运营商电子渠道策略

运营商电子渠道策略（精选12篇）

运营商电子渠道策略 篇1

随着移动互联网的高速发展、电子商务销售体系的逐渐成熟以及用户在线自我服务意识和能力的增强，用户的消费习惯和渠道偏好正在向线上转变；同时，在线渠道拥有整合产品推荐和销售服务的优势，能更好地满足新兴互联网经济下低成本、点对点营销和服务的要求。然而，如何增强与客户的在线互动和体验效果，引爆在线渠道的营销临界点，需要重视和推进客户触点管理。下面我们从用户需求及购买行为角度出发，探讨运营商如何通过电子渠道触点在移动互联网时代推动业务发展。

一、总体架构

基于移动互联网企业业务发展新特性，电子渠道业务发展触点模型由“用户”、“触点”和“运营商”三部分构成。在线用户作为需求主体，其购买产品和服务的决策流通过移动互联网信息交互以及数据挖掘渗透并影响着运营商从产品设计，包装、推广、销售、售后服务到市场反馈流程。同时，我们将Web 2.0时代侧重业务营销和侧重服务支撑的触点分别归类为浅触点和深触点。

浅触点倾向于通过社交媒体提供产品推广、客户服务和维系以及对于客户需求的挖掘和收集，常见的浅触点除了运营商原有的服务架构内的网厅、外呼等外，还有新兴的IM客服、微博客服等。而深触点作为客户直接购买行为的触点，当前以自营和第三方的B2C和B2B的在线商城为主，如网上营业厅、淘宝旗舰店、团购聚划算等。作为用户与企业之间的桥梁，电子渠道以在线为方式，以触点为媒介，以信息和数据为交互，实现用户与企业、需求与产品的高效对接。图：电子渠道业务发展触点模型

资料来源：公共资料整理

二、用户-触点对应矩阵

用户-触点矩阵，从互联网用户使用偏好（接触频率）的高低和营销触点的深浅两个维度对用户与触点之间的关系做深入的阐述。图：用户-触点对应矩阵

资料来源：公共资料整理

第一象限：互联网主流用户的集聚的触点群，用户基数庞大，主要以信息和资源的快速传播和发散为特征。这类触点形态主要以在线的信息平台和IM为主。第二象限：呈现触点与偏好双高，用户偏好程度较高，信息传播速度较快。同时，营销触点业务销售能力较强，主要以大中型B2C和B2B电子商务和团购网站等为主。

第三象限：作为运营商主要的业务营销触点，实际业务销售、用户活跃率和偏好较低。如互联网用户认同程度较低的运营商网上商城就属于这一类。第四象限：用户偏好程度较低的电子渠道服务型触点。如运营商的外呼、掌、短厅和网厅等，运营商虽然拥有较为庞大的用户群体，但是运营商主要对这类渠道本身的服务定位。以及其异于移动互联网销售模式的业务推广方式，使得业务销售偏少，更多的是以传统服务支撑为主。

在第一象限区域需要关注的是，未来部分深浅触点会随着移动互联网下平台的开放和业务的演进，变化深浅触点之间并没有明确而清晰的界限，会随着移动互联网上用户的行为以及企业的营销发生动态的变化，如未来随着微博应用的平台开放化，运营商将可以通过后台的开放的API进行业务对接衔接，在服务的基础上提供更规范的产品业务的受理和销售；对于第二象限的B2C类的触点，运营商应借助其已有的用户规模优势，加强合作，以其在短期和中期借力发展规模。第三象限渠道触点极其重要，运营商应该从中长期的发展战略角度加强移动互联网化、平台化的运作，一方面培养用户粘性，另一方面加强B2B业务和服务支撑平台的搭建；对于第四象限运营商传统的电子渠道触点，未来应逐步将其向第一象限引导，通过向社会化媒体的转变，带动用户人气，加强知识分享，促进企业提高生产效率。

三、触点-业务契合流程

随着移动互联网时代商业模式的快速变革，浅触点对于用户的购买起到越来越重要的作用，浅触点几乎贯穿运营商的整体业务流程，呈现前后广度延伸的特征；而深触点作为重要的销售触点，多方合作将成为主流。图：触点-业务契合流程

资料来源：公共资料整理

1、产品的设计和推广与浅触点相结合。一方面，借助微博、博客、SNS社区、论坛鼓励用户参与到产品的设计中来，既可以延展的设计思维，又可以判断用户需求，为产品包装提供有益的参考。另一方面，社群广播营销，全方位开展口碑营销、病毒营销、交叉营销、合作营销，可以降低业务的推广成本，扩大营销覆盖范围。

2、产品包装方面，依托设计阶段浅触点所反馈的客户需求和偏好信息，结合大数据挖掘，优化和完善产品设计和包装流程。运营商需要摒弃传统的“业务捆绑-推广营销-客户购买”的业务流程，转而推动“客户需求、业务设计、推广营销”三者的交互模式，使业务包装更加贴近用户的潜在需求出用户切实需要的套餐。

3、售后服务和市场反馈作为电子渠道业务营销之后的两大类重要浅触点群，主要针对于用户的维系和需求的再挖掘。两者可以通过2.0微博、网页、论坛客服等社会化媒体服务的交互增加电子渠道与用户的接触和频率，通过了解快速用户需求和意见、及时调整业务拓展策略和弥补潜在服务漏洞，提升用户感知。同时，深触点的机构的数据挖掘，对销售、PV、UV等数据进行专业的数据分析，间接获得客户需求倾向。

4、产品销售角度来看，运营商一方面依托大型电商平台、团购网站和中小型加盟网商形成覆盖全业务的阶梯化合作网商触点通过和大型电商平台的合作，借助人气和已有客户群，实现产品业务的规模化发展，加强与团购网站的常态化和热点化的产品合作，聚集人气，强化用户关注度。中小型加盟C2C网商作为广泛、便捷的业务补充触点群，重点经营码号业务、充值业务等支撑型业务；另一方面，自有网上商城以平台化搭建为主，长期关注用户粘性的培养和B2B业务和服务支撑平台的建设。

【点评】

运营商电子渠道策略 篇2

电子渠道功能转移

据中国联通电子渠道中心总经理宗新华在今年6月的中央企业网站建设经验交流会上透露, 中国联通目前已经形成了互联网、手机、短信、自助终端等多种手段的网络营销形式, 去年电子渠道的交易额完成124亿元, 同比增长218%, 占通信服务总收入的7.2%, 比上年度提升4.6个百分点;电子渠道使用用户数达到5700万户, 同比增长150%, 用户渗透率 (占公司用户比例) 达到18%, 比上年度提升11个百分点;3G发展用户数突破174万户, 完成全年任务的145%。

由此可见联通电子渠道对销售的贡献正日益凸显, 特别是其交易额, 其增幅比上年度更是提升了2倍多。而今年联通电子渠道的发展目标是:交易额达到240亿元, 使用用户数突破8000万户, 定制业务量达到2500万笔。截至今年6月, 联通企业门户使用用户数突破7400万户, 日均PV访问量突破1000万次, 月最高营业额突破20亿元, 日最高营业额突破9855万。

“渠道有三种基本功能:服务、销售、品牌宣传。以往运营商传统电子渠道都是以服务为主, 而目前其功能正在向销售转移。”业界专家黄正顺表示。

第三方网店与官方门户打“产品差”

记者调查发现, 目前三大电信运营商在淘宝网已开设了约6家官方旗舰店, 除了浙江电信官方旗舰店是2009年注册以外, 其余的注册时间均为2011年, 其中以浙江电信官方旗舰店商品数最多, 其店内商品已超千件。面对如此密集的淘宝店铺开设, 可见免去了营业厅店面成本、运维成本等成本费用的电子渠道正越来越受运营商的青睐。

同时记者调研时也发现, 目前淘宝网店中的产品普遍为手机终端、充值卡、上网卡等, 而销量排名靠前的也主要是这些产品, 其官方门户网站上的诸多增值业务和数据业务等个性化产品并未在淘宝网上进行销售。

有业界专家认为, “造成这种现象一方面是社会化电子渠道的特质决定了在其平台上销售的产品应是标准化的产品, 另一方面也是由于目前运营商的后台数据系统只能与其官方门户网站对接。”因此, 在运营商的电子渠道体系中, 淘宝旗舰店虽然被称为官方旗舰店, 但由于其数据并不能直接与运营商后台数据系统对接, 其运营和维护也并不是运营商内部人员直接负责, 使得此类第三方网店更偏向于基础服务和标准化产品等大众消费, 在运营商渠道体系中实际更偏向于代理商的角色。

而其官方门户网站则不仅仅可以提供这些基础产品服务, 还可以提供各种增值业务和个性化的订制, 同时还能进行新产品的推广和品牌形象的宣传。因此, 有业界专家认为, “虽然最近第三方网店活跃, 但是运营商的电子渠道重心仍将是其自有渠道, 特别是电子渠道与电子商务的结合已经成为目前运营商的电子渠道发展趋势之一”。

自有渠道角色转变

对运营商而言, 不论何种渠道, 最终都是为了更好地服务客户, 同时减少成本增加收入。因此, 一方面, 随着各种不同类型渠道的发展, 目前运营商已经形成了多种渠道立体协同的新的渠道模式, 如表1所示。

另一方面, 新型渠道的发展也让运营商的传统渠道角色发生了转变, 不同渠道的定位和分工更加明晰。“社会渠道客户覆盖面广、成本低, 可以通过标准化的产品销售迅速帮助运营商扩大其用户量和产品销售额;运营商自由渠道则可以通过对其掌握的用户数据和客户行为习惯的分析, 针对不同客户进行个性化的产品定制和深度销售。”德国电信咨询公司谭炎明表示。同时线上电子渠道的便捷性优势与线下渠道更重体验感的特征, 更是为客户打造了全方位立体化的服务体系。

运营商看重电子渠道 篇3

成本决定优势

为什么说电子渠道将成为运营商重要的营销渠道?

首先这是由运营商的企业战略定位决定的。早些年运营商企业定位自己为网络运营商,这些年纷纷调整自己的战略定位为“信息服务提供商”(中国移动: 移动信息专家; 中国联通: 现代化的综合通信与信息服务提供商; 中国电信: 综合信息服务提供商)。网络运营商时代营销重点是通信线路(如固话、宽带)和通信终端(如手机号、手机等),这些都是实物,适合“面对面”进行营销; 信息服务提供商时代营销重点是信息,如视频、上网时长/流量、还有一些具体应用如手机支付、行业应用、手机地图、实时监控等,这一类应用提供给客户的价值大多不需要通过实物来体现。所以随着信息服务的日渐普及,传统渠道在营销工作中所占据的比重将不断下降,电子渠道将日益升温。

其次这是生活节奏越来越快的特点所决定的。为什么固定电话使用率呈现下降趋势?这是因为人们对沟通的要求是“随身”的,虽然固定电话只有几步之遥,资费更为便宜,很多人还是越来越习惯于拿起手机就拨。同样的道理,一个电话,一次上网或者一个短信就能够完成的任务,没有多少人想去营业厅排队等待。何况人们的生活节奏越来越快,很多时间都花在交通工具上、出差路途中,更需要利用便捷的方式获取服务。

随着3G业务的发展,移动产品的功能更加完善。运营商提供的产品是“移动”的,这就要求营销服务也要“移动”起来,这也为电子渠道的发展提供了广阔的空间。

因为竞争加剧,运营商营销工作的难度加大是显而易见的,困难主要来自于需要寻找合适的客户,需要寻找合适的沟通时机; 另外一方面,每天数以万计的客户透过电子渠道主动接触运营商,稍加利用,这些接触机会完全可变成营销的机会。所以“电子渠道”承担运营商重要的营销任务必将成为未来的趋势。

积极应对趋势

建议运营商主动引领趋势,顺势改变电子渠道的职能定位。

目前运营商已经开始重视电子渠道在营销中的作用,运营商已经在引导客户使用短信营业厅(空中营业厅)开通业务,实现了交互式短信; 并要求客服呼叫中心完成的业务办理不能低于营业厅渠道的20%等。这些做法与电子渠道的潜力相比,还仅仅是战术层面的动作。运营商可以从企业管理的角度加重电子渠道在“业务受理”中的作用: 让营销工作更朝电子渠道去倾斜,如在企业宣传、业务宣传方面突出电子渠道的优势,引导客户通过电子渠道与企业沟通; 在制定内部考核指标中,要求电子渠道所占的比重逐年增大,直到与传统渠道分庭抗礼甚至超越之; 在内部IT支撑系统建设上,朝电子渠道倾斜。

赋予电子渠道一定责任和权利,让其成为疑难业务的最终解决地。因为用户基数庞大,运营商所提供的服务众多,免不了部分客户与运营商发生纠纷,运营商目前的处理方式是采用首问负责制,各自渠道自行消化处理。实际上对于一次解决不满意的用户,完全可以集中到电子渠道,由客服中心统筹处理。

这样做的好处是: 便于企业针对相似的纠纷摸索出通行的预案,提高内部工作效率; 相似的问题应对以相同的解决方案,避免了各营业厅各自不同的处理方式,造成客户相互攀比,从而提高了客户满意度; 客观上会逐步提升客服中心的专家形象,提高了电子渠道在客户和企业内部中的地位和影响力,便于开展营销工作。

引导客户对电子渠道进行消费。客户通过电子渠道进行消费或者业务办理,对企业有明显的成本优势,可以拿出节省出的部分成本对客户予以鼓励。对于经常使用电子渠道的客户,可以有如下优惠方式: 网上购物的价格与传统渠道相比,可以有一定优惠(如一些行业较普遍的5%优惠); 可以送充值性质的话费; 可以送若干次VIP待遇(如机场贵宾室、VIP俱乐部等); 通过这些引导,客户会越来越愿意使用电子渠道与运营商进行沟通。

建设一批团队

运营商应整合内外部资源,最大程度挖掘电子渠道的潜力,形成与传统渠道分庭抗礼的局面。首先建议将客服中心、网上营业厅、电子渠道资源整合形成联动,这样做的好处是: 形成联动后,可以在市场业绩上探索一种合理的绩效衡量方法,与传统渠道进行比较; 人员整合,有利于提高内部的工作效率,有利于提高对客户的响应速度。

其次,建议提高电子渠道人员队伍的层次,打造一支能力高中低相结合的团队。目前运营商认为客服中心属劳动密集型工作,出于成本考虑人员多属高中生、中专生、自考性质的大专及自考本科生,而营业厅招聘人员一般来自于正规院校的专科和本科生,两个团队在起点上就有不小的差距。随着服务营销一体化,随着电子渠道承担越来越重的营销任务,很有必要在原有队伍基础上,新打造一个业务专家团队,这点可以参考银行业呼叫中心的做法,银行业呼叫中心的座席人员多为从各个营业厅抽调的中坚员工,专家座席更是来自于营业厅的骨干员工。银行业呼叫中心在银行业务中发挥着越来越重要的作用,这与从业人员的高素质很有关系。

最后对于需要配送的货物,需要联合社会上高质量的配送队伍,能够按照制定的配送标准,高效地完成货物配送。

两种渠道成本对比

客户成本: 某客户去营业厅,比较理想的状态,来回路上交通时间30分钟; 排队等待时间5分钟; 当面沟通办理时间5分钟,总共需要40分钟; 该客户通过电子渠道,3～5分钟可完成业务办理; 对于单个客户来说,电子渠道的时间成本是营业厅渠道的1/10(假设客户打电话、上网产生的费用与来回交通费相当)。

运营商成本: 假设运营商销售渠道每天办理1万个业务。假设电子渠道与传统渠道工作效率一样,每个业务需要工作人员3分钟的劳动,这样每人每小时处理20个业务。无论运营商通过什么渠道,均需要500人小时的劳动力,计算不同渠道的成本,本质上就变成了比较企业为不同渠道员工所提供的成本。

呼叫中心每座席成本:月平均待遇2000元,月平均固定资产(主要是场地)5平方米/人(场地一般较偏僻)。

营业厅每工作人员成本: 月平均待遇4000元,月平均固定资产(主要是场地)10平方米/人(场地一般在闹市,并且是临街铺面)。

运营商电子渠道策略 篇4

中国电信“2013年天翼3G互联网手机交易会”昨日在广州正式开幕，国内手机厂商元老康佳出席本次展会，并展示了今年新款凡高V981手机。康佳手机董事长李宏韬在会上接受媒体采访时指出，康佳拥有30多年的家电品牌和渠道沉淀，今年将大力开拓运营商渠道，推动康佳社会渠道和运营商渠道的融合。

李宏韬表示，康佳品牌有较长的历史沉淀，尤其在三四五线城市，康佳品牌影响力要大于手机厂商、互联网公司的影响力。康佳拥有较强的渠道能力，同时也看到，运营商在手机渠道上的巨大影响力，康佳将发力运营商渠道，推动康佳的渠道和运营商渠道融合，实现1+1＞2的效果。今年是康佳的“运营商渠道元年”。

李宏韬也强调，康佳虽然在三四五线城市有优势，但不仅仅将目光放在这里，而是紧盯一二线市场。三四五线城市是销量的基础，一二线城市则是品牌影响力的基础。

电信运营商的渠道一体化运营思路 篇5

一、电信运营商渠道演进

1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代

图1：中国移动渠道演进历程的四个阶段

信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下，客户使用信息手段方面越来越娴熟，电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，以传统互联网、移动互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，在一定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。

电信运营商进入渠道一体化运营时代，围绕客户为中心的营销体系日渐完善。电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代，这种创新以电子渠道的创新表象体现，各种低成本电子渠道创新形态的出现，是低成本，却不意味着低价值，相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。

对今天的电信运营商来说，渠道服务已经不再是一项运营成本，而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产，移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。

因此，移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。

1.2运营商渠道运作现状

目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类，他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点，同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系，组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题，诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、客户在不同渠道体会到的服务差异大等，追究问题背后的原因，可以归纳为两个方面，一是渠道专业化不足的问题，二是渠道间协同匮乏的问题。

（1）渠道专业化不足的问题

随着运营商渠道建设的深入，运营商的渠道体系变得越来越复杂，造成不同渠道的渠道行为与渠道特征不相符，渠道之间恶性竞争，各渠道应有的比较优势得不到有效发挥。

（2）渠道间协同匮乏的问题

运营商渠道体系的复杂化同时也带来渠道间协同的问题，渠道之间协同才能够使渠道系统的整体效率得到提升，但目前在电信运营商中普遍纯在渠道缺少统一规划的问题，渠道仍然是分散建设、独立运营；渠道间缺少信息共享，客户的接触历史、渠道偏好信息没有得到有效应用，客户在不同渠道之间体验到的服务千差万别；渠道间缺少联系，各自为战，没有充分发挥渠道协同效力，导致渠道的效能降低。渠道间业务量不均衡，渠道服务成本与客户价值不匹配，没有根据渠道的特点进行充分的引导分流。解决这些问题需要进行渠道匹配设计，建立渠道信息共享机制，在渠道间进行合理的分流、配合。

二、电信运营商“渠道一体化运营”思路

渠道管理是通过渠道控制和关系管理共同作用的，渠道一体化运营通过渠道专业化和渠道协同两个方面解决混合渠道体系的渠道管理问题（如图2），渠道控制主要体现在对单个渠道的专业化管理上，混合渠道体系的协同机制也需要通过渠道关系管理来实现。

图2：渠道一体化运营框架

2.1单个渠道的专业化运营

根据渠道的价值传递模型，可以从客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度来分析渠道的特征。

渠道的客户服务能力由两个因素决定，一是渠道覆盖能力，即覆盖了多少客户，二是渠道实际服务比率，即客户实际通过该渠道服务的比率；

渠道运营可以通过单比业务成本来衡量，渠道服务成本包括硬件设施、软件、人员、管理、促销、宣传、培训等组成部分；

业务承载能力指其适合承载的业务类型；

客户界面友好指客户对渠道的认知、接受、使用、习惯到依赖的学习成本，包括渠道界面设计的人性化程度、体验能力、即时交互能力等。

根据渠道特征分析的四个维度，对电信运营商的主要渠道类型的特点分析如表1：

各类型渠道在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上各有特点，这些特点体现出来的是渠道需要在客户、业务和功能上专业化，相应地，渠道定位也包括渠道的客户定位、业务定位和功能定位。结合上述渠道特点，各渠道定位如表2：

根据以上渠道定位，可以归纳出电信运营商渠道专业化方向为：

①自营实体渠道是形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道，其专业化运营方向一要体现标准化，包括VI、硬件、产品陈列、流程、人员等的标准化；二要体现统一化，店面形象、陈列界面、硬件布置等统一化；三要体现信息化，店面运营支撑信息化与营销推广的信息化；四要体现价值化，以效益为中心，实施效益评估的目标化、日常化、应用化、案例化。

②社会实体渠道是销售的主要渠道，社会渠道与电信运营商之间的“佣金合作”关系，这决定其专业化运营方向是建立渠道忠诚度体系，深化推进渠道的分层分级与酬金池策略，提升制定专营店的标准信息化产品的销售能力，推进特约代理点的深度覆盖，使其成为便利、低成本的渠道。

③电子渠道具有低成本的特点，其专业化运营方向以加强业务分流为中心，以电话营业厅、短信营业厅、网上营业厅为主体，建设全业务运营的电子渠道，通过触点信息的收集、分析、共享，开展多渠道协同营销。

④客户经理直销渠道是高端客户和集团客户销售和服务的主渠道，其专业化运营方向是网格化管理，做好区域内高价值客户与集团客户关系维护，提供顾问式服务，加强对区域内重点客户的一站式、专家式服务。

图3：中国联通渠道专业化运营策略

2.2混合渠道体系下的渠道协同运营

2.2.1渠道适配设计

渠道协同的第一个要求是渠道适配设计，渠道适配指用合适的渠道将合适的业务提供给合适的客户，渠道与业务适配和渠道与客户适配是渠道协同需要解决的问题。

（1）渠道与业务匹配

进行渠道与业务的匹配，首先要根据业务拓展要求对业务进行细分，其次渠道与业务匹配需要结合渠道特征，进行渠道特征和业务拓展需求的归纳，最后得出渠道与业务的匹配关系。业务拓展的目的是获得收益，同时要考虑业务拓展的风险，从业务拓展的价值和风险两个维度，可将渠道承载的业务划分为六类（如图3），针对六大类业务的渠道拓展要求，可以得出以下渠道业务的承载方式：

①销售型业务是面对大众客户的标准化业务，需向社会渠道和电子渠道进行主动分流；

②战略型业务发展重要客户，对企业发展具有重要意义，需在自营实体渠道以及客户经理直销渠道进行控制；

③激励型业务是对客户使用新业务、保持高价值具有激励作用的业务，部分在自营实体渠道进行控制，部分向电子渠道分流；

④挽留型业务针对重要客户进行挽留和特殊优惠，须在自营实体渠道和客户经理直销渠道进行控制；

⑤服务型业务不涉及敏感信息的基础性简单业务，同时具有低风险和低价值特点，须向社会渠道和电子渠道分流；

⑥敏感型业务涉及客户资料和敏感信息，需要面对面客户沟通，须在自营实体渠道进行控制。

图4：业务价值-风险分类模型

另外，渠道本身在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上具有各自的特征，结合这些特征，即可构建渠道与业务的匹配关系，以中国移动和中国联通的主要业务和主要渠道为例，构建渠道与业务匹配视图（如图5）。

（移动）

（联通）

图5：渠道与业务匹配视图举例

（2）渠道与客户匹配

渠道与客户匹配有两个原则，即考虑客户渠道偏好的同时还需要考虑服务成本。客户渠道使用习惯和客户价值等相关历史数据都可以通过BOSS系统得到，通过数据挖掘、聚类分析的方法，可以得到客户的渠道使用偏好，结合客户价值，得出渠道与客户匹配的关系，总体结果是对高价值客户尽量使用其偏好的渠道向其提供服务，对低价值客户向社会渠道和电子渠道进行分流。

这个问题的解决思路是得出客户分群的渠道使用偏好，通过对客户个人信息数据、消费信息数据和渠道接触数据等进行聚类分析，构建客户与渠道的匹配关系模型，通过群体特征找出客户的渠道使用偏好共性，再根据该模型将客户归类到相应的客户群中，这种思路客户一对一客户渠道偏匹配上的统计缺陷，具有较强的实践指导意义。由于数据的获取难度大，本文对渠道与客户的匹配仅给出研究思路。

图6：渠道与客户匹配视图举例（联通）

（3）渠道的矩阵式运营模式

综合渠道与业务、渠道与客户匹配的结果，可构建渠道的矩阵式运营模式，渠道的矩阵式运营模式同时体现出渠道与业务匹配关系和渠道与客户的匹配关系，可以帮助电信运营商进行渠道适配设计，其总体思路是以客户和业务两个维度为基础，结合渠道的特点，将渠道纳入客户和业务矩阵中（如图7）。客户维度主要考虑客户价值高低，业务维度考虑业务复杂程度。通过渠道的矩阵式运营，实现渠道特点与客户价值和业务复杂度的匹配，低价值客户、低复杂业务尽量通过低成本渠道进行销售和服务，提供高价值客户的服务感知和高复杂业务的体验感知，实现混合渠道系统的效率和效益优化。

图7：矩阵式渠道运营模式示意图

图8：中国联通渠道与业务和客户的匹配关系举例

2.2.2渠道信息共享

渠道协同的第二个要求是渠道信息共享，渠道信息共享可分为三步来实现：

第一步是信息采集，包括个人基本信息、消费信息、业务信息、客户接触历史信息等，信息采集的信息源包括BOSS系统、BI系统、CRM系统、计费账务系统等方式，也可以通过市场调研的方式获取，采集的信息需要能够进行客户甄别、客户价值判断、客户消费行为分析、客户需求分析以及客户渠道偏好分析；

第二步是信息分析，信息分析的目的包括预测客户通过特定渠道对特定营销活动的响应情况、客户流失预警、交叉销售预测等方面，可通过数据挖掘、聚类分析等方法得到，信息分析的结果是业务推荐信息、渠道历史接触信息、渠道偏好信息和客户业务状态信息四类；

第三步是信息在渠道和接触点的共享，即信息分析得出的有关客户的四类信息在渠道中实现共享，客户在不同的渠道能够获得相应的服务，增强渠道的精确营销能力和客户挽留能力。

2.2.3渠道协同联动

渠道协同的第三个要求是渠道的协同联动，即混合渠道体系作为一个整体，为了共同的销售和服务目标的实现，互相配合，以达到客户的满意和混合渠道系统效率和效益的提高。

渠道之间存在互补、增强和替代的三大逻辑关系：

互补关系指不同渠道间对完成业务和服务的相互补充作用，如渠道A由于承载能力、渠道功能的限制无法独立完成全部的客户服务时，可由其他一个或多个渠道对其进行补充；

增强关系指通过渠道的相互支持来获取更好的服务客户效果，提高客户满意度，如A渠道进行服务业务授理和办理，B渠道在客户提交和办理业务之前和之后进行相关的配套服务，使业务得到更好的推广，客户得到更好的服务；

替代关系指不同渠道可以承载同一业务，可以基于成本和客户，有目标的进行渠道的替代，如渠道A由于运营成本过高，由具有相同业务承载功能的B渠道替代。

由渠道间的这三种逻辑关系出发，可以得出渠道“协”的三种模式，即分流、配合和交叉销售与服务。

（1）渠道分流

渠道分流是具有互补和替代关系的渠道之间，为了降低渠道成本或者渠道由于承载能力限制无法为客户提供及时的服务时，由有互补和替代关系的渠道承担部分业务。渠道分流需要遵循价值原则和效率原则，即高价值客户渠道偏好优先，低价值客户渠道成本优先，低风险、低客户接触业务分流到电子渠道，低价值业务分流道电子渠道和社会代理渠道，标准化产品向社会渠道分流。根据渠道分流的原则，电信运营商渠道分流的主要模式有自有渠道向社会渠道分流、实体渠道向电子渠道分流、人工渠道向自助渠道分流，以实现降低人工渠道压力、提升电子渠道效率、培养客户使用习惯、提升资源的使用效率的目标。

（2）渠道配合

渠道配合是指具有互补和增强关系的渠道之间，互相配合，以实现销售和服务目标，如网上营业厅和实体营业厅配合，一方面可提升营业厅客户服务水平，另一方面可释放人员销售精力。渠道配合的基础是渠道信息共享，包括共享客户接触史信息、共享异常信息和共享客户偏好信息，以完善的服务提升客户感知，让客户感受到不同渠道的服务是一个连贯的整体。

（3）交叉销售与服务

渠道的交叉销售与服务是指单个渠道不仅提供其定位下的产品和服务，同时还帮助销售定位于其他渠道的产品，提供定位在渠道的服务。渠道的交叉销售与服务本质上市一个渠道复用问题，在渠道信息共享的基础上，客户一揽子的销售和服务由单个渠道来完成，在提升营销效益的同时也有助于提升客户感知。

图9：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例 图10：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例

渠道运营主管的职责 篇6

1、负责线上平台(小红书、唯品会、寺库、毒)的运营工作;

2、对接其他线上垂直电商、线下买手店的合作，包括合作模式的制定、谈判和日常运营;

3、线上平台商品运营及管控;

4、进行用户调研，输出常见报告及专项分析，为运营决策和内容研发方向提供指导;

5、对自身产品及行业、竞争对手等进行数据分析，评估、优化产品体验及功能。

任职要求：

1、大专及以上学历，专业不限;

2、具备良好的沟通表达、谈判能力，目标计划性、执行力、影响力及推动力;

3、熟悉垂直平台及自媒体公众号;

4、优秀的市场拓展能力;

运营商电子渠道策略 篇7

以数位板见长的Wacom公司, 目前已经在国外的通信、金融、保险等领域拥有了多个电子签名的成功案例。Wacom中国区总裁兼CEO林强介绍, 2010年Wacom和中国移动合作, 在黑龙江等地的营业厅成功引入了电子签名设施, 现在Wacom正在将该设备向更大的范围推广。

天时地利兼具

虽然电子签名在我国初露端倪, 但是无论从政策规定还是运营商的重视情况来看电子签名都已具备了一定的发展条件。

从政策环境来看, 早在2005年, 我国就颁布了《中华人民共和国电子签名法》, 明确指出可靠的电子签名与手写签名或者盖章具有同等的法律效力, 该法律的颁布为电子签名的推广扫清了政策上的障碍。

从使用者的角度看, 近年来, 随着用户数量的膨胀和业务种类的日益复杂, 运营商营业厅授理的业务数量正在呈现几何级数增长。林强分析, 在传统的营业厅中, 运营商会使用大量的单据, 并且由用户签字确认, 这些不仅造成了大量的纸张浪费, 而且影响了业务办理效率, 运营商在查阅单据时也比较费时费力。

纸质单据带来的不便引起了运营商的重视, 部分运营商已经率先采取行动。例如, 中国移动就在2010年发文, 明确表示要“应用电子签名、电子宣传品、自动扫描等新型电子化服务器手段, 以电子签名代替纸质签名”。截至目前, 除了黑龙江等地开始试点外, 还有多个省发出了电子签名的标书。

品质优于纸质签名

在数位板领域, Wacom过硬的产品品质令用户印象深刻。在电子签名领域, Wacom对产品质量的追求也丝毫不打折扣。因为在Wacom看来, 数字签名具有法律效率, 容不得半点马虎。为此, Wacom积极与合作伙伴联手, 共同提升数字签名技术。

例如在两个月前, Wacom公司收购了一家英国公司Florentis, 该公司擅长于签字动态识别技术, 通过这种技术, 用户在纸上签名时, 电脑将记录签名的整个动作, 包括输入的位置、压感、笔的旋转角度等, 包含的信息比压力板签字和纸质签名要多得多, 可以最大程度地杜绝模仿签名的发生。“因为即使笔迹可以被模仿, 但是签名的动作是很难效仿的。”林强表示。

除了收购Florentis外, Wacom还在与金格科技、众成科技等合作, 利用合作伙伴的力量共同推动电子签名在营业厅中的推广。

运营商电子渠道策略 篇8

台下的TCL集团董事长兼CEO李东生听到这一承诺，不禁胸有成竹地莞尔。“郭总是谨慎的人，当着大家的面说出这个目标，显然TCL通讯的团队对此已有深入讨论。”

10月25日，TCL集团2013年的三季报似乎印证了这一点：公司实现营业收入610.96亿元，同比增长26.08%；净利润17.42亿元，同比增长131.72%。智能手机销售增长加快，产品均价和毛利的提升，使得通讯业务在首三季（截至9月份）纯利上升50%，至1400万元。不过，距离全球前三的愿景，这条路还很远。

尽管在Gartner发布的2012年全球手机销量排行榜中，TCL排名第七，但对于中国这个最大的智能手机消费市场而言，谁知道？

这也是TCL通讯要重回主场作战的原因，“TCL通讯回归中国市场是战略性的，我们希望中国区的营收占比至少要达到20%～25%”。TCL通讯COO王激扬说。

“回家”曾水土不服

建品牌“慢就是快”

在国内常常有人问王激扬：“你们TCL还做手机啊？”他听了觉得满腹委屈，“这就像蛮有出息的一个小伙子出国了，在国外努力打拼，做到全球第七名，但此时国内的人却几乎把他忘了。”

TCL通讯的当务之急似乎是要淡化它的“海归”身份，更好地融入到中国的本土市场，尊重和理解这里的“丛林法则”。

王激扬首先要克服的就是“水土不服”。

“过去我宁可去做美国，也不做中国，因为美国市场虽然很难进，进入门槛很高，但进去了保证你的利润，比较规矩。为了一个产品认证，在美国要派驻40、50号人（测试）。现在美国市场的毛利肯定是 TCL全球市场区域里最好的，单月过百万。在海外，西欧也是类似这样。中国市场则完全跟美国相反，进入门槛很低，但进去了之后，比较混乱。”

回国则完全是另一种挑战，“要快速，要变化很大。” 因为对中国市场缺乏了解，王激扬坦承犯了学院派的错误，在一开始甚至忽略了与运营商的深度合作，从而错失了对市场节奏的把控。

国外的运营商不是控制渠道，而是控制产品。运营商补贴到10%后，就不再投入，更多的是开放渠道。“而中国市场完全相反，运营商一上来就控制渠道，走量绕不开”。这种反差让王激扬彼时的判断出了问题。“当时我认为和运营商的合作，对品牌和品牌价值建设不是加分项。但实际上运营商对你的势能有所帮助，品牌也是需要势能的，不仅是美誉度，要把品牌建设上去，确实不能只在一边路上走。”

TCL整体的品牌定位是大众品牌，并且是多年累积的“综合系”。它不像苹果定位于高端消费电子类。“高端这块我们会持续不断地去做，但也要借助运营商的势能。”与原来做品牌一步到位的“快想法”不同，王激扬说现在TCL的品牌策略沉淀下来，“慢就是快”。因为做消费品牌重在坚持，不能时断时续也不能急躁冒进。“我想建品牌，所以我不能犯错，为了快，把产品弄得不好，反而损伤。”王激扬认为品牌的根本仍是过硬的产品。

TCL通讯刚刚在广东惠州投产了国内最大的单体手机制造基地。一期新厂已经投产使用，明年第二季度工厂的第二期也会投产，第一期整个产能有6500万台左右，第二期建成后将达1.2亿台产能。这是TCL从功能机到智能机的加量过程，从产能上为手机未来几年的发展做好准备。“真正要在中国做起来的话，TCL有优势，产品是有能力的。”王激扬很有信心。

运营商和电商是突破口

4G不能再错过

渠道无疑是TCL通讯下一步推进的战略重心。“在中国最缺的就是渠道建设。手机要发展起来，真正核心的是渠道要接上来，一个品牌想让大家都知道，花费更多精力的还是渠道建设。”

4G市场是TCL手机加强与运营商合作的最好时机，TCL计划在2014年一季度前推出5款TD-LTE手机、三季度率先推出4G千元智能机，迅速占领国内4G市场。眼下，TCL通讯已开始向国内客户批量供应4G产品。

TCL通讯定下3年战略目标，逐步开始建立品牌、复合渠道以及成立各省份公司。公司从去年8月份开始认真规划，通过一年左右时间运作，已经成形。目前TCL与移动、电信逐步开始合作。华星光电预计将于2015年开始向智能手机供给高清屏幕。

抓住4G的机会，TCL通讯会通过复合渠道把中国市场规模做起来，突破口一个是电商、一个是运营商渠道，“这两个渠道是可以较快见到效果的”。

王激扬眼中的复合渠道，既不是像小米倚靠互联网模式，也不是像酷派那样依赖运营商模式，他们的榜样毫无意外的是三星。“TCL集团的目标也是三星电子。TCL集团走垂直化整合路线，这让我们跟国内其他厂家不一样。” TCL手机会选择性地进入TCL集团建立的专卖店、体验店、旗舰店。TCL物流体系有全国一级分销、二级分销，整体形成O2O模式。

现在运营商渠道占比超过60%，电商渠道占国内销售量的不到10%。经过近一年的摸索，TCL手机今后会加强电商的权重，“选择高阶产品在这块发力，否则会被淹没。” 目前单价1500～2000元的手机主要走电商渠道。今年6月，TCL与京东联手打造的特供机型“东东枪”（S950）售价1699元，以纤薄、高清为卖点。其首发成绩不俗，当天便两小时售罄5000台，一举成为京东10周年店庆的支柱。

王激扬介绍，TCL与国内电商企业京东、天猫合作，也与线上线下复合的苏宁、国美等企业合作。“电商是全新的商业模式，电商也变成了TCL集团的事情。目前集团整合O2O，整合售后服务，建设适应电商的IT系统。”王激扬说。

渠道运营专员的职责概述 篇9

负责唯品会、云集、环球捕手等新渠道的店铺运营工作;

负责制定产品运营计划及相应的产品流量爆破，销量提升;

分析数据及同行数据，制定落实产品营销策略方案;

负责日常改版策划、产品上架、推广等运营与管理工作;

负责活动的整个流程，包括时间节奏，产品排版布局，活动效果的跟进与分析。

任职要求：

大专及以上学历，电子商务、市场营销等专业优先;

2年及以上电商运营工作经验，家电类目运营经验优先;

有店铺管运营理经验，能制定运营计划并统筹安排、执行;

良好的沟通协调能力和执行力;

对内销渠道运营进行创新 篇10

对中间商运营帮扶的创新;

对终端陈列方式及动销手段的创新;

1、将亲情管理纳入到内销渠道管理当中

产品的同质化和定价方式趋同，导致我们对经销商的政策和支持的让渡空间越来越有限。但是在运营和帮扶手段上，依旧存在创新的空间例如，与强势品牌的渠道运营的刻板相比较，内销中间商运营应更加关注亲情化和人性化。

我曾经帮助一个企业橱柜品牌制定过这样一个机制，给每个专卖店的店长过生日。一个橱柜专卖店业绩的好坏，50%在于店长的积极性是否足够，是否能够长期保持工作的激情。

作为专卖店的最高领导，虽然店长领导的导购员并不多，他们却是橱柜最小销售单元最重要的岗位。这些店长基本都是经销商的销售骨干，在县级城市就是分销商本人。

具体做法很简单，每个店长生日当天，企业分公司会在当地为店长定一个蛋糕，并送到门店，整个专卖店的导购人员会举行短暂的庆祝活动。而且分公司经理当天会给亲自给他们电话，表示祝贺。2年的运作下来，对终端人员积极性的提高帮助非常之大。

需要注意的是，我们拓展内销市场的时候，加强中间商运营的亲情化和人性化，一定不要走向一味对中间商委曲求全的极端。特别是内销的区域销售经理，亲情化管理的前提是保证企业运营的严肃性。

一个优秀的内销区域经理，很多时候是中间商的“娘舅”，不但有很高的威信，而且让中间商对你信赖。这个时候，中间商会从内心佩服你，并且听从你的调度。

2、内销应把终端运作创新放在第一位

决胜终端是所有行业渠道竞争的临门一脚，是否能够取得优势直接与销售业绩相关。内销运作常常是在资源投入有限的情况下展开，当我们的产品已经进入终端的时候，如何提升终端的动销率、如何提升终端的导购成交率，成为成败的关键。

终端运作的创新有非常多的手段，归纳企业主要是两个核心：通过推广创新，加强内销产品在终端的动销力;通过陈列创新，加强内销产品在终端的静销力。

苏泊尔推出无油烟炒锅的时候，通过在各大卖场设立现场使用演示的手段，与消费者面对面地展示无油烟炒锅的特点。

在当时这种现场也是的推广手段，是一种创新，而且贴近消费者的购买决策习惯。一切都是眼见为实，对消费者的教育是实在的和直观的，再配合一些促销活动，产生动销非常迅速。

外贸企业拓展内销业务初期，在所有的终端都直接派驻促销人员和导购人员，我们通常难有这样的能力。

陈列的创新变得非常关键，通过差异化和特色的陈列创新，加强内销产品的静销力，在没有人员促进的情况下，让我们的产品会自己叫卖自己

“好的陈列和差的陈列，对销售额的影响至少在100%以上”，厂家，总是不惜重金抢夺黄金货架;商家，总是将最好卖的产品放在最有利的位置。外贸企业做内销，通常难以用重金抢占黄金货架，而且对于新的品牌，即使我们愿意花钱，商家大多不愿意把好位置交给我们。为此，我们的产品总被放在冷角和死角。

花更少的钱，还盘活我们的产品，让陈列符合内销产品特征，并增大销售机会，借势陈列值得内销部人员认真对待。借势陈列的方式有多少种，但是跑不掉以下两种类型：

借可强势品牌产品之势;

借消费者购买习惯之势。

说一个借消费者购买习惯之势的案例。

指甲剪的老板很着急，他们企业的指甲剪卖得不错，但新开发的卡通指甲剪就是卖不好。卡通指甲剪，专门提供给儿童用。卡通形象，都是孩子喜欢的流行卡通人物和小动物。卖场将这些指甲剪陈列在五金小商品的货架上，那都是成年人光顾的货架。

企业一直都和卖场交涉，要求改变陈列位置，放到儿童商品的货架中去。卖场经理就是不答应，请吃饭，洗桑拿也没有用，因为卖场规定商品一定要根据品类陈列。

但是机会来了，六・一儿童节，卖场要抓住孩子们的节日做促销，其中也包括根据儿童特征重新进行卖场陈列，尽量将与儿童有关的产品陈列到儿童商品区。

企业老板知道后，让业务人员再次宴请卖场经理，旧话重提，三杯酒下肚，卖场经理答应了。结果可想而知，卡通指甲剪卖得很好，是过去销售量的很多倍。

六・一促销活动过后，老板亲自出马，借卡通指甲剪卖得很好的时机说服了卖场经理，以后他的卡通指甲剪就放在儿童商品区了。

很显然，内销产品搭乘强势品牌产品便车，借旺销产品予以推广自己，这样的借势比较容易把握，比如：内销产品在性能、价格、包装等方面有明显的优势，放在一些强势品牌旁边就很有帮助。

渠道价值与零售商运营绩效正相关 篇11

相对于其他行业，零售业对精细化管理要求更高，原因在于零售商盈利模式只有通过存货、现金的快速周转，尽量缩短其营业周期才能有效实现。我们认为由于零售商渠道价值在供应商心目中存在较大差异，零售商获得的采购价格和通道费也存在较大差异，渠道价值高的零售商价格竞争优势更为明显，对消费者吸引力也明显增加，销售规模也相应扩大，由此造成其商品与现金周转更为顺畅，运营成本得到有效降低，销售规模得以持续提升，规模扩张可以获得更多资金支持，并再次提升零售商渠道资源在供应商心目中的价值，使其进入新一轮良性循环，经营效率可以伴随其资产规模保持良好的稳定性和持续性。

为清楚印证零售商渠道价值与其运营绩效的正向关系，我们将中国零售商上市公司主体百货零售业上市公司(百货业上市公司数量占零售业上市公司比重达到85％左右)按照其销售规模分成四个小组，结果显示，伴随零售商销售规模递增，各组百货业上市公司平均经营绩效也明显提升(图1—1、图1—2)。同样，对比中外连锁超市行业的资产周转率和营业周期(图2—1、图2—2)，可明显发现虽然与国外龙头零售商相比，国内连锁超市龙头经营效率与国外零售商经营效率差异相对较小，但我们认为这种现象的出现并未否认零售商渠道价值对其运营绩效的正相关关系，相反，其更是印证我们对零售商渠道价值与运营绩效的正相关关系。其主要原因在与国外龙头零售商相比，中国龙头零售商管理资产规模和实现的销售规模仍然偏小，相对于更大的资产，国外龙头零售商仍可达到同样的经营效率，并获得比国内龙头零售商更高的盈利水平，这实际上表明沃尔玛等国外大型零售商渠道价值和实际经营效率更胜一筹。

运营商电子渠道策略 篇12

2015年3月5日上午十二届全国人大三次会议上, 李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。借助国家战略东风, 紧抓历史机遇, 各行各业一起推动互联网+事宜, 势必可以的到达事半功倍的效果。

二、企业发展趋势

(一) 企业运营成本方面对于银行业来说, 高昂的柜台人工成本是个不争的现实。

有数据显示, 物理银行网点每笔交易的费用为1.07元, 电话银行为0.45元, ATM自助银行为0.27元, 而手机和网上银行仅为0.01元。网上银行不仅提高金融服务效率、节约运行成本, 更重要的意义是分流了柜台压力, 解放了营销人员。

(二) 客户满意度方面客户到银行网点办理业务涉及交通、停车、排队等候等诸多环节。

客户通过拥塞的交通、停车位的紧张找寻后来到银行网点, 还需要漫长的等待, 且目前办理业务最快需要30分钟以上, 甚至更长。客户排队时间越长满意度越低, 对企业的影响力和口碑均有影响。

三、满足客户需求

银行目前已经丰富了自己的代理业务, 即通过银行可以缴付电话、水、电, 购买理财产品等等, 在划转前一般要经过客户确认。由于手机银行采用短信认证方式, 客户随时开机都可以收到银行发送的信息, 从而可在任何时间与地点对划转进行确认, 手机银行方便便捷, 考虑排队等候、交通成本、时间成本、停车位等因素, 客户更容易接受手机银行办理方式。

四、跨界合作的趋势

银行业电子渠道的发展, 基础硬件的支撑就是客户必须拥有一部智能手机、开通4G功能, 选择4G资费, 那么拓展电子渠道根本条件之一就是需要与运营商强强跨界合作。而运营商具备如下的先天合作条件:

(一) 超大的通信客户群体支撑

移动银行 (Mobile Banking Service) 也可称为手机银行, 是利用移动通信网络及终端办理相关银行业务的简称。发展手机银行的第一步就是客户要拥有一部移动终端, 而移动终端所独具的贴身特性, 使之成为继ATM、互联网、POS之后银行开展业务的强有力工具, 越来越受到银行业者的关注。

目前在三家运营商中移动客户占比在70%以上, 地市公司都拥有百万级移动客户, 优质的4G网络资源, 庞大的移动电话客户群体是银行业发展手机银行的基础。

(二) 云数据共享

移动有超大的手机客户群, 在客户信息安全的基础上可以与银行业共享客户数据, 比如移动客户提供客户终端型号、年龄、活动轨迹、通信消费行为、流量消费、手机上网行为等数据资源, 可以供银行找准目标客户开展电子银行营销。

(三) 通信产品的支撑

移动拥有流量统付、APP工厂等优质的适合互联网方面拓展的集团产品, 在运营商和银行业逐步合作磨合的过程中, 可以第一时间结合银行业的发展需求进行灵活的配置使用。

(四) 企业微信公众号内嵌营销

目前地市移动均已开发地市级微信公众号, 通过移动先天优势及资源已经拓展较大的客户群, 且已经培养为稳定的电子渠道客户 (即使用手机办理移动业务) , 通过对移动电子渠道的使用, 已经对电子商务做到了熟悉, 并成为一批电子渠道使用的“引导者”, 该部分客户可以直接转换为银行方的电子渠道客户。

五、联合营销, 做势做强电渠

虽然多家银行都已开展手机银行业务, 但由于公众的认知度和市场的发展度不高、客户对移动网络操作不熟练, 还被视作新生事物, 乐于接受这种金融服务的公众尚未形成规模, 实际的客户比例更是无法与手机客户数量匹配。同时移动方面也受运营成本、排队等候等因素影响, 也在大力全面发展电子渠道, 培养客户手机消费习惯。