创业失败的案例及分析（精选11篇）
专家评说：求新求异并非处处适用市创业培训中心专家指出：小刘创业之初求新求异的心理，很多大学生都有，这是优点但也是致命的缺点。经营需要有自己的特色，但是经营要符合市场环境的需要。像小刘的食品店之所以会关张，是因为她没有搞好市场调研，这个食品店如果在一个涉外社区内也许会经营得很好，但是她选择的是一个普通居民区。普通社区里的食品杂货店对茶、米、油、盐的需求远远要大于沙司、奶酪、芝士等西式调味品，再加之铺面的选址不合适，营业时间不固定，也是小刘创业失败的原因。
读后感：很多大学生在选择创业的时候往往都只关注那些成功的企业家是如何成功的，谈到此处，想到一个名词，“终极被效仿者”，我看这个称号得比尔·盖茨莫属了，其次就是那些福布斯富豪榜的前10位，我想不管是创业者还是意欲创业的大学生大都把他们的身世弄得比自己父母的生日还清楚吧，汗!除此之外，就是国内的马化腾、李彦宏、马云、史玉柱、牛根生等等大企业家了。然后呢就效仿他们的经历，模仿他们的智慧幻想着像他们一样成功，可是现实总归是现实，99%的大学生在初期创业之时都失败了。其实成功的道路有很多，但失败的原因就那么几种，这是马云说的，不是我说的哈，别人可以通过那种方式获得成功，你以为效仿和模仿就能取得成功，那就错了，成功包含的因素有很多，会因不同时间、不同环境、不同人而发生扭转性的改变。所以，不要以为的憧憬别人是如何成功的，也不要盲目的效仿，有时候我们停下探索的脚步，去看看一些大学生失败的案例或许比看那些成功的案例更有帮助!犯错误可以，但绝对不能犯同样的错误!
1案例一:市场就是“钱”
一位杰出的科学家到银行借贷创业资金,但他说不清产品的市场在哪里,也未曾接触任何可能的潜在客户。这位科学家认为,做市场调查并不必要,只要产品功能优异,顾客自然就会上门。然而,尽管他有高明的创意和高科技产品,银行还是没有贷款给他。
孤芳自赏,是许多创业者的通病。不知道市场在哪里,是创业者的最大缺陷。一个创业者如果不能从市场的需求来客观地审视自己的成果和创意,如果不能客观地论证自己将遇到的风险因素,想到的只是成功,那么等待他的只能是市场的“惩罚”。在这里笔者提醒创业者,如果你想创业,首先就要记住:想到的和遇到的永远会有距离。
2案例二:许小姐适合做老板吗?
许小姐一门心思想做老板,经过7年的努力工作和省吃俭用积蓄了一笔资金,其中10万元做了注册资金,5万元用作流动资金。她认为,个人创业必须有丰富的工作经验。所以在过去的工作中,她总是分内分外的事全都抢着干,且从不计报酬。尤其是经营方面的事,她更是竖着耳朵听,目的就是为了多积累经验,为自己开公司做准备。另外,她认为个人创业必须有一个好的项目。她选择了一个当时的朝阳项目——房地产租赁咨询。
2009年年底,许小姐在办齐所有手续后,门店终于开张营业。她勤勤恳恳努力工作,但最初3个月几乎没有生意,直到第六个月才稍有收入,而且生意很不稳定。半年来,她赔了3万多元。她开始动摇了,觉得自己是在靠天吃饭,靠运气吃饭。她认为做生意不应该是赌博,肯定是哪儿弄错了。她不想再这样干下去了,觉得自己不能等到这15万元都赔光的时候再行动。她要去弄明白问题到底出在哪里。于是,她在第七个月关掉了公司。
导致许小姐失败的原因很复杂,首先一个重要原因在于她没有一个完整的创业计划。小企业抗风险能力很低,不考虑成熟,一厢情愿,自然危机重重;其次是没有考虑到创业的政策风险,房地产紧控政策,使得二手房市场也受到了极大冲击;最后是没能坚持下来。要想创业成功,还要学会怎样避免“打水漂”。
3案例三:热情和眼光不是关键
穆波是个时尚前卫的女孩,正是对自己的独到眼光特别自信,所以她在大学毕业后没有急着找工作,而是开了个时装店自己当起了老板。在这个并不繁华的小街,20平米的临街铺面经过精心装修,花钱不多但时尚前卫。前3个月辛辛苦苦小赔,半年之后生意开始火爆,第9个月,房东要收回店面自己经营,而穆波没有太多犹豫就将店铺出让给房东,因为他们之间没有签订合同。说起自己当老板的经历,穆波的脸上没有失败者的颓唐和消极,“如果我的房东不那么狠,也许我的小店会成为人生的第一桶金。”
穆波也认真地分析自己失败的原因,首先是自己找店铺的时候操之过急,没有认真考虑店铺的位置;第二个致命硬伤就是在租用店铺的时候,没有和房东签订租房合同;第三,在出现问题时,没有积极地考虑对策,最后吃亏的还是自己。穆波告诫那些刚刚跨出校门准备自己开店的创业者,作为一个学生,社会阅历很少,缺乏经验,所以难免会在创业上遇到挫折,尤其在人际关系上,在遇到问题时,千万不能冲动,要有心理上的承受能力,失败了也不要气馁,要及时总结,这样才能在以后的创业中更加成熟。穆波还建议那些想创业的年轻人,最好先将自己的梦想储存几年,先从别的地方学习经验,等有了心理、人际和经济的基础后,再考虑自己的创业计划。
4案例四:开店选址很重要
2009年8月中旬,小侯走上了创业之路。因为喜欢汽车,他把目标锁定在与汽车有关的项目。不久,一家汽车饰品店在短暂的忙碌之后诞生了。然而仅仅半年,他就鸣金收兵。回忆那段创业的日子,让小侯很是痛苦:付出了很多,回报太少。
其实,创业之前,小侯是做了充分准备的。因为喜欢汽车,他就琢磨着在汽车方面找路子。他先到网上搜集了一些关于汽车消费品的创业项目。最终,他自己分析:买车的人越来越多,而爱车的人一般都比较注重车内装饰,那么,开一家汽车饰品店,生意应该不错吧。
觉得自己的想法还是比较顺应市场发展的,小侯忙碌地开始了第二步工作。他先从网上搜索了一些经营汽车饰品的代理商,并对各家的产品质量和价位进行了比较,然后选定了一家代理商。经过联系,他和那家代理商签好了协议,交了6000元的加盟费,就开始租房子、装修、进货,脑子里满是憧憬的小侯很快就成了老板。但是现实给小侯的热情浇了一盆冷水。开张后,顾客寥寥。尽管他店里的饰品很吸引眼球,无奈饰品店所处的位置比较偏,路过的车倒是不少,但也仅仅是路过,而且大部分是大货车,根本不会在这样一个地段停车,更不会来买车内饰品。小侯每天都早早开店,很晚才打烊,商品的价位也定得很低。即便这样,开业半年,总共才卖出两三千元的货。房租到期之后,小侯不敢再恋战,把剩下的货放到朋友空着的车库里,从此不提开店的事。
5案例五:好吃还要会经营
老李是个下岗职工,在一家公司里当司机。老李开店不容易,因为是下岗职工,还拖家带口,所以从资金和心理上,老李都有很大压力。在权衡许久之后,老李看上了一个投资小回报快的项目——风味灌汤包。虽说店面不大,但房租、设备、原料、员工,还有学习技术的费用,林林总总加起来也得三四万元。为了开店,老李除了把自己的储蓄拿出来,还向朋友借了一万多元,总算是把自己的店开起来了。开张的一个多月里,老李的店每天都是顾客盈门,可是就在这一个多月内,风味灌汤包的小吃店如雨后春笋般出现在大街小巷,没过几个月,老李小店的顾客数量明显减少,老李在朋友的建议下,也开始兼营其他风味小吃,但生意仍然没有多大的起色。
在连续亏本两个月后,老李的店就关门大吉了。他还了外债之后,赔了一万多元。对一个下岗职工来说,这并不是个小数目。老李失败后,没有再选择创业,而是选择给别人打工,老李说,给别人打工虽说赚得少些,但心里踏实。
1. 案例 2014年8月，都匀市毛尖镇平阳村三组一村民，从广西河池市金城江区引种体重约0.7千克的竹鼠20对到当地进行饲养。引进的竹鼠开始时精神状况和采食量都正常，约半个月后开始出现腹泻和精神不振，给患病竹鼠按剂量注射氨基比林和青霉素，未见明显效果，并陆续开始死亡，最终引种失败。
2. 引种失败的原因分析 都匀市毛尖镇位于螺丝壳山山顶处，地形以高山丘陵为主，属喀斯特典型地貌，平均海拔1480米，冬季寒冷，夏季温凉，昼夜温差较大，年平均气温13.8～14.9℃。这与广西河池市金城江区年平均气温20.4℃的温暖气候特点存在明显差异。虽然都匀当地有大量野生竹鼠生存繁衍，群众也具备和积累了一些从事竹鼠养殖的技能、经验，但由于外部生存环境的突然重大改变导致引进竹鼠的不适应，免疫力降低，引起消化不良、感冒等疾病，最终死亡。
3. 思考 一是导致引种失败的原因有多个方面，在引种前要调查清楚引种地和引入地环境气候的差异，了解所引品种能否适应当地的气候环境。确定所引品种后，必须制订详细的引种计划，在充分考虑有利于减少引种应激的时间、运输方式等因素外，还必须提前做好各项引种准备工作。二是目前特种养殖方面，还缺乏对品种的鉴定、良种繁育推广、饲养管理、引种措施等完善的技术体系，使得特种养殖风险增大。发展特种养殖时，最好先小规模引进，通过试验、示范成功后，再增大引种规模，从而有效地降低引种风险。三是影响畜禽生存繁衍的因素较为复杂，有时制定详细的引种计划，也不能保证新引进的品种能够正常生存繁衍；就算能够生存繁衍，由于饲养管理人员所掌握的知识存在一定的局限性，饲养管理中某个方面考虑不足，往往也会导致不必要的费用支出，增加养殖成本，降低经济效益。因此，从事特种养殖必须勤学知识，善于积累经验，不能一哄而上，更不能盲目引种。都匀市毛尖镇平阳村三组那位村民由于引进规模相对较小，所以没有造成重大的经济损失。
（作者联系地址：邹永东 贵州省都匀市归兰乡农业服务中心 邮编：558000；班国勇 贵州省黔南州畜禽品种改良站 邮编：558000）
首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门；
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5，800万美元首期融资，主要投资人华登投资1，800万美元、DCM投资1，000万美元、Intel Capital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。
尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台（NGSP）提 供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们 也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽 管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁 员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Google talk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美 梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样 的产品；二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自 创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。
《团队力量》 李慧波
急于获取回报
张宁看到同乡售卖某种塑料产品钱都赚疯了，赶紧筹集了资金，决定尽快投资这一项目。他的同乡劝他说：“现在产品正在更新换代，你最好推迟4个月。”张宁很不高兴，推迟4个月，意味着丢掉几万元利润。果然，几个月后，张宁的产品因为科技含量低而滞销。创业者在初涉投资时，易受眼前利益驱动。投资是一项系统工程，创业者要克服急功近利的思想，不可杀鸡取卵、涸泽而渔。
选择实力远超过自己的投资伙伴
几个农民工决定自主创业，他们看好了一个很有市场的投资项目，但因自己经济基础薄弱，不得不寻求投资合作伙伴。他们选择了一家极具实力的大型企业，对方为这一项目投入了足够的资金，同时也占据了大部分的股权。资金问题解决了，但在经营、管理、人力等诸多问题上却达不成共识。由于对方是大股东，根本不按农民工的思路运作，结果项目失败。这几个农民工抱着“大树底下好乘凉”的想法，单纯认为只要有了资金，其他问题都好解决。而事实上，由于合作伙伴过于强大，揽权、抢权意识强烈，他们只能陷入英雄无用武之地的尴尬中。刚出道的创业者，在以股权融资的时候，一定要考虑双方力量的平衡问题。虽然不能一心想着“制住”对方，但也一定要随时警惕被对方“制住”。
投资规模过大
王平对自己准备投资的电磁炉项目充满自信，举债铺货，但在同行压价下，产品却卖不出去。贪大求全，几乎是创业投资者的共性，殊不知种种危机就蛰伏其中，一不小心就可能爆发。在具体投资时，应留有余力，以防风险发生，手中再无资金可以周济，以致满盘皆输。
合作伙伴选择不当
江苏某乡镇的电子仪表厂准备开发一个环境监测仪器新项目，因自身实力不足，决定寻找一个合作伙伴。幸运的是，某企业愿出资100万元。仪表厂合资心切，立即签下了合作合同。可是，合作伙伴缺乏诚意，资金一拖再拖，最终丧失了抢占市场的最好时机。创业者在合作前，务必对合作伙伴进行全方位的调查研究，对合作伙伴的品行、经营能力、资金实力等等，都要有翔实的了解，以减少投资风险。
不根据市场变化调整策略
刘伟投资了某燃气热水器厂，有媒体称，市场风向将发生转变，该项目将变得不合时宜。刘伟十分矛盾，但想到已投入的近10万元，他决心赌一把，结果他血本无归。创业者应时刻注意市场趋向的变化，原有决策已不合理时就应壮士断腕，当断不断，反受其乱。
轻易放弃投资项目
你可以看到上面的这个饼状图，分别以各种颜色代表了初创公司失败原因。很明显，失败的最大原因就是来自于产品市场契合点(PMF)。尽管现在有成千上万篇文章都在谈论 PMF 有多么的重要，但是我们仍然能够看到在这个点上犯错的公司数量高的惊人!
那么，就让我们将这个词分成三个环节来讨论：分别是市场、产品和契合。
市场：
首先你得寻找到一个市场，这意味着人、钱、或者公司形成了某个集合，你可以将你的产品非常准确的定位在其中。无论你卖什么，这些人都会掏腰包购买。举个例子，Uber 的市场是在大大小小的城市里的私家车主们，他们还顺便想要挣点儿外快;Google 的市场就是任何在网络上拥有搜索需求的人们。当你在选择一个市场的时候，下面的三点尤其值得引起你的注意：
简单的公式：人数*单价
市场份额：它到底是一个拥挤的市场，比如生产力提升的 App?又或者是相对不拥挤的市场?比如专门给狗狗们设计服装的 App?这取决于你到底能在这个市场上占有多达的比例。当然，在这里我们需要将一些完全带有颠覆性质的公司排除在外，比如 AirBnb 以及 Uber，对于其他的一些初创公司，比如 3D 打印机或者工装牛仔裤的公司都需要考虑市场份额这回事。
红线：当然，一个市场并不是你想闯进去就闯进去的。从你现在的起点出发，到你真正需要占领的目标市场，这段距离是需要攻克某种行业壁垒菜能完成的。你必须达到政策上或者行业里所提出的某个硬性条件才可以。无论任何行业，都存在相应的监管机构，它们往往会设立一些门槛，所以你需要提前做好准备。
然后我们进入第二部分：产品
你需要开发的产品必须满足人们的某种需要，而这种需要是什么，也取决于你的产品，更取决于你的目标市场。如果你的产品是一款 3D 打印机，那么你就需要将这个产品赋予某种人们渴望已久的功能，保证这款产品问世之后人们会义无反顾的选择你的产品。当然，你还可以在市场中进行更加精确的客户定位，比如你是选择一家企业来作为客户，它们往往需要以更快的速度，更加低廉的成本开发出原型产品，这时候你的 3D 打印机就派上用场了;你也可以选择一家汽车修理厂的制造商，他们仅仅是想要在没有添加任何费用的前提下，让产品做的更酷一些，这样你的 3D 打印机同样能够获得青睐。不管是哪种方式，你的产品必须反映出你的市场，或者说市场必须反映出你的产品。
最重要的，请谨记你的产品必须满足某种处于空缺状态中的需求。这个需求应该大到一旦产品问世，大家都会恍然大悟，自此生活中再也无法缺少你的产品陪伴，就像人们天天穿的鞋子，喝的水同等重要。而为了做到这一点，下面的三点是你在开发一款产品中需要谨记的内容：
产品优势：是什么让你的产品与众不同，脱颖而出?是不是你的 App 仅仅是又一个方便人看猫咪视频的应用?又或者真的做了一些别的 App 做不了的事情。一般来说，产品优势分两种：市场优势和技术优势。
如果你拥有的是市场优势，你是通过将目前已经拥有的技术进行重新的市场定位，即用一种存在的技术在一个全新领域做出颠覆创新。AirBnb 实际上并没有什么突出的技术优势，(至少在他们一开始的时候是这样的)，但是他们却有巨大的市场优势。在「靠出租房屋获得额外的现金收入」这一领域，没有任何公司比他们做的更加出色。
如果你有的是技术优势，那么高高的技术壁垒就能让你把其他门外汉分割开来。我有一些朋友，他们在技术上具有一定的优势，具体是指在一些能够进行 3D 打印，并且可以导电的化学物质上拥有专利技术，于是这个技术就能让他们 3D 打印电路板!这绝对是目前最酷炫的东西!没有人能够复制他们!
产品成本：这个玩意儿能够让我花费多么大的代价?这也可以归类于产品优势这个类别中，但是过度的考虑它会让你与伟大的产品渐行渐远。在最后发售日，如果你真的设计出来了独一无二，最牛叉的电竞椅子，同时游戏也是一个非常巨大的产品，任何人梦寐以求的关注度和光环都聚集在你的身上，但如果它挂着一个 10 万的价签，那么没有人会选择购买它的。
易用性：我该怎么把这东西打开?如果你的产品足够平滑，任何人都能上手使用。易用性跟前面提到的「产品优势」、「成本」形成掎角之势，最终使用户能够通过你的产品做成他们想做的事情。iPad 就是一个非常好的例子。我的爷爷辈都能避开电脑的种种繁琐操作，轻松查收电子邮件，只需要轻轻点击一下屏幕就能上手使用。精美、流畅、简单，这就是易用性的涵义。
契合
现在到了最难的环节了：你需要设计出一款产品，使之契合市场的需要。这个市场足够大，需要也足够强烈，你从这个市场上赚的钱足以证明产品的成功，保证该领域后续的发展，甚至于能将你的想法不断带向更加成熟的阶段，使你能够进一步获得可观的市场份额。这听上去是不是一切都顺丰顺手，水到渠成?
下面列的这一堆东西就有可能在路上带你走向歧途、陷阱：
市场规模太小了，你无法从中获得足够多的钱用以维持企业的后续运营;
产品单价太低了，这无关于多少人去买它，而是你压根建立不起来一个可靠的盈利模型;
市场太拥挤了，你没有办法让足够多的人将注意力投放在你的产品上，所以你的盈利模型还是建立不起来;
你的产品并不具备足够的市场竞争优势，人们在第一次看到你这款新奇的产品时会产生犹疑和排斥，而你的竞争优势无法使得产品迈过这一道门槛;
你的产品并不满足市场需要;
你的产品并不酷。有的产品即使不满足市场的需求，人们也会因为它很酷炫而购买它，你没做到这一点;
你的产品售价在市场中相对太高了;
你的产品并不能迅速规模化，使得价格能够迅速下拉到一定水平，并且保证你能获得一个比较合理的利润，也就是意味着你并没有打造出来一个可持续发展的公司;
还有其他诸多风险因素需要考量。
现在，在看了这么多问题之后，你来告诉我如何让「契合」这个词落到实处?
我所能给予你的最好建议，其实是来自于 Marc Andreesen，(著名的 Mosaic 浏览器共同开发者)，Paul Graham(世界著名孵化器 Y Combinator 的创始人)以及 Steve Blank(著名的连续创业者，因提升了精益创业的知名度而闻名)。他们提出了一个共同的看法：
去寻找一个值得解决的问题，一个需要满足的需求(其实是一回事儿).
一个需要满足的需求到底长啥样儿呢?它应该是某种人们无法再忍受的东西，是你不抓就不会舒服的瘙痒，是你愿意花大价钱来解决的某种问题。拿 Uber 这个例子来说，它给你提供了一个非常廉价的出行方式。任何人都能在任何地点掏出手机，打开 App 享有这项叫车服务。这是之前人们一直渴望的场景，也正是因为这点，才促成了它的估值上 10 亿美金。
寻找到产品市场契合点是任何一家初创公司所需要解决的最为棘手的难题，所以请不要轻视它。
如果你需要根据市场的反馈信息，进一步的改进你的产品，那么赶紧去做吧;如果你需要调整市场策略，使得目标市场更加符合你的产品，那么赶紧去做吧;如果你真的想要完全颠覆自己的想法，只是为了进一步保证人们需要它，那么赶紧去做吧!
上面的图表已经告诉我们了，有 73% 家初创公司都是因为找到合适的产品市场契合点而失败的。所以花点儿时间在上面吧，它能在未来不至于将公司推入火坑。
第二点原因：团队
团队出现问题，无非是下面的 5 种原因：
1. 联合创始人对产品本身、研发方向、市场、设计等不认同。
2. 联合创始人不同意融资、人才构成、以及法务上的一些决策。
3. 团队没有经验，并不能带来正确合适的人才，也就无法保证产品能够契合市场需要。
4. 团队在追逐目标的过程中没有动力。
5. 其他原因。
我将把前四个原因分别做一个简要的展开：
产品，研发方向，市场，设计
简而言之，你在这上面任何一点的想法都不重要!最重要的是你的客户是怎么想的。你的客户究竟想要什么，如果你还不知道答案，去做各种各样的测试，各种各样的市场调研，不断的对产品进行迭代更新，试着每一次在销售过程中发现新的机会。如果你能这么做的话，胜券已经握在你的手中。
在谈及产品、研发方向、市场和设计这四个领域的时候，有点儿像跟你老婆在争论到底餐厅的壁纸的选什么颜色。事实上，在任何一个领域的细节问题纠缠不休都是一种浪费时间的行为，你要从更加整体的角度出发，尽可能靠近顾客所想。所以别争执，多调研。
在这其中，最好的办法就是收集数据了。如果你不断改良产品之后所得到的数据结果显示比以前好，那么就继续做下去，如果情况不对头，那么就要立即调转方向。A/B 测试是通向未来的途径，鉴于目前手边的资源越来越丰富，人们也会越来越容易掌握它。
法务、管理结构、组织动态、融资
郭大宝只记得那位台湾老板说:“我不管你怎么做产品,只要东西好,价格合适,交货及时,我就会买你的货。”正是这句话让郭大宝看到希望。郭大寶和朋友合伙的企业是深圳市群博实业有限公司。起初他们买别人的产品,再卖给台湾老板,由于量小,卖价并不比别人低多少,台湾老板还是买了他们的货。与这家台湾大企业做成生意为群博带来了信誉。群博实业和一些小规模企业谈生意时,对方一听说那家台资大厂都是群博的客户,也就跟着订了货。
第一个月,郭大宝们就赚了1万元,接下来三个月价格控制得不好又赔了。接连三个月每月赔8000元。朋友有点想撤资,郭大宝问大舅子借了3万元继续干。三个月后生意开始好转。郭大宝正式买了设备,在公明镇租了厂房大干起来。三位朋友也各自明确了股份,郭大宝是第二大股东。如今,群博实业已经是业内较大的鞋模供货商,每月鞋模订单达30至40万元。
第一个项目的成功使郭大宝悟出两点,第一,所有的购货商都不会满足只从一家供应商处拿货,因为这样不仅有风险,也容易被对方掌控;第二,小商船要敢碰巡洋舰。郭大宝认为,如果小企业一开始就能和大客户做成生意,不仅生意稳定了,而且技术质量等起点较高,另外,小企业一开始主攻一个大客户也更容易集中人力物力提高效率,更有利于做大。
一个项目亏损了20多万
在鞋模产品上了轨道时,郭大宝又看上了另一个和鞋相关的产品---鞋撑。郭大宝想,都是鞋上用的配件,也是同一个购货企业,上这个产品应该不会很难。没想到做鞋撑赔了20多万元。
然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。
中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。
在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。
“金钱不是万能的”
能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。
成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。
2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。
而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。
然而,大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。
2010年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。
中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。
例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。
“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。
该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。”
资本诱惑与国家安全压力的对决
尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。
“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。
中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。表面上看起来此事是由于力拓股东反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。
对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。人家总认为你是国有企业,是国家控股的。所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。
中外管理文化的冲突
发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。
2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。
然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。
远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。
2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。上汽借此巩固了其世界500强地位。这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。
在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。
实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。
本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。
中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。
其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。这显然是明智之举。
国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。
弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。”
讲一个下课老板的故事
昨天，听我上一家受雇公司的同事说，老板正式下课了，一时不知是高兴还是失落。
这个老板，是我在上上一家公司一个部门的同事，能力比较全面，可以说硬件、软件、机械都懂，干过质量管理，精研易经，喜谈玄学，市场上也能折冲樽俎、纵横捭阖，所以人比较牛。他从南方忽悠了个老板，开了家环保设备研发制造类企业，出资方占60%股份，担任董事长，我这个同事以智力资本入股，占40%股份，担任总经理。因为董事长很少来公司，所以我们习惯将总经理直接称为老板。
2010年，我感觉在原来公司没有出路，知道他开了公司，就去投奔他，当时公司已成立3年多，有50几个人的规模，其中，近30人是研发人员，并行开展五六个产品的研发工作。
他对我非常信任，让我给他总管人事、行政、采购等工作，我从自己的本分出发，给领导提了很多建议，例如控制自主研发的规模和投入、兼做传感器代理以改善现金流、出让股份引入其它资本和关系、以诚相待凝聚人心等等。
但是，老板非常自信：那个产品与那个产品之间只要简单改改PCB就行，那个产品可以和那个产品配套销售，有绝对的价格优势，现在是什么“潜龙勿用”阶段，依次要经过什么“见龙在田”、“飞龙在天”等等阶段，每一步将会如何如何，总之，他一切都看得非常明白和透彻、一切都在他的计划掌控之中，你的建议是幼稚的、片面的、或者书生意气的，最终，任何稍微重大的建议都听不进去。在干了8个月、瘦了8斤之后，我主动提了辞呈。
以当时50几人的规模，我估计年运营成本即需近千万元，但年合同额当时仅数百万元，支出基本在靠资方烧钱，工资、差旅费用等都往往不能按时发放和报销，这种情况下，老板为下一年设定的销售额是1个亿!
可以把3千万的收支平衡点作为第一阶段目标，第二阶段翻一倍，达到6千万，第三阶段增长50%，达到1个亿，这已经是个雄心勃勃的计划了，如果现在贸然宣布1个亿的目标，到时完不成，在员工面前就是自打嘴巴丧失威信。
老板信心爆棚：什么地方关系非常铁，什么地方他不去对方都不会开标，那个项目是1千万，那个项目是8百万，加起来是一点几个亿，考虑到意外偶然因素，1个亿是稳打稳算，我只能噤声。迄今，员工人数已流失至20几人，合同额也仍是徘徊在数百万元间百家乐。
以我这几年的经验来看，老板个人业务能力太强，未必就是好事。老板个人业务能力强了，往往看那个下属都不入法眼，忘记了自己是教练，遏制不住自己亲自下场踢球的冲动，这种情况下，下属要么袖手旁观，要么仰老板鼻息而动。
实际上，员工在他的职责范围内，未必不如领导高明。老板自己业务能力强了，总以自己以往的成功经验为标榜，信心爆棚，往往认为自己什么都懂，部下都很幼稚，不管那个下属的、哪方面的建议都听不进去，一意孤行，例如项羽，相反的如刘邦。殊不知，自己以往的成功经验，很多时候已经成为了自己的包袱和桎梏，例如柯达和诺基亚。
在今年5月份,我本人主体投资4万元在我这个小城开了家凉茶店,可短短半年过去,便宣告投资失败,原因很多,但主要原因无非几条,特拿出和朋友们共享，虽说本人不才,但希望能给想创业和正在创业的朋友提个醒，或只是能成为大家的一种谈资，也就不枉费我一番苦心了!
我的生意是失败了，总结原因有以下几个方面：
一是我是第一次创业；
二是我是做当地从没有出现过的生意；
三是离开自己最熟悉的行业，从事极其不相关的行业。半年的创业历程教会我许多，也让我吃了不少苦头。
经验不足
先谈第一次创业，年轻人包括我一样，对自己即将启动的项目上，总是对未来是一种美好的憧憬和向往，会拼尽全力和用饱满的热情来对待即将到来的事业，这是值得肯定的。但是我会犯一种致命的毛病，就是热情过度，这种激情会冲破人正常的思绪和风险防范意识，说到底就是一种盲目乐观。
而盲目乐观很容易把自己引上一种过度自信和夸大自身能力的道路中去，无论在选择项目或是合作伙伴上都是凭自己的感觉，往往没有考虑过这个项目或合作伙伴是否适合自己。这是很危险的，甚至就是为今后失败埋下致命的炸弹。
第一次创业过程中，由于经验不足，总是想多快好省的干好每一件事情，尽管也会像一个企业一样，都会做一些市场调查，可行性分析报告，市场环境考察，必要的技能学习，选择加盟品牌等等，但往往由于自己的激情和过于“讲究效率，行胜于言”的态度，在财务预算、人员构成、项目开展、预期目标等地方总是抱着边开边看，一定会好的盲目乐观的想法!
实际从我失败的经验来看，有两个方面一定要有足够的重视：一是财务预算，也许是因为前期投入的资金过大，便会忽略一些资金上的细节，比如流动资金的准备，小物品的购买，特别是这项，一开始创业总想给人留下个好印象，无论从装修、办公用品都会选择最好的东西，以为大钱都去了，这点小钱不算什么。但实际到我关店进行盘算的时候，在这方面的投入最不划算，例如装修其实以简洁大方为主，材料应该选择市场上最便宜但看得过去，办公用品能省则省，如果是二手货经过自己稍加修饰也不比新的差哪里去。我购买杂七杂八的东西，大到液化气，小到鸡毛禅子等等一大堆东西，到关店时候，很多物品实际上利用率并不高甚至有的还是新的，但到头来一算花了2000多元。还有流动资金的准备，很多企业不是倒在生意不好，而是在于流动资金的准备不足，俗话说：开店容易守店难，一但公司启动起来，需要花钱的地方很多，就是最专业的财务专家也做不到财务预算面面俱到，所以任何财务报表都会有流动资金这项，就是专用于预防风险、应急和开创新的局面用的，这项是重中之重!二是合作伙伴问题，就是亲爹亲娘也做不到思想一致，所以无论私交有多好还是需要他投入多少的资金，但都要预防一点，每个人都会有弱点，包括自己也都不是专才，必须要有适合他的脾气和长处分配他的工作，没有兴趣的事情是没有任何一个人会干好的，如果发现这个人不适合这个事业，哪怕这个人会为你减轻多大的财务压力或像我的同学一样对我有多么忠诚，但在事业能正常运转后必须毫不犹豫的辞掉，不然你的合作伙伴将成为你最大的敌人，因为他本不是敌人，可是由于他的压力，会让你乱了方寸和搅乱公司正常的运转程序。
总之，第一次创业万事小心，做到能省则省，亲力亲为，超级员工。记住小老板就是救火队员随时得冲在第一线。
急功近利
第一次吃螃蟹的人是勇敢的，但也意味没有任何经验借鉴和冒最大化的风险，说好听点要有种壮士一去不复返的精神，说难听点就是去踩地雷的傻瓜。可财务原理说的好：最大的风险意味最大的价值，大富豪们的第一桶金往往就是这么掘出来的。
但一定要考虑当地的人文环境和消费水平，比如拿我的凉茶店举例，输在：
1、我所在的小城是个山区，草药到处都是，无论从方便和价格方面都占优势，如鱼腥草2元钱一大堆，农贸市场就有得买。
2、消费水平，一定要符合当地的消费水平。起初定位的人群他们并不一定能接受你的产品，做生意最难做就是定位在特殊的人群里，为什么搞导弹不如卖茶叶蛋的，从以前的角度来说是当时对知识的不尊重，但从现代市场的角度来看呢？如果茶叶蛋做的好在收入照样能超过你搞导弹的专家。比如在在我这个小城名气很大的茶叶蛋铺，它一年的收入也可以达到几万元钱，不见得会比那些一般的专家差，为什么？因为茶叶蛋便宜，每个老百姓都买得起，而且喜欢吃。特别在中国，老百姓认得是价廉物美，做事业光靠概念是不行的，现代社会风险很大，收入不是特别稳定，今天的白领未必明天就喝得起星巴克!可社会整体收入再下降，就算是民工，茶叶蛋总是买得起的。所以人群的定位和市场的划分一定要做到适中的价格和准确的细分及两头兼顾。像我凉茶因为成本和运输的问题价格就卖得太贵了。
3、符合当地的民俗风情和生活习惯，像我的凉茶不仅是贵的问题，而且太苦。小城的老百姓实在是不能接受，凉茶他们都知道好，可实在苦得难以下咽，那又有什么用呢？就像保险一样，中国人非常忌讳生老病死，从1992年上海友邦保险公司第一批业务员打开上海市场开始，也经过七八年的宣传和中国人观念的慢慢转变直至接受，才有那么多保险公司进入中国，可就算是今天，全民保险意识也不见得好到哪里去!培育和开拓市场需要一定的时间和金钱，而这些都是个未知数，这也是第一次吃螃蟹的人要面临最大的风险。有太多变数和未知的时间。
所以，要尽量缩短市场培育周期，鼓励多人入股，最好能有风险投资，在最大的程度降低自己个人的投入，宁愿收益率最小化，也要做到股权最大化。这可是我花钱买到的最大的教训!离开自己最熟悉的行业，也是很大的风险。因为你干某件事情或在某个行业呆太久了，突然要进入另外一个毫不相干的行业，你将会发现自己就是从头做起，以前所有的关系和行业习惯都一下用不上了，甚至自己的做事风格也将有360度的转变，会有种漠然和失落，如果你对这个行业有兴趣，会肯用最大的力气去钻研和学习，那适应期很短。
但如果自己都不喜欢或是不符合自己的做事风格和脾气，那将是最麻烦的事情，因为你的热情将会很快的降温和对自己能力的怀疑。如果市场开发和销售做得好还好，一旦市场开发周期过长或总是不赢利，那这个公司和你都将面临着困境，面临着从个人心境到工作生活方方面面的极为难受的折磨甚至到整个生活质量的转变，会影响你的许多方面甚至是失去。隔行如隔山，干事业一定要先认清自己，发挥自己的长处，避开自己的短处，晏子云“用人之长，不强其短。用人所长不求全”就是这个道理，发挥自己的长处，也许再普通的事业也能做到最好，而再好的事业如果是自己的短处就是再努力也未必成功。
并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
ＴＣＬ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。因此，ＴＣＬ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。但是，ＴＣＬ并购后却问题迭出。现在看来，ＴＣＬ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.企业并购中的风险源分析
从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。
第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对ＩＢＭ公司ＰＣ机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政府叫停。
第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中，以并购之名行骗的类型有：以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一。
第六个是财务风险。在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以下两种：一是融资风险。并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。
第七个是整合风险。在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经济共享互补。另外，文化整合方面也存在比较大的风险。不同的企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化进行有效整合。如果整合不成功，不仅会造成大量人才的流失，还会带来很多严重的后果。
２.ＴＣＬ并购情况分析
２００４年的ＴＣＬ似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个方面：
第一，财务状况良好。２００３年ＴＣＬ公司按照零售额的排名为全国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据ＴＣＬ国际２００３年年报，彩电业务的盈利为５亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。第二，海外销售艰难。没有加入ＷＴＯ时，中国彩电已经失去了欧洲市场。２００４年４月１３日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，ＴＣＬ被裁定倾销税率为２２．３６％，这无疑意味着渠道之失。
第三，国内市场饱和。在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、ＬＧ，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了７５％。
在彩电方面，ＴＣＬ首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。ＴＣＬ完成了和汤姆逊的合资。
２００４年ＴＣＬ并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下ＲＣＡ品牌彩电２００４年在北美市场亏损达１．４亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使ＴＣＬ集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。２００４年收购完成之后，ＴＣＬ迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。２００６年上半年，收购后的ＲＣＡ品牌在北美彩电市场占有率更是上升至１０％以上，同比大幅减亏１５００万美元，第四季度扭亏为盈。
ＴＣＬ虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。从２００５年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统ＣＲＴ电视的速度惊人，到２００６年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额７９％。但面对剧变，ＴＣＬ在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损７．６３亿元人民币。
大规模的并购使ＴＣＬ陷入了困境。痛定思痛之后，ＴＣＬ集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体ＴＴＥ（ＴＣＬ汤姆逊电子有限公司）欧洲公司。２００７年５月３１日，重新算账后，由于对ＴＣＬ多媒体采用会计清算假设进行编制，ＴＣＬ集团２００６年报合并净亏损为１８．４０亿元，较４月３０日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约９２００万元。经审计后，ＴＣＬ多媒体２００６年全年收入２９１．９亿港币，净亏损２５亿港币。２００７年１季度收入５０．２亿港币，净亏损６７００万港币，同比减亏５２％。清算欧洲业务，让ＴＣＬ在账面上获得了轻松。
导致ＴＣＬ并购失败的风险因素分析
从ＴＣＬ并购案来看，ＴＣＬ并购的失败，应该是在以下几个风险源失控所引致。
没有控制好战略方面的风险
在选择并购对象时，ＴＣＬ没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。ＴＣＬ的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从２００３年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的ＣＲＴ的市场份额，因此ＴＣＬ以巨大代价所获得的ＣＲＴ彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬间的市场巨变，使ＴＣＬ没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。即便ＴＣＬ能在１８个月内完成整合，到时ＴＣＬ拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。ＴＣＬ的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。
（二）没有控制好法律风险
ＴＣＬ在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。然而到了国外，法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出１５０万欧元来安排后事。这令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。ＴＣＬ只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。
（三）财务风险失控
纵观ＴＣＬ的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。如果能够合理地整合业务，融入ＴＣＬ预设的收益模式，则盈利尚属可能。否则，集团现金流出现危机就在所难免了。按照并购合约，ＴＣＬ要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使ＴＣＬ承受了巨大的财务风险。汤姆逊彩电业务２００３年亏损以人民币计达１７．３２亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。在并购后，ＴＣＬ通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的２００３年的１．４６亿港元猛增为２００４年的４．４３亿港元。根据ＴＣＬ集团２００５年前三季度财报，ＴＣＬ亏损总额高达１１．３９亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日将原本用于“２．４ＧＨｚ数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技 术开发”及“用于兼并收购”的总计９．４５亿 元资金，全部用来补充流动资金。２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又将集团中赢利能力强的ＴＣＬ国际电工和ＴＣＬ智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。
（四）整合风险失控
ＴＣＬ事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。ＴＣＬ收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。ＴＣＬ仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合ＴＣＬ的管理指令，显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致ＴＣＬ对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，ＴＣＬ也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为ＴＣＬ带来了沉重的负担。ＴＣＬ整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的预期，致使ＴＣＬ的现金流不断流失。
４．如何有效地管理并购中的风险
并购过程比较复杂，存在很多不确定因素，因此收购企业要面对许多不可预期的风险。笔者认为，企业应加强以下几个方面的工作，以有效地进行并购风险管理。
谨慎制定并购战略
企业在指定并购战略时，注意达到以下几个战略目标： 一是确定目标企业支持企业的长期发展规划和愿景； 二是明确企业对并购的风险承受能力；三是尽量在企业处于优势的行业中挑选目标； 四是明确目标企业的具体价值； 五是明确双方并购后产生经营、技术协同作用的基础。
深入考量利益相关方面对并购的反应及影响
企业之间的并购受到多方面因素的影响，任何影响并购交易的事件、机构和人事等都要考虑，争取与目标企业有商业往来企业和与目标企业有竞争的企业的支持配合。广泛的社会支持有助于企业成功并购，减少企业并购中所面临的风险。有效借用专业机构的力量
专业服务机构在并购中越来越重要，一个好的并购服务机构充当参谋的角色，可为企业的并购提供合理的建议。专业服务机构主要包括： 投资银行，依靠投资银行的专业化信息咨询和并购策划，完成企业产权的兼并和收购。投资银行帮助买方以最优方式、最低价格收购最合适的目标企业； 会计师事务所，负责并购中的审计和资产评估工作，为并购价格的确定提供基础资料；律师事务所，帮助企业完成并购成交与法律确认的一系列程序，包括签订并购协议或合同，监督执行合同中的权利和义务，协助做好债权债务的移交工作，进行产权变更登记以及对外公告，减低并购中的法律风险。
保持充足的财务安全边际
企业在筹资的时机、规模和筹资组合上要充分考虑经营要求和安全。首先，采用正确的方法预测并购活动所需要的资金，根据企业自身的财务状况，确定合理的融资额。其次，选择适当的筹资方式。最常用的筹资方式有自由资金、发行股票、配股和增发新股，还可利用发行债券、贷款等债务筹资方式。最后，采取及时行动，保证并购资金的供给。对于近几年兴起的杠杆收购，只有在目标企业具有稳定的现金流量、良好的资本结构、较大的成本降低空间、较高的市场占有率前提下才可施行。
（五）大力做好并购整合
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