就是好事了。
闯江湖还不如先搞定几个什么山庄的庄主，什么门的堂主，毕竟对方实力一般，三拳两脚就能搞定，这样更实际一些。先打出些江湖名气，立下自己的山头，吸引一些小弟入伙，再一步一步打下江山。
四、尽快做到支行行长
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