物料控制与仓库管理

物料控制与仓库管理（精选8篇）

物料控制与仓库管理 篇1

课程目标：

根据目前制造企业面临客户需求变大、技术更新快、客户订单提前期短，采购周期长、库存控制困难，仓储条件有限的问题，通过培训和和学员参与成功案例讨论，使学员建立企业物流管理的新观念、掌握如何提高跨部门业务协调能力和对市场的快速响应能力；掌握如何搞好物料与备品备件库存控制，加快物料周转，如何建立仓储人员的物流服务观念，掌握仓储规划、库位标识、批次管理、先进先出、帐物一致等管理技能和方法。提高仓库利用率和仓储部门对需求的快速反应能力，掌握保税仓库管理的要求和规范程序。

参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士

课程大纲：

第一部分 仓储与跨部门协作

——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化

一、企业仓储与物流的关系

1、企业物流的概念

2、如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中

3、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化

二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位

三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。

四、仓储与跨部门协作

1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果

2、跨部门协调性差的原因分析

3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通

4、仓储业务流程及其优化

5、MRP、ERP对仓储业务操作的要求

第二部分 物料管理与库存控制

一、物料管理

1、物料管理精髓与职责

2、物料管理运作

二、物料需求计划

1、常备性物料计划制定/专用性物料计划制定

2、MRP系统的运作程序原理（案例分析）

3、现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案

三、如何进行库存控制

1、不同需求特征的物料进货批量的控制方法

2、物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期）库存控制方法

3、降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）

四、寄售库存VMI库存管理

1、VMI库存管理的概念及实施条件

2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例）

五、呆料与帐外物资管理

1、呆料形成的原因

2、如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料

（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）

3、帐外物资管理的处理方法

六、备品备件管理

1、企业在备品备件管理中普遍存在的难题

2、规范备品备件请购行为规范与操作程序

3、如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分

公司成功案例）

4、如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功经验）

5、备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品

备件成功经验）

6、如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键

点

七、互动游戏——物料供应如何与生产配合

第三部分 物料入库控制

一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径

1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题

2、入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与

仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）

3、供应商供货的时间、数量随意性问题

4、如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司

MRP系统的收货操作流程）

5、如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如

何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）

二、物料接运与交接

1、物料接运与交接规范操作

2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例

3、物料接运与交接常见问题与防范

三、物料验收入库控制

1、物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例分析）

2、物料验收差错的预防与责任追溯

3、物料验收结果的处理与索赔程序

四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）

条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）

五、仓储货卡标识的设置方法

1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）

1、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识

2、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析）

第四部分 货物储存与养护技术

一、仓储物流规划

1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局

2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。

3、在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法

二、物料储存管理

1、如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存

2、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率

3、如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”）。

4、仓库利用率与存货周转率的评价

三、库存盘点与盈亏、损耗的处理 1.库存盘点的目的和方法

3、库存盈亏的原因、预防与处理

4、仓库帐外料的预防与处理

5、仓库呆料处理的方法

四、货物养护技术

1、引起物料质量变化的原因

2、温湿度原理与控制

3、防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析）

第五部分 出库业务控制

一、出库规范操作的要求

二、出库的规范程序及差错的预防

三、退料与补料的规范操作

1、工废、料废定义与补料处理

2、退料处理

四、非正常领料之处理

1、借料产生的原因及其带来的问题

2、杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）

第六部分 企业物料配送

一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析

二、为什么物料仓储要开展配送业务

三、物料配送的运作程序

1、计划配送运作

2、看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）

3、电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例）

四、物料配送方案的制定

1、配送工具的合理配置

2、配送作业的技巧

五、企业物料配送案例分析：

 上海大众汽车装配流水线物料配送运

作

 山东临工机械加工流水线物料配送运

作

六、配送模式创新——JIT与VMI

1、供应商JIT配送的方式

2、供应商寄售库存（VMI）管理方法

案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例

3、供应商JIT直送工位管理方法

案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例

4、集货配送（Milk-Run）管理方法

案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例

观看影视资料《现代物流技术》

第七部分 保税仓库管理

一、保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）

二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）

1.可以存入保税仓库的规定物品 2.保税仓库应具备的条件 3.保税仓库管理的要求

三、保税商品进出存操作程序

案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例

第八部分 仓储安全管理

一、仓储安全作业

二、危险品安全储存与保管

三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置

四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）

第九部分 仓储管理业绩评估

一、仓储管理质量评审内容

二、仓储业务业绩评价指标体系

附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》 1． 某公司《仓库审核条例》

2． 某公司《备品、备件管理办法》

讲师介绍：翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：

 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等    化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。 机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物料控制与仓库管理 篇2

关键词：条码,物料仓库管理,扫描技术

引言

条码扫描系统是现代社会仓库管理中的一个重要技术模块, 它由物料的编码生成的识别码具有唯一性, 同时, 与仓库中的货位编码进行对照, 能有效地提高物料仓库管理的准确性和快捷性, 对提升仓库管理的水平和效率具有重要的作用。

1 企业物料仓库管理现状分析

我国是一个制造业大国, 因此, 对于从事制造业的企业来讲必须设立专门的仓库对物料进行管理。物料仓库管理的目的, 主要是在企业生产的过程中, 需要用到相关物料的时候, 能及时地找到所需物料的种类, 在仓库管理过程中, 要保证进入仓库的物料质量和从仓库发出去的物料质量必须达到质量标准的, 此外, 还要对供货的数量进行适当的控制, 既要保证需要用到物料时, 物料的充足, 也不能存在太多的物料;又要保证物料以最快的方式到达所需物料的部门。但是, 在引进条码扫描技术前, 物料仓库的管理中却现在不少问题。

1.1 手续缺失或者不完备

在很多时候, 由于对物料名称确立不规范, 那么财务在入账时就会出现没法入帐或者账本记录与实际物品名称不相符的现象;其次, 生产用的物料, 有很多是同一个名称, 有不同的型号, 因此价格也不同, 而入库和领料的人员在进出物料时没有做出明确的说明, 也给财务工作带来负担。总之, 因企业物料仓库管理手续的不全给财务部门带来不少麻烦。

1.2 信息不能实现集成和共享

科技的发展, 信息时代的到来, 信息已成为这个时代最有价值的东西之一。但是有一些企业的信息化建设没有与时俱进, 体现在仓库管理中, 没有实现信息的共享, 这就导致业务部门与财务部门的信息不对称, 那企业对生产的信息管理就具有滞后性。同时, 因为各个信息都是分离的, 无法进行有效的组合, 企业也就无法获得信息整合所带来的功效。

2 条形码技术在物料仓库管理中的必要性与作用

2.1 条码技术在物料仓库管理中的必要性

目前, 在我国的企业管理中, 还有一部门企业的物料仓库管理使用手工操作的方式, 特别是一些以订单管理为主的中小企业, 仍旧实行的是将所有入库和出库的物料由仓库管理员一个一个来录入数据。这种方法, 不仅严重影响了物料的进出库速度, 也不利于对企业工作效率的提升, 而且, 手工录入的准确度也不高, 往往出现数据与物料的进出库有时间上的差异, 不利于对仓库物料的管理。此外, 在仓库的系统管理上, 无法有效地了解物料在仓库中的具体分布情况, 以及仓库物料储备的整体容量。因此, 提高仓库管理的水平, 不仅有利于提升企业的工作效率, 更重要的是降低了企业仓库管理的成本。因此, 在物料仓库管理中采用条形码技术对企业来说非常重要。

2.2 条码扫描技术在仓库管理中有其无与伦比的作用

首先, 通过对所有的物料进行编码, 然后打印条码标签, 可以很好地对物料进行跟踪管理, 并且对合理的物料库存有很大的帮助, 既可以提高企业的生产效率, 也能提升企业资金的使用率。其次, 通过对进库的物料按照一定的规则进行统一编码, 可以提升企业物料管理的有序性。再次, 通过条码标识管理物料, 可以有效地跟进单件料物的使用情况, 有利于单个产品的档案管理。此外, 条码技术的运用, 省时省力, 有效地提升了企业仓库管理的效率。

3 条码扫描技术的应用

3.1 物料请购

一般情况下, 生产型的企业, 在物料请购之前, 都要针对企业生产实际情况进行分析, 然后由其各生产的车间领班提出采购的要求, 然后, 通过企业的物料信息管理系统查询所需物料的库存情况, 填写请购单, 请购单中一定要明确所需采购物料的编码、数量和规格等信息。然后, 各厂的相关负责人通过对企业一段时间的预算进行分析, 然后提请厂长批准后, 由采购部门的工作人员进行采购。如果仓库的管理系统中有所需采购的物料编码信息, 只要直接录入物料编码就行;如果仓库的管理系统中没有要采购的物料编码信息时, 则需要采购人员根据公司的相关操作规定提出物料分类编码向公司的资产管理相关部门申报, 然后资产管理部门根据分类编码的原则给出新的物料编码, 再进行采购申请。

3.2 物料入库

采购人员将物料采购回来, 送到仓库后, 仓库的管理人员则需要在信息管理系统中查询到此批物料的请购单, 并且将其生成为货单, 验货后, 将该物料的条码打印粘贴到相关的物料或物料库位上, 同时, 用手持式条码器扫描物料的条码与货位号的编码, 并将数量和规格进行核对, 确认无误后生成入库单。

3.3 物料出库

需要物料的生产部门应首先在公司的信息管理信息中查询所需物料的信息, 经部门领导同意后, 然后, 才能到物料仓库去领料。仓库管理人员则通过手持条码器扫描找到仓库中相关物料的库位, 然后确认需要物料的部门所需物料的规格和数量, 并对物料的条码和货位上的编码进行扫描, 物料手续即办理完毕。

3.4 物料盘点

物料的盘点, 在以往的仓库管理中可谓一项大工程, 但是自从将条码技术引入仓库管理后, 情况就大不一样了。在盘点物料时, 仓管人员首先用手持条码器扫描库位编码, 打印出库位号对应的物料及物料的相关信息, 然后, 盘点人员拿着这些信息去相应的库位上一一对应即可, 盘点后, 如出现数据与实物不符的情况, 需请相关领导确定核实后更改库存量。这样的物料盘点工作不仅省时, 省力, 也更确准。

4 物料仓库管理中条码扫描技术应用的效果分析

条码扫描技术在物料仓库管理中应用后, 大大提升了物料管理工作的管理水平, 给企业的生产带来方便的同时, 也节约了资金。具体表现在:第一, 提升了企业的工作效率。特别是对生产型企业而言, 通过信息管理系统, 大大地提高了公司的整体运作水平, 使公司的运用更顺畅、更精确。第二, 各种物料的管理成本大大降低。应用条码扫描技术后, 企业的物料仓库管理更精确, 这样有效地将生产所需与采购有机地结合起来, 减少了不必要的呆料, 大大降低了企业的生产成本和运输成本。第三, 对料物的备件管理进一步完善。通过条码扫描系统的运用, 公司物料管理的每一个程序都实现了有效的监督, 甚至责任到人, 对企业的整体管理非常有利。第四, 强化仓库管理的绩效管理。因为实行了信息管理系统, 仓管人员的行为必须进行规范的操作, 从而, 大大提升了仓管人员工作的自觉性和效率。

5 结语

论生产计划与物料控制管理 篇3

[关键词]生产计划管理；物料采购控制；制造销售链接

一、营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理

（一）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样性服务等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。

（二）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。

二、物料采购制度与物料控制能力

（一）企业必须建立合理、规范的物料采购制度

1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。

（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。

（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。

（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。

（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。

（二 ）企业必须保持良好的物料控制能力

1.良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。

2.通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。

3.特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。

4.必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。

5.呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。

6.各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。

三、生产计划落实与销售业务链接

（一）市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合

1.营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。

2.营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。

3.营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。

4.通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。

5.营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。

6.上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。

（二）生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。

1.锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。

2.与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。

3.及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。

4.重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。

（三）材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。

1.根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。

2.根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。

3.采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。

四、结论

企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。

参考文献：

[1]李广泰，生产现场管控 海天出版社 2005.

[2]丹尼斯P.霍布斯， 精益生产实践 机械工业出版社 2009 .

仓库物料发放管理制度 篇4

2.范围：各部门领料人员和经批准的人员。

3.物料：消耗品、半成品、外购品。

4.要求：

4.1 先进先出：先入库的物料先出库，后入库的物料后出库。(区分新旧物料)

4.2 严格控制物料领用流程，按需求计划要求领用，便于物料损耗分析和统计。

5.相关注意事项：

5.1无领料单或未经主管以上领导批准，任何人不允许私自或挪用库房物料，或将库房物料带出。

5.2 领料单不能随意涂改，没有明确原因不能发料。

※ 产成品出库 是否加入流程

库房物料入库流程

1.目的：维护库房入库流程规范，加强物料入库秩序，满足入库物料信息、数量、质量符合实际需求。

2.范围：库管员，采购员。

3.物料：消耗品、半成品、成品、外购品。

4.要求：

4.1物料回厂应及时办理入库手续，由采购向库管交接，库管要根据采购计划物料清单认真清点回厂物料数量，检查物料规格型号、质量，填写入库单据，并填写物料验收单。

4.2 新采购物料需摆放条理有序，区别新老物料，方便出库先进先出原则。

5.相关注意事项：

5.1 物料标识应注明进货时间。

6.仓库物料管理员的详细工作流程

6.1管理流程：

制表登记;分类建帐;型号不同;单独码放;进货需签认;出库有凭据;缺货及时申报;每月进行盘库;设计几种表格;建立相应制度。如果仓库条件允许，可以把仓库分成几个区域(或库位)，每个区域建一本帐(用活页帐本，以便续页，但每页帐页都要有页码)。每种配件必有单独帐页。

6.2入库流程：

材料采购人员办理材料入库手续，由仓库管理员填制材料入库单，一式三联，一联存根仓库做仓库账(不必再单独用一联)，一联交采购员，一联交财会做账。入库单至少需经手人采购员和仓库管理员签字。

6.3出库流程：

同样由仓库管理员填制领料单，由领料人、仓库管理员和相关负责人签字认可，同样一式三联，交财会、领料人和仓库留底并做账。

仓库物料入出库管理制度 篇5

2、罐车进站后应确认车辆信息、油品型号是否与油品购进计划一致，防止油品型号错误影响加油站正常营业。

3、押运人员和加油站班长共同确认车辆信息、油品信息、铅封号与配送单是否一致，如信息不一致、铅封损坏等情况严禁擅自卸油并通知站领导。

4、油罐车静置15分钟后，由押运人员和加油站班长共同取样检测。

5、油品检测工作需两人操作，押运人员负责测量，加油站班长负责记录，两人同时签字确认测量结果。

6、检测数据应真实准确，严禁代签、捏造、涂改、撕毁测量数据等行为。

7、卸油过程中，押运人员需全程监护，不得擅离职守，油品卸完后由加油站班长打开车辆卸油阀确认油品全部入库。

8、卸油过程中严禁开机加油。

9、卸油完成，油罐稳油五分钟后，由加油站班长量油计算卸油数量，押运人员记录数据。

仓库安全与损耗控制管理体系 篇6

为了进一步加强规范各门店与配送中心仓库安全与损耗控制管理，贯彻仓库管理标准化的执行，结合公司相关安全管理规定及目前仓库管理现状，特制定该仓库控制管理体系。

纲

要

一、仓库消防安全管理

二、仓库商品损耗控制管理

三、店内仓库商品日常管理规范

一、仓库消防安全管理1、2、严格执行消防安全法规与公司各项消防安全管理规定以及落实仓库安全防火要求。仓库存放商品应分类、分堆、分组、分跺，并按仓库五距要求（垛距100CM、墙距50CM、梁距30CM、柱距30CM、灯距50CM）堆放。保持消防主通道不得少于2米，必须留出3米的车道距离。

3、仓库内应使用60W以下的白炽灯、防爆灯，作为照明灯具，布置在走道和垛距上方；仓库内严禁乱拉乱接电线，禁止使用碘钨灯、日光灯等高温灯具，禁止使用电炉、暖气扇等家用大功率电器设备。

4、使用的电气设备必需应安装有漏电保护装置，各种电气设备安装使用都应符合国家安全规定标准及安全操作要求，并有取得认证专业的电工进行日常性、定期性的维护、保养检查。

5、机动车辆不准进入库房，进入库房的电瓶车、铲车等车辆必须安装防火罩等安全装置；库区的消防车道和仓库的安全出口不得停放车辆和堆放物品，应保持畅通无阻堵现象。

6、库区、库房内严禁吸烟、使用明火，严禁燃放烟花爆竹，确有需要进行电、气焊等临时动火作业的，必须填写《临时动火作业申请表》，经消防专员，防损部主管，总经理（经理）审批方可作业，防损部应安排专人看管，作业现场应配备有灭火器材，隔离易燃物，方可进行。

7、仓库消防器材应设置在明显便于取用的地方，周围不准堆放物品和杂物。严禁圈占、埋压、挪用、停用、损坏消防器材，定期对灭火器材进行检查。

8、商品入库前必须认真检查，易燃物品（如发胶、摩丝等）必须限量，严禁存放氧化剂、有机氧化物、毒害品、感染性物品、放射性物品和腐蚀性物品等化学危险物品。

9、防火、防盗卷帘门下严禁堆放物品，配电箱1米范围内、叉车充电区3米范围内禁止堆放物品。

10、在公司落实现有消防安全责任制基础上，明确各级消防安全责任，签定安全责任书，建立小仓消防安全责任制，把谁在岗谁负责真正贯彻落实到实处。

11、根据仓库面积，必需配备适量、相应、够用的消防防火设施与消火栓、灭火器材。并保持备用状态，定期做好维护保养。

12、严格落实好安全防火检查，设置重点部位巡查签到表，上班时间消防专员每2小时，安全值班主管、风险控制安全员每3小时巡场签到一次。对发现的问题、隐患及时报告与跟进处理。并做好安全值班记录。

13、严格执行班后消防安全“五不走”。落实公司清场管理规定。

14、在仓库内需张贴有相应消防安全警示、提示标语，且必须悬挂重点防火部位字样的警示标语。

15、建立义力消防队，并经常性组织消防安全知识、技能的培训与训练。

16、制定仓库火灾应急预案，并实施演练。

17、组织开展全员的仓库消防安全与防损知识宣传培训与消防技能训练。并让每个员工熟练掌握。

18、安排夜间安全值班人员，做好夜间仓库外围的防火检查。

二、仓库商品损耗控制管理

商品验收入库控制

1、商品验收入库是做好商品库存管理的基础工作，所以在商品验收上必需严格执行对收货手续，质量、数量检查与核实无差异和商品品名规格、型号、条码是否与订单或送货单一致。以及程序进行验收。

2、收货手续上验收人员必需100%检查核实有无公司所下的有效订货单或送货单，且订单或送货单上需加盖有供货单位有效送货公章。

3、质量验收检查上验收人员严格对商品有无腐烂变质，发霉、污损及临期、过保质期的检查。并遵照国家商品质量卫生安全标准、公司《商品质量验收标准》和验货程序执行100%的验收检查。

4、数量验收检查上对大批量原装箱商品，以件数为单位进行清点，数量清点要求：10箱以下商品须全部开箱点数。10箱至20箱的商品，进行50%的开箱抽查。20箱以上的商品至少应开箱抽查15箱以上。针纺商品、非原装箱商品及贵重商品须100%开箱检查。如有一些商品采用有原生产公司名称的胶纸或专用封箱标签作封箱，可抽1箱开箱清点。称重商品验收，验收员必需使用标准合格计量器具，并与防损员共同统一以净重为准作验收。

5、在商品验收环节验收员应检查商品打码是否规范，验收要求量大整卡板商品打码，底层数量与顶层数量一致，箱上标示统一向外打码，商品打码整齐平稳，打码不可超过商品打码层限高。对多品种商品打码要遵循下重上轻，易碎商品放上面原则，不得出现倾斜及打码于坏卡板上。

6、所有商品验收员验收后必需要要另有复核人员进行复核或安排有两个部门、两人以上实施验收。

7、商品验收区严格执行好黄线管理，未验收商品与已作验收商品要有明确标示与区域区分，标示：粘贴好商品验收标示卡（标示卡填写要清晰规范）。区域区分：黄线外为验收区，黄线内为已验收商品库存区，并严格控制黄线内商品严禁出线和未验收商品以及非本单位工作人员进入黄线。并设置岗位防损员进行现场管理。

8、商品验收复核后需急时从验收区叉离入库或叉到其应到区域。贵重、专柜商品及赠品验收部必需严格落实交接制，并做好交接记录。

9、岗位防损员维护验收区域秩序的同时，应对商品验收流程实施监控核查。商品验收数量、质量进行抽查。抽查形式为：核对商品验收标示卡填写是否规范，卡上数量与实际实物数是否相符。要求每天核查预约送货供应商商品50%以上。抽查送货订单与实物名细是否相符5单以上，且做好核查记录。并做好对问题的跟进与处理。重点商品（香烟、名酒、玉兰油、工程设备材料、生鲜商品）全程跟进与验收员共同验收。

库存管理控制

1、库存仓管员应严格落实对验收、配送、调拨，返配及退换货数量、质量和单据与实物是否相符。应落实好交接及记录。

2、库存部应对入库商品做到分区、分类和单品货位归位存放，干货、生鲜冷冻食品存放还应注意仓库温度，湿度。商品做到外箱标示统一向外。禁止散货不得入存放，并落实货位标示卡管理。

3、重点商品落实封闭式专人管理，落实双锁制，建立进、出、存台帐，做到每月盘点一次。

4、商品打码整齐平稳，打码不可超过商品打码层限高。对多品种商品打码要遵循下重上轻，易碎商品放上面原则，不得出现倾斜及打码于坏卡板上。

5、仓库商品陈列货架在安装，使用放货过程中应做到检查货架是否稳固、货架上商品有无倾斜，且每天落实相关检查。

6、库存商品应严格执行先进先出原则，实行对每一批次商品进行入库日期、生产日期、保质期做好登记记录。并贴上标示进行存放，发货时查找临期及先入库商品进行优先发货。

7、仓管员应对所有商品建立手工进、出、存台帐。清楚了解、查对、盘点库存商品。

8、执行好对无销售，有库存的滞销不良库存商品做好每日清查分析记录，落实日、周、月报表反馈处理。且每日清查分析可退货商品，做到及时清退，不得长期占用库存及造成损耗。

9、根据库存周转率，定期制定补货明细反馈与采购中心，控制断货率。

10、库存商品制定日、周自查及月度盘点制度。

商品出库控制

1、商品出库分为销售、配送、调拨，返配及退换货、报损、行政领用这几种正常出库形式，其它形式必需经相关领导审批方可办理出库。

（1）销售出库

A、门店家电销售送货单出库：送货员凭盖有收银专章、收银员盖章或签名的手工销售小票，送货收银电脑小票，电脑打印盖有家电部专章销售送货单“一式两联”（红白两联）提货。家电部库存部员工与防损员核对发货，要求手续齐全，单与实物品名、型号、数量一致，送货员和家电部发货员工及防损员存送货单上签名。家电部保留红联。方可办理出库。防损并做好家电出库登记记录。

B、配送中心家电统一送货销售送货单出库：送货员凭分店家电销售、审核配送中心自动生成打印，家电送货部负责人签名的“配送中心销售送货单” 提货。家电部库存部员工与防损员核对发货，要求手续齐全，单与实物品名、型号、数量一致，送货员和家电部发货员工及防损员存送货单上签名。家电部保留红联。方可办理出库。防损并做好家电出库登记记录。C、家电相同商品换货收货单出库：门店送货员送货员凭电脑打印盖有家电部专章的家电相同商品换货收货单，“一式三联”（红、白、黄三联）、配送中心送货员凭分店家电销售、审核配送中心自动生成打印家电送货部负责人签名的家电相同商品换货收货单提货。家电部库存部员工与防损员核对发货，要求手续齐全，单与实物品名、型号、数量一致，送货员和家电部发货员工及防损员存送货单上签名，方可办理出库。家电部保留红联、防损部保留黄联，并跟踪所换的坏机返回。防损并做好家电出库登记记录。

D、家电销售顾客自提出库：此提货形式前提是必需要家电部员工陪同方可办理，顾客凭盖有收银专章、收银员盖章或签名的手工销售小票，送货收银电脑小票，电脑打印盖有家电部专章销售送货单“一式两联”（红白两联）提货。家电部库存部员工与防损员核对发货，要求手续齐全，单与实物品名、型号、数量一致，送货员和家电部发货员工及防损员存送货单上签名。家电部保留红联。方可办理出库。防损并做好家电出库登记记录。

E、大宗购物、团购出库：顾客购单提货需要有商品部门员工陪同，凭后台团购部销售电脑打印的团购销售单“一式四联”（白、红、蓝、黄四联），并盖有财务专章，店总、收货部主管、商品部主管、防损部主管签名。要求：严格执行〈〈团购销售发货操作流程〉〉及确单与实物相符方可办理出库。

F、顾客收银电脑小票提货：顾客持收银电脑小票提货必需有员工陪同，收银小票上需有当班收银员、防损员签名，并有注明“已买单货未发”。发货需商品部与收货部、岗位防损员共同核实方可发货，且在小票上注明“货已发”并签名。

（2）配送、调拔出库：

商品配送出库库存部应严格执行《商品配送出库分拣操作流程》对配送商品进行分拣及复核。并审核打印出正式配送单，将叉至指定区域，配送装车员工核查单与实物是否相符，并做好相关登记交接记录。防损员对配送单与实物是否相符及配送流程实施监督核查。防损员应对贵重商品（玉兰油、香烟、名酒、吉列系列）进行100%核查。其它一般商品每天核查30单以。并做好核查记录。配送流程核查上，要求核查所有配送出库商品是否有正式配送单或手工调拔单，配送仓管员有否在配送单据交接传单本上将所有单号进行登记。配送员仓管员有否对所有配送商品在打码装车前进行核对登记（核查记录本），并核查单与原始登记记录、传单交接本是相符一致。商品装车后传单交接本及配送单是否随车一起发车配往分店（配送车必需上封签与锁）。防损员并做好核查记录。

（3）报损：严格遵照<<报损操作流程>>进行操作.（4）行政领用：需出示正式行政领用单，行政领用只是针对自用品、赠品。核对手续有效，单与实物相符方可办理出库。

（5）退换货：商品退货手续上退货员要求供应商出示公司退货收条，并盖有退货供应商公司有效公章，且注明来我公司办理退货人姓名，身份证号码。办理一般商品退货需有预退货单、家电退货需正式退货单“一式两联”。并盖有退货专用章方可办理。退货过程中，办理退货仓管员需核对单与实物的品名、条码、型号、数量是否相符。岗位防损员应核对登记办理退货供应商公司名称、姓名、身份证号码、退货单数量。并对一般商品退货实施抽查，贵重商品（家电、名酒、奶粉）

进行100%的核查。要求核对手续齐全，单与实物的品名、条码、型号、数量是否相符方可放行。

三、店内仓库商品日常管理规范

1、店内仓库货架上商品陈列的原则

1）原则上整箱商品才可以放置在仓库中，商品存放原则上应做到上下一致，小箱放在大箱前，以免挡住放置在后面的商品。

2）所有非原装箱及拼装商品箱外应张贴封箱标识卡，注明内装商品的品名和条码。封箱标识卡统一张贴在箱子的左上角，并朝外摆放。拼装箱内原则上只允许放置不超过三种不同商品，且商品应同属一个部门。如为内裤、袜子、毛巾等针纺品类商品，每箱可定额放置30-50条（双），外贴封箱标识卡，不够一箱的商品不进仓库，考虑放置在加高层上，用于日常补货。如为小五金、刀具、厨具类商品，可在箱内用纸皮隔档，每档内存放一个单品，每箱不超过五个单品，外贴封标识卡。

3）商品摆放时应对应货架标识卡的内容对号入座，以方便拿取、整理和盘点。

4）将卖场货架与仓库内的货架进行编号，对号入座，同时配合类别牌，以方便员工找货； 5）形状不规则商品放置在仓库中时应注意方法：如拖把、扫把等商品，可以十个一扎绑在一起，把头两端各五个，捆扎后在杆部张贴封箱标识卡；配套商品在放置时，应注意配套，如簸箕等商品在整理时需要将“把”和“头”整理后放在一起；在封箱标示卡上注明商品配套销售的标识。

6）货架上同一类商品从左往右摆放，分别放置此类别商品中的配送形式商品、正常直通（直送）形式商品、海报形式商品，如货架空间有限，无法放置大批量海报商品的，可考虑将海报商品以卡板形式存放在周转区，或放置在重型货架的底层，方便拿取、周转和清退。

7）每个区域仓库的每条货架设置货架组负责人，每天货架组负责人整理所管货架组的商品陈列、散货清理、商品生产日期、保质期 的检查及商品的安全，每条货架组有专门的商品名细登记本。

2、店内仓库地面上商品陈列的原则

1）所有商品不可直接放置在地面上，必须使用卡板存放。2）卡板上的商品同样遵循上下一致的原则，小箱放置在大箱前。

3）卡板上的商品箱外应张贴卡板标识卡，非原装箱和拼装箱外应张贴封箱标识卡。拼装箱内最多放置不超过三个品种的商品且要求商品属同一部门。放置在货架底层的卡板商品堆放高度不能超过1.5米，放置在过道中的卡板商品高度不可超过1.8米。

3、店内部门仓库

1）部门仓库由仓库所属部门直接管理，部门主管和助理为仓库管理的第一责任人。2）部门仓库应建立责任制，划分区域将责任落实到具体人员。管理责任表张贴在仓库内。3）同时，部门每天应安排专人对仓库进行整理，做好商品的退换货工作并及时对临近过期商品和积压商品进行整理，减少商品报损量，做好商品的先进先出。整理排班应根据每月的排班记录完成，并张贴在仓库内。

4）贵重商品（名烟名酒仓、家电仓、化妆品仓等）仓库必须上锁管理，由专人管理仓库钥匙，以确保商品的安全。

5）各部门应建立临期商品的跟进处理机制，每月一次对仓库内临期或积压的商品进行统计汇总并反馈给相关采购同事申请退货或降价处理。

4、店内公用仓库

1）公用仓库应划分区域落实到责任部门管理，各部门对归属自己部门管理的区域内商品全面负责。2）对于仓库的公用区域由分店总经办安排各部门轮流进行监督管理的整理工作，每个部门的轮流时间为一周，如在轮流管理期间发现有部门同事不按照后仓管理要求操作的，经确认后，由违规操作的部门负责提前整理。公用区域外张贴工作交接班表各部门根据交接班表上的时间安排对仓库进行管理。

5、收货部仓库

1）收货部仓库由收货部负责管理，收货部同事有义务监督部门同事拿取商品的规范性。2）收货平台商品管理，收货部员工在商品归位时严格按照先进先出的原则。3）收货部同事有义务整理规范仓库，同时也有权力监督部门同事规范拿取商品。

4）收货部将把各区域条柜按上中下三层设置编号，板号，商品名细登记本上将按编号，板号来统计每条柜所陈列的商品及商品数量。

5）各商品部撤堆头、N架，海报过期商品须严格按照填写规范的封箱标识卡，并张贴在箱的右上角，封好交于收货部索赔员检查合格后方能上货架。

6）各商品部在销售过程中产生的各类残次商品，必须经过正确的处理，并填写好单据注明供应商交于收货部索赔员，收货部索赔员根据商品部填写的单据按供应商分类入索赔仓。

6、商品搬运要求

1）搬运商品时，商品必须离开地面，切勿在地面上拖拉、用手单托或用脚踢商品； 2）搬运较重商品时，应两人或者多人共同搬运； 3）禁止向货架上抛物或从货架上往下丢物；

4）使用梯子时要摆正放稳，人字梯应完全打开口再使用，禁止双脚同时站在梯子的最高层； 5）上下货架时必须使用梯子，搬运商品时严禁跨跳及一脚踩梯一脚踩货架。

7、店长对各仓库的巡查制度

1）每个仓库设有店长巡查登记表，每日店长巡查仓库后必须要签字，区总在巡场过程中进行抽查； 2）店长每天需要巡查仓库的消防安全，杜绝各种可能存在的安全隐患；

生产计划与物料控制培训心得 篇7

今天，非常有幸参加公司组织的关于生产计划与物料控制的培训活动，在这一天的学习过程中，本人一边听老师的精彩演讲，一边结合公司目前的现状及本部门的一些实际工作，反思目前工程工作方式方法存在的一些漏洞及问题。现在把这一天培训过程中学习到一些知识要点及心得体会整理如下：

一、防范于未然

问题要在产生前之前解决，讲到这里我想到一个历史典故。

魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最好呢”扁鹊答道：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而是长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重时，一般人都看到我在经脉上穿针放血或是在皮肤上敷药等大手术，故认为我的医术高明，名气因此响遍全国。我仲兄治病，是在治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及与本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他能事先产出病因，所以觉得他水平一般，但实际上他的水平最高。”

“上医治未病治病，中医治将病之病，下医治已病之病。”这则历史故事里，扁鹊精辟的见解值得我们深思。

以上这个历史典故用在我们生产异常处理上再适应不过了。注塑来料不良，注塑品质注塑过程中加强检验，YTT702电机连接件安装孔偏斜装配成品后连接件甩就可以止步于生产线；产品结构不良，工程上线前能加强排查产品存在的问题，YTT508装配后左右壳，电机蛋棒孔与外壳孔位不对称就可以上线前得以解决；模具问题，我们平时能注重模具的保养维护，YTT502 2#模左右壳在注塑过程中就不会也粘模现象导致注塑突然中断。

工程在后续的工作中，工程对照下一周计划的产品，对涉及到工程的产品在周五前进行一次排查（包括工装夹具，产品结构，上一次跟催存在的问题），预防产品在生产时出要异常。

二、以销售为中心的工厂运作模式才是正确的实现利润最大化是每一个企业的管理终极目标，以销售为中心的工厂运作模式才是最正确的。我觉得讲得很有道理，公司要营利出货才是硬道理，售销和PMC需要根据雷老师讲的方式月度计划滚动4个月（2个月订单+2个月预测），其它部门在根据计划推行本部门的工作，比如人员安排，工作重心，工作进度，以保障出货计划顺利进行。

三、关于现场布置

现场布置，雷老师讲到可以考虑把附件线/丝印线合并成一条线，排成U形拉，形成一条流的生产线，尽管在珠三角很多企业是这样做的，可以节约搬运物流这个环节的时间，提高整体生产效率。就目前我们的产品类别，物料异常、产品结构等不稳定的情况下，我个人认为，我们目前生产工艺反而更适应，当然，我们也要朝这个方向努力。

四、订单评审的时效性

订单评审的意义在于确定这个订单能不能接，目前我们订单评审需要整整三天的时间，时间跨度太长了，我们应该立即作出反馈，这一点我个人的意见和雷老师不谋而和，我觉得我们可以在RTX上建立一个订单评审群，由PMC主导，然后各个部门在半个小时内就可以作出反馈。

五、关于产、供、销平衡

关于这一点，我印象最深刻的是工程经常出一些库存处理方案（要求PMC安

排人员上线前加工），常常出现这种现象，如果库存没有及时处理，前一单的物料异常会延续到下一个订单，造成生产困扰，库存积压，而且部份产品因结构不成熟修模次数多，演变成仓库最后分不清哪些是合格的哪些是不良的，这就是明显产、供、销不平衡造成的。我觉得，后续，我们PMC可以参照雷老讲得方法方式来进行运作。

物料控制与仓库管理 篇8

赠送翟光明编著《制造企业物料控制与仓储管理》一书

培训目的：

根据目前制造企业客户需求多变、技术更新快，销售预测不准导致生产计划频繁变动，物料计划不准，产能把握不准、不是物料积压，就是缺货，影响交货；插单过多，导致过多的生产切换，部分来料不配套，待料导致在制品积压，ERP系统信息不准、仓库帐物不符、物流作业效率不高，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、大量PMC咨询项目视频案例分析和互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外制造业生产计划与物料的最新方法和成功经验，掌握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握看板及其它电子信息手段在工序间的拉动、物料配送中的应用，推进一体化物料配送，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题，分享讲师赴日丰田、日产汽车JIT生产考察成果。

培训对象：制造企业PMC、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。

培训时间：2天

培训内容

第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键

一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。

二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。

案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训

三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系

1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题

2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。

案例分析：诺基亚通讯设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例

四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析/某汽车零部件企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程

第二部分销售计划、生产计划与出货计划的协调

一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题

二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识

⒈ 批量客户化生产的内涵

⒉ 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案

⒊ 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始

⒋ PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本

☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析

三、如何搞好产销协调与订单处理

1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措

2、有效的产销链接方式

3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期

案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。

四、紧急订单的处理

1、如何确定紧急订单接受范围/

2、不可处理紧急订单应对技巧/

3、可处理紧急订单应对技巧

视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例

五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧

第三部分 生产计划与作业计划

一、生产计划的基础数据分析及测定

1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定

视频案例分析：东莞泰日升断料、打孔、加工、表面处理、装配等生产工序安排和工位布置现场诊断视频分析

2、制程、余力计划标准涉及的作业

视频案例分析：某企业工序间产能与负荷不匹配，导致部分工序在制品严重积压的视频分析

3、产能和负荷基准确定

案例分析：某企业制度工时/调整工时/工夹具故障/质量故障/待料/设备故障/时间开动时间/设备利用率/剩余时间/工时利用率的测定

4、材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率

案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析

5、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量

视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例 1

分析

6、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定

案例分析：某企业因生产管理基础数据不完整或不准确，生产作业计划人员无法准确回复交期的教训分析。

二、主生产计划订立1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求

2、月份生产计划内容、依据及要求

PMC咨询项目视频访谈：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析

3、生产计划量的确定（计算公式及应用）

三、生产日程计划订立

1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；

2、作业计划实施的八大步骤

3、实施作业计划应克服五大瓶颈

案例分析：某汽车制造企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。

四、生产异常对策与过程控制

1、交期延误的原因探讨

2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施

案例分析：上海阿尔卡特通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。

第四部分 生产计划与在制品控制——拉动式生产

一、生产运作与在制品控制存在的问题五大问题

二、拉动式生产方式的概念

1、推动式和拉动式生产方式的概念

视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析

2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况

3、拉动式生产的运作原理

PMC咨询视频案例分析：株洲电力机车“推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目案例分析。

三、拉动式生产方式运作

1、如何确定生产节拍，实现产能均衡；

视频案例分析：康明斯汽车发动机实行“一物流”生产，有效控制在制品占用的成功视频案例

2、均衡化与JIT生产的顺序排程；

3、混流与排序生产；

案例分析：上海通用汽车混流装配运作案例分析

4、如何利用在制品定额控制生产进度

视频案例分析：西门子建立在制品定额，实行均衡化生产的现场指导视频介绍

四、装配游戏——游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析

五、生产计划控制有效方法——看板管理

1、看板管理原理与运作

 工序间利用看板拉动生产的方法

 工序拉动仓库物料配送的看板运用方法

2、看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析

六、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)

视频案例：《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》视频共享

第五部分 物料计划（MRP）与库存控制

一、物料管理三大精髓及三大业务流程

二、ERP系统的规范运作（案例分析）

1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题

案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析

2、ERP实施的方式、障碍及解决方案

案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法

三、如何制定物料需求计划

1、如何制定年物料需求计划、2、月、周需求计划的制定方法、3、长周期（进口物料）需求计划制定方法

案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析

四、库存控制的有效方法及其应用

1、ABC控制法：视频案例分析：株洲电力机车对电缆实行“管供、管用、管节约”的成功案例分析

2、定量控制法：案例分析：某核电站备件库合理订货点、安全库存和最高库存定额的案例分析

3、定期控制法：案例分析：中海油深圳分公司制定备品备件月订购计划成功案例分析

五、如何加快库存周转——库存周转率的概念、库存周转率的计算方法

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六、外协交期管理与跟催

1、如何根据物料计划、采购周期和生产进度确定进货计划和批量

2、物料短缺八大原因分析；

3、物料短缺七种预防对策；

4、确保供应商准时交货的七个关键；

5、供应商准时交期管理十种方法；

6、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业 案例分析：目前制造业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。第六部分如何实现仓储、配送与生产线边物流一体化管理

一、仓库配送与生产线边物料一体化管理——工厂物流发展趋势

1、传统领料制、发料制的弊病

2、为什么说配送制是减少作业环节、降低车间物料占用、加快物料周转机适应计划变化的有效途径 案例分析：沈阳采埃孚实施物料多批次、小批量配送与在线物料一体化管理大幅降低车间物料占用的案例分析。

3、如何通过排序、JIT配送，减少车间生产作业人员拣货时间的浪费，提高生产效率 案例分析：山东临工机械实现供应商模块化、排序直供车间缓冲区，大幅减少预装、分装工序、缩短装配生产周期的成功经验及操作细节介绍

二、如何建立物料配送管理体系

1、如何打破部门界限，实现物料一体化 视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析

2、如何进行仓储与配送岗位责职定位 案例分析：三一重机装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，减少物料交接环节、有效控制在线物料占用的经验介绍

3、如何处理一体化配送中车间缺料扯皮问题 车间缺料的五大原因分析 案例分析：某企业车间操作工为掩盖报废而嫁祸配送缺货，导致配送部门与车间产生矛盾的教训分析。

处理一体化配送中车间缺料扯皮问题的六大有效措施

案例分析：上海弗列加汽车空气滤清器采取有效措施，提高作业人员诚信度，杜绝弄虚作假现象的成功经验分析。

三、工厂物流规划与物流优化解决方案

1、如何进行仓库集中储存区域、车间物料缓冲区域及线边物料占有量标准设定

2、如何根据生产节拍、配送频次设定最小包装单元

案例分析：某空调企业物料期、量标准介绍

3、如何配置周转容器的规格和周转数量

视频案例分析：某汽车制造企业自制件和配套件工位器具设计要求和照片视频展示

4、如何优化物料配送路线和配送方式

 物流中心对多个制造部门缓冲区及线边物料配送规划——主、之流物流配送

 缓冲区对线边物料配送规划——多段、多点、回路配送

视频案例分析：大众发动机拖挂车多段、多点、回路配送案例分析

 悬挂料框、同步小车、输送系统喂料配送

视频案例分析：工厂物料配送优化（悬挂料框、同步小车、输送系统喂料配送）视频案例共享

案例分析：某企业《工厂物流规划咨询报告》分析

四、工厂物料配送的具体运作

1、拣货作业

 如何根据生产需求制定拣货计划

 如何合理分配拣货单

 如何确定拣货作业方式

 快速拣货的三种方法及其适用情况

视频分析：通用五菱汽车采用摘果式和播种式拣货现场视频共享

 如何防止拣货差错，提高拣货效率

视频分析：广州东风日产汽车采用电子标签实现装配件高效率拣货的视频案例分析

 拣货（发料）的KPI及如何评价拣货效率

2、配送中的信息传递及运作方式

 计划配送运作：案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。

 看板配送运作：视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频

 电子标签看板配送运作

视频案例：翟光明负责开发的上海市教委项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例 ERP拉动供应商JIT配送运作：

案例分析：上海通用汽车采用ERP（DD）系统拉动供应商JIT配送成功案例

 循环取货(Milk Run)

案例分析：上海TNT安吉物流公司为上海大众、通用汽车提供循环取货(Milk Run)物流服务的运作方式介绍

【赠送电子附件】：

某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》《工位器具管理办法》，赴日考察视频：《丰田汽车精益生产管理》、《日本日产汽车生产现场物流管理》、某企业《PMC咨询诊断报告》

翟光明讲师简介

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上海某国际集团物流总监、兼任SGS、上汽集团培训中心首席物流供应链培训师多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括 “生产计划与物料控制（PMC）”、“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一，任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人，07年中国制造业物流赴日本考察团团长，09劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编。