企业信息化管理流程

企业信息化管理流程（精选10篇）

企业信息化管理流程 篇1

【IT168 编者按】简单说，流程就是做事的顺序。但无论什么信息系统，无论哪个流程，人都是不可缺少的“环节”。如果企业改造业务流程时，不是围绕人，而是围绕着机器、网络或系统来设计的话。最终人就会淹没在大量“自动化的流程”中，到最后发展成做事跟着软件流程走，而不是跟着优化了的业务流程走了。

BPM究竟如何变革企业的流程管理？小小的审批流程就能说明一切。

今年，我们的三大任务之一就是流程再造，要建成像海尔集团一样的流程。“吉利集团董事长李书福的决策代表了目前相当一批企业的意向。可现实往往事与愿违：”我们曾经把各个部门找来，谈流程怎么优化，可是各部门一见面就开始互相抱怨，根本谈不出来结果。”“经过咨询公司的诊断之后，咨询顾问给我们留下了上百个流程，关于各项流程的操作手册几大麻袋都装不下，我们怎么去执行管理？”

“一个简单的书面单据审批却需要一两周……”

以上情景，经常在各家企业上演。这些问题或许跟一家企业的不良文化、管理不善直接相关，但问题的症结却往往出在流程。（相关文章：中小企业如何高效调整业务流程）BPM应运而生

海尔集团的张瑞敏曾总结，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（Overall Every Control and Clear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（Just In Time）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，相当数量企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。不过，今天实施流程管理的企业似乎比海尔集团幸运多了，他们有了新的流程管理工具—BPM（Business Process Management，商业流程管理以下简称“BPM”）。

自1990年美国MIT的哈默（Hammer）教授提出BPR（Business Process Reengineering，商业流程再造，以下简称“BPR”）的概念以来，一直没有间断的实践和理论研究使人们意识到：流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进更关键，因此提出了阶段性重组BPR和持续改进流程相结合的做法，推出BPM流程管理系统。

“所谓的流程，简单地说，就是做事情的顺序。”作为BPM和工作流程自动化的领先企业，安码商务软件系统公司（Ultimus）提供的跨行业的BPM平台在全球拥有近1，000家成功用户，该公司亚太区副总裁奈德。史密斯（Ned Smith）说道。

安码商务软件系统（上海）有限公司总裁崔志立进一步阐释：“其实流程管理理念暗含了一种思想：一家企业更像一个复杂的计算机系统，一种人造生命的整合形式。此种生命是靠数以千计的、由网络连接在一起的大脑来运转的。在这种情况下，一个流程设计就是一个运算法则，计算机就是公司，运作程序就是商业流程，操作系统就是组织的文化。”而BPM系统就是将企业完成其业务获得利润的过程，如生产流程、业务流程、财务审批流程、质量控制等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分交由信息系统处理，并使其简单化、自动化的业务过程。（相关文章：企业信息化初级阶段的流程调整）重塑流程 举重若轻

上海施贵宝公司是著名制药企业百时美施贵宝公司（BSM SQUIBB）在中国建立的第一家中美合资制药企业，主要从事心血管、代谢和抗生素类药品的研制、生产和销售。而流程管理曾经一度使该公司副首席信息官（CIO）顾大为等感到束手无策。

以人事审批的“年假申请”为例，许多情况下，员工更愿意根据记忆请假，结果出现只剩余三天假期却请了五天假的情况；而部门主管在不知情的情况下，出现错批也就不足为怪了。实施BPM系统后，员工在填写申请单时，HR部门的相关规定都能在界面上找到，不仅如此，系统还会自动提示剩余天数，如果员工的申请天数超过了范围，系统就会拒绝发送。而部门领导拿到员工的申请后，只需参考页面资料，而不必再向HR部门咨询。（相关文章：流程铁定之说是“胡弄”企业的遁词）

同时，对于要求审批的申请，下一步应该提交给哪一位主管，该主管应该在什么期限内签署完毕，都非常清楚。涉及到财务审批的，每位主管都可以看到自己的审批额度，如果单据超过了该主管的额度，系统就会自动提示。

每位员工都可以实时看到自己递交申请的状态：到了哪个部门；审批意见是什么；还需要哪些人的签字，以及还需要多少时间最晚审批完毕。

“如此一来，就改变了以往公文经常丢失、不符合规范，超越权限审批等问题，同时缩短了公文流转的周期。”顾大为认为，目前的系统能够带来这些流程变化，是因为BPM系统的开放性很好地实现了与其他信息系统如企业资源计划（ERP）系统、财务系统等的整合，而不仅仅是将流程向自动化迁移。（相关文章：实施ERP必须与业务流程优化同行）沈剑军，梅特勒—托利多（常州）称重系统设备有限公司（以下简称“梅特勒—托利多公司”）管理信息部负责人。早在2002年，沈剑军领导的IT部门就曾对公司业务部门进行过业务调研，跟踪了一批具有代表意义的手工纸张单据的审批流程，结果发现一张单据的平均审批时间约为五个工作日左右，如此漫长的审批过程，不仅业务部门难以忍受，公司领导层也对繁复的审批流程头痛不已。（相关文章：中小企业业务流程重组与优化的误区）实施BPM系统之后，公司原先审批流程的周期从五个工作日缩短到了两个工作日；异地审批的效率和精确程度反而比以前本地审批还要高。这让沈剑军深为自豪。

除了审批流程，上海施贵宝公司还重新设计并上线了采购、财务报销等多个流程；而沈剑军带领的梅特勒—托利多公司IT团队，还对零星物流采购料、物料清单（BOM）更改流程、固定资产申请审批和固定资产报废申请审批流程和突发性项目审批流程四大流程进行了实施。（相关文章：信息系统战略规划的策略和流程）

其中，突发性项目，也即“预算之外的预算”的审批，普遍令企业的首席财务官（CFO）感到棘手。梅特勒—托利多公司对此做出了一些调整。在实施BPM系统之前，对突发性项目预算的处理基本有两种方式，一是把项目A的预算临时挪借给突发性项目B；二是特事特办，越过公司的财务部门，直接找总经理特批。现在，BPM系统配合公司的财务系统，设计了突发性项目审批流程，并在系统中得以实现，这样既保证了业务的灵活性，又保证了操作突发性项目的规范性。

据称，梅特勒—托利多公司的全球首席执行官（CEO）曾经对这个项目大为赞赏，在集团内部的一次会议上，他专门介绍了公司的BPM项目，引起了梅特勒—托利多集团其他国家分支机构的浓厚兴趣，不久，梅特勒—托利多集团的日本分支机构上马了安码商务软件系统公司的 BPM Suite系统。

强调技术，少走弯路

“BPM代表了一种重要的技术转变。”中美施贵宝公司副CIO顾大为对此深有体会，以往流程技术提供的自动化程度都是有限的，因为它们无法把异构的系统连接起来或是执行以人为中心的合作活动，这使得许多工作还需要通过手工来操作。

在流程软件的使用上，中美施贵宝公司曾经走过弯路。

“主要的问题出在流程的再开发、跟踪以及系统的开放性上。”顾大为说。中美施贵宝后来不得不报废原先几百万元的投入，重新进行BPM系统的选型。

据安码系统公司亚太区副总裁奈德。史密斯透露，BPM系统的基础是开放性的流程，这些流程能够在图形界面中组合成更大的流程。这些更大的流程内的数据流通过Java开放来展现。同时，流程具有独立性和可存取性，以及XML创建半结构化数据的能力，可以轻松存取工具软件，并享受E-mail和办公软件的强大功能和灵活性。

尽管上马BPM系统的一次性投入成本并不低，但中美施贵宝公司和梅特勒—托利多公司的信息技术部门目前都已掌握开发实施的方法，能够结合公司新出现的流程，自行开发相应的应用。

“不过，对于尚未实施BPM系统和已实施BPM系统却找不到头绪的企业而言，并不是直接从„咨询顾问手中接过100多个流程，然后让100多个流程演变成更多流程‟。”新华信管理顾问有限公司信息化咨询中心总经理李彤建议，“20%的流程往往决定了企业80%的整体绩效。企业应该找出决定整体命运的关键流程，然后进行贯彻实施。”（相关文章：绩效评估、绩效审计与绩效优化）

企业信息化管理流程 篇2

一、基于信息化的企业管理流程再造的原则

对新时期企业管理流程信息化再造的原则进行分析, 具体涵盖以下几个方面:

1.管理流程经过再造之后, 其操作性是极强的。企业管理流程的出发点是信息化企业管理流程再造, 而不是信息技术和软件技术。所以, 软件技术应最大限度的为企业管理流程再造服务, 为业务做出自己的贡献, 而不可以出现相反的效果, 只有不断的从优化管理流程, 才可以真正的落实管理流程再造, 使企业从中获得实惠, 对于基于信息化的企业管理流程能够高质、高效的运行做出保障, 而且很好的降低运行成本, 提升企业的经济效益。

2.管理流程经过再造后, 首先需要考虑组织设计, 并与管理表单、ISO质量管理体系相结合, 制定工作标准, 对再造流程的扁平、高效做出保障, 为信息化的管理制度的制定夯实基础。

3.管理流程再造过程中, 所需要的系统是完整和有效的。通过有机的结合信息化流程和企业管理流程, 二者相互融合。所以, 应对管理流程和信息化流程的互动性高度重视, 同时管理流程再造应针对不同的规模的企业、不同的行业, 运用不同的运作流程和管理方式时, 做出相应的变动, 这样才能使管理流程再造系统更加爱的完整和有效。

4.再造后的企业管理流程应从企业实际情况出发, 对流程成本认真考虑, 需要坚持高产出、低成本的原则实施涉及, 做好经济效益帐。

二、企业管理流程再造的路径分析

1.为了能对企业管理流程信息化再造的成功实施做出保障, 作为企业的领导层和管理层, 应对企业管理流程再造的重要性充分的认识。

第一, 对企业管理流程再造组织进行建立, 并建立完备的人力资源配置方案进行支撑。通过建立规范的业务操作, 科学的组织结构方案, 使会计流程再造能对企业的利益和权利进行重新分配。所以, 在对会计流程再造实施前, 应取得企业领导层和管理者的高度支持, 通过项目小组的建立, 对顺利实施会计流程做出保障。

第二, 建立各个部门和领导之间的沟通机制, 与企业的具体情况相结合, 遵循企业的会计原则, 从相关的会计制度出发, 对业务流程的设计进行实施, 进而制定规划实施方案, 与企业的实际情况相符合。

第三, 在对流程再造方案进行实施时, 应对各种信息技术充分利用, 需要很好的发挥前瞻性和灵活性, 对企业自身的财务情况认真分析, 并仔细诊断和调研现存的业务流程, 最后做出深入和全面调研报告。总而言之, 首先企业的领导层和管理层要高度重视, 采用信息化的手段, 将企业管理流程再造作为支撑点, 使所建立的管理流程再造与组织再造方案具有可持续发展和合理性。只有这样, 才能顺利实施信息化的企业管理流程再造, 同时达到预计的目标。

2.加强识别和解析关键业务流程的能力, 企业完成信息化流程再造, 实现创造价值增值的依据和关键, 就是信息化业务流程。所以, 企业应具备战略性的眼光, 对具有决定性的和潜能性的业务流程正确选择, 并合理表达信息化的形式, 进而将这一流程在企业中的地位和信息化程度大幅提升。由于企业管理流程再造的精髓, 是企业的关键业务, 因而通过不断强化这一业务流程的核心竞争力和创造能力, 提升信息化管理流程再造做出的效益。

3.对企业现有的管理流程和组织结构真实的描述。通过对信息化技术运用, 在对流程再造进行管理的过程中, 需要对企业现有的组织结构和管理流程进行理顺, 通过对现有的组织结构和管理流程的分析, 多管理流程图进行明细和细致的绘制, 这样才能提供可靠的参考, 促进企业管理流程信息化再造的顺利实施。

4.将企业管理流程信息化再造是视野拓宽。将每一个单位管理流程信息化再造的狭隘边界突破, 制定相应的解决方案, 以更好的理解企业流程信息化再造, 建立有效的链接集成及有效的信息, 进而得到信息化的资源集成共享, 建立管理流程再造的整体能效。

5.利用信息化来重组企业组织结构进行重组。在对信息化运用的过程中, 企业也必然会随着重组组织结构, 而进行管理流程再造, 反之, 企业在进行管理流程再造的过程中, 信息化的建设也要同步进行, 因此说, 企业管理流程再造实施的重要手段就是信息化。

三、小结

企业管理流程再造需最大限度的运用软件技术, 为业务做出自己的贡献, 真正的落实管理流程再造, 让企业能够从中真正受益, 对高质和高效运行管理流程的信息化做出保障。企业成功运行管理流程信息化再造, 能够有机的结合信息化基础建设和管理流程, 对于企业经营效率的提高、管理水平的提升以及信息化管理的推进, 具有重要的意义, 这样才能使企业的市场竞争优势得到快速提升, 进而促进企业可持续和健康的发展。

参考文献

[1]杨鹏台.加强标准化建设, 促进烟草企业信息化[J].中国管理信息化, 2012, 24 (08) :1485-1486.

[2]大多数国家的烟草包装上缺乏全面的健康警语[J].印刷技术, 2009, 20 (08) :28-29.

[3]王斌, 李志勇.环保材料在烟草包装上的应用[J].科技信息, 2011, 28 (10) :647-648.

[4]刘帅.长荣股份助力烟草包装产业发展[J].中国包装工业, 2011, 38 (06) :465-466.

企业信息化管理流程 篇3

【关键词】企业财务信息化 会计流程再造 应用

科学技术的发展是十分快速的，尤其是计算机技术和网络技术的发展，使得会计电算化在会计中得到有效的运用，促进了会计事业的发展。目前，随着企业的快速发展，其经济业务不断增多，给企业财务部门带来了很大的压力，虽然企业会计部门的财务管理逐渐走向信息化，但是在会计电算化的应用中还存在不少的问题，其流程还是传统的手工会计工作流程，不利于企业财务信息化的发展，因此，企业要对会计流程进行改造，使其符合现代企业财务信息化发展的要求。

一、会计流程再造的意义

会计流程再造是企业财务信息化发展要求下利用网络信息技术为基础的，并按照用户的需求对原有的会计信息处理流程进行简化、整合、优化，从而使得信息收集、利用、传递的方式发生变化，将业务与财务合理的联系起来，信息利用与生成交互，进而形成新的会计业务流程。企业财务信息化中会计流程再造的意义主要有四个方面。

（一）有利于财务与业务间的联系

企业会计流程再造后，企业财务信息化管理系统能够按照企业业务的要求自动制定财务处理方案，保障了财务与业务之间合理的联系，有效提高了财务管理的效率。

（二）有利于提高企业数据处理能力

企业会计流程再造是以网络信息技术为基础的，支持高性能的数据库，确保了业财务信息数据处理的安全性与高效性，还使得会计信息的查询、会计信息的录入、会计报表的传送、会计凭证的生成得到了保障，能够在第一时间获得有效的信息，使得企业财务信息数据处理更加便捷。

（三）强化了事前、事中的财务管理

根据企业财务信息化的要求对会计流程进行再造，能够在事前对财务核算进行预测，事中对财务核算进行控制，通过实时结算提高了企业财务信息的实效性。

（四）便于集中化财务管理

企业财务信息化中会计流程再造使得企业能够进行统一的财务制度管理，控制好工作流程，通过在线生成记账凭证、联系好财务和业务、集中自动划转资金，将财务管理中所有有关的信息进行集中处理，形成统一的信息流供用户获取想要的信息。

二、企业财务信息化中会计流程再造的应用

（一）财务信息采集中会计流程再造的应用

财务信息化中会计流程再造使得传统的会计流程得到简化，使得会计工作十分的便利，会计工作人员可利用先进的网络信息技术采集有用的信息并对这些信息进行处理、加工，提高了会计工作效率并使得信息的利用率也得到提升，企业会计流程再造使得会计信息的采集工作的进行同业务活动相互协调，确保了会计信息的完整性。会计流程再造后使得单一的货币信息处理向着非货币信息处理方面延伸，将源数据信息存储到共享数据库，然后通过信息指令将相关的信息同步到财务信息数据库中，使得财务信息与业务信息输出同源得到保障，提高了财务信息的有效性，同时也为企业决策提供支持。

（二）财务信息系统构建中会计流程再造的应用

企业财务信息化中对会计流程进行再造时要考虑到财务信息系统构建的要求，要保证企业总部有着绝对的管理权。企业内部监管制度要跟上会计流程再造后的变化，要对限制系统使用者的查询、审计权；要做好在线财务处理工作，可利用财务信息系统在线处理会计信息查询、会计信息录入、财务报表传送、记账凭证生成等工作，能够节约业务流程工作时间，提高会计工作的效率；企业会计流程再造还能够保证信息反馈机制的运行，可以使企业决策者及时的获得准确的财务信息。

（三）财务集中管理中会计流程再造的应用

企业实现会计流程再造，使得企业现有的业务流程发生了变化，对企业业务流程中存在的问题进行分析，并制定科学合理的解决方案，从而保障了企业财务集中管理模式的顺利进行。企业会计流程再造解决了企业会计工作繁重且重复率高的问题，剔除了会计流程中冗余的工作环节，进行了简化，从而提高了会计业务处理的效率；企业会计流程再造将会计核算方法的运用和会计科目的设置进行了统一，降低了企业财务数据处理的难度，使得同源信息数据的可比性得到增强；企业会计流程再造能够支持高性能财务信息系统的应用，可以实现部门与部门、企业与企业间财务信息的共享，便于相互间履行会计监督的职能，财务状况的了解。

（四）财会岗位结构中会计流程再造的影响

网络信息技术发展迅速，人们已经迈入信息时代，企业会计流程再造要考虑到用户的需求，以其为方向，并坚持财务信息高效流畅的设计理念，这样才会使得会计流程更加的完善。当企业完成会计流程再造之后，财务工作人员的工作重点将发生转移，逐步的转移到信息用户需求的获取以及优化信息等非财务性的工作上，而且企业财务部门的岗位结构也随之发生变化，岗位减少是必然的，这种情况下对财务工作人员的能力有着较高的要求。对于部分财务人员来说只需要熟练操作计算机和掌握好财务知识就满足要求了，但是对财务管理人员来说除了要熟练的操作计算机和掌握好财务知识外，还要精通财务管理，对财务管理方面的知识要熟练掌握。由此可知，财会岗位结构受到了会计流程再造的影响。

（五）满足了企业财务信息化的建设要求

企业会计流程再造要满足企业财务信息化的建设要求，同时还要满足企业管理与决策的需求，要通过调整、改造、优化等手段实现会计流程再造，促进企业财务信息化的发展。会计流程再造要实现财务信息数据的共享，减少数据处理的重复性工作，拓展会计管理职能，增强决策能力，保障网络化财务信息系统的应用，确保远程控制盒移动办公的规范化。

三、结语

一个良好的企业，其经济的发展是十分快速的，经济业务十分的多，财务部门的负担很重，随着会计电算化在会计领域中的应用，减轻了会计工作人员的负担，提高了会计工作的效率，但是会计流程的传统性，阻碍了财务信息化水平的提升。企业财务部门要重视会计流程再造的应用，提高对财务信息的处理能力，从而促进财务信息化的发展。

参考文献

[1]庞永强.信息形势下财务会计核算流程的分析[J].中国经贸.2012（4）.

[2]高秀兰，张秀霞.企业集团财务信息系统建设与会计流程再造[J].沿海企业与科技.2008（2）.

[3]王海芳.再造会计流程提升财务信息化水平[J].中国管理信息化.2011（15）.

企业信息化管理流程 篇4

随着IT技术的发展和应用，世界进入到一个信息化的时代，经济也正向着全球化发展。中国企业面临着前所未有的高度市场化竞争环境，传统的管理方法和手段严重制约着企业快速发展和壮大，企业管理的变革和业务流程的创新也势在必行，通过管理信息化建设快速提升企业竞争力成为中国企业特别是中大型制造业战略布局中的重要一步。

然而大多数企业在管理信息化建设过程中是为了信息化而信息化，而没有从观念、思想、组织、流程等方面考虑如何利用信息化手段推动管理的变革与流程的创新。“业务流程再造(BPR)”理论作为现代企业先进的管理思想一经提出，迅速被沃尔玛、IBM、宝洁、福特汽车等大企业成功付诸于实践，并使企业在核心业务上取得了前所未有的竞争力。中国的制造业正值“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的变革时代，“业务流程再造”理论同样可以在企业管理信息化建设的过程中得到成功实践和应用。

BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。在企业管理信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。BPR是企业管理信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。

企业信息化管理流程 篇5

这是一次突破，是一次在通信领域成功实施信息化全面预算管理的突破!它打破了企业只有先上财务信息化，再上ERP的信息化流程瓶颈，从预算管理信息化入手，从自身管理问题入手，结合实际，结合应用，结合需求，为信息化战略应用找到了一条新路，

中国联通山西分公司就是一个信息化成功应用的典型案例。它的成功，标志着信息化应用并非一成不变，它为国内电信企业信息化改革提供了一个新思路，找到了一个新方法。

控制企业项目管理成本, 保证企业利润，提高企业柔性管理水平。这是厚盾通讯行业全面预算管理解决方案帮助中国联通山西分公司突围预算管理瓶颈并取得成功的最佳方案。厚盾通信全面预算方案的应用和实施，使得联通山西分公司的信息化从一个成功迈向了另一个成功。

中国联通山西分公司组建于1995年7月，是中国联通在山西建立的分支机构。 作为省内唯一的综合电信业务运营公司，在国内最先建设了GSM移动通信网络;建成了世界上最大、质量最好的CDMA移动通信网络;建成了世界上最大的基于IP技术的公用电视会议网，“宝视通”业务开创了视讯公网时代;在世界上率先创建了G&C双模移动通信系统，实现了真正意义上的全球畅通。公司从国内走向了国际，从普通的小公司成长为国内外几地同时上市、建立了现代企业机制的世界瞩目的国际大公司。

山西联通曾经试运行了一段时间利用一套财务软件来做预算、管理的工作，但从后期评估来看，效果不是非常理想，可以说是失败的。因为财务软件只能对事后财务数据进行总结分析，只能给出结果，而结果一旦出来，就意味着不能反悔了。对于事前预见、事中控制环节，财务软件是没办法解决的。从管理和决策来讲，企业显得非常的被动和不利。而事前、事中这一环节恰恰是我国企业管理上最薄弱的环节之一，也是管理上最容易出问题的地方，因此，它需要及时治理。全面预算管理软件可以帮助企业杜绝这方面的漏洞，解决事前预测、事中控制的问题，基本可以达到企业的目标管理要求。

同时，因为缺乏完善的信息系统支持，企业的预算是单项预算，如费用预算或收入预算，没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得管理层缺乏对全局的预测。

通常的预算系统不含现金流量的信息，无法对现金流量进行预测。企业的资金规划几乎没有实际根据。为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资源的配置不合理，是预算效果不理想的重要原因，也是预算在实际实施中的不容回避的课题。

比较而言，在管理方面，财务软件很难实现的管理，全面预算管理软件就很容易实现。全面预算管理软件实际上是一个“全员”参与企业预算管理的过程，是一个业务流程的管理，而不是一个财务部门的财务预算管理，全面预算可以让企业每一个员工都可以参与到企业管理中来，是一个人人参与的业务管理。全面预算管理作为新的管理模式，必将受到企业的欢迎。

实现跨路式发展，建设国际一流电信企业，是新世纪山西联通的宏伟战略目标。为实现这一目标，山西联通将以“关注客户需求，建设精品网络，奉献亲情服务，联通追求更好”为公司经营理念，不断提升公司整体素质和服务能力，为客户提供更多、更好的服务。山西联通领导层深深懂得：随着市场经济的日趋完善，要想应对加入WTO之后更巨大的挑战，企业就必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案做出科学的、符合企业价值最大化的决策，

企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。

山西联通领导从企业发展战略考虑，决定选择一家软件厂商作为企业信息化建设的长期合作伙伴。经过与北京厚盾科技有限公司(以下简称厚盾)的多次交流，对厚盾软件作了比较详细的考察，充分认识了厚盾全面预算管理系统的产品价值和厚盾的专业优势，并对厚盾“软件就是服务”快速高效的支持体系表示满意，最终决定使用厚盾通讯行业全面预算管理系统软件。

厚盾通讯行业全面预算管理软件实现了完整的预算管理体系，厚盾软件为山西联通设计开发的全面预算管理系统主要包括财务数据接口，预算模板的设置，预算编制和模拟分析，预算逐级汇总及审批，预算调整，费用报销管理，采购、领用和支付流程的管理，补充收支登记，预算执行控制，预算分析，预算考评，业务指标监控及以基础数据维护等一整套多上多下的闭环系统。厚盾通讯行业全面预算管理系统能够实现灵活的预算项目设置和快捷的预算预计指标模拟试算功能，其完全的B/S架构，将真正实现集团化统一管控。同时，厚盾全面预算作为第三方专业全面预算管理软件，提供与通用财务软件尽可能多的接口，并支持自定义的多级责任中心与预算组织和专业的二次开发服务，完全满足企业的个性化需求。

实践证明，全面预算等信息化系统的建设为山西联通的经营管理发挥着越来越重要的决策支持作用，同时也为山西联通迈入国际一流现代化企业的行列奠定了坚实的基础。

厚盾通讯行业全面预算管理系统是以流程为驱动的第四代协同全面预算管理软件，支持自定义预算编制、审核、控制等各种流程，实现分公司、异地机构全员范围的协同机制。同时，厚盾全面预算是一套务实、易用、灵活、多接口、专业的第三方全面预算管理软件，具备很实用的功能，采用B/S架构，只需通过IE浏览器便可实现全部功能。不仅为企业带来了实施全面预算管理的国内外先进理念，而且，能够切合公司现状为企业解决实际问题,从而有利于企业奋斗目标的具体化。

厚盾全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。将帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制。通过全面计划预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运做;以全面预算为指导，有效提高业务运做效率;预算的控制作用得以有效加强;预算编制过程变的简单，编制周期大大缩短;预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应措施。

厚盾软件长期专注于全面预算管理系统的财务、管理、计算机、语言等诸多方面的知识技术研究，以协助企业解决自身面临的企业管理问题。作为国内拥有创新、领先的专业全面预算管理解决方案提供商，厚盾通讯行业全面预算管理解决方案不仅可以为国内电信运营商提供预算管理方案，而且可以为电信运营商大客户提供一系列维护增值服务，这在目前国内管理软件界是少有的。

企业信息化管理流程 篇6

一、教师信息--审核--流程：

1、学校信息报送前，这样做：信息首次录入----统计---立即统计---导出---全部信息---打开导出文件，凡显示“无”的，就是教师没有填写信息；需要补填：没有的选项，选“无”或“否”，没有选项的填写汉字“无”或“否”，不能空。完整后报送。

2、下载模板方法：

教师信息管理 →信息首次录入→导入→下载模板→勾选模板中包含数据和子表模板中包含无数据教师→下载模板。补填内容后原路导入上传，同时必须勾选---删除已有数据再追加。

3、检查有没有漏项：

下载学历、专业技术职务聘任、教师资格三个模板，检查有没有漏项的和填写错误的。

模板下载：信息首次录入→导入→下载模板→勾选模板中包含数据。把三个模板补填齐全后上传导入文件，勾选删除原有数据再追加。

修改：

1、学历--在学单位必须填写；

2、职称填写过渡后的，从060中小学教师里选择。聘任单位名称：填写职称证最后一页发证单位。

3、教师资格发证单位补填。

二、教师信息--报送---步骤

1、信息管理员→教师信息管理→信息首次录入→报送。

2、信息管理员→教师信息管理→教师信息审核（最左侧）→审核→通过 →教育局收到信息。

企业信息化管理流程 篇7

关键词：供电企业,管理信息软件,流程,优化设计,应用

供电企业在管理工作中, 应从多个角度出发, 要确保管理的时效性, 减少各种问题发生的概率, 不断的研究管理信息系统软件, 通过对流程的优化设计, 实现管理信息系统软件的应用水平提升。

1 供电企业管理信息系统软件流程优化设计方法

供电企业为我国发展创造了很大的经济效益和社会效益, 但迎接的挑战也越来越多。从管理方面分析, 随着员工的增加和工作环境的改变, 供电企业的管理工作, 绝对不能固步自封, 而是要按照客观的工作变化来实施优化。管理信息系统软件流程, 是必要的优化环节, 且在很多方面都会产生极大的影响。为了能够在今后的工作中, 实现管理信息系统软件流程的更大进步, 就必须对供电企业的管理信息系统软件流程设计实施优化。

1) 传统的优化方法。供电企业的发展成果并非一朝一夕完成的, 而是经过了长时间的积累所完成的。为了在设计方法的优化上取得更大的成绩, 必须在传统的优化方法上有所借鉴。传统的优化方法, 主要是自顶向下、逐步求精, 是应用模块化的技术, 实现分而治之。这种方法的优势在于会对整体的管理信息系统软件流程进行优化, 范围广泛、优化彻底。但传统优化方法会将系统按照功能分解成若干的模块, 并且在具体的优化工作中, 应用子程序来实现模块化。这样一来, 会耗费大量的时间与精力, 同时某些不需要优化的模块, 也会“随波逐流”, 导致优化的成本增加, 并不利于供电企业管理的进一步发展。

2) 面向对象的优化方法。在目前的工作中, 供电企业的管理信息系统软件流程优化设计, 必须要在短时间内有所成就, 同时不能影响总体工作的走势和发展。为此, 面向对象的优化方法, 比较值得肯定。以现有的工作成果来看, 在管理信息系统软件流程的优化设计中, 实施面向对象的优化方法, 能够更好的将数据、操作有效的结合为一个整体, 在真正意义上实现相互依存的效果。该方法可以在功能抽象、数据抽象方面进行努力, 并运用较多的技术, 把问题的求解, 完美的变成分类演绎的过程。因此, 采用面向对象的优化方法, 更容易解决问题, 且问题的再次发生概率并不高。值得注意的是, 面向对象的优化方法, 需要进行深入的研究, 有时候一个问题的研究, 将拖慢整体的优化进度。

2 供电企业管理信息系统软件流程优化的应用

供电企业在现阶段的发展中, 管理信息系统软件流程的优化设计方法, 并不能单纯的从一个方面来努力, 而是要将传统的方法、面向对象的方法, 进行综合应用, 实现互相弥补的效果。这样一来, 既可以解决棘手的问题, 又可以在优化速度、质量上有所保证。总体上取得的效果是值得肯定的。

1) 平台架构。管理信息系统软件流程得到优化后, 实际的应用是检验的唯一标准。本文认为, 平台架构是管理信息系统软件流程的重要组成部分, 也是基础的支持部分。通过对平台架构进行优化后, 实现了以下的积极成绩:第一, 优化后的平台架构, 具有比较灵活的组织机构管理机制、用户管理机制、授权管理机制等等, 在应对工作需求的时候, 可实现较高的水平, 减少日常的矛盾和冲突。第二, 在平台架构的优化中, 通过利用面向对象的方法、传统的方法相结合, 项目整体的架构获得本质上的提升。主要是按照SO A的思想来进行规划的, 并且在实际的工作中, 应用J2EE标准架构进行设计和分析, 总体上的工作效率非常高, 充分告别了以往的各种问题和不良情况。

2) 通用技术支持平台。管理信息系统软件流程的优化应用, 除了比较基础的平台架构外, 还应该在通用技术支持平台方面有所努力。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为通用技术支持平台, 在获得优化后, 实现了以下几个方面的提升:第一, 用户管理包括对用户的新增, 修改, 查询和删除以及用户密码修改等功能。管理员用户具有为其他用户重置密码的权限。第二, 角色/权限管理按照角色的分配来管理用户权限。用户担当了某个角色就具有了该角色对应的权限。角色权限管理包括角色的增加、修改、查询和删除以及角色权限分配的功能。第三, 基础数据管理主要包括基础信息的增加、删除、修改和查询功能。日志功能主要是记录系统运行过程中发生的系统事件, 错误信息, 授权操作, 登录信息, 审批过程等操作信息。用户必须使用账号及密码登录系统后, 才能对系统中的各个模块进行操作。系统提供忘记密码和退出系统的功能。数据的备份和恢复功能。由此可见, 通用技术支持平台在获得优化后, 实际的应用表现出了较大的进步, 无论是功能还是工作能力, 都要比以往更加高端。

3) 网络系统改造。考虑到供电企业的未来发展, 我们还需要在管理信息系统软件流程的一些细节上有所优化, 并积极的应用。网络系统的改造, 一直都是优化中的细节部分, 主要是因为各个供电企业的本身存在差异, 所以在优化和落实的过程中, 必须做到从客观实际出发, 否则势必无法取得理想的成绩。在现阶段的工作中, 网络系统的改造, 应表现出持久性的特点。本文认为, 局域网是企业内部信息传输的基础平台, 所以局域网的建设是企业实现信息化的第一步。通过局域网可实现企业资源共享, 网络内的各个桌面用户可实现共享数据库、实现协同办公及培训中心综合管理等应用系统中的各项功能。针对培训中心的网络现状, 采用现有网络线路适度改造的做法。既满足了系统运行的要求, 又节约了建设成本。由此可见, 在管理信息系统软件流程优化和应用的过程中, 网络系统的改造, 并不是特别困难的事情。今后, 应对网络系统的改造更加重视。

3 总结

本文对供电企业管理信息系统软件流程优化设计方法及应用展开研究, 在目前的工作中, 管理信息系统软件流程已经表现出了较为理想的成绩, 应用的效率有所进步。员工通过管理信息系统软件流程的优化, 工作能力和效率, 均有所进步, 为供电企业创造了更大的效益, 实现了供电企业的可持续发展。未来, 我们应在管理信息系统软件的其他方面进行优化, 以此来完成供电企业的完美蜕变, 并且为国家创造出更大的价值。

参考文献

[1]张馨宇.业扩报装系统流程优化及应用研究[D].华北电力大学, 2014.

[2]刘根茂.供电企业财务管理信息系统的数据集成[D].华南理工大学, 2010.

服装企业生产流程管理 篇8

关键词：生产流程生产前管理生产中管理生产后管理

1服装生产流程管理的内容和重要性

1．1服装生产流程管理的内容服装生产流程管理的内容涉及到服装企业在生产加工服装成品时的每一个生产环节，其内容包括：服装生产前的准备、裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺、服装后整理工艺和服装产品的包装等。这其中的每一项生产工作环环相扣，相互影响，一个环节的错误都会使后序的环节受到影响甚至停滞，如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量，降低效率，提高生产成本。

1．2服装生产流程管理的重要性在工业生产处于完全手工业阶段的时期，由于生产规模比较小，生产技术、劳动分工比较简单，相应的管理工作也就比较简单，管理水平也很低。18世纪80年代的工业革命使得工厂制度产生以后，生产组织形式从以家庭、手3-3-厂为单位转向了以机器生产为主的企业生产形式，机器代替了手工操作，生产规模随之扩大，生产效率提高，企业内部分工明细，协作性加强，对管理工作也就提出了更高的要求。生产流程管理在企业生产活动中发挥重要作用，生产产品效率的高低及产品合格率影响企业生产经营活动的成败。

如果将复杂的服装生产流程简单概括，大致分为三个阶段，即服装生产前的管理、服装生产中的管理和服装生产结束后的管理。每一个环节的管理工作都会影响到在这一环节中获得相应产品质量的合格率，从而影响到最终服装产品的质量以及企业生产的效率。

2服装生产流程中生产前的管理

服装生产流程中生产前的管理工作即产品投入生产前所进行的各项工作主要包括产品设计，工艺设计，材料的检验、测试，预缩及整理，服装材料的耗用预算。

2．1产品设计包括设计样板和样品试制，这其中如样板审核工作要求认真、细致，不得有丝毫差错，通常样板制订好后要由企业生产技术部门、产品开发部门中有丰富经验的专业人员进行审核。对于初次试制的样板。应通过单件及小批量试制验收合格后，进行修正。审核后的样板应做好记录，并在样板四周的关键部位加盖样板审核验讫章，而未经审核通过盖章验讫的样板，一律不准交付使用。审核通过盖章验讫的样板，任何人不得以任何理由擅自修改。必要时须经主管部门批准，由专职人员负责修订或增补，并立即报废不合格的样板，以免误用。

2．2材料的检验测试工作则是在服装生产头投料前，必须对使用的材料进行数量复核、疵病的检验、伸缩率测试、缝缩率测试、色牢度测试、耐热度测试工作，了解材料性能的有关数据和资料，以便在生产过程中采取相应的工艺手段和技术措施。提高产品质量及材料的台理利用，节约材料，降低生产成本。通过核查避免裁剪后出现无法挽回的质量问题，把住批量裁剪的第一道质量关。而检验测试后如果出现相应的影响服装质量问题如缩水率较大，材料表面疵点较多等还要进行预缩和整理工作，以保证生产所用材料以完好的状态进入到下一个生产流程。

2．3服装材料的耗用预算管理工作的进行无疑会帮助企业合理使用材料，节约开支及进行成本核算。生产过程中材料的消耗以计划用料为基础，在此之上还要考虑到其他影响材料使用的因素，如自然回缩的损耗、缩水率的损耗、织疵的损耗、段料的损耗、残次产品的损耗及特殊面料的正常损耗。当然不是所有的材料都会出现这些损耗，针对当此生产任务中所使用材料的不同，出现的损耗也应不同，但会出现的损耗都应加在计划用料的基础上，才能准确地进行耗用预算。

3服装生产流程中生产中的管理

生产中即基本生产过程，基本生产过程是指完成企业基本产品所进行的生产过程。企业的基本产品是指以销售为目的，满足社会或市场需要而生产的产品。基本生产过程是企业的主要活动，代表着企业的基本特征和专业化水平，如裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺，这些工艺流程中所完成产品的质量会对最终产品质量起到决定性的作用。

3．I裁剪工艺品质控制裁剪工艺的主要任务是把整匹的服装面料，按照所要投产的服装样板，裁剪成各种服装衣片，以供缝制车间缝制成衣。其主要的管理工作是裁剪方案的制定、排料、铺料及裁剪。裁剪工艺是服装投入正式生产的第一步，是服装生产过程中的基础工作，如果裁剪的质量有问题，影响的不只是一两件服装，而是成批的服装衣片，致使生产质量及进度受到影响，因此，裁剪工艺流程的管理应严格控制质量，避免出现问题。另外，裁剪部门的管理工作还决定着面料的消耗问题，即关系到服装成本的高低。

8．2粘合工艺品质控制要保证粘合工艺所加工的产品质量首先就要对粘合工艺所使用的基本材料粘合衬进行检验，在粘合衬入库时，对其进行数量、剥离强度、缩水率、热缩率、耐洗性、渗胶性等检验，保证了粘合衬的质量，粘合出的衣片质量才会有保证；其次，还应选择好粘含工艺参数，因为粘合衬、面料、粘合设备都影响粘合工艺参数的设定，所以应在批量生产之前，通过小样试验来确定最佳工艺参数；在粘舍完成后还要做好粘合质量的检验：检验粘合后面料是否起泡起皱、面料表面是否有粘胶渗出、面料粘衬后是否产生变色现象、粘衬后面科尺寸规格是否发生变化及检验粘衬后面料是否达到预定的风格。

3．8缝制工艺品质控制缝制工艺是服装加工的重要环节，缝制质量的好坏直接影响服装成品的质量。缝制工艺的管理要从投产前的检查开始，投产前的检查包括：①生产通知单的检查，对于生产通知单的控制部位及细部的规格尺寸、使用的各种原辅材料、服装备部位缝合形式及布边处理方式等是否正确、合理进行严格检查；②缝制标准的检查，包括各部位缝制顺序、采用线迹、缝型的规定，对条对格、对图案的具体规定，特殊缝制要求的规定；③缝制设备的检查，包括缝制设备的日常清洁去污、维护保养、工艺参数的调节：缝制完成后，为保证缝制质量，应对成品缝制质量进行检查，包括服装成品与各部件外观是否美观、符合设计要求：各控制部位尺寸及细部规格是否符合设计要求：要求对位部位是否对称；缝边是否处理正确；缝迹是否美观、牢固。

3．4熨烫工艺品质控制服装加工过程中，除对衣片各部位进行-缝合外，为使服装成品各缝口平挺、造型丰满、富有立体感，需要对服装进行大量的熨烫加工，使最终产品符合人体体型、美观、实用。为了保证产品质量，对于熨烫工艺的管理应注意熨烫设备的日常清洁、去污、保养、维修及设备工艺参数的调节。对于熨烫的技术要求应做到“三好”、“七防”，即熨烫温度掌握好，平挺质量好，外观折叠好；防烫黄、烫焦、变色、变硬、水花、极光、渗胶。

4服装生产流程中生产后的管理

施工企业财务管理流程 篇9

一、项目投标阶段

1、项目报名→经营部提出借款申请（需提供招标公告）→经营部主管签字→经营部负责人签字→财务部负责人签字→总经理审批签字→出纳岗付款（报名费及招标文件资料费等）

2、项目投标→经营部提出付款申请（提供招标文件付款资料需在开标时间前五个工作日）→经营部主管签字→经营部负责人签字→财务部负责人签字→总经理审批签字→出纳岗银行下账/电汇→经营部借支进账单原件→开标后退回财务部（投标保证金缴纳）

3、项目部未中标→退投标保证金→经营部提出申请开出收据和退回保证金需提供的财务资料→保证金退回公司账户→经营部主管签字确认→经营部负责人签字确认

二、项目实施阶段

1、履约保证金缴纳→工程部确认施工现场具备施工条件→经营部提出付款申请（需提供招标文件、中标通知书或合同）→经营部主管签字→经营部负责人→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗银行下账或电汇→经营部到对业主方开收据→进账单及业主收据原件交回财务（签订合同后三日内留存一份回财务部）

2、外经证办理→经营部提出申请（提供合同）→财务部到公司主管税务局办理外出许可→财务部到项目部当地办理税务登记/临时税务登记证→第三联留存财务部

3、工程款收取①→外区工程→到项目所在地税务管理部门开票后发票联返公司盖发票专用章交业主，税票和发票记账联原件留存财务部记账→工程款入账

工程款收取②→本区工程→公司开具收据或发票→工程款入账

4、项目部工程款拨付①→材料款采购部→采购部提出付款申请→采购部经理签字→项目负责人确认材料到场签字→财务部审核材料发票→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付（对公账户转账）

项目部工程款拨付②→劳务费工程部→项目部提出付款申请→项目负责人签字确认→工程部负责人审核签字→财务部审核发票或民工工资表（工资表请民工自己签字并付有效身份证复印件）→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付（星期二支付）

项目部工程款拨付③→机械租赁费工程部→项目部提出付款申请→项目负责人签字确认→工程部负责人审核签字→财务部根据租赁合同审核油料发票及机上工人工资表（工资表请机上工人自己签字并付身份证复印件）→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付（星期三支付）

项目部工程款拨付④→检测费等间接费用→项目部提出付款申请→项目负责人签字确认→工程部负责人审核签字→财务部审核发票→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗支付

5、项目部借款→经公司领导人审批同意后填写借款单→项目负责人签字→工程部经理审核签字→财务负责人签字→总经理审批签字→出纳岗办理借款

6、工程完工→持该工程税票及发票复印件到工程所在地地税管理部门注销临时税务登记

三、费用报销

企业实施流程管理关键的因素 篇10

管理提升和信息化工作要采用新的角度和方法来进行工作，但在实际运营过程中，流程管理责任人全面调动各个部门共同参与，是流程管理成功的关键。集团围绕“品质地产”的战略，在设计、采购、开发、销售、物业等领域率先实施流程管理，提高产品品质，让各部门体会到流程管理和信息化的好处和优势，在逐步达成共识、获取理解的基础上再逐步实施，逐步向质量控制、成本控制等领域拓展。

流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配。因为在此过程中必然会遇到一些阻力，所以高层的重视就变得非常重要。集团除了在理念和管理体系变革、资金预算等方面给予侧重，还高度重视管理实践活动，废除原有纸质审批流程，使企业从传统管理方式快速转化为流程信息化管控。

二、完整适用

流程管理的目的是加强协作、提高效率，所以，流程管理的对象并非那些部门内部的流程，而是跨部门、跨岗位工作流转的过程。权责手册是站在企业全局高度来看待流程，而不是关注独立的部门，因此，部门内部流程不会出现在权责手册中，也不是流程管理的内容，通过这一标准，对企业流程进行筛选，选取协作流程作为流程管理的重点，有利于集中注意力完成关键环节。

三、共同参与

除了在项目推进、预算投入等方面的支持，高层领导身体力行、倡导新的理念和新流程也是流程管理推进的重要保证，集团口和流程与信息化中心，它们的职责为战略管理、运营管理、流程管理和信息化建设。由业务部门负责流程管理更易于实现流程管理与业务运作的紧密结合，实现流程管理工作队公司业务运作的有效支撑;同时，通过运营管理部，将流程梳理、流程信息化工作有效结合，建设和实现有效的、切合实际的软件平台，也加速了流程落地的过程。在这一过程中，各部门作为流程使用者，“承受短期的麻烦，实现长久的规范”的理念深入人心，每位员工的参与和不断完善流程至关重要。

为了提高变革速度，集团在流程管理变革过程中两次引人专家资源。一是全流程管理咨询时引人地产领域专业咨询公司，从组织架构、总部和项目公司部门职责、权责关系进行梳理，快速形成流程体系，为后续工作奠定基础。二是实施流程管理工具时引人成熟的软件平台和专业的服务体系，在企业培训、软件实施、售后维护等方面给予专业支持，加快了流程管理和信息化的进程，提高了系统的可靠性。

四、持续优化

集团建立了流程管理的动态优化和定期评估体系，在逐步实现流程管理计划过程中，不断完善和修正流程管理过程，在实现了营销、客服、设计、采购等核心流程基础上，贯彻集团“管理强化年”的内涵。集团将流程管理重点放在成本控制领域，通过流程管理，实现集团战略的落地和实施保证。

五、信息化支撑

信息化，也称E化，信息化也是降低流程运作成本的有化控制。集团构建信息化的流程体系后，可以分析流程执行效率并与考核相结合。当分管领导缺任时，原则上由总经理履行相关职责;当流程执行时间超出时间规定时，系统自动定时发送手机短信提醒;当关键流程审批通过时，系统短信提醒流程发起人。