财务管理财务预算

财务管理财务预算

财务管理财务预算 篇1

企业财务预算报告包括企业财务预算报表和企业财务预算情况说明书。

1、企业财务预算报表包括：（1）报表封面；（2）资产负债预算表；（3）利润预算表；（4）现金流量预算表；（5）所有者权益（国有权益）及重大财务事项变动预算表；（6）成本费用预算表；（7）2008年度主要财务指标预报表；（8）2008年度预算调整主要指标表；（9）主要分析指标表；

2、企业财务预算情况说明书包括：（1）上年度财务预算工作情况总结；（2）本年度预算工作组织情况；（3）本年度预算编制基础；（4）预算年度生产经营情况说明；（5）预算年度的主要指标说明;（6）可能影响预算指标的事项说明;（7）预算执行的保障和监督措施；（8）其他需要说明的情况。

财务管理财务预算 篇2

一、明确预算的重点, 科学确定财务预算管理的责任单元

成本费用预算是预算支出的重点, 应在保证财务指标完成的基础上细化费用项目, 把中心承担的费用按各个专项管理所发生的支出, 并且能相对独立存在的费用, 作为确定预算的项目, 使预算项目具体化。生活协力中心是以服务为中心的费用单位, 我们将成本费用中心作为财务预算管理体系中的基本单位, 根据服务所对应的单位和服务项目合理设置成本中心, 并确定各自的职责范围和管理权限、审批程序和相关责任等, 尤其是强调成本中心负责人所承担的责任, 预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。通过成本中心的建立, 将预算控制的责任传递到最基层的班组, 形成逐级控制, 并形成层层负责的成本费用体系和预算控制机制。使每一项支出都纳入预算管理的范畴, 促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项工作的非定额标准, 剔除所有不合理的开支, 制定较为科学的物料消耗标准, 并对成本的真实性逐项进行认定, 为编制成本预算提供科学依据。

二、将收入预算按部门下达, 增强员工的服务观念和效益意识

在集团公司下达经营目标后, 我们根据目标利润及服务人员的数量确定了营业收入预算, 营业收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性。收入预算按部门进行分解, 层层下达到每个班组, 使每个部门、每名员工都明白自己担当的责任, 及时掌握收入的完成情况, 与收入预算进行对比分析, 为调整和优化生产服务方案提供依据;为未完成的收入预算找原因, 以促进提高服务质量为基础, 增强员工优质服务的意识, 以确保收入预算的顺利完成。

三、强化资金集中管理, 为财务预算管理提供资金保障

资金跟着预算走, 预算资金按照进度拨付, 利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算, 并且推行物资采购招标制度, 从源头上加强成本预算的管理。公司实行物资集中采购, 逐步弱化业务部及成本中心的材料采购权限, 实行常用物料通过集中招标、公开招标, 定点定厂统一采购, 大大降低了材料消耗成本。并相应制定了《资金预算制管理制度》、《关于财务收支业务审批有关规定的通知》等, 使业务部和各成本中心在执行成本费用预算及专项预算过程中有章可循, 以确保财务管理工作中, 员工职责分工有计划、有步骤地开展财务管理、信息传递、考核考评, 促使财务管理目标的实现。同时严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。业务部和成本中心都没有融资权, 资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理, 确保了中心服务经营、设备更新和技术改造的资金需求。

四、注重预算的编制和审核, 加强财务分析工作

预算编制是预算管理的核心, 编制一个高质量的预算关系到整个预算管理的成败, 最终与企业的整体利益紧密相连, 而预算编制过程是个复杂的全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统工程, 它需要进行反复、切实的综合平衡方能实现, 应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序。

在明确财务预算的目标后, 应全面获取企业的内部资料和外部的历史资料, 并掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料加以分析, 汇总企业各部门编制的各项业务预算, 加以整理、分析, 根据隶属关系逐级审核、汇总, 班组预算由分公司审核, 分公司预算由成本控制中心审核, 成本控制中心预算由业务部审核, 最后将预算建议上报公司。在预算的编制和审核过程中, 公司上下充分交流信息, 统一认识, 使各级责任人熟悉生产业务和定额管理, 明确责任和目标, 对已建立的预算标准, 严格审定和执行预算, 减轻了预算控制的难度。在推行预算过程中如果出现非人为原因的较大差异时, 应及时分析和控制预算的差异, 积极采取改进措施, 对财务预算作适当修正, 使预算尽量接近公司的真实情况, 以提高财务预算的合理性、客观性和正确性。在预算期终了, 考核预算时还需要对原来的预算水平进行调整, 以便增加预算与实际执行结果的可比性。关注预算实施情况及其差异, 分清有利差异和不利差异, 找出原因, 采取针对性措施, 及时控制不利偏差, 纠正不利偏差。对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 保证中心经济活动能够按照预算设定的目标完成, 保证预算目标的实现。

加强财务预算　防范财务风险 篇3

企业置身于复杂多变的环境中，市场化、国际化、信息化及科技的迅速发展增加了环境的变数，企业生存发展所面临的不确定性、风险性不断增大。财务风险的潜在性是现代企业面临的一个不容忽视的问题。现代财务的风险观要求企业不断调整自身的经营战略，在全面认识和把握风险的前提下，预防和避免各种不应有的损失，使企业在竞争中不断壮大与发展。

通常某项活动有两种或两种以上的未来结果，就是所说的风险，将风险与财务问题融合在一起，就构成了财务风险。财务风险是贯穿现代财务理论的一个重要范畴。企业财务风险是企业财务活动中由于受各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离而使企业蒙受损失的机会和可能，是由负债筹资所引起的股东收益的可变性和偿债能力的不确定性，以及财务信息不可靠性带来的其他风险。企业财务风险从资金流动来看主要包括筹资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险。它贯穿于企业财务活动的整个过程。

一、财务预算在防范风险中的重要作用

财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是在业务预算和资本预算基础上所做出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计，它是在财务预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。财务预算是现代企业制度的一种管理制度，也是企业预算管理的关键。

财务预算一方面和市场机制（风险机制）相对接，另一方面和企业内部组织及运行体制相对接，编制科学合理的财务预算可有效地预防企业在以后的运作过程中可能出现的财务风险。

（一）财务预算能够积极防范企业筹资风险与投资风险

就企业的筹资与投资活动所面临的财务风险而言，关键是处理好资金的结构问题。一般来说，在企业的各项资产中，流动资产过多，流动性较好，但盈利能力就会降低；短期负债的资本成本较低，但相应的财务风险就较大。在进行财务预算时，首先要考虑公司的业务状况来安排企业资金的使用，并在风险与收益之间作出选择，同时结合企业实际情况来安排公司的财务结构。例如公司若没有最近到期的负债，盈利状况、现金流动状况较好，这时可以适当提高公司的负债比率，这样在降低企业财务成本的同时提高净资产收益率；如果公司近期的负债即将到期的较多，则要特别注意现金流动的情况，在编制现金预算时，减少一些可以延迟的支出，加强应收账款的回收，推迟大的固定资产开支，必要时还要考虑其他资产的变卖。

财务预算的核心是企业的现金预算，现金预算的目的就是通过对现金持有量的安排，使企业保持较高盈利水平和一定的流动性。通过编制财务预算，一是可以充分利用自有资金，加强对自有资金的控管；二是能进一步促进企业的资本结构合理化；三是合理进行长短期债务资本的搭配；四是提高资金的使用效率；五是能提高企业投资的谨慎性。

（二）财务预算能够有效防范企业资金回收风险

就企业的资金回收所面临的财务风险而言，重点是对于企业应收账款的管理。企业在进行财务预算时，一方面是借助预算机制与管理机制相结合加强对应收账款的有效回收，并保持其有效利用。另一方面在财务预算时，要注意对应收账款时间上的安排，以及对现金流的影响。若公司财务状况不佳，坏账的概率很高，现金流动状况不好，财务预算就应当减少各项开支，把成本控制作为企业预算管理的核心，以达到增大现金流量为目的。

（三）财务预算能够防范规避企业收益分配风险

收益分配是企业财务循环的最后一个环节。收益分配包括留存收益和分配股息两方面，二者既相互联系又相互矛盾。收益分配风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手，在编制财务预算时，要根据企业发展的需要，制定合理的收益留存和利润分配政策，采取适当的利润和现金分配方式，保障现金流入与流出的相互配合、协调，以期达到降低风险的目的。

二、建立以预算为基础的财务预警指标体系

财务风险是企业在未来面临的不确定性，为了有效防范企业的财务风险，企业可以通过在财务预算过程中建立财务预警指标体系来防患于未然，将财务风险可能带来的损失降到最低。

众所周知，财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表等。可以看出财务预算是企业全面预算的结果，涉及企业的方方面面。如果把企业财务预警体系与企业财务预算联系在一起，可以分别对企业的生产、销售、资本支出等各个环节分别进行预警，最后汇总得出预警结果。这样可以有效甄别企业财务危机的来源，有的放矢地消除潜在的财务危机。

（一）建立短期预警体系，编制现金流量预算

由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够的现金用于各种支出。预警的前提是企业有利润。对于经营稳定的企业，由于其应收、应付账款及存货等一般保持稳定，因此经营活动产生的现金流量净额一般应大于净利润。例如当经营性应收项目或存货大幅减少时，表明公司货款回笼情况较好，产品积压少，公司具有较强的经营能力；反之，当经营活动产生的现金流量少于净利润，则应引起投资者的高度警惕。由于应收账款，应付款项及存货项目对公司的经营现金流量有很大的影响，三项中的任何一项失衡，均会引起企业危机，故可将这三个项目作为短期预警的警源，只要这三个项目的增量间达到均衡，便可避免风险。企业现金流量预算的编制是财务管理工作中特别重要的一环。准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。

（二）建立长期预警模型，编制预计财务报表

对企业而言，在建立短期预警体系的同时，进一步建立企业长期预警指标体系，以构成一个完整的财务预警体系。长期财务预警体系是由企业的获利能力、偿债能力、经济效率和发展潜力四个模块构成的。获利能力是企业经营的最终目标，是公司生存与发展的前提；偿债能力是降低财务风险的直接保证；经济效率的高低直接反映了公司经营管理水平；公司的发展潜力反映了公司的远景。（如上图所示）

长期预警体系采用改进的功效系数法对公司进行综合评价。首先对所选定的每个评价指标体系规定几个数值：一个是满意值，另一个是不允许值；然后设计并计算各类指标的单项功效系数；再根据各评价指标的重要性程度，运用德尔菲法等方法确定各指标的权数，用加权算术平均法或加权几何平均得到的平均数即为公司的综合功效系数；最后根据综合功效数的大小即可以进行预警预报。

三、企业财务预算中应注意的问题

企业编制财务预算时，对未来环境的分析往往是假设状态，因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的问题，在瞬息变化的市场中，企业管理者要充分发挥财务预算防范财务风险的作用，就要把握好以下几点。

（一）确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验

企业财务预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、各项成本与费用的预算、各种预算报表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。因此，企业只有在财务预算的编制过程中，对市场可变因素的变动情况进行合理可靠的估计，才能保证预算指标数值的准确性。所以，建立完善的市场信息管理网络是提高预算指标数值准确性的重要保证。

（二）财务预算要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合

预算管理的本质要求是，一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此必须提高财务预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法、策略全部融会贯通于执行预算的过程中，紧紧围绕财务预算展开工作，使财务预算延伸到哪里，财务管理就渗透到哪里，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（三）改进预算方法的选择，使财务预算更贴近实际

预算方法一般分为静态预算、弹性预算和滚动预算。静态预算是根据未来固定不变的业务，不考虑预算期间生产经营活动可能发生的变动而编制的一种方法。这种方法成本小，但当企业生产经营活动有重大变化时，与实际常常脱节，所以对于变化因素较多的财务预算不适合。为提高财务预算的准确性，应合理采用弹性预算和滚动预算。弹性预算是考虑业务的变化水平，把产品的成本分为固定成本与变动成本两大部分，这样就可以比较清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续不断的保持12个月，每过去一个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末补充一个月的预算。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性，而且由于预算的不断调整与修订，使预算与实际情况更加适用，所以滚动预算特别适用于日常的现金预算。

（四）与时俱进，以信息化为支撑

财务预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。应不断完善财务信息系统，开发财务预算管理相关软件，推进财务管理信息化进程，同时制定统一的产品代码、材料代码以及产品定额手册，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。

医院财务预算管理分析 篇4

1，1医院预算的概念

医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的财务收支计划。对计划内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。

1，2医院财务预算的内容

医院的预算编制属于国家计划范畴，国家对医院财务预算的各项内容都作出了详细的规定。医院财务预算，分为预算收入和预算支出两大类。具体分类如下：医院的财务预算收入主要包括医疗收入、药品收入、制剂收入、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、公务费、药品费、制剂原材料费用、卫生材料费、其他材料费用、低值易耗品费用、业务费、一般修缮购置费、大型设备更新维护费、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出。医院预算与企业预算的差异

明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算与企业预算的区别。医院是具有企业性质又具有公益性质的特殊机构，医院的财务预算活动是国家经济预算的一部分，要完善医院预算管理制度，在实践中科学运用各项编制方法，必须首先明确医院财务预算与企业财务预算的差异。

2，1目的不同

预算是管理的手段，服务于组织目的。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织，目的是为了满足人民群众的医疗需求。预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算立足于企业的生存发展，服务于企业利润最大化目的，争取最大经济效益。

2，2指导方法不同

我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法，即“核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用”。而企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则，目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。医院预算管理的功能

3，1医院预算管理的计划功能

通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标实现的各种因素都发挥出最大潜能，避免关键环节因资源短缺而影响整体运营效果。

3，2医院预算管理的控制功能

预算执行过程中，管理人员要密切注意经营活动是否背离目标，背离的行动是否可以容许，如不容许则采取必要措施改正行动，做到事中控制；通过绩效评估及信息反馈的方法，了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，及时纠正，以利于目标的完成，做到事后控制。

3，3医院预算管理的沟通协调功能

通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及医院方方面面的关系，统筹协调各部门的目标和活动：通过预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进医院各部门间相互协调沟通，从而提高工作效率。医院全面预算管理

4，1全面管理的环节及特点

医院全面预算管理以系统观点结合经济责任制，进行预算编制、执行、控制、考评，是一套完整的内部控制体系，是合理分配卫生资源和全面控制医院经济活动的重要工具。它不仅可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险，又可通过全过程的控制循环充分调动员工的积极性、创造性和责任感，将财务控制变为一种科学的人性化的自律机制。

4，1，1预算编制

财务预算编制既要符合医院整体目标要求，能优化整合现有卫生资源，取得竞争优势，确保医院可持续发展，也要顾及各科室和员工实际能力，通过细分预算指标，分解落实到科室和个人，使其得以完成目标。在编制预算时，可用零基预算方法，根据计划，通过分级授权，遵循自上而下、自下而上、左右沟通、全面协调原则和以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点原则，逐级编制上报。同级部门间预算冲突时，应在上级部门主持下沟通，并由上级预算管理组织平衡。预算制定要力求数据准确，具有可操作性。

4，1，2预算执行

预算执行标准，即要掌握预算编制的度，实行弹性预算，使预算具有一定的柔性，在确定各层次、环节预算执行组织责任目标和奖惩标准时，要确定一个原则性的目标框架，指明要达到的基本目标和应遵循的基本要求。但也要考虑医院内外环境的实际变化，及时调整预算，以防固守已严重脱离实际的预算目标，而造成较大损失。

预算执行是预算管理的核心，以预算刚性为基本条件。可利用绝对数与相对数相结合，以绝对数反映预算的刚性，以相对数及弹性区间来反映预算的柔性，以应对各种风险和不可抗力，增强预算的适用性。对确实超出预算的开支要提出书面报告，经院长办公会议研究再决定。预算的严格执行可大大节约经费开支，降低医院运行成本。

4，1，3预算控制

财务控制能对医院经济活动的发生和执行进行控制，其目标是建立一套行之有效的激励和约束机制，实现由上而下的逐层监督和自我表现的监督，使各层次预算组织直至每个员工都自觉进行自我和相互监督，将其利益与医院长远发展密切联系，达到人本管理境界。

4，2保障全面预算管理的手段和措施

4，2，1建立配套的管理制度

医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使医院上下按照统一标准开展工作，避免因标准不一造成财务问题。医院必须联系实际情况，根据国家的相关规定，制定和颁布符合本医院特点和方便使用的《预算管理规则》，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等权限，做到各项具体事项有法可依。在这个《预算管理规则》之下，医院内部各部门再根据自身情况制定各自的《预算管理办法》，这样就可以具体指导各自的医疗经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。

4，2，2严格按预算进行管理

医院各部门在医疗活动及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。医院内部从上到下。要执行统一的标准，预算活动要在统一的标准下严格进

医院财务预算管理研究 篇5

医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内，全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理制度由预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。

当前医院预算管理工作中还存在一些不足和问题，主要表现在以下几个方面：第一，预算工作缺乏主动性和目的性，预算就是医院财务部门按照上级主管部门的要求编制部门预算报表，就是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，对单位管理工作并没有实质意义，对单位没有起到控制管理的作用。第二，缺乏相应的管理评价机制，在质量评审工作中，为了达标，做预算收支表以及对比分析表，没有在实际工作中去加以控制，也就失去了预算的作用。当然也存在一些诸如预算管理仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排，等等。这些现象无疑大大降低了预算的权威性，造成了预算对医院的软约束，并没有真正把预算控制作为医院内部控制的重要方式，使预算管理在医院管理中起不到应有的作用。为此，笔者针对医院的预算管理改革，提出以下措施和建议。

一、更新财务管理观念，确立预算管理思路

在任何的学习研究中，理念始终是先导，理念决定行动，有了正确的理念，才能引导人们制定相应的行动方案，采取恰当的方法来学习。在预算管理中也是如此，更新财务观念是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。首先是医院的主要领导，应该在思想上接受崭新的预算管理理念，并且积极主动地融入到日常的管理工作中去;其次，要向职工宣传预算管理的新理念，在当前激烈的医疗市场竞争背景之下，更加要求医院树立综合效益观念，财务人员不仅要树立全新的理财观，同时也要积极向全院职工宣传预算管理理念，使得预算管理思想能够深入人心，这样医院预算制度才能够比较顺利的实行。

二、实行全面预算，提高资金使用效率

(一)整合各部门力量预算工作是关系到全院的未来发展的大事，因此，首先要整合各个部门的力量。①医院应该成立由院长办公室、财务科、基保科、总务科、医教科、药械科、护理部等职能科室组成的“预算小组”，院长办公会负责审批医院年度预算方案及追加调整方案，同时建立一整套配套的管理制度。这样既是实行全面预算的保障，又能有效克制预算管理的主观性和随意性。②财务科负责年度预算的具体工作，其中预算工作既要服从于市场经济的客观规律，又要准确把握国家宏观经济政策取向、卫生体制改革的总体方向，以及周边医疗市场资源配置状况、本地区国民收入发展情况，市民医疗消费需求、医疗服务收费价格的变化等重要影响因素，认真进行研究。对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室。根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标和其他相关指标。③各职能科室配备预算管理员，对预算工作进行监督控制，以保证预算工作顺利有序的进行，

(二)具体流程在全面了解医院工作的基础上，尽可能加强医院预算管理，有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作，因此在编制预算时要合理。

首先，编制医院预算时要参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收支的增减因素测算、编制收入、支出预算。将医院的预算分解到各职能科室，每个职能科室都有预算管理员，各职能科室编制本部门对口管理的预算。在上年末各职能科室根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算。职能科室将各科室上报的相关预算审核修正后汇总制定出本部门预算，上报主管院领导审核签名，上报预算小组审核汇总，预算小组通过分析调整编制出全院的预算。经院长办公会议研究通过后确定全年预算。原则上年度预算一经确定，不能随意更改。

其次，编制支出预算时要周全，重点保证3类支出，即人员费用、基本公用费用(如水、电、燃料、药品、材料费用等)、医院发展费用(如设备购置费用、修缮费用等)。同时在具体实施过程中要对预算进行严格的控制。费用发生时，须由职能科室负责人签字，同时预算管理员进行登记，经手人到财务科经预算会计核实在预算范围内后加盖预算章，然后按医院正常报账流程报账。如超预算或无预算不予盖章及报账。

最后，预算在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅度调整时，价格调高的收入指标要调高，调低的收入指标要调低。加强预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效果。

(三)严格执行预算管理医院预算具体执行过程中，要坚持预算管理分级责任控制。医院内部职能科室为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务科做好医院总预算的综合平衡。全院各科室须按照年初预算认真执行，做到事前有计划、有步骤，定期总结分析预算执行情况并报财务科。一旦制定好了预算管理机制，就要求严格按照批准的预算执行，建立、健全必要的支出管理制度和措施，讲求资金使用效果。购置大型、贵重医疗仪器设备或进行大型修缮，要事先进行可行性论证和专家评议，并提出两个以上方案，上报卫生主管部门审批后，专项安排支出预算。设备购置和医院大型修缮时，由总务科和器械科按进度提出用款计划，财务科审核其是否纳入年初预算，未列入预算的开支必须经医院院长办公会研究，在资金允许的情况下，重新追加预算支出指标，方能办理支出。支付大额款项时，必须严格执行购销合同和修建合同规定的拨付比例付款，超过范围和不按合同支付款项造成的损失，应由相关人员负责。

通过预算控制，财务管理的职能得以逐渐拓宽，改变了单纯的记账、算账、报账，加强了对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等，做到事前有预测，事中有控制，事后有分析，从而充分发挥现代管理会计的重要作用。同时，应该看到医院预算管理也是一项集体性的工作，需要医院各部门之间的沟通协调。

财务预算预警管理办法 篇6

矿属各单位：

为进一步强化制度约束机制，提高预算考核工作的针对性和实效性，完善预算考核管控体系，确保矿井全年各项生产经营指标和预算管理重点工作的完成，特制定本办法，望各单位遵照执行。

第一章 总 则

第一条 为了系统化、规范化管理我矿全面预算管理工作，保障各项工作顺利开展，确保全面预算管理重点工作及经营目标圆满按计划实现，结合全面预算管理相关要求，制定本办法。

第二条 财务预算预警管理是在业务预算指标完成进度均衡正常情况下，成本支出超出平均预算幅度过大，并将直接影响财务预算指标完成的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取相应的措施，积极纠偏，防患未然，确保全年预算目标圆满实现的一种管理手段。

第三条 预警管理的范围仅指财务预算管理的范围。其管理原则为：

1、强化数据监控，细化原因分析；

2、区分管控重点，及时分级预警；

3、主动落实措施，严格考核管理。

第二章 预警的方式

第四条 财务预算预警方式分为黄色、橙色、红色三种级别，以月为考核期，按月进行预警，具体为：

1、黄色预警：财务预算指标考核超出考核期目标5%但低于10%的单位，对该单位实行黄色预警；

2、橙色预警：财务预算指标考核超出考核期目标10%但低于15%的单位，对该单位实行橙色预警；

3、红色预警：财务预算指标考核超出考核期目标15%的单位，以及内有两个考核期财务预算指标考核超出考核期目标10%的单位，对该单位实行红色预警。

第五条 财务预算预警通知程序如下：

1、全面预算管理办公室通过基层检查、群众反映以及数据分析等手段收集预警信息，以数据分析为主。每月5日前负责认真汇总统计我矿上月以及截止到上月底财务预算指标的完成情况，并与平均预算指标进行对比，对符合进行预算预警分级的指标进行分析，积极组织人员进行调查研究。

2、全面预算管理办公室在确定指标完成异常，符合预警分级条件后，经经营矿长审批后在生产经营讲评会进行预警发布，同时向预警单位发送预警通知单（详见附表1）。

第三章 预警的响应

第六条 所有接到预警的单位均须在接到预警报告后三天之内响应。响应方式为召开专题会议，认真分析原因、制定整改措施，明确完成时间，落实责任到人，并形成纪要报全面预算管理办公室，定期汇报整改情况，接受预算检查和考核。全面预算管理办公室在生产经营讲评会通报预警整改情况。

第七条 黄色预警响应要求：

接到预警单位行政正职负责召集全面预算管理办公室人员、本单位相关副职及具体负责人员进行专题会议研究，分析本单位被预警原因、提交下一步整改措施、明确完成时间；并形成纪要报全面预算管理办公室，定期汇报整改情况，接受预算检查和考核。

第八条 橙色预警响应要求：

1、接到预警单位行政正职负责召集全面预算管理办公室、审计科、监察科及相关部室人员、本单位相关副职及具体负责人员进行专题会议研究，分析本单位被预警原因、提交下一步整改措施、明确完成时间；并形成纪要报全面预算管理办公室，定期汇报整改情况，接受预算检查和考核。全面预算管理办公室在生产经营讲评会通报预警整改情况。

2、分管矿领导与接到预警单位行政正职进行诫勉谈话。

第九条 红色预警响应要求：

1、接到预警单位行政正职负责召集全面预算管理办公室、行政办、组织部、审计科、监察科、纪委及相关部室人员、本单位相关副职及具体负责人员进行专题会议研究，并形成纪要报全面预算管理办公室，定期汇报整改情况，接受预算检查和考核；

2、矿长、经营矿长和分管矿领导与接到预警单位行政正职进行诫勉谈话。

3、接到预警单位行政正职在安全生产经营讲评会上汇报被预警整改情况，并接受与会矿领导质询。

第四章 预警的消除

第十条 财务预算预警发布后，相关单位在一个月内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请表，由发布者核查、批复后消警。

第十一条 黄色预警发布后，及时消警的，对该单位行政正职进行口头警告；未及时消警的，对该单位行政正职进行通报，要求及时消警。

第十二条 橙色预警发布后，及时消警的，对该单位行政正职进行口头警告；未及时消警的，对该单位行政正职进行通报批评，要求及时消警，并设立为期一个月的考察期，同时向其分管矿领导报告。

第十三条 红色预警发布后，及时消警的，对该单位行政正职进行通报；未及时消警的，要求及时消警，对该单位行政正职进行通报批评，并由预算管理领导组约谈其分管矿领导。第十四条 所有预警发布后消警不及时，在下一个考核周期内仍未消警的，预警级别自动升级。

第五章 预警的考核

第十五条 接到黄色预警单位行政正职要在安全生产经营讲评会上通报；接到橙色预警单位行政正职、相关副职要在OA系统上通报；接到红色预警单位行政正职、相关副职在电视台专题栏目上曝光。

第十六条 对内有两个考核期财务预算指标考核超出考核期目标15%的单位，给予该单位负责人行政降职处分。

财务预算管理探究 篇7

部门预算是指由政府主管预算部门编制、财政部门审核、人民代表大会审议通过的, 反映部门及所属单位所有收入和支出的预算。国家为提高财政资金的使用效率, 强化预算约束力, 全面、准确、清晰地反映市场经济条件下政府的收支活动, 建立与国际接轨的、高效实用的财政统计分析体系, 不断推进国际合作与交流。河南省从2003年开始推行财政国库管理制度改革试点, 并于2007年全面实施政府收支分类改革。通过改革实现了财政性资金“收入直缴, 支出直拨”, 克服了原财政以拨代支, 高校按实际支出记账, 二者在时间上、支出量上存在差异, 财政支出真实性大打折扣的现象。

尽管改革成效显著, 然而在高校财政性资金核算流程中也存在一些问题。如财政资金核拨代理环节多, 银行对账信息不对称, 高校预算、核算、决算不统一等问题。为此, 就必须对目前高校财政性资金核算流程进行改进, 真正做到预算、核算、决算相统一, 以满足高校教育事业不断向前发展, 同时也是提高高校财政性资金使用效率的有力保证。由此延伸, 我们认为, 高校年度部门决算不应仅仅是为财政服务进而解脱了受托经济责任, 也要实现其能对高校主管部门和高校内部决策提供有用的信息。目前, 高校年度决算报表体系还不能够发挥财务报表应有的作用因此改革我国高校财务信息披露规制势在必行。

二、高校全面预算管理——现代高校建设中的一种具有统合作用的制度安排

众所周知, 全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式, 通过业务、资金、信息的整合, 明确、适度的分权和授权, 战略驱动的业绩评价等, 实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。就高校全面预算管理而言, 是以市场对高等教育需求的科学预测为前提, 以学校的长远战略目标为中心, 以全员参与为保障, 以货币的形式总括地反映高校在一定时期内所应完成的各项事业发展计划, 然后进一步分解落实到学校内部各部门、各学院和各责任人。高校全面预算管理的过程就是将学校战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

高校全面预算管理是一种管理机制, 是财务管理的核心。通过战略、预算和绩效三者的高效互动, 高校才可能达成其既定的发展目标。

编制全面预算是一项综合性的工作, 需要校内各部门紧密配合、相互协调、明确分工, 高校负责人可通过科室会议、职工代表大会等多种形式传输全面预算管理理念, 不断强化各级、各部门的预算管理观念。这就要求高校要建立健全预算管理组织体系, 在编制部门预算或学校综合预算时, 将预算责任层层分解落实到部门, 这样既可以提高各部门工作积极性, 又可以促进信息更广泛地传递、交流和反馈, 使预算编制更具科学性, 预算项目更具合理性和操作性。全面预算管理组织体系主要包括由校长担任领导、成员包括副校长、总会计师、法律顾问;财务处、教务处、学科建设办、资产管理处、审计处、人事处、学生处等机关主要处 (室) 的负责人、资深专家、院系负责人、二级法人和附属单位负责人组成的学校预算管理委员会和学校预算编制机构构成。各部门要根据学校战略规划, 对于经常且已形成规律性的日常经营管理预算, 必须实行责任预算制度, 将预算指标落实到责任部门和责任单位, 以规范责任部门和责任单位的行为, 完成年度工作计划和遵循财务计划。但对于那些由于外界环境变化带来的可能影响年初预算的情况, 应该通过校长办公会或校党委会予以调整经费预算, 以维护预算的严肃性, 杜绝无预算支出或虚假预算支出。

就全面预算的指标体系而言:高校编制全面预算时应先编制业务预算、资本预算、筹资预算, 后编制财务预算和进行风险评价。业务预算是反映预算期内高校可能形成现金收付的教学、科研等活动的预算;资本预算是高校在预算期内进行资本性投资活动的预算, 资本预算应与学校的长期发展战略紧密联系;筹资预算是学校在预算期内为满足学校业务预算、投资预算需求与学校净现金流供应不足而对外长短期借款, 以及对原有借款还本付息的预算;财务预算反映学校预算期内的预计财务状况, 主要以现金预算、预计资产负债表等形式反映。具体的预算类别、预算名称、编制部门, 高校可以根据自身的实际情况适当地增加或减少具体的预算项目。

风险评价目前现实的迫切需求是对于高校贷款风险的管控。对于教育部、财政部的风险评价模型值得参考和高校间的横向比较, 但是对于处于后贷款时代的高校而言, 自身的力量还是薄弱, 对于“政府埋单”的预期较为强烈是不容争辩的事实。当然, 这里有政府责任的缺失和我国高等教育财政危机的实际密切相关。

三、呼吁政府继续完善预算分配制度

改革预算分配制度是部门预算改革的核心和重要切入点。随着部门预算改革的进一步深入, 需要继续加以完善。

(一) 建立健全定额标准体系。

深化定员定额制度改革的重点是定额制度, 定额制度改革的方向是逐步实现资产实物定额与预算拨款定额相结合。凡涉及物耗的定额, 应建立在对物耗标准的合理核定之上, 使定额标准更加符合预算单位工作的实际。因此, 要在完善现有方法的基础上, 开展实物费用定额试点。在深化定员定额标准改革方面, 要加强基础数据的收集、整理, 夯实定额核定基础。通过对部门有效的调查, 准确掌握预算单位的各项基础数据, 为科学、合理地制定定额标准奠定扎实基础。积极探索资产实物定额与预算拨款定额有机结合的新路子, 完善政府资产分类管理和动态数据库, 将部门占有的政府资产与部门行使职能联系起来, 实现资产管理与预算改革的紧密结合, 切实提高预算分配的科学性。随着全国性行政事业单位资产清查工作的开展, 资产管理的不足也充分显现。大量闲置、重复购置设备的现象也普遍存在, 资源共享推进困难。河南省属高校预算分配中的“基数+增长”的模式已经运行五年有余 (河南省普通高校生均公用经费定额表) , “增人不增资、招生越多越亏”的财政拨款效应明显。针对近年来高校发展实际, 建立健全定额标准体系尤为紧迫。

(二) 结合事业单位体制改革, 研究对不同事业单位的预算管理机制。

进一步改进事业单位的预算管理方式和财政经费供给政策, 按照市场经济体制下政府职能定位和公共财政的支出范围, 并依据事业单位所承担职责的社会公益程度, 对不同的事业单位实行分类预算管理。对于公益性事业单位, 预算安排要保障合理支出需要, 对既具有一定公益性又具有一定市场性的准公益性事业单位, 采取财政资助的形式, 同时将原来用于“养人”的资金调整用于单位事业发展, 变“养人”为办事;对于经营性事业单位, 要限定财政补助期限, 逐步将其推向市场, 退出财政供养范围。鉴于此, 笔者认为, 对于高校划归为公益性事业单位是可以理解的, 因为在招生计划受政府严格管控的情况下, 高校不能也无法走向市场, 当然, 身处市场经济大潮中的高校不应该缺乏经营大学的理念。

(三) 加快项目库建设步伐。

要不断引进新的项目管理办法和手段, 提高项目管理的量化程度, 通过区分不同类型项目, 对项目支出内容细化分解, 对其构成因素采取标准化定量核定的方法, 实现项目支出的定量管理。逐步实现项目的滚动管理, 将项目管理工作向前延伸到部门的预算编制准备阶段, 项目支出预算的编制与部门工作的中长期规划结合起来, 逐步建立预算滚动管理机制, 编制中长期预算。河南省属高校在项目库建设方面已实施五年了, 但是, 在具体分配经费环节, 还有待加强管理。

四、完善高校校内预算管理制度

我们知道, 根据高校的总体目标和分解的部门目标经过自上而下和自下而上的多次反复沟通, 形成预算初稿, 经学校审核批准, 形成正式预算, 逐级下达给各部门执行, 这就是高校校内预算的形成过程。然而, 河南省属高校普遍存在以下突出问题:

(一) 时滞问题。

部门预算的编制和审定过程复杂, 高校预算一般在上年决算完成后才开始编制, 通常到当年的3、4月份才能下达, 少数高校的预算到5月份才正式出台, 形成一段时间的“预算真空”, 一定程度上影响了年度预算的正常执行。

(二) 现金流量平衡问题。

从学校实际情况看, 缺乏一个完整的财务预算控制架构。往往是费用预算控制较好, 而收入预算执行情况较差;费用预算控制较好, 而固定资产购置预算、资金预算控制较差, 这种不健全的财务预算体系往往顾此失彼, 难以发挥综合的整体效应。从学校预算资金的运行看, 预算资金的收支缺乏统一的筹划和控制、随意性大, 使用混乱、占用科研资金从事资本性支出的现象屡有发生, 从而导致现金流量不平衡, 支付能力不足, 特别在上半年, 很多学校实际上靠借新还旧来维持学校的正常运转。

针对上述现象, 笔者认为财务不能成为学校改革、发展的“绊脚石”, 财务要在学校党委、行政的领导下, 进一步解放思想, 推动学校各项事业的科学发展。严格预算执行管理:第一, 严格审批权限;第二, 充分调动二级单位理财的积极性, 实行“部门/项目”控制管理;第三, 预算绩效评价应尽快建立健全, 并作为至少由内部审计部门牵头的常规工作;同时, 建立相应的责任追究制度, 对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。

五、进一步讨论

高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划, 是学校经济状况的综合反映, 是高校进行各项财务活动的前提和依据。结合部门预算改革的要求, 高等学校应实行一个部门一本预算, 集中高校的所有财力, 编制综合财务预算。综合财务预算将部门所有收支统一纳入预算管理, 将基本建设预算和高校事业收支预算一起编制, 根据高校事业发展和建设的需要进行统筹安排;将预算支出划分为基本支出和项目支出两部分, 在预算安排上, 先保证基本支出, 后安排项目支出, 而项目支出则根据高校财力情况, 按轻重缓急, 突出重点, 逐年解决, 对非重点项目, 则要从紧安排, 坚持“有所为, 有所不为”。

作为预算执行结果的载体, 我们认为, 在年终决算报表编制上, 财政部门应设计基本建设和事业报表合并编制的报表体系架构, 而不是在年终部门决算报表体系中, “基本建设支出”仅仅反映发改委等部门安排的基建支出。 (我们的“结转自筹基建”是在决算支出表中的“其他资本性支出”的“房屋建筑物购建”栏反映的) 。预算 (无论是部门预算还是校内预算) 与决算两张皮问题由来已久, 长此以往, 将不利于高校全面预算向纵深发展, 作为“政府再造”运动的延续, 政府会计体系改革势在必行。

参考文献

[1]马蔡琛编著.政府预算.东北财经大学出版社, 2007.9.

[2]李建发.论改进我国政府会计与财务报告.会计研究, 2001.6.

浅析企业财务预算管理 篇8

关键词:财务预算;预算管理;企业管理

企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排;是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。我国加入WTO后,随着时间的推移,财务预算管理作为现代企业的重要管理工具之一发挥着越来越重要的作用。笔者从财务预算管理的重要意义出发,通过分析目前企业财务预算管理中存在的问题,提出了建立有效的财务预算管理的几点看法。

一、企业财务预算管理的意义

首先,企业是市场经济的主体,为了求得企业的生存、盈利和发展,必须打破传统职能管理的界限,将企业视为一个整体,在战略目标及战略计划的指导下,注重企业内部综合协调管理,强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。

其次,随着市场经济的发展,企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带,包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变,对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理,不仅要对不同的投资方案进行比较和选择,还要为企业的生产经营活动筹措资金涉及对资金的日常运用进行管理。因此,企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验,预算管理是市场经济条件下,现代企业实施财务管理的有效机制。

二、我国企业财务预算中存在的问题

第一,预算应该与企业的战略相结合,企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标。企业编制预算的目的就是为了防范风险,更好地实现公司的经营目标。可是现实中很多企业却没有明确的战略指导,企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致,就容易导致预算的“近视”,重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。

第二,企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中,普遍都没有设立专门的财务预算管理机构,由于财务预算管理工作没有组织上的保障,导致在企业财务预算管理的日常工作中,经常会出现的一些矛盾和冲突,但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外,没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题,导致财务预算这项系统的管理工程变得有名无实,也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范。

第三,预算的编制宽余,使预算轻松地实现,从而使预算失去它应有的激励作用。预算的执行者利用信息不对称或参与权力,蓄意将预算的标准放松。在国有企业中,预算的松弛现象很普遍,预算成了“数字游戏”。预算的宽余使员工的积极性受到压抑,由于较少的努力便可获得较多的收入,也直接损害了公司的利益,员工的积极性得不到发挥。使得公司的短期目标脱离了长期目标,将短期目标扭曲,进而影响企业的长期发展。而且预算的宽余也会扭曲公司内部的资源配置,使资源向预算宽余的部门流动;预算的宽余还会影响公司的业绩评价,不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

第四,预算的执行过程中缺少监督,费用预算的超支时有发生,使预算的严肃性受到损害。我国企业大部分都实行领导人的一支笔,领导人的一支笔应该是在預算范围内支出的一支笔,对于超出预算的部分应该有公司领导集体讨论决定如何处理,而不再是主要领导一人说了算。而且领导缺乏一种带头执行的意识,没有树立向预算要效益,通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调,大部分人都认为预算只是财务部门的事情,缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下,突击花钱,使预算失去它控制费用的作用。

第五,财务预算不和考核挂钩,或者预算的考核流于形式。对预算执行结果的考核缺乏应有的措施,如考核指标不具体,考核标准不公示奖惩措施不落实,使得预算成为软约束,失去了权威性和严肃性,影响了预算管理的激励机制作用的发挥。

三、有效构建企业财务预算管理体系的思路

(一)根据企业制定的发展战略,确定企业财务预算管理目标

对于企业来说,财务预算管理更多的是对企业未来的一种管理和约束,所以其目标应该以企业的发展战略为基础。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择,决定着预算的重点,也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位,即与企业战略目标紧密联系在一起,才会有强大的生命力。

(二)健全企业内部各项财务预算管理制度

企业内部有效的财务预算管理制度,是保证财务预算可以得到准确执行的条件。在企业实行财务预算管理时,首先根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况,制定出《财务预算管理制度》,明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等;然后,根据《财务预算管理制度》的要求,制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容,使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化,保证财务预算机制的有效运行。

(三)财务预算的数据要切合实际

编制财务预算,一般应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计,并进行尽可能准确的测算;同时要克服预测过程中的片面性,避免个别部门为了扩大资金使用的自由度而不负责任地夸大,造成财务数据失真,导致资金浪费,使财务预算成为空中楼阁;同时防止财务预算管理失去控制,把财务预算变成一组过时的表格数据。

(四)经批准的财务预算不能随意调整、修改

随意调整、修改预算便失去了预算的意义和初衷。只有各部门严格执行财务预算,财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续;对各类业务事项切实做到全过程控制,尽量杜绝预算外开支,使企业的各项经济活动向预算目标靠近,最终才能达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算,并非不能修改,但不能随意修改,只有在编制预算时所考虑的市场、业务、内部资源、外部环境等因素发生重大变动时,才可根据实际调整或修改财务预算。调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批,否则,财务预算的有效性和严肃性就成为一句空话。

(五)企业应不断完善财务预算考核体系

企业应成立一个具有权威性的考核组,研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标,并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核的原则是:以预算为基础,从严从细、量化到人;考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素,还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核,因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。

参考文献:

1、黄健.浅析企业财务预算管理[J].研究探索,2007(11).

2、陆彩云.企业财务预算管理及内控机制的几点思考[J].江苏商业会计,2006(3).

3、吴旭.如何实现企业财务预算管理[J].财务监督,2005(4).

4、孙娜娟,李秀敏,徐香兰.推行全面财务预算管理提高企业经营管理水平[J].中国总会计师,2005(9).