优衣库品牌营销策略
优衣库在中国市场的产品生命周期已经进入成长期，消费者渐渐熟悉这个品牌，企业的销售额迅速上升，利润迅速增长，竞争日渐激烈。
针对产品成长期的优衣库，结合优衣库的自身优劣势，可以采取下面的策略：
（1）大力宣传产品品质与服务质量，维持企业在行业内的独特优势，吸引更多的消费者，增加销量。
（2）细化分类，优衣库把服装分成men,women,kids,baby四大分类，应把每种分类的目标
人群细分，根据其需求组织生产。想要抓住所有的消费者是不可能的，优衣库应该把重点放在追求简单时尚生活的年轻消费群体，细分市场。
（3）进一步宣传品牌形象，在中国市场上树立起自己的独特标志。服务营销策略
优质的服务一直都是优衣库品牌形象的王牌，服务营销策略也是优衣库营销策略的重头戏。优衣库一直致力于增加顾客满意度，可以采取以下策略：
（1）大力宣传优质服务，把宣传的重点放到优质的服务上来，提高企业形象。
（2）进行员工培训，甄选员工时挑选有亲和力形象气质佳的员工，严格做好员工培训。3 品牌策略
（1）在繁华地段建立旗舰店，与国际知名打牌为邻，将优衣库给人的第一印象塑造成国
际化知名品牌，提升品牌形象。
（2）与一线明星合作推出代言广告，以明星效应来提升优衣库的品牌形象，定位为快时
尚的领头企业。根据优衣库的SWOT分析，优衣库可以采用SO策略，发挥优势，抓住机遇，在中国市
场上有更加优秀的表现，努力实现目标成为服装零售企业的世界第一。
（1）优衣库应大力保持自身的品牌优势与产品优势，抓住已经是优衣库粉丝的铁杆顾客，从老顾客的人际开始扩大影响力。
（2）提高产品质量压缩成本，利用高性价比和良好的企业形象塑造一个与其他快时尚品牌
优衣库的品牌名称旨在告诉顾客:“我是独特的, 顾客来到优衣库的店铺就能买到独一无二的产品。”其实, 优衣库卖的产品, 很多都是简单的纯色T恤, 款式简单到不能再简单, 样式没有独特之处, 也没有醒目的LOGO和花纹, 似乎与其品牌名称并没有很好地吻合起来。而就是这样一个简洁朴素的公司, 在金融危机弥漫的时候, 却能用网络营销突出重围, 实现企业的利润增长。本文选取优衣库品牌的网络广告营销为样本, 研究其成功的网络广告案例, 对于我国企业特别是广大的服装零售营销企业, 具有较高的研究和借鉴价值。
优衣库的网络广告营销策划
(一) 网络广告的定义
1994年美国“连线”网登出全球第一个网络广告, 在经历了报纸、杂志、广播、电视的不断演变升级之后, 一种新的广告形式———网络广告逐渐进入了人们的视野, 并逐渐为人们所接受。
网络广告英语的对应词为Net AD (或者是Internet AD, Onlion AD) 。广义上说, 一切基于网络技术传播信息的过程与方法都是网络广告。而狭义的网络广告是指广告主利用一些手中密集或有特征的网站发布商业信息, 并设置链接到某目的网页的过程。 (1) 自2001年5月1日实行的《北京市网络广告管理暂行办法》第二条规定:“本办法所称网络广告, 是指物联网信息服务提供者通过互联网在网站或网页上以旗帜、按钮、文字连接, 电子邮件等形式发布的广告。” (2)
(二) 优衣库网络广告的设计
一个品牌要想在网络营销上有大的作为, 其独特的吸引人的网络广告是必不可少的。也是其衍生其他营销模式的基础。而优衣库把有创意的网络广告和销售网络有机地结合在了一起, 因此, 优衣库的网络广告展现的不只是商品, 更多的是企业的文化和创意。
优衣库网络广告色彩设计。优衣库的网络广告设计与实体店铺一脉相承。大多数品牌可以做到与其品牌设计基本相似的网络广告, 但是像优衣库这样把实体店和网络广告设计结合得如此和谐的实属少见。
优衣库的网络广告整体采用白色和红色的色彩基调, 用两色套色的模式表达。红色和白色都是优衣库品牌LOGO的基础色调, 红白两色的配合具有很强的视觉冲击力和易辨识度。浏览者第一眼打开网站, 就会有“这个网站很优衣库”的想法。红色代表热情、向上;白色代表简约、纯净, 两者的结合似乎也在暗示着优衣库的公司理念。
优衣库的网络广告除了鲜明的白红两色以外, 不同深度、彩度的灰色也为其余空白的页面增色不少。优衣库网络旗舰店网站的一些重要按钮链接如“网上购买指南”、“电子快报”、“客户服务”、“企业信息”等都用灰色或者黑色标注, 这样的设计除了方便顾客查找以外, 也凸显了日本企业严谨、认真的态度。
优衣库网络旗舰店的网页布局。除了良好的色彩基础外, 美观的、具有视觉效果的网页布局也是传达信息的重中之重。新季发布和当季优惠被放在最显眼的位置。不同国家的特殊活动也被标注出来。不管是什么样的信息, 都用大小、长短不同的长方形排列组成, 用深浅不同的灰色线条分割, 与实体店铺中货架的颜色十分相似。浏览者能轻而易举地从看似复杂的网页中找到自己所需要、所感兴趣的信息。其网站可以说是将许多信息通过这样直观又有美感的方式传达出来的优秀代表。
“UNIQLO CALENDAR”的网络营销专题策划
营销 (marketing) , 就是个人或集体通过创造, 提供出售, 并同别人进行交换产品和价值, 以获得其所欲之物的一个社会和管理过程。 (3)
品牌要不断推出其新颖、独特的网络营销专题, 才能持续不断地抓住顾客。优衣库有许多成功的网络营销案例, 或许确切地说, 它们并不是单纯的网络广告, 而是基于网络这个大平台, 以概念营销创造出来的网络衍生产品。综观优衣库的多个网络策划, 可以发现, 优衣库并不用硬性的方式推广其产品, 专题中有些跟其产品或许并没有直接的关系, 而是通过自然的软性方式传播销售理念, 让消费者在不知不觉中就已经接受了其品牌理念的商品, 让消费者产生后续的购买欲望。
优衣库在网络广告营销方面最著名的是UNIQLOCK, 它的风靡让优衣库取得了网络营销的成功。然而笔者这次选择的是和UNIQLOCK有异曲同工之妙的UNIQLO CALENDAR进行解析。
UNIQLO CALENDAR简介。UNIQLO CALENDAR意思是优衣库日历。UNIQLO CALENDAR是在UNIQLOCK之外旨在建立全球性品牌的内容的有新式样的日历。UNIQLO CALENDAR是优衣库以独特视点把不同季节的映像、音乐和优衣库的商品画像三部分合为一体, 可以在博客页面欣赏的日历。UNIQLO CALENDAR可以说把传统的日历变成了影像画面, 让顾客了解到原来日历也可以这样看。
UNIQLO CALENDAR的模糊营销原则。网络营销有很强的针对性, 这也是网络营销相较于传统营销的优势, 因为计算机的暂时唯一性, 网络广告可以很轻易地进行点对点的传播。但是优衣库却没有这么做。我们可以将UNIQLO CAL-ENDAR理解为一个小的网络插件。任何浏览者都可以到其网站上下载, 并没有年龄、性别、地域因素的区分。只要浏览者有需要, 就可以将其放置在博客当中。这样的非针对性营销让优衣库能大范围地传播。同样也对应了其企业理念“适合所有人的衣服”。
UNIQLO CALENDAR的针对性原则。虽然UNIQLO CALENDAR是模糊营销, 但它也有着不可代替的针对性。虽然UNIQLO CALENDAR并没有设定使用人群, 但是它自身就能够让不同浏览者得到自己想要的独一无二的UNIQLO CALENDAR。千篇一律的东西已经不能吸引浏览者的目光。首先, 浏览者可以自己设定所在地, 既然是日历, 信息和天气就很重要, 他们可以从国家城市选项中选择自己所在地或者相邻所在地, 就能在第一时间看到所在地的天气状况和时间。既然是博客插件, UNIQLO CALENDAR也提供了针对浏览者博客的不同选择。浏览者可以选择其UNIQLO CALEN-DAR的大小、横竖布局、版式内容等, 以便与各自不同的博客匹配。
UNIQLO CALENDAR的传播渠道。作为一个插件, U-NIQLO CALENDAR的主要传播渠道是针对博客的。博主可以把他放置在自己的博客上作为好看好玩的日历。博客 (BLOG) 现在已经成为网民传达个人信息、表达个人魅力的重要渠道。在互联网十分发达的今天, 我们已经可以轻易地从网上看到各个国家网民的博客。优衣库就是看中了博客这个广泛但是又独特的形式, 开发出了UNIQLO CALENDAR。虽然传播的本源来自优衣库的网站, 但是每个使用UNIQLO CALENDAR的博主也在无形中变成了传播者, 博主不但接受了优衣库带来的信息, 同时也成为UNIQLO CALENDAR的再次传播的载体。优衣库就是利用这样一个循环, 让UNIQ-LO CALENDAR能够源源不断地传播下去。除了博客以外, 为了方便欧美的网友, UNIQLO CALENDAR还专门设置了苹果特别版, 让苹果手机用户能轻松地从苹果网络商店下载手机专用UNIQLO CALENDAR。除了上面的两种形式外, U-NIQLO CALENDAR还给网友提供了独特的网络明信片, 主题多为日本的节日或者风土人情, 网友可以自行选择明信片并通过E-mail转发给朋友。
UNIQLO CALENDAR的表现形式。优衣库虽然销售的服饰简单朴实, 但其有一个特点, 就是同一款衣服会开创20多种甚至更多的颜色, 绚丽的色彩成了优衣库的专利。UNIQLO CALENDAR的主要配色就是基于优衣库对服饰的配色。底色采用了亮度高的纯色。边框还是惯有的浅灰色。日历的左边播放不同季节、在不同地点拍摄的生活场景或者是短片, 大多以日本本土的风光人情为主。短片里面的人物服装色彩也大多十分显眼, 与底色形成了鲜明的对比。虽然我们看不清楚短片里面的人物所穿的衣服是否出自优衣库之手, 但这已经不重要了, 彩色人生的主题已经通过短片表达得淋漓尽致。虽然UNIQLO CALENDAR旨在创造一种概念营销, 但是也没有忽略自身产品的传播。产品并没有被直接摆放出来, 而是通过按钮的链接呈现, 如果浏览者有兴趣, 就可以看到日历当月贩卖的服装及配件, 方便了解详情和购买。
UNIQLO CALENDAR的优点与不足。UNIQLO CALEN-DAR可以说不管是从创造概念还是从传统营销中都取得了良好的效果。充分表达体现了优衣库公司的理念、色彩、声音和视频的完美结合, 插件设计的多功能选择, 让网友感到了优衣库公司深厚的销售功底。近几年, 能把艺术与营销结合得如此完美的案例并不多见, 可以说优衣库做到了。它让网友的各个感官角度都能感受到其根植日本、放眼全球的高水准眼光。但其中也略有些遗憾。UNIQLO CALENDAR虽然主要采用全球通用语言英语, 但对于不了解英语的网友是一个障碍。UNIQLO CALENDAR的容量不小, 对电脑的硬件有一定的要求, 这样可能也会阻碍其目标的传播效果。
结语
网络广告是优衣库品牌主要的网络营销方法之一, 在网络营销方法体系中具有举足轻重的地位, 在短短几年的时间内, 优衣库的网络广告经历了螺旋式的上升发展历程。网络广告给优衣库品牌带来了许多崭新的商业机会, 主要表现在:第一, 网络广告在时间、空间等方面不受限制, 优衣库品牌可以在互联网上有更多的曝光机会;第二, 由于电子商务与网络广告密切相联, 消费者可通过网络广告进入商家网站, 即时在网上完成交易, 使交易快捷简便;第三, 网站交互能力是维系品牌忠诚度的基础, 商家通过网络广告与客户进行及时有效的沟通, 从而提高品牌的信誉度与生命力。
从优衣库的网络广告案例中可以看出, 一些沿袭多年的传统广告方式都会因数字和网络技术的高速发展而发生改变, 网络广告逐渐成为商家的新宠。中国企业应与时俱进, 充分认识网络广告的优势, 参与到广阔的网络广告市场中, 迎接互联网时代广告营销的挑战。
参考文献
[1]关于网络广告的定义参见http://www.olcn.net/guanggaofuwu/zhishi/htm
[2]蒋旭峰、杜俊飞:《广告策划与创意》, 中国人民大学出版社, 2006年10月。
7月15日这天，当你一觉醒来，看到朋友圈里都在讨论“优衣库试衣间”的时候，你做了什么？挖掘、分享、调侃—这没什么。是个普通的人，就一定对恶趣味抱有好奇。
随着一段不雅视频而“躺枪”的优衣库运气实在不佳。突如其来的传播让它的公关团队措手不及，在惊讶与迟疑中发布了绝非其主动借此营销的声明。
实际上，在此之前，有辨别力的人都知道，任何品牌都不可能如此营销和糟蹋自己。这家日本公司面对的情况是：不知敌人是谁，但敌人无处不在。
接下来的局面有些失控。
无害的调侃变成了公开的幸灾乐祸。有人跑到三里屯优衣库门口拍照上传，有人打电话“预订”试衣间，还被一个电视台现场电话直播—舆论氛围渐渐透出暴力气氛，社交网络上多个品牌的官方账号公开打着“擦边球”，为踩一脚而后快，借此头条，以博得公众眼球。
不久前因为不良手段攻击Uber而引发反感的神州专车，这一次又出击了。它在官方微博上发布了一条这样的内容：“即使是优衣库试衣间，也好过在黑专车里××。神州专车，安全第一。”与此同时，百度卫士、魅族科技和网络电台蜻蜓FM等品牌也先后发布了类似的调侃内容。
就在几个月前，毫无意义的“Duang”和一条被争论不休到底是蓝黑还是白金色的裙子，就是这样在一夜间流行。如今“试衣间”又成了这些品牌在社交网络营销的时髦用语。如果说“Duang”和“裙子”的狂欢是一种无聊，那么“试衣间”的信息噪音则算是恶趣味了吧？你看，互联网包括社交网络就是有这样的力量，迅速引爆一个话题，不管它是无聊还是低级。最可怕的结果便如你所看到的那样，关于“试衣间”的低俗狂欢开始失控—从商业品牌到普通人都参与其中。
这些品牌忽略的一个事实是，借助任何关乎道德、灾难和其他公众事件的热点来营销，对品牌而言都是极其危险的—你在抢了一个头条和关注度的同时，也可能拉低了自己的品牌形象。品牌建立起来需要良久的经营，而形象坍塌却可能是一瞬间的事。
品牌咨询公司Landor Associates纽约主管Allen Adamson曾这么说道，“任何品牌或者个人在互联网上参与热门话题的讨论之前，都应该考虑清楚可能造成的后果。在一个传播畅通无阻的世界里，言论一旦说出，就无法收回。”
品牌确实需要一些远见。分清什么才是好的创意，什么会与顾客建立起良好而亲密的关系，而非简单粗暴地引起他们的关注和对低级趣味的兴趣。
所有人都想好好利用社交网络的营销便利，不用花费广告费，就黏合几十万甚至几百万的粉丝。品牌们对网络热点似乎有着愈发敏感的神经，一些大公司甚至会找来代理公司实时监督社交网络上的热点话题，然后快速反应借助热点进行品牌营销。在那条裙子被争论不休的时候，Twitter上有超过110个商业品牌的账号发布了相关话题。
但是，互联网会放大一切。这是它的神奇之处，也是它的危险之处。
技术的确加快了广告主的传播效率，但也加快了众口铄金的速度，容易引发群体癫狂—这种群体思维的负面结果你在股票市场已经见得很多了。社交网络可以快速把一群人汇聚到一个话题之下，然后开始毫无意义的狂欢。恶趣味之恶的攻击力，在技术的帮助下更为强大。
应该承认，也不必回避：人性中永远存在恶，这才称其为人。国家、法律、国防无一不是利用人的恶对付恶以达到制衡。但新技术的发展也带来了一种社会新局面—整个系统还来不及对网络放大的恶做出制衡和约束，借机喷涌而出的恶就会对我们赖以生存的环境造成伤害。
Kevin Kelly说：“我们只能从愚蠢的事物中得到真理。”但愿如此。
一、理论简述
（一）STP含义
在营销理论中，市场细分(Segmentation)、目标市场(Targeting)、定位(Positioning)都是构成公司营销战略的要素，被称为营销战略的STP。
（二）STP步骤
目标市场营销有三个主要步骤：第一步，市场细分，根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。第二步，确定目标市场，选择要进入的一个或多个细分市场。第三步，定位，建立与在市场上传播该产品的关键特征与利益。
（三）STP的市场选择策略
1、无差异市场营销：企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重它们的共性，决定只推出单一产品，运用某种单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低；适用范围有限。
2、差异性市场营销：企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应改变，以适合各个子市场需要。最大优点是可以有针对性地满
足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者；最大缺点是市场营销费用大幅度增加。
3、集中性市场营销：企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场里取得较大的市场占有率。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业。
市场定位是根据竞争者现有产品在市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明的个性或形象，并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。市场定位的方式有多种，例如，利益定位、顾客定位、迎头定位、品质—价格定位、技术领先定位、冠军定位、高级俱乐部定位、重新定位。并且在通常情况下，市场定价战略又分为产品差别化战略、服务差别化战略、人员差别化战略、渠道差别化战略、形象差异化战略。
二、实例分析
本人在政府机关工作，对企业的战略了解不多，但我的妹妹目前供职于迅销（中国）贸易有限公司，该公司是亚洲最大的服装零售公司，也是全球排名前五的著名服装
零售商，旗下的服装品牌优衣库广为人知，尤其是在金融危机影响下，公司销售逆市而上，创始人柳井正一跃成为日本首富。所以我想根据优衣库品牌服饰的经营为例进行相关分析。
来自日本的“UNIQLO”优衣库是全球著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销集团旗下的核心品牌。优衣库坚持将现代、简约自然、高品质且易于的商品提供给全世界的消费者，优衣库倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。
（一）优衣库的需求环境
我国消费者对于休闲时尚越来越强烈追求，使休闲服装在国内服装市场备受推崇，休闲服装成为服装市场的一个亮点，发展势头良好，销售大幅增长。休闲服装的款式更趋国际化，种类更趋多样化，消费更趋品牌化、个性化。1.休闲服装销售保持增长势头。各大商场在服装经营上向休闲服装倾斜，休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“少女休闲馆”、“休闲服装厅”以示特色。
2.中、青年和大、中学生是休闲服装的主要消费群体。据有关机构调查，目前20到40岁的中、青年是我国服装消费的主导群体，占服装消费总量的50％，40岁以上的占19％。中、青年是追求生活休闲和个性化的主导群体，不同的消费
群体对服装的消费层次各不相同。目前，高档、名牌服装的消费者占城市人口的0．6％；中档服装的消费者占城市人口的70-75％，占农村入口的26％；
（二）优衣库的竞争环境
1.市场竞争激烈：现在很多厂家都已经或多或少地增加了休闲服装产品的比例，有的主导产品已完全转为休闲服装，也有的品牌以另外注册一个副牌的形式介入休闲服领域。2.产品结构上不断细分。有充满时代气息的“青春休闲类”、具有粗犷风格的“牛仔休闲类”、洋溢着青春活力的“运动休闲类”、随意而不失规范的“职业休闲类”、庄重中蕴藏着变化的“正装休闲类”等；
3..网店经营对线下实体点影响明显。各大B2C网站或多或少地渗透到休闲装领域，此外专门的线上销售网购品牌如凡客诚品等迅速发展可能不断蚕食市场份额，还有淘宝平台的个人卖家，选择的多样和售价的优势都威胁着优衣库品牌的销量。
（三）优衣库的目标市场营销战略
从优衣库的口号“所有人都能穿的服饰”上看，似乎优衣库选择了无差异营销的市场战略，一般来说，这种战略在服装这一十分强调个性的市场领域似乎无路可走，而且竞争对手如ZARA、H&M等无一不是拼命地强调个性与标新立异，但通过仔细分析，我们发现这种目标市场战略实则一种绝妙 的差异化营销。当其他品牌全部以潮流个性为标签时，优衣库正是以其高质平价、简单百搭的风格迅速受到市场接纳。优衣库的基础款百搭服装也越来越受到时尚潮人的喜爱。优衣库强调“服装是配角，穿衣的人才是主角”，所以他们的衣服是百搭的，每个人都可以穿出自己的个性。而不像一些设计上更强调流行元素的品牌，它们的衣服并不是所有人都适合穿，这就是优衣库品牌设计上的优势。现代社会受互联网和全球化的影响，全世界的人都可以接受到同样的信息，全球都会兴起同样的潮流。对优衣库来说，为全世界消费者提供最常用的、所有人都可以穿着的服饰，是他们一直努力的目标。同时他们也注重每个国家的特性，将这些特性充分吸收，变成全世界共通的流行元素。
优衣库在中国市场的目标消费群体：充满自信，相信自我，不断追求高品质生活和事业成功，尽情享受现在，积极向上的中坚阶层。应该说，这一目标市场不是由年龄，身份等因素划分，既突出了品牌特质，又十分契合“所有人的服装”这一理念。
优衣库的品牌定位：凭借优衣库高品质的质地、简约的设计、丰富的色彩，给你一个演绎真正自我的天地，满足你的完美搭配，使你充分表现自我个性，完美演绎真正的My style。
优衣库的品牌策略：采用单一品牌“UNIQLO”，但具体产品无品牌LOGO，适合各阶层人穿着。
产品策略：产品品项众多，价格跨度大，绝大部分产品处于59-1499元价位带，产品休闲为主兼售商务装。新品上市快，以品牌优势吸引了众多年轻白领消费人群。
渠道策略：绝大部分为实体店铺，而且主要在一线城市繁华地段开店，网上店铺作为补充，主要借力淘宝平台式网站开设店铺，目前销售火爆，网上单店销售额将超越实体单店
（四）优衣库的发展战略
从目前的情况看，优衣库采取了将线上线下联动营销的方法，线上销售外包给淘宝运营。由于目前优衣库网店与实体店所能覆盖的消费群体并不完全相同，因此优衣库会通过进行分时段、分渠道（即线上或线下）的货品掌控来促进线上销售。其所运用的方法具体如下：首先，线上与线下实体店的上货时段是有区别的，往往同一款产品，线上会比线下实体店提前上货一周到两周的时间。这样，新品在实体店会产生相同时间长度的真空期，而为了最先体验到新一季产品，自然会有很多买家通过网店进行购买。其次，对于同一款商品的打折促销，在时间段上优衣库同样将线上与线下实体店错开，如果顾客没有赶上实体店的促销，那么同样可以通过网店来购买到打折的产品。第三，通过管理货品库存来
调节消费者的购买渠道。比如在实体店当中，某一个尺码出现了断货，但与此同时，优衣库有效保证网店备货充足，这样也会增加网店的销售。第四，优衣库在网店上会长期设立折扣区域，销售过季时间较长的产品。这样可以通过网络渠道解决实体店不宜销售过季产品的问题，同时也能够有效清理库存。正是通过这些方法，使得优衣库的网店虽然在价格上不具备优势，但依然能够保证良好销售。
专业班级： 连锁102班
组长： 王丹丹（总负责，第五部分）成员： 刘雪华（第二部分）
邱嘉佩（第三部分）
宋微微（第四部分）吴晔沁（第一、六部分）郑悦（第五部分）
2012年10月
摘要
优衣库作为全球大型服装零售商，秉承着“让所有人都能穿的休闲服”企业使命，一直坚持把现代、简约自然、高品质的服装理念传达给消费者，品牌深受大众的喜爱，公司也在不断发展和强大。就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。目前在日本开设了845家优衣库连锁店，在日本以外地区开设了292家优衣库连锁店。
本文将通过研究优衣库的发展的轨迹，宏观环境分析，发展现状，SWOT分析，战略决策等等，对优衣库进行全面的了解，从中得到更多的启发和思维。
本文主要是以团队的形式来进行研究分析的。团队成员有：王丹丹、刘雪华、吴晔沁、宋微微、邱嘉佩、郑悦。具体分工如下：吴晔沁负责优衣库的企业简介和报告总结，刘雪华负责企业的宏观环境分析，邱嘉佩负责企业发展现状部分，宋微微主要负责优衣库的SWOT分析，郑悦则负责第五部分的品牌战略和营销战略，王丹丹负则成本和差异化战略以及报告整体的组织整合。
关键词：优衣库 环境分析 开店战略
目录
一、企业简介.............................................1
二、宏观环境分析.........................................1
（一）政治环境........................................1
（二）经济环境........................................2
（三）社会环境........................................2
（四）技术环境........................................3
三、企业发展现状.........................................3
（一）区位布局状况....................................3
（二）优衣库的规模发展................................3
四、SWOT分析............................................5(一)S.优势（Strength）..............................5
（二）W.劣势（Weakness）..............................6
（三）O.机会（Opportunity）...........................7
（四）T.威胁（Threat）................................7
五、开店战略.............................................8
（一）成本领先战略....................................8
（二）差异化战略.....................................8
（三）品牌战略........................................9
（四）营销战略.......................................10
六、总结与启示..........................................11
七、参考文献............................................1
2优衣库开店战略分析报告
一、企业简介
优衣库（UNIQLO）是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。
1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业，以仓储型的店铺，随意的自助形式，销售优质平价的休闲服饰为他的主要特点。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装，很快受到消费者的青睐。
1991年迅销公司开始展开连锁业务，并提出了要建立1000家分店的发展规划，实现UNIQLO连锁化，美国Limited 和GAP那种具有本国特色的商店成了UNIQLO扩张的范本；1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市；1998年，UNIQLO原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。
就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。根据优衣库官方网站最新统计数据，目前在日本开设845家优衣库连锁店，在日本以外地区开设了 290多家家优衣库连锁店。
二、宏观环境分析
一般来说，企业的宏观环境是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，如经济环境、政治环境、法律环境、社会环境与技术环境等。宏观环境的影响一般是广泛的，不涉及某一特定的企业。有时，宏观环境的改变关系着组织的生死存亡。对于环境的分析，我们可以采用PEST分析法。
（一）政治环境
政治环境是指一个国家或地区的政治制度和政策、法令。中国目前正处于改
优衣库开店战略分析报告
革开放经济发展的黄金时期，对外商的投资采取鼓励政策。中国国内安定的政治环境、稳定的产业政策无疑为优衣库提供了一个良好的发展机遇。
（二）经济环境
1、世界经济
美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定，导致一些国家的保护主义势力抬头，影响国际贸易和投资健康发展。得益于新兴市场经济强劲的增长势头，世界经济基本面总体将保持稳健。
2、国内经济
随着居民收入的逐年增长以及“十二五”规划中收入分配改革计划的实施，个税制度改革，养老、医疗保险的不断完善，我国居民整体消费率将继续得到提升，刺激零售行业快速增长，推动消费与零售持续快速增长，国内消费意愿将随着通胀的结束而大幅攀升。
（三）社会环境
2002年优衣库首次踏上中国的土地的时候，H&M、ZARA这样的品牌还没有几个人听说过。但是，当H&M、C&A、ZARA等品牌相继进入中国，优衣库的服装品牌很容易被京沪等地的年轻人拿来和H&M、C&A、ZARA等品牌相提并论，从而服装行业的竞争力越来越大。优衣库作为日本的本土产品，与中国文化和消费习惯有一定的差距，日式的管理和观念较为僵硬，灵活性不高，所以这些差异需要时间去融合。
但是近年来，消费者消费能力有很大的提高，消费品位也不断上升，为气创造了广阔的市场环境，国际快消品牌的竞争加快了快时尚的蔓延速度，优衣库开始摆脱了和班尼路、佐丹奴等品牌的纠缠，走上了另外一条康庄大道。
优衣库开店战略分析报告
（四）技术环境
优衣库向大约70家合作工厂派遣技术工匠，为其提供积极的技术支持。技术工匠是由在日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。首先在货架设计上有很大的独特性，货架可以自由移动，可以灵活调整位置，能随意满足服装正挂、侧挂和叠装的展示，货架也是可拆卸组合，适合不同的销售空间，方便使用和储存；其次，优衣库的品类空间管理拥有科学合理的产品区域划分、符合人体工程学的通道规划和符合消费者购买习惯的动线设计，最重要的是优衣库积极改进了技术，引进了SPA经营方式。
三、企业发展现状
（一）区位布局状况
优衣库一直根据社会经济的发展状况，进行合理的网点布局，制定适合本企业发展的区位发展战略。优衣库在中国的发展主要集中在北京上海等经济发达的地区，店面的布局一直首选商业综合体，购物中心，商业街等商业活动频繁、人流量大的市级、区级商圈，且店面一般要求500-1500平米，有足够的空间可以陈列更多的商品。
连锁店的店面的区域布局一般会首先考虑与其他国际品牌避免扎堆聚集的情况，但实际情况却是，优衣库与ZARA、H&M等国际大品牌扎堆布局、相映成趣。经过研究发现，这种扎堆的店铺现象不但利于他们的品牌运营，还拉动了所在商圈的时尚氛围，为消费者节省了搜寻费用，也减少了消费者去店铺的移动费用以及购物所需的时间费用，吸引了更多消费者集聚，在一定程度上扩大了顾客群体。
（二）优衣库的规模发展
企业所追求的是一定生产规模范围内的规模效益，以避免出现规模效益递减的状况，使投入要素所发挥的效益维持在最佳水平。优衣库自自创立以来，积极
优衣库开店战略分析报告
开拓市场，除在本土的840多家店铺之外，还积极在海外开拓市场，追求规模效益。
根据2011年9月14日日本迅销公司公布的优衣库的扩张计划，公司计划在日本以外地区每年新开店铺200至300间，其中大部分位于蓬勃发展的亚洲市场，仅在中国至2012年8月已有145家门店。规模效益是实现连锁经营优势的关键，作为零售连锁企业，优衣库毫无意外的选择利用规模效益来实现企业的利益。
图1：UNIQLO Group Outlets 根据预测，到2012年8月结束，优衣库的海外业务的净销售额预计将达到160亿日元，国际的营业收入将达到17亿日元。据统计，来自海外业务的销售占所有优衣库销售额的20％以上，其中，亚州的销售额和利润稳步扩大，占海外销售的70％以上。优衣库高层认为，新的亚洲市场已经张开双臂欢迎优衣库，优衣库开店战略分析报告
现在是最佳时机，所以他们将加快在亚洲开新店的步伐。
如下图所示，则为优衣库近几年的国际利润统计：
图2：UNIQLO International Business Performance
四、SWOT分析
为了能更好的分析优衣库的各方面的竞争性，我们采用SWOT分析方法和五力竞争模型分析影响优衣库发展的外部因素与内部因素。
(一)S.优势（Strength）
1、商品易于搭配、性价比高、质量好、竞争系数高。优衣库的创始人柳井正在日本社会奢华之风盛行之时，却将眼光对准了普通老百姓，决定主打廉价、日常服装的销售。同年，他在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店，而在1991年柳井正将小郡商事改名为“快速销售”，并将它作为公司的宗旨，全力打造“时尚快餐”。优衣库的产品介于生活必需品和时尚品之间，与Zara、H&M时髦张扬的路线不同，UNIQLO将注意力放在“基本款”领域。百搭、功能性商品、廉价的时尚一直是优衣库给消费者最直观的印象。
2、服务理念人性化，宽消费群。优衣库是把顾客是上帝真正做到最大化的品牌：让顾客不仅买到了称心如意的商品更享受到愉快购物的过程。优衣库的经营理念旨在让所有人在任何时候都能买到称心如意的衣服，服务以顾客为中心，优衣库开店战略分析报告
在顾客心中赢得了良好的形象。其次，优衣库和其他品牌的消费群定位有所不同，顾客层非常宽，从学生、年轻人到白领甚至老人，宽消费群成为其发展的基础。
3、仓储式的购物环境。仓储式自助购物的大卖场方式销售服装。这种方式会使人感觉到就像是推着购物车在超市里购买日用品一样，不需动脑。事实证明，这正符合了消费者的消费愿望和需求。在经济危机到来之时，奢侈品市场受到巨大冲击，但是仓储式可自由选购的优衣库却因祸得福，优势尽现。
4、SPA经营模式具有绝对优势。优衣库的经营模式SPA是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。和传统的服装业流通体系不同，不存在中间环节，所以不需要支付中间环节的佣金。并掌握渠道控制权，使自己控制生产工序变为可能。因所有零售店铺都由优衣库直接参与管理，所以可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题，为其提供了经营管理方面的优势。
5、技术管理体制严密创造优势的产品质量。优衣库的成衣生产据点不仅设立在中国，也逐步扩展到了其它亚洲各国。在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。衣库向大约70家合作工厂派遣技术工匠，为其提供积极的技术支持。总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。严格的技术管理保障了其产品质量的优势性，使其在激烈的竞争中保持产品质量优势。
（二）W.劣势（Weakness）
1、价格战在中国相形见拙。优衣库进入中国市场前几年适中处于亏损状态，最大的原因在于其价格优势到了中国就变得当然无存，作为世界的工厂，中国最不缺的就是价廉物美的产品。优衣库在中国市场上价格毫无优势。
2、商品平价有余奢华不足，时尚感低。优衣库的经营策略是现代、简约、自然、高品质、易于搭配，它只考虑基本款，未过分考虑时尚，因此，单一的款式和缺乏时尚感的设计使优衣库在当今时尚的服装市场上存在着产品结构单一的劣势。
3、文化差异造成管理经营上的不足。优衣库主要采用的是日式的管理理念
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与方式，在中国则显得缺乏灵活性，且与中国文化和消费习惯需要长时间的融合，营销方式也不符合国人的消费习惯。文化差异导致优衣库在中国的发展面临着管理方面的缺陷，于中国本土企业相比处于劣势。
4、物流、信息技术以及管理技术水平方面不完善。优衣库在物流方面的发展相对于其他品牌来说比较滞后，因此导致企业的快时尚反应能力较其他国际品牌ZARA、H&M弱。
（三）O.机会（Opportunity）
在中国市场，服装行业本身的潜质、发展空间很大，同时随着经济的发展，消费者的消费能力、穿衣品味都有所提高，为各服装品牌的发展创造了广阔的市场空间。优衣库进入中国市场较早，在中国消费者心中以形成一定的地位，且它始终是以消费者为中心，所有的战略、理念和模式都是围绕这一条主线，很容易赢得中国消费者的青睐。
（四）T.威胁（Threat）
在服装行业中，优衣库面临着来自各方面的威胁。
1、其他品牌的威胁。在服装品牌的竞争上不仅有快速时装的佼佼者ZARA和H&M，还有虎视眈眈意欲迈向全球的众多中国本土品牌，优衣库面临着两面夹击的境地。优衣库在时尚度上与H&M等时尚品牌相比缺乏竞争力，优衣库的服装整体都偏向基本款，少款多量与多款少量也是它和H&M等品牌的一大区别；在价格上则受到来自中国本土品牌的威胁。
2、消费者消费行为的威胁。当今服装市场上，个性、时尚已成为一大趋势。虽然优衣库在消费者心中已建立了一定的品牌优势，但面对多变的市场环境，消费者消费习惯很容易发生改变，对优衣库未来的发展存在着潜在的威胁。
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五、开店战略
（一）成本领先战略
不可否认，成本领先是优衣库成功必不可少的一项秘诀，通过采取一系列的措施降低了企业成本，实现了其竞争优势。
1、应用借助SPA快速成长，降低经营成本。与众多同样从中国进口服装的企业相比，优衣库的根本不同之处在于其崭新的经营模式“SPA”（Specialty Store Retailer of Private Label Apparel）模式。SPA模式是“将生产与销售直接连接”，对生产过程采取从最初的商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售，全程100%控制的策略。将“顾客”与“生产者”直接相连，摈弃了通过代理商、中间商等不必要的中间环节，彻底实施低成本经营。
2、应用POS销售终点端管理，降低库存成本。优衣库采用POS销售终点端管理，构筑了库存管理系统。例如适时存购管理，这种模式在销售商将要订购产品的时候，每周监测营销模式并下发订单。通过这样的方法，优衣库基本没有多余的库存。同时，即便优衣库预计到将要发生销售下滑的迹象，也不会是生产线停止工作，相反，他们将使用相同的材料生产完全不同的产品。优衣库通过对产品的市场需求变化进行预测，对生产计划加以修改，以最大限度的减少损失，降低成本。
3、独特的销售方式，降低员工薪酬成本。独特的服装销售方式也是优衣库成功的关键，即采用仓储式超市型的自选方式。在优衣库的店铺，顾客只需要提起手边的购物篮，像在超市购物一样，自由选择合适的商品。顾客可以一次性选择多件服装，对不同的款式，不太确定的尺寸，难以决定的颜色，全都可以自己拿来试穿比较，而不需要一遍遍呼唤导购人员。这在一定程度上减少了企业雇佣导购的成本。
（二）差异化战略
面对激烈的服装竞争市场，只有积极采取差异化战略，做到与众不同，才能使企业永续发展。显然，优衣库认识到了这点，并采取了一定的措施。
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1、独创“SPA”模式，业态形式的差异化。优衣库独特的SPA模式，不仅使企业实现了商品的低价，而且掌握了渠道的控制权，大大的减少了企业的生产成本。同时，新的销售模式使优衣库相对于其他企业，可以及时的对市场信息进行把控。与众不同的全新业态为优衣库带来了全新的发展方式。
2、定位上的差异化。中国的服装市场具有良好的发展前景，因此，对中国市场虎视眈眈并不断渗入的并非优衣库一家。国外品牌的“侵略”，加之国内品牌发展极为迅速，中国的休闲市场正在上演着销售渠道争夺战。而优衣库差异化的定位则是其在这场战争中胜利的关键。在定位上，优衣库采取定位于中产阶级，男女装齐头并进，兼顾童装和中老年服装的策略。与其他品牌的差异化定位，为优衣库赢得了广阔的市场。
3、销售理念的差异化。对于ZARA及H&M来说，其销售的只是时装，而优衣库则不同。它提供的是高品质的服装，它的销售哲学是一件衬衫、夹克或毛衣，只是一个人表达他们个性的配件。这就是为什么他们寻求出售款式很基本但质量很高的衣服的原因。
（三）品牌战略
1、研发优质面料。优衣库的成衣生产的起点在于面料的开发。之所以对面料如此执着，是因为只有使用优良的面料才能最终确保高品质商品的实现。而且，为了保证持续稳定的商品供应，放心可信的面料使用也必不可少。在优衣库，根据从各国市场和服装行业中收集所得情报，R&D、商品企划(MD)、面料企划和设立于中国的生产工厂共同携手，完成面料的开发和供给。此外，积极同各知名面料供应商携同完成新面料的战略性开发。和东丽株式会社的战略伙伴关系的实现就是其中一例。依靠这一战略伙伴关系，以具有吸湿发热独特功能的HEATTECH为代表的一系列新型面料将不断问世。以日本广岛县福山市为据点的KAIHARA株式会社，在牛仔裤业界被称为“世界的KAIHARA”，具备雄厚的实力，其牛仔布的高质量和独创性受到了广泛高度的评价。除占据了日本国内50%以上的牛仔布供给外，也为世界各大著名牛仔裤品牌提供高品质的牛仔布。KAIHARA牛仔布在1998年，优衣库的都心1号店-原宿店开店期间和优衣库建立合作关系。从那以后，逐步成为以合理的价格，不断为优衣库提供高品质牛仔布的强力合作伙
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伴。
2、自有品牌开发。优衣库不仅仅是简单的服装零售商，其一直在积极开发自己的自有品牌，努力将顾客的要求迅速商品化。但由于服装消费的时尚化，使产品市场周期日益缩短，优衣库休闲轻松地服饰产品风格面临着越来越大的挑战。面对激烈的服装竞争市场，优衣库以顾客的需求为导向，积极开发自主产品，为消费者设计更多性价比高的服饰。优衣库在原有服装舒适的的基础上把时尚元素融入到设计中，并与时尚杂志合作开发联名的品牌，还有重金邀请世界各地的明星来代言，这就迅速宣传了优衣库的品牌。不仅如此，公司还邀请其他设计师来联合设计，以每年夏天推出的印花衬衫为例，一上市就有几百款的设计量而且各有主题。喜欢打游戏的顾客可以买经典的电脑游戏系列，喜欢看动画或电影的则可以购买印有动漫人物的那一系列，总之，优衣库的想法就是，只要顾客走进店里，海量的设计服装就有一款是他们喜欢的。优衣库的自有品牌战略为企业的发展奠定了坚实的市场基础，使其能够迅速发展壮大。
（四）营销战略
1、定价策略，采用高质低价的产品策略。优衣库出的售价只有一般综合超市同档次商品的2/3.他们避开与GAP等进行同水平层次的价格竞争，走低价路线：价位多在1900日元（126元）至2900日元（193元）之间的优衣库纯棉衬衫与其他牌子的售价一般为5900日元（约人民币390元）到7900日元（526元）相比，显然要便宜的多。低廉的价格，高品质的产品，使优衣库在中国占据了广大的中产阶级市场份额。
2、渠道策略，不断扩展品牌的销售渠道。从销售渠道上来说，优衣库和ZARA及H&M一样都有门店直销的实体店。此外，优衣库还率先与淘宝合作，采用“贴近消费者”战略。优衣库快速、低廉的分销和送货渠道进一步拓宽了优衣库产品的销售。
3、促销策略
① WORLD UNIQLOCK。优衣库最著名的营销活动之一莫过于WORLD UNIQLOCK，是把美女、音乐、舞蹈融合到时钟这么一个工具上，以时钟为舞台展示品牌, 不同时候美女会穿不同的uniqlo衣服。不同的季节也穿不同的衣服，全球已经有
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57个国家的blog争相让跳舞美女“安家”。
WORLD UNIQLOCK中，播放的美女跳舞片段，是不断更新的，每五秒跳舞的人可能不一样，穿着可能不一样，跳舞的内容也可能不一样。5秒这个时间选择恰到好处，不至于审美疲劳，也不至于大饱眼福，受众就在这么一种“半饱和”状态下持续地关注着,总是期待每一次新的5秒的开始。同时，Uniqloc跳舞短片一直持续拍摄，内容的延续和更新一方面保持新鲜感，另外一方面也可以配合当季其它推广活动的主题或方向。更妙的是，Uniqloc线下进行选拔美少女参与Uniqlock拍摄的活动整合，俨然是日本“超女快男”，其实选拔本身也已经进化成了很好很强大的宣传工具，有力的扩大Uniqlock的影响。
② 独特的设计，明星代言。优衣库在原有服装舒适的的基础上把时尚元素融入到设计中，以每年夏天推出的印花衬衫为例，一上市就有几百款的设计量而且各有主题。喜欢打游戏的顾客可以买经典的电脑游戏系列，喜欢看动画或电影的则可以购买印有动漫人物的那一系列，总之，优衣库的想法就是，只要顾客走进店里，海量的设计服装就有一款是他们喜欢的。此外，优衣库邀请当红明星做品牌代言人，如陈坤、孙俪、杜鹃、黄豆豆、方大同等，体现不同风格的优衣库搭配。
③ “隐”品牌营销。消费者可能会发现，优衣库除了极小字体的注意事项外，再也找不到与优衣库相关的任何显性的标识了。优衣库始终以现代、简约、自然和高品质享誉世界，“服饰上无LOGO”也使其在休闲时尚服装界独树一帜，更是其独特的营销方式。
六、总结与启示
作为全球大型服装零售商，秉承着“让所有人都能穿的休闲服”企业使命，优衣库坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。优衣库全体成员一直坚持“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”的“以人为本”的穿衣理念并将该理念贯彻到公司的三个层次的战略中，真正做到以顾客的需求为准绳。通过分析，我们可以发现，连锁企业的开店战略对于一个企业的发展壮大起到了关键作用，一个企业如果想要永远的屹立于行业之林，必须制定符合本企业状况的开店战略。
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七、参考文献
【1】周景艳，日本优衣库（UNIQLO）服装经营之道，吉林省经济管理干部学院院报，2010年12月第6期
文章来源 | 亨特斯猎头导读：优衣库不但在日本国内独领风骚，而且已经发展成为一个全球化的企业。截至2013年底，优衣库已开店1299家，年销售额1.14万亿日元。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，这要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。连锁只是零售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门得机制未必适合于整体。随着企业的扩张，管理问题会变的越来越突出。可是，连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限，怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。没有充足的、合适的店长人选库，市场和战略再好也落不了地。优衣库的“超级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标，有了清晰的行动方案和时间表。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”，他认为，店长应该是知识型的劳动者，够独立思考并采取行动，眼界开阔，看上去是在全世界工作，或者喜欢挑战自己的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人，就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。以店铺为核心的运营模式1999年，优衣库开始实行“超级明星店长制”：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。在组织架构上，将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。在优衣库已形成共识：店长是最高职位，最有话语权，因为只有门店是赚钱的，其他部门，就算是总部，也只是花钱。首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）。柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个“独立而自尊的生意人”。一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。成为“超级明星店长”优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。员工入职后要接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训；集中培训会在半年内举行三次，每次一周，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对“人员培养”指标的考评方式：区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试，通过测试的人数是一项重要指标。区域主管是店长的考核者，但同时也要接受明星店长培养人数的考核。要成为“超级明星店长”，还有一项重要的考评指标：“带动其它门店”的能力。如果只是管理好自己的门店，利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。正因如此，很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多。总部如何支持门店？柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地方。从经营者的角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；从专家的角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛，总部必须尽快提供相应货品，同时，为了降低库存风险，总部需要准确预测、实时监控各类货品的产销情况。优衣库对IT系统投入巨资，用于分析和监控生产、销售和需求之间的信息；同时，优衣库将生产分包给市场就近的供应商，以提高对市场的反应速度。尽管“超级明星店长”有自主订货的权力，事实上，大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通，这种沟通不是请示，而是寻求专业支持。这体现了总部的“专家”职能：优衣库的总部是一个智囊团队，他们每月要接听3000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为店长提供详实的经营参考。优衣库的“新十诫”优衣库以前也曾有过一个店长十诫，随着公司全球化进程的发展，公司的形态和规模也发生了变化，以前的店长十戒已经不再适用，公司制定了新的店长十诫。在新十诫的第一条强调的最重要的一点，不是盈利，而是“一切为了顾客”。为顾客服务是店长最重要的工作。90%以上的顾客到店里来都是要买东西的，店长的任务是使顾客满意而归。一个优秀的店长的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖，做到这些还不够，最好还是一个性格开朗的人。当然，在迅销集团，性格内向做到店长的也大有人在。但是内向的人必须要改变自己，在考虑问题时，要把顾客和部下的需求摆在自己之前。必须以服务的精神，以顾客满意为标准，能够使部下在一个愉快的气氛中工作。那么店长的责任是什么呢？一个是，作为为顾客提供服务的事业的结果，是要创造利润。毕竟，满足的顾客的愿望之后却挣不到钱时不行的。如果挣不到钱将会使公司所有的人面临不幸。柳井正经常说，店长也是经营者，如果没有经营者的意识就不能做店长。还有一点，为了事业的成长，应该承担起培养新人的责任。随着业绩的变化，有的店长升高了级别，然而并非一劳永逸，同样也有的店长被降格了。一般来讲，降格的原因有两个。一种原因是出现了无偿加班的情况。乍一看，无偿加班似乎是在为公司做贡献，其实不然。允许无偿加班出现的公司不会是长久的公司，因为这样有损于公司的信用。更重要的，无偿加班也会造成效率低下，士气低落。还有一种原因是替公司补充零钱。例如，有时候收款差10日元（相当于0.6元人民币）零钱，店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以。因为商人的原则就是公私分明，在对待金钱的态度上必须斤斤计较。与总经理拥有同样权限用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一般店长，一星店长（S）和双星店长（SS）。1998年2月双星店长（SS）制度开始实施，两年以后一星店长（S）制度开始实施。一星店长（S）是督导（SV）或同等资格以上的从业人员，现在为30人左右，SS店长很多有SV或BL的经历，现为十多人。因为职位会经常变化，或者连锁加盟店（FC）的店主独立的情况，所以这个数字是变化着的。不过要取得双星店长（SS）的资格，前提是具备一星店长（S）的资格或实力。满足这个前提之后，公司的人事部门每年进行两次业绩考察，然后通过社长面试后才可通过。双星店长（SS）可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。不过，虽然取得了这个权限，事实上对以上事项，双星店长（SS）们都和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划，在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力，才可以做双星店长（SS）。归根到底，连锁加盟店的店主是经营者的一员，所以，公司也让双星店长（SS）拥有同样的权限。柳井正设想未来的理想状态是双星店长（SS）能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动。也就是说，他们拥有着和总经理同样的资格。大多数连锁企业的店长实际上还是处于“被使用”的状态，而优衣库则要求店长必须在离开督导（SV）和主事（BL）的配合或不必在本部的指派下也能开展工作。商业活动本来就不是上下级的关系，店长必须努力，既然和总经理拥有了同样的资格，那么就必须在知识、判断水平、价值观等方面达到同等水准才行。一个新店员的成长轨迹优衣库大学是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构，除了向各连锁店发送培训资料外，店长的教育是它的重要任务之一。在优衣库，一名员工从入职的时候开始算，需要多长时间才可能成为一个店长呢？答案是：半年！2009年，优衣库的营业部长承诺，只要是在半年内取得店长资格的人一定立刻任命为店长。实际上，在2009年入职的167名新职员中，半年时间成为店长的有19人。一般而言，一个人若成为店长，除了他本人要取得店长的资格以外，还必须有店长的空缺才可以。在这种情况下，每个组织所采取的方针都各有不同，比较常见的是需要排队等待。但是优衣库的看法是，如果一个人能够在最短的时间里获得了店长资格，那么他以后还会有更大的发展空间。这就是优衣库的人才优先战略——实力主义和早期教育并重。优衣库的店铺，即便是小型店，每年的销售额也能达到数亿日元，店长除了店铺事物，还负责几十名员工的管理和教育，这样的重任往往落在20多岁的年轻人身上。乍一看，这种方法就如同将一个孩子扔进海里让他学游泳一样，是非常冒险的举动。为了培养新店长，优衣库还有其他一些程序。新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时开始的，还有新手强化训练（URC）、现场教育（OJT）和集中教育（OFFJT），事实上这几项往往同时进行。对于集中教育OFFJT这个项目，需要半年中举行三次。每次一周时间。第一次培训需要新职员改换意识，接受优衣库的理念和价值观。这是优衣库每个销售员都必须理解的内容。第二次培训学习培养新人和营销，第三次培训学习销售额及利润的创造、库存的处理、卖场的安排等。现场教育也是类似内容，但是更注重实际操作。职员每个月的学习成果都要由上级做出评价，有不合格的地方还需要重新制订教育计划。达到一定标准了，就进行考试，通过了考试就获得了店长的资格。有的人比较快，半年就取得了店长资格，也有的人这个过程要用好几年时间。补充
1、感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”（Thank You Card）—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”
2、为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(on job trainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”
先从一组数据来了解下这个公司, lativ成立于2007年, 当年营收仅1000万新台币 (约213万元) , 次年营收增幅达1000%, 第三年营收3.7亿新台币 (约合7900万元) , 2010年营收增至15亿 (约合3.2亿元) 。2011年, Lativ成衣销量高达1400万件, 营收超过40亿新台币 (折合近10亿元) 。今年3月初, 由台湾地区《数字时代》杂志评选“台湾网站100强”中, lativ由去年的第74名, 跃升至第28名。
在大陆市场, 提到服装电商, 首先会想到凡客, 同样成立于2007年, 凡客2010年销售收入20亿元, 2011年只有35亿人民币, 整体亏损超过7亿。不过这个大陆“电商明星”与lativ相比却有些黯然失色。要知道, 凡客在去年底, 员工总量已超10000人, lativ仅为300人。凡客员工多出30多倍, 创造的销售额仅为lativ的3倍多一点。
Lativ偏守台湾一隅, 为何能在2000多万人口规模的市场中取得如此佳绩?它又有哪些经验值得国内电商借鉴?
创始人张伟强将Lativ的成功总结为“简单、专注”, 产品几乎为全年长销款, 只在颜色、版型与少许印花图案上做些调整, 从不为赶逐流行添加流苏蕾丝等配件, 因此便能将时间精力专注在服装品质及运营上。
以下为腾讯科技为您整理的Lativ成功几大因素, 涉及产品质量、物流体系、销售方式、广告策略和员工激励等方面。
1、产品质量控制:
做为服装这一贴身商品而言, 质量和舒适的重要性自然不言而喻。张伟强亲自走遍北部大小代工厂, 只为寻找适合的厂商。另外, Lativ有个特殊规定是, 确保交给顾客手中的衣物必须经过“水洗”, 保证用户穿后不会有大的缩水, 真正从细节把控服装品质。因此造就了80%的老顾客回购率。
2、价格亲民:
Lativ与Uniqlo同样走低价、平实和高质感路线, 平均售价却比Uniqlo低了一半以上, 且80%都在台湾当地制造。例如售价为168新台币的polo衫, 经常是一上架便被抢购一空。
3、巧妙情感运营:
缺少线下店面的Lativ很注重与顾客的情感沟通, 因此语言婉转, 富有很有亲和力, 尽可能打造良好口碑形成品牌。
例如, 由于其服装生产控制时有时请当地老人把衣服的线头剪掉, 顾客在购物时可能收到如下提示, “不过因为老奶奶年纪大了不免老花, 如果您收到的衣服有多余的线头漏了剪掉, 请尽量不要因此退货, 免得老奶奶会因此难过。”从中可以看出, Lativ运营真的很巧妙, 甚至因此会让挑剔的客人少了个退货的理由。
4、不自建物流:
由于台湾面积不大, Lativ没必要自己投入重金去建设物流体系, 从而可节省一大笔开支。与此相比, 凡客在物流上投入开支较大。资料显示, 2011年凡客自建仓库总面积超过40万平方米, 其IPO文件所披露出的数据显示, 凡客的客单价108元, 而其中物流成本高达14.5元。经历了野蛮增长之后, 凡客如今已对旗下如风达进行了大幅裁员, 从而节省物流支出。
5、销售方式灵活:
Lativ不仅在线上和台湾Yahoo!奇摩合作, 在线下同样开展了各种露天拍卖活动。此外, 它还借助台湾极度发达的包括7-11在内的超市、便利商店等销售系统, 使得顾客可以选择在线上购物, 并在零售商店付款, 这些举措不仅极大地拓宽了Lativ的销售渠道, 同时也在最大程度上减少了其在物流方面的相关费用。
6、不依赖广告:
据张伟强介绍, 100%的业绩里面有80%是靠老顾客的回购, 仅有10%是靠广告带来, 因此占比较小。即便是采取广告宣传, 他本人拥有众多媒体关系, 可以拿到一个很优惠的价格。此外, 该公司也会采取与凡客相同的明显代言方式进行品牌推广, 例如今年4月便选择林依晨与杨佑宁代言。
7、重奖员工:
张伟强在员工激励方面毫不吝啬, 2010年员工年终奖最少为10个月工资。在2011年日本和西班牙平价服饰大举进驻台湾情况下, Lativ的业绩再增2.5倍, 为此, 他决定奖励绩优资深干部, 年终奖最高超过40个月工资, 而行政人员平均也有相当于8到12个月工资的奖金。
8、不依赖外部投资:全凭创始人张伟强的自有资金, 因此可以自主经营。
柳井正在等待新一轮热潮，就像此前与德国极简主义设计师Jil Sander合作的品牌+J那样。法国设计师Christophe Lemaire和《时尚芭莎》全球时尚总监Carine Roitfeld已进入柳井正今年秋冬商品的联合设计名单。
时尚杂志、时尚博客早就掀起了讨论—Roitfeld，这个头发蓬乱、带点烟熏妆，踩着细高跟鞋，把丝绸衬衫、灰色T恤塞进紧身皮裙的时尚icon，要给优衣库带来怎样的改变。60岁的Roitfeld在法国版Vogue当了10年主编，现任《时尚芭莎》全球时尚总监。至于Lemaire，他曾是爱马仕女装线的艺术总监，在此之前，他为法国运动品牌Lacoste做了10年的创意总监。
华裔美国人John Jay坐在柳井正的旁边。在去年担任迅销集团全球创意总裁、成为柳井正管理团队一员之后，他消失了一段时间。柳井正赋予他商品与店铺设计、市场调查与品牌策略等跨部门统合权力。
John Jay在波特兰、纽约、巴黎、东京、上海巡回办公，被称为“不眠不休的人”。最近，他开始跟柳井正同时频繁出现在大众视野。他是个讲故事的高手，喜欢穿着各种优衣库的衣服，有时，会在上面搭配自己从全球各地Vintage店淘来的印花贴布，这和他的老板倡导的个性穿搭一致。
柳井正曾经试图退居幕后，但是仅仅3年，他就重新担任集团社长，他讨厌公司稳稳当当毫无创新。
在“优衣库”这个品牌诞生后的30年间，它被贴上过各种标签，比如“亚洲版的Gap”“卖基本款的便宜货”“质量不错的快时尚”，柳井正也辩解过多次—这倒是很像他年轻时的绰号“山川”，意思是别人说山他一定说水，总是对着干—但是这次，他直接反驳说：“这是最大的误解，我们不是快时尚公司。我们不是卖时尚的，而是卖Style的，尤其是生活方式。我们制作服装是为了让人们表达对生活方式的态度。”
3年前，一幅挂在柳井正东京办公室的曼哈顿地图暴露过他的野心。他把一些大头针插入这个寸土寸金之地，它们分别代表着Abercrombie & Fitch、American Eagle、Forever 21、Gap，还有其他六七个都已在曼哈顿拥有一席之地的品牌。
但他还特别标注了一家苹果零售店。当时，他用“人们只有一个钱包”来解释这个富有挑衅意味的举措。在那个时候，优衣库花了将近8年时间试图打入美国市场，但最终只在曼哈顿留下3间店铺。
柳井正在美国选择的首批门店位于新泽西—这相当于他进入中国首先不选北京或者上海，反而开在河北或者江苏。相比之下，他在SoHo区随便找的一个都没装修过、仅用来处理库存、限定3个月开张的店铺，比这几家新泽西店加起来的生意还好。
“这件事给我的启发是，还是要找人口聚集的大城市、对服装敏感度高的人群密集的地方开店。”柳井正回忆说。
大多数人对优衣库这个品牌的记忆，始于2006年纽约SoHo旗舰店那轮声势浩大的开业。也正是从这次合作开始，佐藤可士和以“创意指导”这个身份开始了同优衣库多年的合作，与他一起为这家新店贡献创意的还有日本设计师片山正通。此后，当优衣库准备在上海、巴黎、银座等地发掘全球旗舰店时，都沿用了在纽约引发关注的那些要素—按颜色分类整齐收纳的衣物单品、玻璃罩里旋转的假人模特，还有鲜红色密密麻麻的logo。无一例外，它们都引得当地消费者在开业当天大排长龙。
美国店铺数在2014财年得到飞跃，柳井正的秘书们早已把曼哈顿地图收了起来。这位66岁的掌权者目前已在全美拥有39间优衣库店铺，他计划未来每年在北美新开二三十家店，“按照日本经验，在某一个地域集中开店，当数量达到一定规模后，销售会一下子提升，也就是统治优势现象。”
中国，这个完整复制优衣库本土成功经验的海外市场，正成为包括美国在内的其他国家的借鉴模板。2014财年，包括台湾、香港在内的大中华区的374家店铺销售额首次超过2000亿日元（约合99.4亿元人民币），营业利润率达到11.9%。看着连年增长的业绩，柳井正估算，未来大中华区能够维持一年100家店的开店速度。
“中国消费者其实非常挑剔，”大约13年前，优衣库入华之初，柳井正曾经看到一份调查资料上说，上海居民每户用在服装上的平均支出是该市家庭平均收入的83%。而优衣库一件衬衫就要花掉其两三个月的预算，“他们购买服装相对慎重就在情理之中。”
正因如此，优衣库曾为中国市场定价问题犹豫不决。2005年上任的中国区CEO潘宁坚持在中国市场延续日本价格。优衣库吃过低价的亏—几年前，考虑到中国市场的购买力，为降低零售价，优衣库使用过和日本不同的低价面料，这让优衣库在质量和价格上没有任何竞争力。
潘宁赶上了中国中产阶级崛起的热潮，“中国加盟WTO之后，关税逐年下降。随着经济高速发展，消费者购买意愿也在增高。情况这才发生了变化。”
柳井正对质量的追求需要一个成熟的中产阶级消费市场作为基础—就像日本那样，他清楚那需要耐心。他于1949年出生在被美军占据的日本，成长过程中随处可见美国文化，比如他喜欢看的美剧《妙爸爸》（Father Knows Best）和电影《66条军规》，“那些家庭都家境殷实，它们还总有一点新玩意儿，还有不错的汽车。当时日本没有那些东西，所以我觉得美国真是个超赞的地方。”
他18岁时第一次去了美国，乘着灰狗巴士，从旧金山辗转到洛杉矶、凤凰城、休斯顿，住在那些充斥着扒手的廉价旅馆里。等到抵达墨西哥的时候，“我觉得安全了。”
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但这并没有抹煞他对美国文化的热情。他的办公室里挂满了印证美国文化的黑白史料照片，其中一幅是摄影师Weegee于1940年拍摄的《康尼岛人潮》（Coney Island crowd），他把他们想象成刚刚抵达的人群，“你会感受到那些急切抓住新机会的热情”。
对柳井正的父亲柳井等来说，跟随日本经济复苏的热潮、发现大批公司人对西服的需求是一个新机会，他最终在日本开了22家西服连锁店。柳井正的新机会在另一个方向，继承父亲的西服店之后，他于1984年在广岛一个小巷里开了第一家优衣库，“比起卖西服，卖那些不需要给客人量尺寸的休闲服更适合我。”
最初两家店教给他的商业知识影响了优衣库之后30年的生意—比起西装，日常生活中可以穿用的基本款更受顾客欢迎。“如果这种男女都可以穿的中性休闲服能够大量销售的话，那么大成功的希望就在眼前。”
现在看来，早期的优衣库和一家普通的休闲服门店没有两样，你可以想象它都卖哪些牌子—阿迪达斯、耐克，或者其他一些进口品牌休闲服占据了它的大量库存。渐渐地，柳井正不断增加自有品牌，掌握了对产品质量和价格的主动权。他还意识到未来被快时尚品牌掌握的核心价值观—“不管生产多么好的商品，关键还是要考虑怎么把它们迅速卖出去，然后快速转变为企业的利润。这是企业应该构建的一个经营体系。”
他不断强调自己生产“好东西”，直到遇见当时还在W+K广告公司工作的John Jay。John Jay当时刚为W+K在东京设立了分公司，优衣库是他第一个日本客户，柳井正想推出卡其裤这个新单品。
John Jay把一条卡其裤摊在桌上，问柳井正看见了什么。“我看见了一条休闲裤，容易搭配，挺酷，每个人都能穿。”柳井正回答说，然后他反过来问John Jay的意见。“我看见了肯尼迪总统和他太太在海滩玩橄榄球，穿着卡其裤和T恤，我还看到一条狗沿着海边奔跑，”John Jay回忆说，“我看到的不是裤子，而是故事。”
这是典型的西方思维方式，John Jay一直把“讲故事”当做当前最需要重视的营销手段。他面临的一大课题是，怎么让这群喜欢强调功能的日本同事接受另一种营销模式—但这种文化壁垒并非不可突破，另一个同样强调“简单、舒适”概念的日本品牌“无印良品”，已在最近几年成为把功能塞到故事里的传播高手。
John Jay在美国百货公司Bloomingdale’s工作了13年，先是担任创意总监，然后是市场总监。在W+K工作期间，他为推广优衣库绞尽脑汁。他让同事在纽约SoHo区街头拿着优衣库的摇粒绒衫试探路人，问他们觉得大概会卖多少钱。有人说是40美元，有人说50美元，当他们被告知这些衣服只要1900日元（按当时汇率计约为19美元）时，很多人表示当场就想买。
John Jay把这只视频拿给柳井正看，然后对他说，“这就是你的未来。”
如果将视野放宽至优衣库各个海外市场，这个“未来”在中国率先实现。在欧美几家快时尚巨头中，ZARA进入中国最早，但当它2006年在上海南京西路开出第一家中国店铺时，优衣库已经在这里跌跌撞撞闯了5年。
John Jay承认，把休闲服卖给美国人，就好比“卖米给中国人”一样。“那些宝藏—牛仔、T恤—都来自美国，但我们也想来个逆转。”柳井正说。
这个逆转没那么容易。即便佐藤可士和和片山正通他们用全新的视觉陈列冲击了全球消费者，那时候的优衣库，能够称得上引发热潮的商品只有摇粒绒衫。
摇粒绒本是登山服和滑雪衫常用的面料，在日本户外用品店，一件曾经卖到过近1万日元，优衣库在和日本老牌纺织公司东丽合作研发自己的摇粒绒面料之前，一直从美国Malden Mills进口一种名叫Polartec的摇粒绒。
这是柳井正选定的第一个具有战略意义的面料。在其研发期间，他先后拓展过运动服、面向家庭的服装的子品牌，但又全部关闭。这类失败对他影响深远，他用“九败一胜”形容这段时间遭遇的险境。
在一次遍及公司的经营改革中，他意识到要“迅速锁定畅销商品，以最快速度组织开发和生产”。这次试验的对象就是摇粒绒。从东京原宿店开始，人们很快就体会到，一场延续两年的抢购战会如何影响他们接下来几年的生活方式。
优衣库从东丽公司购买原料，在印度尼西亚纺成丝，然后在中国纺织、染色、缝制。通过数百万件摇粒绒的大量生产，低价高质得以实现。在日本原宿店开张的1998年秋冬，摇粒绒商品卖掉了200万件。在电视台播放广告的1999年秋冬，他估计600万件会是个不错的成绩，最终卖掉850万件。
他紧接着给这个定价1900日元的商品贡献了一个疯狂的点子—如果同一单品有超过50种颜色会怎样？2000年秋冬，他将51色摇粒绒衫集中推向市场，原本计划卖出1200万件，结果这个数据攀爬至一个迄今无法超越的高峰—单年度销量达2600万件。
公司在2001年8月年度决算达到顶峰后，开始走下坡路。“暴露优衣库”—这个奇怪的单词开始流传开来，它的意思是，被人发现穿着优衣库会感到非常难为情。
柳井正承认，那些曾经在流行浪潮中抢购优衣库摇粒绒衫的人，买了摇粒绒衫同时又买了其他商品的人，逐渐汇集成一个族群，他们因为买了优衣库服装到处撞衫而倍觉不爽，渐渐远离了优衣库。
在很长一段时间里，无论是Lookbook这种街拍网站，还是那些街拍潮人博客，优衣库的最理想标签都是一个“基础单品”。这和柳井正想传递给外界的印象一致，他的企划团队也印制过不少利用优衣库单品搭配的街拍小册子。
但如果仅此而已，柳井正可能无法实现他早年提出的“超越Gap”的野心，他需要找到让消费者重新走进店铺的理由。
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大约3年前，柳井正反复强调一件事，“我们不是一家时尚公司，我们是一个技术公司。”那时，优衣库已经研发成功并在不断改进两种新技术，它们称之为HeatTech和AIRism。
HeatTech着眼于人们对“轻薄、保暖”的需求。这种新化纤面料诞生于东丽公司位于日本石川的工厂，随着商品从男性内衣拓展至女装，品种覆盖至T恤、袜子，东丽在石川增设了一条HeatTech生产线。
东丽的石川工厂也为波音公司、空中客车的尾翼等机体提供碳纤维。柳井正1999年从报上读到了东丽与波音合作研发的消息，他立即去拜访了当时这个纺织业巨头的会长前田胜之助，希望他能够与自己合作。2006年，东丽和优衣库开始战略合作，它甚至在优衣库设立了一个专门的研发部门。
“我们的目标是，想象并且创造出市场上没有的、客人们可能没有注意到的需求，”迅销集团资深副总裁堺诚也说，“我们想要做这种改变生活方式的产品。”
在2015年秋冬商品预览会上，优衣库将四代HeatTech产品挂在一起，它的机能在不断改善，这种直观感触在清晰传递一个信息—它变得越来越薄，但保暖性却在增强。
HeatTech产品到2011年总销量接近3亿件。与这个秋冬爆款相对，作为满足春夏需求的商品，AIRism成为HeatTech之后的另一个技术支柱。
“女性由于穿着内衣，夏天衣服里的温度会比男性高一两度，”优衣库素材开发负责人、生产部部长西川雅昭解释了AIRism开发的原因，“在日本，加上梅雨季节的湿度，就会让人觉得酷暑难耐。在室外出一身汗进入室内空调环境，又会让女性觉得太冷。”
这个主打吸汗、速干的面料在一年后应用于男装。东丽纤维事业本部的石川元一试图用这几年间的细小改进来说明AIRism带给人体验上的变化。它首先改变了男装内衣几乎都是棉织品的历史，用速干弥补棉织品的缺陷—这也是说服人改变使用习惯的原因。2012年，面料微纤维又比上一年细了20%，这个改进提升了面料的透气程度。在近两年的产品说明中，他增加了针对男性的消臭与针对女性的保湿功能。
迅销集团资深副总裁、优衣库研究与设计部门负责人胜田幸宏用“每个人都需要的衣服”描述优衣库这几年着眼的重点。某种程度上，它让优衣库规避了“时尚”这个短板。
2005年加入迅销集团的胜田幸宏，在优衣库接下来几年的战略中起到了关键作用。他曾经先后为日本百货公司伊势丹、Polo Ralph Lauren当过买手，在进入迅销集团之前，他在美国精品百货Bergdorf Goodman做了5年多副总裁。
“全球各服装品牌利润的30%到50%都来自基本款，”胜田幸宏说，“优衣库有敏锐的嗅觉，但是这事儿几乎没人做过，唯一在这个领域取得成功的先例就是Jil Sander。但是那时优衣库要想和这样的人合作，既没有基础，也没有这个文化。”
“所以，首先要开始和能够一起成长的年轻设计师合作。”他补充说。
他说的这个合作项目，就是优衣库始于2006年秋冬的Designers Invitation Project（设计师邀请项目）。第一年，他从当年的巴黎、东京时装周上挑了8名活跃的年轻人，作为首批合作对象。
一个更为开放的项目—UT，也于2007年登场。实际上，优衣库在2003年就已经涉足T恤这条产品线。2005年，T恤的设计开始向更加自由、有趣的目标发展，从那一年开始，各种艺术家、创意人士、企业、学生的作品都出现在优衣库的T恤上。
佐藤可士和的加入让T恤项目变得更加引人注目。为了支持这个项目，柳井正将创下辉煌摇粒绒销售业绩的东京原宿店改造成“UT专卖店”，它以红、白、银色为基调，将所有的T恤都塞进塑料罐销售。
这家带有象征意义的店铺在2012年完成使命，柳井正已经在所有旗舰店和部分普通店铺里设置了UT专区。UT联合设计将优衣库的触角伸至主品牌难以触及的很多领域—比如音乐、电影、动漫、艺术，甚至企业联名合作。UT系列最新的创意指导，是从东京街头时尚胜地里原宿开始声名大噪的NIGO，在日本，他是个横跨时尚、设计、音乐界的特殊符号。
今年3月，UT系列中新增了几件和松竹株式会社合作的歌舞伎主题商品。松竹涉足多家传统歌舞伎剧场的运营，即便大多数外国人并不太明白这个有些艰涩的表演在唱什么，但必须承认，歌舞伎是日本传统文化的一部分。
“文化就是一切。不幸的是，商学院不教文化，”John Jay很喜欢歌舞伎主题的这组跨界合作，“世界接受日本文化越多，就越能理解我们的品牌。”
这些经验让胜田幸宏在终于面对Jil Sander时更有底气。2008年春天，他听到一些消息，一些公司蠢蠢欲动，向这个极简主义领域的代表人物发出了合作邀约。自从1999年Prada集团收购Jil Sander公司75%的股份之后，由于价值观冲突，这位设计师于2000年离开自己的品牌，虽然2003年曾作为创意总监回归，但一年后还是因为方向不同再度辞职。
“她那时候根本不知道优衣库。”胜田幸宏回忆说，他不断寄送大量样品，2008年，他终于见到了这个念想许久的合作者。Jil Sander 10月去日本见了柳井正，在优衣库的各家店铺逛了3天，时尚媒体紧追着这个新闻。没多久，Jil Sander就有了新title，她成为优衣库新设计师合作系列的设计师，并且同意监修优衣库全线品牌。
他们用“+J”为这个合作系列命名。发售当天刚过9时，纽约SoHo店外已经排起了长队，等到10时，队伍已经将店铺所在的街区绕了一周，而伦敦和巴黎店已经全线售罄。
一般而言，优衣库的中心价格带大约为衬衫2990日元、外套1.29万日元，+J定价只高了一点—衬衫3990日元、外套1.99万日元。Jil Sander的粉丝、极简主义的拥趸为此欣喜若狂，比起设计师品牌，这个价格便宜太多了。
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优衣库一共发售了五季+J系列服装，并在与Jil Sander合作终止的3年后，仍然于2014年秋冬与2015年春夏连续发布了两季“ The Best of +J（+J特别精选）”。
“我们倒是想一直合作下去，但是Jil Sander渐渐想要做自己的品牌了，”胜田幸宏说，“她真的很执着用心于制作好的服装，我们从中学到了很多。”他强调，坚持基本款并不简单，“所以，想至少学一点设计哲学。”
柳井正用“超赞”来形容这轮合作。“Jil Sander是目前世界一流的设计师，+J为我们开拓了新的领域。”
这个“新的领域”已经、并且将给优衣库带来更多“未来”。
优衣库与设计师的合作频率在加快。2012年，柳井正找来日本设计师高桥盾合作UU（Uniqlo Undercover）系列，它的合作方式和+J几乎一样—在优衣库品牌之下开拓一个设计试验田。与法国模特Ines de La Fressange的合作也已进行到第三季。
这将是柳井正对13年前那股“暴露优衣库”潮流的反击，但他否认优衣库在“变酷”，“我们既不是一个技术公司，也不是一个卖酷的公司。我们本质上是一个做服装的‘服装屋’，要为人们提供真正好的服装。”
他否认了之前技术公司的定位。某种程度上，技术已不再是优衣库最重要的宣讲点。2015财年上半年增收增益的业绩更加坚定了柳井正对未来3年的信心，今年秋天，优衣库的海外店铺数将会超过日本本土，他猜测这一财年可能会获得有史以来最佳业绩。
但这并不会让柳井正满意，他预期到2020年时，优衣库所在的迅销集团能获得5兆日元销售额、1兆日元营业利润。他甚至努力让任何人都能成为他的顾客—不分男女老少。
确切来说，这个客层定位真正得到落实不到一年。虽然优衣库商品目录中一直都有婴童装这个分类，但直到2014年秋冬系列，柳井正才开始把它作为继男女装之后的第三大重要商品种类之一。“此前，我们一直没准备好，主要把精力放在男装和女装，没有多余精力顾及童装这一块。”
优衣库曾经使用过“Made for all”（造服于人）这个口号，2013年开始，柳井正再次主导了企业形象的统一变革，将所有优衣库商品归于“Lifewear”（服饰人生）系列旗下。他解释说，前者着眼于制造者角度，而后者是从使用者角度出发。
他拒绝把优衣库定义为快时尚，但要改变人们对优衣库的归类并不容易。优衣库和H&M、ZARA、Gap这些快时尚品牌有个共同点：便宜。优衣库的服装更新仍然主要以春夏与秋冬区分，在这一点上，它远远比不上ZARA的上新速度，而且，想要追求当季最新潮流的人可能会在优衣库店铺失望。
“优衣库并不是单纯追求时尚，”优衣库设计总监直己说，“否则一旦做错，就会被时尚潮流吞没。”
直己目前负责Ines和Carine Roitfeld系列的设计，他曾经是三宅一生的首席设计师。“在三宅一生，我们总是做加法，在这里，就是不断减、减、减！”
根据他的经验，优衣库绝不会在衣服上设计很多拉链。单品设计从零售价开始往回推，根据成本率推算成本范围。他用防雨风衣举了个例子，它的本质价值是用于抵挡风雨。为了满足最低限度必要功能，要使用拉链、在下面添加纽扣。所有的精简都朝着一个目标：省掉那些不需要的装饰，努力接近计划零售价。
在三宅一生，设计也需要从零售价往回推。对他来说，这两个品牌，都需要设计触觉，但是是不同的触觉，“Styling的时代已经来了，人们正在通过组合表现自己。”“我希望那些曾被认做是基本款的东西正在变得越来越精致。基本款不意味着平淡无味，它意味着stylish、高度精致以及国际化。”John Jay补充说。
吸引人们迈入优衣库的最重要因素终于不再仅仅是便宜。5月的一个周二，一辆旅行大巴在优衣库日本东京银座旗舰店门前停下，几十个中国游客涌入店内。在他们的家乡大多有优衣库店铺—按照迅销（中国）大中华区首席市场官吴品慧的说法，开店仍是目前中国市场的核心任务之一。但游客们还是忍不住在这里打开钱包。
“我会选适合我的衣服，也会和国内比价。”来自杭州的郝丽芳在12楼选了几件歌舞伎系列T恤，另一些中国游客选择的首要标准是“国内买不到的东西”。另一方面，东京姑娘须藤绚香在优衣库的购物理由更接近普通日本人对优衣库的理解—“便宜，设计不错，店铺也随处可见。”
优衣库并非一个一帆风顺的品牌。2010年，柳井正试图将牛仔裤发展成像UT那样的系列单品，他也给这个系列取了个类似的名字—UJ，但他现在已经几乎不再提起这个词。
“之前的概念不太清晰。到底想要诉求什么，其实并不是很明白。”他也透露说，牛仔裤将会是最重要的商品，“我们不能再用之前那样的方法卖UJ了，今年秋天或者明年，我们会对此再次挑战。”
无论如何，这都已不再是你认识的那个优衣库。
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