乳业调查报告

乳业调查报告（共11篇）

乳业调查报告篇1

前段时间发表一份对中国乳业市场的调查报告，结果表明，2010年中国乳品市场将翻番，达到200亿美元的市场规模，乳业市场的调查报告。更重要的是，消费者口味的变化，零售业态的现代化以及不断增加的富裕人口，将改变这个新兴市场的竞争态势，并且像国内其他行业一样，乳品业有可能出现整合风潮。

而在其中，凭借在产品开发、品牌和渠道管理方面的优势，外资企业目前在中国市场可以有所作为。

中国是仅次于日本的亚洲第二大乳品市场，在对150多个中国城镇的消费模式和消费喜好进行研究的基础上，麦肯锡认为：

首先，中国消费者和亚洲邻国的购买习惯越来越相似，对牛奶饮品、奶酪、酸奶等高附加值产品需求强烈。目前高附加值产品占中国整个乳品消费市场的四分之一，在日本此类产品约占60％的市场份额。这一比重将随着国民收入的增加而增长。我们预测未来5年牛奶饮品、奶酪和甜点、酸奶这三类产品将以每年22％、38％和31％的速度增长。对于乳品企业来说这无疑是利好消息，因为此类产品的利润率比液态奶高出2到3倍。

其次，随着消费者收入的增加，中等规模城市的重要性不断提升，这一情况不同程度上可见于其他的包装食品产业，调查报告《乳业市场的调查报告》。以2004年为例，中国前三大城市占整个乳品行业收入的14％；到2010年，它们的份额将跌至11％。从现在到2010年，70％的收入将来自位居其后的100个二、三级城市。

再有，麦肯锡认为中国的乳品分销渠道和分销方式将出现迁移。2000年时中国包装食品产业在城镇地区销售额中有五分之一来自于现代零售业态（如超市及大卖场），2004年则上升至三分之一。2004年对外资零售管制的放松，意味着家乐福等国际巨头可以继续在中国大举拓展。零售业态的变迁将给乳品制造商带来巨大变革。1998年40％的乳品通过现代业态分销，而到2010年这一比例将达到三分之二。

然而对中国乳品业来说，现代业态是一把双刃剑。一方面，新业态使乳品制造商得以借助更为有效的供应链运送产品至销售点，同时也得以借助更便利和友好的环境销售产品，因为超市提供了专业的营销和展示支持。但另一方面，在进场费和上架费方面，现代零售商比小型杂货店掌握了更大的主动权。某些现代零售商甚至推出了自有品牌的乳制品。

要取得成功，国内乳制品企业必须培养自己在产品研发、品牌塑造、客户管理和营销方面的能力。以牛奶饮品和酸奶为例，此类产品多以创新取胜，要求企业有强大的研发配方和市场细分技能，而许多国内企业在这两方面都力量薄弱。国内前五大乳品制造商的研发投资仅占销售收入的1％，而西方企业的研发投资占总收入的3％~4％。以牛奶饮品为例，国内企业经常通过不同口味和包装来区分产品，却很少考虑这样做的理由。而亚洲其他顶级乳品商多锁定特定消费者群和饮用场合。例如，某一日本乳品企业针对白领推出了高级咖啡纸杯包装的咖啡口味牛奶，供消费者工间休息饮用。

乳业调查报告篇2

本刊讯(记者王崇民)7月22日,北京产权交易所地方招商重点客户呼和浩特盛乐现代服务业集聚区(“中国云谷”)的中国乳业大数据生态公共服务平台(简称“平台”)可行性研究报告评审会在京召开,由中国工程院院士李伯虎及6位专家组成的评审团,经过认真评估和充分讨论,对该项目的可研报告提出了意见和建议,一致同意并予以通过。

作为全国首创,该平台拥有三大优势:首先,内蒙古有中国乃至世界最强大的乳业领军企业,位居全球前列;其次,内蒙古“中国云谷”是亚洲最大的云计算数据中心,园区硬件基础完善;再次,国云数据具有全球领先的大数据技术和丰富的经验,为该平台提供技术支撑。

该项目的建设周期为3年,总投资为5亿元,建设内容涵盖一个平台和五个中心,即乳业大数据分析交易平台和可视化展示中心、清洗中心、创客中心、科研中心和培训中心。该平台建成后,将是一个以整合资源数据、打造乳业产业生态链和为政府、企业以及民众服务的高效大数据平台。在平台上,政府可以感知行业发展动态、企业最新需求,了解老百姓对于乳业的看法,及时调整政策;企业能够及时获得有价值的乳业信息并得到科学、专业和权威的大数据分析指导;老百姓能够第一时间了解奶源、运输、加工、销售等环节的溯源信息,获得食品安全新体验。

乳业调查报告篇3

本届大会以“天天好营养一生享健康”为主题，包括王陇德、陈晓亚等两院院士在内，共有约2000位来自中国科学院、中国工程院、中国疾控中心、知名高校和医院、世卫组织、联合国粮农组织等机构的国内外专家出席并共同探讨营养与健康发展大势。君乐宝乳业荣获的“营养促进贡献奖”，是中国营养学会为纪念成立70周年特别设置的一项权威奖项，同时获此殊荣的中国乳品企业仅有三家，这也标志着君乐宝在科研开发和营养贡献方面走在了中国乳业第一阵营。

专注乳业推动全民营养健康

君乐宝乳业此次荣获中国营养学会“营养促进贡献奖”，不仅源于企业的科研实力和产品的营养价值，更源于对乳业、对营养健康事业20年如一日的坚持。

君乐宝秉承“全球优选”理念，汇聚全球优秀乳业资源，先后与中国营养学会、爱尔兰Kerry集团、瑞士通用公证行（SGS）等全球顶尖机构达成战略合作，实现了从酸奶到婴幼儿奶粉的乳品全品类的“优质优价”。

目前，君乐宝乳业旗下全部工厂均已通过欧盟BRC认证，奶粉工厂更通过BRC、IFS双重欧盟认证，这在国内均属首家。其中，BRC认证是英国零售商协会制定的食品安全全球标准，IFS是德国贸易联合会制订的国际食品标准，两者均是全球最为严苛的食品安全标准。通过欧盟双重认证，是对君乐宝奶粉整个生产体系的全面认可，证明君乐宝奶粉从原料、生产到成品的全线质量安全都已达到国际一流水平。

同时，在国家食品药品监督管理总局对乳制品包括婴幼儿奶粉历次监督抽检中，君乐宝产品始终保持合格率100%。对品质的不懈追求和探索成就了君乐宝专注营养健康事业的良好口碑。

“优质优价” 引领国产乳业品质致胜

中国的营养健康事业，最终是要落实到每一个消费者、每一件产品上，来接受市场的检验。“对君乐宝而言，‘中国营养健康乳制品领先者’是企业的战略定位，是百年大计；对消费者而言，营养健康最终要靠产品说话，必须只争朝夕”。君乐宝乳业研发中心负责人朱宏博士表示。

在低温酸奶的这一重要业务领域，君乐宝乳业始终坚持“优质优价”策略，不断加大液态奶产品的创新研发，先后推出了数十款优质产品，特别是红枣酸奶、每日活菌、开啡尔等一系列君乐宝首创的明星产品，深受消费者欢迎。

在奶粉产品领域，君乐宝“优质优价”战略的成效更为明显。继去年推出130元/罐的婴幼儿配方奶粉和176元/罐的OPO白金装婴幼儿配方奶粉之后，今年君乐宝再度重拳发力，推出了被誉为“性价比之王”的超级金装奶粉，再次给予高价格、高费用、高利润的“三高奶粉”沉重一击。

在君乐宝的带动下，多年只涨不降的国内市场奶粉价格出现松动，多家企业纷纷跟进推出百元级别奶粉，逐渐加入到了君乐宝所开创的“奶粉优质优价新阵营”。粗略统计，君乐宝奶粉上市一年来，其所带来的连锁效应，为中国奶爸奶妈们节省奶粉钱累计过百亿，在本届全国营养科学大会上赢得了各方专家的一致高度赞誉。

自我创新引领乳业转型升级新常态

“君乐宝是一家勇于创新的企业，我们乐于做中国乳业转型升级的改革促进派。”君乐宝乳业朱宏博士谈到。从推动渠道创新拉动奶粉价格理性回归，到率先实现“四个国际”，即国际标准、国际检测、国际品质、国际价格与国际全面接轨，从与全球顶尖机构合作，汇聚全球智慧做中国好奶粉，到开创奶粉优质优价新阵营向三高虚胖奶粉宣战……短短一年里，君乐宝一次次用实际行动证实：企业已经走在了乳业转型升级的最前沿。

关于阿克苏新农乳业财务调查报告篇4

姓名：李存梅关于阿克苏新农乳业有限责任公司财务管理调查报告

为了加强对社会的了解，培养和训练认识，观察，社会以及分析解决问题的能力，提高自身的专业技能并为日常实际打下基础，为锻炼培养自己的实际操作能力，增强自己的工作适应性，对新农乳业公司财务管理进行调查，现将有关情况报告如下：

一、企业简介

阿克苏新农乳业有限责任公司成立于2002年，注册资金1.2亿元，是一家以优质饲草种植，良种奶牛养殖及乳品生产加工销售为一体的股份制现代畜牧企业。截止2012年底公司总资产达2.29亿元，职工人数369人，年销售收入1.02亿元，公司拥有6100亩有机天然饲草基地，荷斯坦奶牛存栏数4200头，日产鲜奶35吨以上。公司先后从瑞典利乐公司和德国尼鲁乳制品工程公司引进全自动无菌灌装机利乐液态奶加工设备和奶粉生产线各一条，其中液态奶日处理能力达100吨，年加工3万吨以上，奶粉年加工能力8500吨。公司现有纯奶，调味乳，乳饮料，酸奶，奶粉五大系列18个品种，产品销售区域覆盖乌鲁木齐及全疆30多个主要县市。

二、调查内容

将企业的财务人员设置，账册设置，核算状况等作为主要调查内容，具体包括：

1、财务人员设置情况，岗位设置状况，是否有专职的总账保管，会计和出纳。

2、财务人员素质情况，包括是否有专业证书，是否存在专职等。

3、账册设置情况，包括设置是否齐全，记载是否及时，账账，账证，账实是否相符。

4、成本核算是否准确，真实。

调查形式：调查形式主要采用个别访问和查看有关资料相结合的形式。

调查对象：企业的主要领导分管财务的专职高管，会计，出纳等人员。

三、调查中发现存在的问题：

1、管理者财务素质不高，财务意识不强。

思想重视不够，财务管理重于形式，财务管理只是个形式，对其认识不够，致使许多制度过于简单，趋于形式摆摆样子。公司内部财权集中在关键人手中，过于重视控制，而疏于管理，在公司的调查发现，公司的主要管理人员基本没有财务管理知识，不懂财务，出现了财务工作混乱现象，在财务管理方面仍停滞在较低水平，财务管理硬件少则又少，在核算方法上企业仍停滞在过去简单的收付记账法，会计基础十分薄弱，通晓财务管理的理证方法的人很少，不能够按现代企业管理制度要求进行财务管理。

2、专业人员素质较低缺乏管理专业知识。

会计人员设立岗位7个，其中个别人员缺乏会计专业知识，不具备会计从业资格，例如，其中一名会计在公司任职前是在外务工人员，没有取得过会计从业资格证，该人员对会计和金融知识了解甚少，基本上不懂成本核算，更谈不上现代企业的财务管理工作。

3、资金管理不善，使用资金不够合理。

企业多头开户，部分业务不通过银行来结算，超限额，超范围的支取现金，而且还不按照《现金管理暂行条例》的规定对现金进行管理，经常支现金，在发生现金短缺是盘查不够彻底，除此在贷款的坏账管理，存贷资金成本管理，固定资产更新或改造中存在问题，占用不良的资金，降低了资金的使用效率，据记载为了节约支出，几个关键岗位存在一人多职现象。

4、成本核算混乱，账目设置不够规范。

企业没有严格区分资本性支出和收益性支出的界限，应计入成本支出和不应计入成本支出的界限，本期费用和以后各期费用的界限，完工产品和在产品的界限，成本核算不准，库存不实该企业的存货不是按照国家或行业的规定来计标，而是采用目测或估推，任意扩大或缩小范围，从而失去了存货发生成本和期末存货的真实性和准确性。

5、预算编制缺乏，结构不够优化。

预算经过规划，分析，并加以数量化系统的编制，可使企业的目标及政策具体的显现，公司经过14年的发展历程，伴随着在行业的发展以超常的制度不断膨胀，近年来成功的实施了积极开拓内地市场战略，资产总额成倍增加，公司现有的发展规模迫切需要提升企业内部管理水平，行业的激烈竞争与有限的利润空间给公司的进一步发展带来了机会与压力，规范经营管理，合理控制成本成为企业期待解决的问题，因此如何利用先进的预算管理理论，建立符合公司特点的全面预算管理体系，以实现合理的资源配置，更好地规划的经营活动，控制公司的成本，让公司在竞争的市场环境中获得持续的高速发展，是摆在公司面前的首要课题。

6、融资困难，周转资金不足，适用缺乏科学性，财务管理成断源之湖。

目前，我国企业建立了较为独立，渠道多元的融资体系，但是融资难，担保难，仍然是最终企业发展的实质问题，主要问题是：第一，负债过多，融资成本高，风险大，造成企业信用等级底，资信相对较差。第二，大多数企业是非大型企业，有些银行受传统观念和行政干扰的影响，对其贷款不够热心。第三，中介机构不够健全，缺乏专门的贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。

公司目前，因奶粉销售停滞不前，大面积积压，市场销售价格与成本倒挂严重，各方面环境困扰，资金严重短缺，而银行贷款迟迟无法实现，因此造成企业目前资金周转困难，举步维艰。

四、调查后的思考和建议：

通过调查和思考，我认为公司财务工作还需要进一步加强，主要应该在以下方面去努力：

1、提高企业法人代表，财务人员的财务管理意识及综合素质提高企业法人代表的财务管理水平，首先要提高企业的管理素质，企业法人代表要提高管理水平，通过考察或参加研讨会，利用业余时间系统自学，边工作边出授，研讲座，参加短期培训，请专家进行主题辅导等渠道来提升自己的财务管理水平。

企业树立以人为本的观念，一方面可高薪聘请资深的财务人员

企业中来，另一方面必须加强企业现有财务人员培训，提高他们的综合素质，企业要根据现代企业制度对高效科学管理的客观要求，改变过去重视技术轻视财务的陈旧管理方式。

2、重视货币的时间价值，做出科学的投算决策

要重视货币时间价值，应有一批专业的财务管理人员，还应有一批，效率高，能力强的市场调研人员，收集决策所需的资料，以便决策人员进行周密的市场和全面的个行性论证，保证决策的安全性和科学性，企业还需在决策实施后，跟踪实施结果，及时根据市场的变化进行新的决策，当然，企业的投资决策不能只考虑到货币的时间价值，还有项目自身的一些因素以及政府的政策等因素，这些都要有相应的考虑。

3、加强资金管理，提高使用效率和合理性

要合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低，要加强贷款环节的管理，要加强存货资金成本管理，要加强固定资产更新和改造。

4、建立科学，严谨，实用的成本管理机制，提高企业经济效益。财务部门要利用自身拥有大量有关成本核算信息的有利条件，运用量本利分析法，合理测定企业最佳销售量及保本销售量，进一步确定销售价格，确定存货的最佳存量，减少无效劳动，同时找到适合企业产品特点的既能提高产品功能又能降低成本的途径，在产品核算方面要遵守重要性原则，对主要产品要详细核算成本构成，并为生产采购等部门提出改进措施，对严重影响企业效益的产品要做横向对比，把成本浪费消灭在生产采购的源头，实现财务部门抓成本核算管理的事前参与和超前控制。

5、优化资本结构，确定最佳资本结构形成

实践告诉我们把企业的最佳资本结构设定在一个点是不尽合理，并且缺乏实际应用价值，企业的最佳资本结构应该在一个最佳资金结构区域，只有企业经营方向，销售政策策略等决定是企业方向因素不变，企业资金结构只要在最优区域内都可以接受的，企业也没必要经常调整。

6、实施预算管理体系，保证生产经营有序进行

企业要编制全面的可行性搞的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理的运行，预算管理的关键是制定严密，详细，可行的预算计划，制定详细的计划需要企业各个部门的密切配合，也需要财务部门有精干人员参与这项工作，预算的执行，总结，分析也是很主要的方面，通过预算执行情况的总结，分析能够发现变动因素及原因，是企业采取的对策更具有针对性和灵活性。

第五、调查体会

光明乳业导购问卷调查1 篇5

（请各位导购认真填写）

1.我们公司的名称是（B）

A.光明乳业有限公司B.光明乳业股份有限公司

C.光明随心订有限公司D.光明电子商务有限公司

2.光明乳业的使命是（A）

A.创新生活，共享健康B.超越自己，追求卓越

C.奉献社会，成就自我D.诚信正直，热忱宽容

3.3.导购的工作职责包以下哪些（可多选）：（A.B.C）

A.搞好所在商店的客情关系，同一门店的导购团队合作良好。

B.做好先进先出工作，按合理要求使用补损赠品，按公司要求处理临期产品。

C.保持货架陈列产品清洁、整齐、饱满、不缺货、不翻转。努力抢占竞品排面，陈列要求符合保鲜产品陈列标准.D.帮助门店摆放其他货架产品，去收银口帮忙。

4.4.体现优秀促销员素质的包含以下哪些（可多选）（A.B.C.D）

A.微笑；

B.迅速；

C.灵巧；

D.研究；

5.导购工作的步骤是（C）

A.进店——售前准备——考勤——交接班——营业结束——离店；

B.进店——考勤——售中服务——交接班——营业结束——离店；

C.进店——售前准备——售中服务——交接班——营业结束——离店；

D.进店——售中服务——交接班——营业结束——离店；

6.畅优系列功效：润滑肠道，改善便秘，让身体更加轻松，脸上呈现健康光彩。

7.轻巧包系列功效：更轻便，易携带，更环保，更新鲜。

8.优倍系列的特点：优倍高品质鲜奶，奶源限定优倍生态奶牛社区，好奶源好牛奶。

9．陈列的颜色墙有：绿墙，黄墙，蓝墙、轻巧包墙。

10．绿墙的产品主要包括(列出至少三种)：畅优八连杯、植物乳酸菌、新鲜杯、190、580

11．公司现有轻巧包的口味包括哪几种：六种，原味、红枣、黑加仑、芦荟、畅优、常温乳酸菌饮品

12．公司新鲜杯产品主要有哪几种（至少两种）：畅优、健能、红枣、鲜奶、优倍

13．轻巧包的保质期为 21 天，经济装的保质期为 30 天；

盒装优倍的保质期为 5-7天，14.鲜奶产品到期前3天、酸奶产品到期前5天必须进行处理。

15.你认为如何能成为一名优秀的导购

答：1.主动整个人形象和举止，每个导购都是企业的形象代言人。

2.熟知陈列知识，产品知识。

3.具备严格的执行力，按照公司规定执行。

4.碰到问题和困难善于沟通，积极寻求上级领导帮助。

5.主动拦截销售者，积极沟通。

6.爱护公司的资源，合理使用公司的资源。

7.对自己的产品充满爱心，随时关爱，管控好公司的一切资源。

乳业调查报告篇6

为加快农七师农业产业结构调整步伐,积极学习和借鉴外地先进经验,推进奶牛养殖业规模化、产业化、标准化进程.

作者：刘国庆作者单位：新疆生产建设兵团农七师129团机关畜牧科,奎屯,834032 刊名：新疆畜牧业英文刊名：XINJIANG XUMUYE 年，卷(期)：2009 “”(2) 分类号：S815.4 关键词：

★ 学前教育发展情况考察报告

★ 赴费县、滕州市学习考察报告

★ 黄金产业发展情况调查报告

★ 棉纺织产业发展情况汇报

★ 体育经济产业发展论文

★ 产业发展现状调研报告

★ 菏泽市优化发展环境的考察报告

★ 黄酒经典的广告词

★ 乡镇葡萄产业发展的调查报告

乳业调查报告篇7

一、光明乳业并购新莱特乳业概述

(一) 并购概况光明乳业的业务与产品的战略是“聚焦乳业, 领先新鲜, 做强常温, 突破奶粉”, 资质优良的国外乳品工厂非常适宜作为公司布局海外的一枚重要棋子。此举得到控股股东光明食品集团的支持, 认为海外并购的目标将集中在资源型企业, 未来集团将进一步利用资本手段掌控资源, 在国内外乳业等核心资源基地开展投资与并购, 使得集团的资源布局实现全球化。

经过漫长目的性较强的寻找和洽谈, 新莱特乳业纳入光明乳业的视野。新莱特乳业为新西兰五大乳品加工厂之一, 生产销售大包装奶粉, 年销售额约为13亿元人民币。光明乳业 (600597) 于2010年11月以8200万新西兰元 (约3.82亿元人民币) 认购新西兰Synlait Milk (简称“新莱特”) 新增股份, 占公司新总股本的51%。根据并购协议约定, 光明认可新莱特在本次交易完成之后3~5年内上市的计划, 并且有权在其上市发售新股时仍维持对其51%的持股比例;由光明利用其全国性销售网络分销自新联乳业全进口的奶粉。

(二) 并购的目标与挑战光明乳业的横向兼并是希望能够与新莱特资源互补, 弥补国内优质奶源不足的缺陷, 此协同效应是并购决策追求的重要目标。能否达到协同目标, 要看并购后企业的总体效益 (效果) 是否达到1+1>2的效果, 或并购后的现金流量是否超过两家公司并购前各自预期达到的水平之和, 这意味着双方在各方面资源的高度整合。光明乳业的并购目标是希望在经营、研发、管理、财务四个层面能够达到协同效应, 即对双方的资源实施优化配置, 如共享研发等优质平台、降低整体运营成本、增加经营收益、开拓更宽广的市场、提升资本溢价等, 这些目标对光明乳业来说将成为一定的挑战。在分析自身和被并购企业的实际情况时, 想达到上述协同效应目标, 需要光明乳业具备强大的战略透视能力、系统整合能力、经营管理能力和企业文化渗透能力。唯有如此, 才能在并购后的运营中顺畅地开展各项协同业务, 达到预期目标。

二、光明乳业并购案的协同效应目标、条件与支持力

(一) 协同效应目标主要包括:

(1) 经营协同效应分析。在我国乳品行业的平均毛利率日渐微薄形势下, 光明瞄准了利润相对丰厚的中高端婴幼儿奶粉市场, 如何在短时间内占领这个市场并形成领先优势, 是此次并购最直接的驱动力, 此外, 还来自控股股东战略的需要和光明中长期股权激励的需要。在对具有良好的国际声誉和消费者认知的奶源区寻找并购对象时, 2008年新建的新西兰新莱特也在谋求良性扩张, 尤其是面临经营初期亏损的情况下, 亟需外部资本的补充。光明乳业的庞大渠道、新莱特的高质量产品成为双方优势互补的重要特性, 这为产生经营协同效应创造了客观条件。

从并购完成后的运营情况看, 虽然合作时间较短, 还没完全形成协同效应, 但是合作项目已经在稳步推行中:推出新产品, 一款新的高端婴幼儿奶粉产品已生产完工;注册新品牌, 注册了一个国际商标“Purecanterbury (培儿贝瑞) ”;在光明乳业内的奶粉事业部组建新班子, 新任命向总裁报告的事业部总经理;大力拓展新渠道, 以妇产科医院为切入点, 逐步建立新渠道, 为培儿贝瑞年底上市做好准备。

(2) 研发协同效应分析。目前光明乳业每年用于研发的费用占营业收入比率约3%, 即2至3亿元人民币, 其中大部分研发费用属于固定费用, 持续的研发投入也带来优异的效果, 如光明乳业在益生菌、婴儿配方奶粉、酸奶、液态奶、奶酪等五大领域已经掌握了具有自主知识产权的核心技术。合资公司的战略是以光明的技术研发机构为大平台, 结合新西兰优质奶源、国际高端婴幼儿奶粉产品标准, 生产高端婴幼儿奶粉, 确保在摊薄固定研发费用时提高已有产品质量。光明通过与新西兰国家农业研究院合作研发的全新配方高端品牌“培儿贝瑞”婴幼儿奶粉已由新莱特乳业新建的2号工厂投产下线, 已于2011年12月上市, 市场定位为国际一线品牌。

(3) 财务协同效应分析。就光明乳业与新莱特合作而言, 财务协同效应将主要体现在:一是低成本获得融资。由于企业初创期固定成本高, 以及遭遇金融危机, 尽管品质优良, 但新莱特仍旧因产能不足陷入亏损状态, 资金短缺为其主要的财务问题。光明乳业具有一定的现金结余, 可以通过内部融资或提供担保的方式让新莱特及时、足额获得需要的资金, 双方的资金均能实现成本最优。二是预期较高的资本溢价。根据投资协议, 新莱特计划在本次交易完成之后3至5年内在香港或新西兰资本市场上市, 光明有权在前者上市发售新股时认购一定量的新股份, 以维持对其51%的持股比例。若新莱特按计划如期上市, 在利用两个市场 (国内、国际市场) 、两个资源 (国内、国际资源) 、两个股市 (中国、国际股市) 的背景与概念下, 与不具备前述背景与概念的拟上市公司相比, 则很可能获得更多的认购倍数和更高的资本溢价。

(二) 条件与支持力从目前运营的情况看, 达到预先设定的协同效应, 还需要在四个方面进行努力, 即前文所提到的战略透视能力、系统整合能力、经营管理能力及文化渗透能力。根据光明与新莱特的自身情况以及近一年来的整合情况, 笔者根据自己的了解和判断, 将协同效应目标、实现条件及实现条件对协同效应目标的支持力进行了归纳 (见表1) 。

由表1可见, 协同效应与实现条件之间共有16种关系 (支持力) , 如果协同效应目标、实现条件的“硬性”、“显性”特征更明显, 则主并方的优势更容易移植, 支持力越强;分析经营管理能力、文化渗透能力产生的支持力基本上处于“中”或“弱”的水平的原因, 笔者认为, 从企业文化层面看, 光明的企业文化总体特征是专业、儒雅、宽容, 缺少狼性;从固有的心理优势看, 被并方的原股东、管理者及员工都维系一定固有的心理优势, 对于新的指令、制度不易马上接受;从组织架构看, 并购后除了改组董事会以外, 高层管理未调整, 其战略思维、工作方式仍保持原来的状态。

三、光明乳业并购新莱特乳业的风险及应对措施

(一) 管理层执行力的风险为保持业务的平稳发展, 光明在并购新莱特后仅改组了董事会成员, 高层管理团队暂时维持不变, 短期内可以稳定局势。从目前来看, 原来的经营决策方式、工作流程、团队结构均未发生任何改变, 与光明乳业的管理风格存在较大的差异。如何有效地整合经营团队, 光明乳业似乎遭遇棘手难题, 强硬措施容易引起法律纠纷或抵触, 软性方法效果不明显, 只有改变经营团队的想法才能有效的解决这个问题。光明乳业一方面派了一位中层管理干部入驻, 了解实际经营中的情况, 另一方面通过预算对管理层施加压力, 如果经营业绩连续不达标, 董事会将合情合理地改组管理团队。这个阶段也是新莱特管理团队了解光明乳业管理风格的过程, 随着双方接触的增多, 以及对观点差异的详尽探讨, 将越来越快形成一定的共识。

(二) 外汇波动的风险新莱特的产品绝大部分出口, 经营业绩受外汇波动影响较大, 以及近年来国际乳品市场的价格波动幅度较大, 新莱特产生的外汇风险相应较大。作为新莱特的奶粉需求方, 在外汇风险方面光明乳业与新莱特在一定程度上形成了正负相抵的效应。为降低外汇风险, 对新莱特而言, 当预期产品售价下跌时, 可在总部的统一协调下作卖出套期保值操作;对光明乳业而言, 当预期进口奶粉价格上升时作买入套期保值操作。双方的一买一卖则将风险降到最低, 关键是协调机构需要发挥应有的作用。

(三) 竞争者仿效的风险在三聚氰胺事件后, 国内消费者, 尤其是消费能力较强的一、二线城市的中高端婴幼儿奶粉的购买者基本上购买“洋奶粉”, 光明将成为在我国市场推出自创国际品牌的纯进口高端婴幼儿奶粉的首家我国大型乳品企业, 起到市场破冰的作用。如果后期销售形势红火, 则无疑吸引其他强劲竞争者的加入, 商业模式被仿效, 并购协同效应将受到外力的一定冲击或抵销。事实上, 部分同行企业也已经有并购国际知名品牌婴幼儿奶粉企业的冲动。作为先行者, 光明乳业应在抢得先机的情况下, 短时间内确定领先优势, 抢占并迅速巩固扩大自己的市场范围, 与竞争对手拉大差距。

(四) 品牌推广的风险“培儿贝瑞”是新莱特刚注册的国际婴幼儿奶粉商标, 品牌从创立、发展到成熟是一个漫长的过程, 其表达的内涵、实现的效果、制定的价格是否被广大消费者认知、认同?是否为品牌推广作出较长时期的、额度足够的费用预算?如何进行有效的推广?利用原有的渠道还是建立全新的渠道?货源能否得到充足持续的供货?面对消费者的反馈如何快速的整改?所有的事情都需要在具体的实践中进行检验, 存在一定的不可预知性。

(五) 文化冲突的风险根据表一来看, 企业文化渗透能力对四个协同效应的支持力处于“中等”或“弱”的水平, 在跨国并购中容易面对“困难时需要你, 管控时不理你”的困境。如何营造双方认可的文化环境氛围?可以在高层、中层、基层三个层面建立互动机制, 如中层互换等, 在工作中增进彼此的了解与信任, 在输出光明的核心企业文化的同时, 也接纳新莱特的积极可取的企业文化, 逐步实现两个企业的文化融合。在此环节需要做足准备事宜, 如对新西兰风俗习惯的了解, 可能面临的冲突点与解决预案等, 对每一位派遣员工都要充分的培训。

四、结论

光明乳业并购新莱特尽管存在一定程度的风险, 但协同效应正逐渐地显现开来, 尤其在新产品研发、品质提升、我国市场开拓等方面取得明显的效果;存在的企业文化融合、财务协同等问题, 也在双方共同的努力下不断地坦率沟通解决。只要光明乳业和新莱特能发挥各自的独特优势, 有效地解决共同面临的难题, 在经过3至4年的磨合、整合以后, 该案例将可能成为一个并购、整合都较成功的经典案例。

参考文献

争议乳业新国标篇8

刚刚安静的乳业江湖风云再起。

近日，素有“乳业大炮”之称的广州市奶业协会理事长王丁棉称，中国乳业行业标准被“个别大企业绑架，是全球最差标准”。此话犹如一块石头打翻了牛奶，引爆了“中国乳业新国标”的口水大战。

内蒙古奶协秘书长那达木德则回应称，现行乳业标准是“维护奶农利益，由中国国情决定的”。

一时之间，双方争论不休。不仅让去年就曾掀起轩然大波的乳业新国标争论进入新一轮高潮，还把消费者也裹挟其中，辨不清事实的真相：巴氏奶VS常温奶，消费者VS奶农、奶企，标准的杠杆究竟应当向谁倾斜？中国乳品的质量到底是怎么回事？千疮百孔的中国乳业又该走向何方？

新国标倒退了25年？

“我同意王丁棉的观点，新国标关于生乳标准的降低是一种倒退，而且是全世界最低的！”中国农业大学博士生导师、中国乳业协会常务理事南庆贤教授接受《中国经济周刊》专访时如是认为。

1986年《生鲜乳收购标准》（即老国标）规定，生乳蛋白质最低值每100克为2.95克，细菌总数为每毫升不超过50万个。而2010年6月施行的新版《生鲜乳收购标准》（即新国标）则把每100克生乳蛋白质含量下限从2.95克降到2.80克，菌落总数上限已改为每毫升200万个。而国外生乳蛋白质最低值则明显高于我国，新西兰为3.8克，欧美国家也多在3.2克以上。因此，才有了王丁棉的炮轰：“过去中国的牛奶质量标准在世界范围就不算高，如今细菌总数跟2010年前相比，每毫升提高了150万个，而蛋白质含量则每百克降低了0.15克，堪称全球最差标准，是世界乳业之耻！”

“让我困惑不解的是，经过25年的发展，科技水平提高了，经济生活比以前好了，怎么能把标准放低到如此低的情况？！若单纯从数值上看，甚至连25年前都不如了！世界上所有的乳业大国，生乳蛋白质含量标准都至少在3.0以上，而菌落总数，美国、欧盟是10万，丹麦是3万，这样的新标准将我国和发达国家的标准拉得更开，对我国乳业发展是严重倒退！”南庆贤告诉《中国经济周刊》。

与此观点针锋相对的是，内蒙古奶业协会秘书长那达木德称：“我们国家72%奶牛都是散户饲养。北方绝大部分地区生产的牛奶，蛋白质含量达不到当初的2.95。这样会出现什么问题？乳品企业按照2.95国标来执行的话，这样的牛奶都要倒掉!”他认为乳品新国标符合中国国情，若执行更高标准将造成七成奶农杀牛倒奶。

目前中国乳品行业处于初级阶段，国情决定中国乳品无法达到较高水平，因此降低相关标准有利于行业发展；否则按照较高标准，奶源供应将更紧张，优质奶源将更少。同样地，该协会常务理事金海随后称，“人人有牛奶喝比牛奶标准更重要”。

对此，王丁棉尖锐地反驳：“新国标降低标准最终将带来少数乳业寡头的垄断。一些以经营常温奶为主的大企业可收购更多原奶，从而有足够资源占领市场，而对质量要求更高的巴氏奶奶源进一步减少，最终影响市场拓展，加剧垄断。”

常温奶和巴氏奶的“南北战争”

一般情况下，刚挤出的牛奶不适宜饮用，也不便于保存。所以，日常饮用的牛奶都必须经过加工，采用不同的加工方法生产出来的牛奶，具有明显的差异。

所谓巴氏奶，是利用72℃～85℃范围内低温灭菌的方法加工而成的牛奶，可最大程度保留牛奶的活性蛋白质和营养成分。常温奶则是采用135℃～152℃的高温将牛奶中的细菌全部杀死，优点是保质期长，常温下可以保存一个月以上。

一位业内人士告诉记者，巴氏奶已在全球的奶品消费市场中风靡多年，至今仍然是全球95%以上的国家牛奶消费的主导产品。而在中国，情况则非常微妙。目前常温奶占据国内80%以上的市场份额，而巴氏奶市场逐渐萎缩，占有率不到20%。巴氏奶主要集中在南方各城市周边。如今仅存福建长富、江西阳光、南京卫岗、北京三元和上海光明等企业，常温奶的代表则是蒙牛、伊利两大巨头。

记者先后致电光明、蒙牛、三元等企业，各大企业都婉拒采访。伊利在接受《中国经济周刊》采访时表示：首先必须澄清的是，现在媒体关注的2010年新国标（GB 19301—2010）取代的实际上是2003年的《鲜乳卫生标准》（GB 19301—2003）。它规定的是生牛奶和生羊奶的卫生标准，和消费者直接消费的产品品质虽然有直接关联，但是不能画上等号。目前新国标是经过缜密的调研，由国家卫生部、农业部邀请各方面专家及光明、三元、蒙牛、伊利等多家乳业企业进行充分论证，实行这样的国家标准，对于国家统一管理乳制品行业、乳制品行业规范化发展以及消费者喝上稳定可靠的乳制品都是有好处的，同时也保护了数百万奶农的利益，是结合中国国情制定的。

在乳业内部，巴氏奶派与常温奶派的争斗从未停止，而两大派对制定乳业国标“话语权”的争夺也暗斗多年。2004年起，两大派就围绕乳业“禁鲜令”明枪暗剑。三聚氰胺事件后，国家拟重新制定和修改乳业新国标，在此制定和修订过程中，两大派的争夺再度升温。其中南方派是以王丁棉为代表的巴氏奶阵营，坚持以巴氏奶奶源标准制定标准，质疑新国标；北方则是以内蒙古奶协金海、那达木德为代表的常温奶阵营，在“维护奶农利益、符合国情”的旗号下力挺新国标。“两大阵营背后其实有两大协会、两大利益集团支撑，这在业内是人人皆知的事实。”乳业协会一位内部人士透露。

中国工程院院士、中国疾控中心营养与食品安全所研究员陈君石认为，常温奶在中国形成巨大市场份额有三个原因：一是乳业加工技术的进步，使中国具备大规模生产常温奶的能力；二是市场需求，中国中、小城市和农村的乳品消费能力巨大，易于运输、保存时间长的常温奶更易于销售；三是中国奶源主产区主要分布在北方，而这些地区的奶源生产一般供大于求，需要将成品远销南方地区。

据记者了解，由于巴氏奶从生产源头到运输储存、从工厂到销售中都需要资源配置，相对投入大，容易给企业带来资金压力，一些长于巴氏奶的地方龙头企业在有充足奶源时，也会选择做强常温奶，而不是继续扩大巴氏奶份额，比如上海光明和北京三元。目前，中国市场巴氏奶和常温奶的比例为2：8，巴氏奶的发展速度是液态奶中最为缓慢的一个，市场增速只有2%～3%，而常温奶、酸奶和含乳饮料增幅均超过15%。伊利在接受记者采访时也表示，常温奶和巴氏奶加工工艺不同，均可满足消费者营养需求。但常温奶保质期更长，更适合在二线城市等地区推广。

谁为消费者的利益买单

“我不挺巴氏奶也不批评常温奶，二者各有利弊。但是新标准的出台让行业倒退，让消费者对国产乳业的信心再次遭受重创，已跌入谷底，整个行业受损的格局已经形成。”南庆贤告诉《中国经济周刊》。

据悉，目前农业部正着手制定生乳分级标准，卫生部也正依法对乳品安全国家标准实施情况进行跟踪评价，并将根据跟踪评价意见对标准进一步修订完善。但是，南庆贤向记者表示，新国标的制定从始至终，一直受企业干扰；最具代表性的细节是，新国标起初吸纳了蒙牛、伊利等大企业参与，专家起草组组长王竹天也承认新国标是“各方利益协调后的产物”。

“奶业国情固然需要考虑，散户奶农利益需要照顾，然而国民的身体健康更需要保护，民族身体素质更需要进步。我认为应该从源头做起，利用现代科学技术教授奶农科学育牛，国家也应该根据出奶数目补贴奶农，鼓励奶农提高装备水平、提高技艺、提高养殖水平，保证生乳的高标准，而不是为了所谓奶农利益和企业利益，这样博弈！”南庆贤说。

而网络上，关于新国标争论的负面效应也在不断倍增。“我该相信谁？”“喝低标准牛奶不如白开水！”“这个行业太乱了！”等等。

对此，中山大学公共传播研究所林景新教授表示，经历过去种种乳品安全事故，消费者对国内乳品的信心本就缺失，草木皆兵，现在无休止的争论，只会越来越打击消费者信心和对行业的信任度，“这种负面效应的传播还会产生连锁效应，比如消费者对乳品的信心和信任度的流失，可能会波及到其他食品行业。”

中国乳业现状篇9

中国乳业进入产业链时代

如今，由伊利倡导的“草原游”备受消费者追捧，成为2009年旅游市场的一道独特风景。

消费者对奶源的关注源于去年乳业危机，乳制品上游供奶环节的脱节，让“奶源”成为2009年中国乳业的关键词。更多企业瞄准兴建牧场的目标，新一轮的“奶源争夺战”展开。

然而，乳业的产业链横跨农、工、商，上游的建设涉及对基层农业的助推、整改以及与企业生产环节上的良好对接、统一化管理等问题。同时，中国乳制品业整个产业链的升级迫在眉睫。既然如此，企业为何不冷静下来思考：哪一种上游建设更具创新性和竞争性，以达到高效投资、合理转型？

纵览现阶段的中国乳制品行业，品牌众多但是普遍存在着同质化的问题。消费者或许很难说出众多品牌之间的实质性差异。

事实上，乳企需要加强的不仅是上游产业的建设，更需要对自身进行冷静而全面的分析，除了加强产业链的整体性和科学管理之外，还必须得到真正能够带给企业长久生命力的核心竞争力，这个竞争力涉及产业链的细微环节。以此作为产业链完善中的突破口，才能在产业链升级的时代做到真正意义上的脱颖而出。

中国的乳制品亟待这样的特色化产业建设，而且也并不缺少成功案例。伊利集团自2000年起就已经开始对自建牧场的投资。同时，该企业结合市场分析和自身定位，在上游产业链条的投资极为注重资源的稀缺性和独占性。

北纬40度～50度，是全球公认的牧草生长黄金纬度区，具有空气清新、土壤湿润、日照充足、水源纯净、草质肥沃等特点，被称为“黄金奶源带”。新疆天山、内蒙古锡林郭勒和呼伦贝尔大草原如珍珠一样镶嵌在这一黄金奶源带上，而伊利集团是中国唯一一家掌控三大黄金奶源基地的企业。此外，伊利集团推行的新型奶源管理模式——“奶联社”也是根据自身发展需要而创立的，它符合当下和未来中国奶业发展的大趋势，机制的确立既符合奶农的利益又符合市场的要求。

由此，即便同是一杯纯牛奶，“伊利”对产业链的打造，以及由于其奶源的稀缺性和独占性，为其产品注入的“天然与纯正”的品质内涵，显然更有助于其在激烈的竞争中脱颖而出。伊利以上游的差异化突破了下游的同质化，再次走到行业的前面。

春晖乳业-经验交流篇10

一、“十一五”期间企业基础设施建设情况

“十一五”是公司大规模投入建设的一个五年。

1、经发区基地——奶源基地、现代化乳品加工厂建设

期间公司共投入资金3000多万元，先后建成现代化农舍2500㎡、运动产2500㎡、蚯蚓养殖场20亩、挤奶大厅1058㎡、500㎡沼气池一座。在公司经发区基地新建现代化乳品加工厂房5000㎡，引进鲜奶预处理及清洗设备、UHT奶生产线、酸奶及乳酸菌饮料生产线各一条。

2、溧阳基地——标准化养殖小区建设

养殖小区建设总投入将达1200万元，预计2010年底完成全部1500头奶牛养殖小区建设任务。每年产出优质鲜奶7500吨。小区建造标准化牛舍8000平方米，运动场6000平方米，挤奶大厅1900平方米，种植优质人工牧草800亩，安装喷灌设施450亩。

二、“十一五”期间企业运行管理情况

公司逐步形成并完善了比较完备的良种奶牛繁育和绿色乳品精深开发一体化经营格局和一整套相对合理的管理机制，从牧草种植、良种奶牛培育、扩繁到乳品新产品开发、生产销售到售后服务形成了一条完整的产业链，可以对产前、产中、产后各个环节进行良好有效地控制，确保各个环节不出任何问题，达到农产品质量安全企业的要求。

三、“十一五”期间企业产品研发情况

企业聘请了一大批国内顶尖级专家、教授为科研中心的高级顾问，相继研制出适合不同年龄段的学生饮用奶，其中包括香甜味、葡萄味、菠萝味、红枣味调味奶和麦香、甜奶、乳酸菌含乳饮品，均属于UHT灭菌乳系列。

四、“十一五”期间企业春晖模式发展与推广情况

摇篮乳业浮沉录篇11

2008年的三聚氰胺让所有的消费者谈国产奶粉而色变。但这并没有击倒所有的国产奶粉企业，坐落于美丽富饶的黑龙江省的摇篮乳业就是这样一个例子。

“2010年年销售额达到15亿，当时位列全国国产奶粉企业前五名。”有业内人士对《中童观察》记者讲道。

然而当年的风光却也是昙花一现，在接下来的2011年和2012年，摇篮乳业迎来了自公司建立以来最艰难的时期，一度濒临破产，就此关门大吉。

是什么原因让这个曾经风光无限的国产乳企逐渐陷入岌岌可危的境地呢？

曾经并肩作战的兄弟，成了企业濒临破产的帮凶

2010年，商超还是奶粉的主要销售渠道，而经销商是摇篮进入商超渠道的尖刀。

“当时，摇篮奶粉在县城、乡镇、城市的铺货率能达到90%以上，基本上只要卖奶粉的地方就有摇篮。”该业内人士向《中童观察》记者讲述了摇篮乳业曾经的辉煌。

冗杂高昂的公司运营成本

伴随着高铺货率的是高昂的运营成本。

进入商超的各种费用层出不穷，这一点至今也没有改变。从最基本的进场费，陈列费，到一个系列每个商品的条码费，再到每个时期的堆头竞标费……

与每个商超相匹配的还有配套推广人员，最多的时候有些省的工作人员能达到1000-2000人。

“地级市里大大小小的超市大概30～50家，县城10～30家，乡镇3～5家。按照这个数据，地级市配的导购员大概有10～30人，县城估计能有5～15人。而业务员作业点每个县城一个，中国2000个县城，摇篮当时基本上都做了。”

“在摇篮的鼎盛时期，全国上下加起来大概有20000多员工。”他对《中童观察》记者说，“当时光事业部就有8个，总部还有300个全国电话售后服务人员。”而这些费用都压在了摇篮乳业身上。

笔者粗略地算了一笔账，根据当时的媒体报道，一个超市的导购大概是1300左右的工资，以这个数字作为底薪，以20000作为员工基数，摇篮一年需要付出的人力成本也是3.12亿。更何况这只是基层员工的最低薪资，有很大一部分人的薪水要高得多。

尽管笔者的计算方式有些粗暴武断，但是不得不承认，如果此消息属实的话，摇篮的人力成本支出高的可怕，毕竟据业内人士透露，曾经过的国产黑马——贝因美，员工最多的时候也才不过10000余人。

如此高额的运营成本合不合理暂且不论，摇篮乳业如何负担这么高的成本呢？

“摇篮乳业资金没有那些大企业充足。因为第一它不是国企，第二它没有上市。原来有过几个股东，后来老板都让他们撤资了。所以当时（2011、2012）资金链断了，整个企业差点破产。”业内人士对《中童观察》记者表示。

换言之，摇篮完全是靠自身的盈利在支撑整个企业的运转，缺少资本支持的她在经历了经销商几个月不回款的窘境后，差点就此退出市场。

彼时和企业并肩奋战的经销商为何如此行事？

监管不力，两败俱伤

经销商吃费用在任何行业都是常态，向经销商压货也是企业的常态。

摇篮也不例外。

摇篮会根据经销商的销货能力，按照经销商能力的约1.5倍的数量设定订单总额。超出部分，就是厂家的激励。卖出去就是经销商赚到，卖不出去也不是厂家的责任，而是会成为经销商的库存。

当然厂家也不会不管不顾，摇篮当时设立了一个补贴的政策来维持和经销商的关系。

却没想到这个决策成为了击垮摇篮最有力的武器。

经销商的库存也不能烂在手里，摇篮鼓励经销商通过买赠促销的方式清理那些日期不好的库存，而这些作为赠品的库存，摇篮会给予经销商发日期良好的货品作为补贴。

政策本身没有错，漏洞出在了监管上。

经销商虚报活动赠品的数目，比如做活动促销清理了10件库存，跟厂家上报的时候却说是100件。

由于经销商数目众多，摇篮监管不到位，并不知道真相的厂家就直接发了100件货品给经销商。

集腋成裘，当经销商得到的货品超出了自身的销售能力时，没关系，自己正价卖不出去可以低价出给别人啊，就这样，经销商摇身一变成为了“倒货商”。

低价窜货不仅扰乱了摇篮正常的供货价格体系，还侵蚀了摇篮厂家的正规供货渠道，毕竟有便宜的正品货源，谁还要高价的。

当低价正品货源的渠道一铺开，厂家原本的奶粉库存也不断地被经销商导出，供大于求的供给现状使得经销商不必在厂家连续下单，没订单自然也就不需要向厂家付款。

“经销商回款不及时，连续几月不回款是当时摇篮资金短缺的原因之一。”谈起当年摇篮艰苦的时期，他对《中童观察》记者说，“他们一旦不回款，厂家就没有办法去采购原料，工厂就没办法开工，厂家就没有产品卖。”

在这种情况下，摇篮拿到其他经销商的款项后，第一时间也是会砸到生产上，从采购原材料到生产出产品的这段时间，也是厂家拖着不给经销商发货的时期。不合作的经销商影响了厂家和优质经销商的合作。

恶性循环愈演愈烈。

而压死骆驼的最后一根稻草也在这时候出现了。

“不管在任何行业，经销商、代理商都是吃费用的。”他回想起之前摇篮和经销商的摩擦，唏嘘不已，“在当地的人员工资、差旅、推广费用以及物料等等都是经销商先行垫付。事后由厂家核销。有时候厂家是百分百核销，经销商花了1000，给厂家上报2000，公司就给经销商核销2000，但有时候不是百分百核销，经销商报了2000，厂家很有可能只核销1500，有500块钱的漏洞。”

无论是不是百分百核销，对于当时公司而言都是赔钱的，久而久之，公司的账目怎么可能好看！卖的越多，搭进去的虚空费用就越多。

过高的成本、虚空的费用、不充足的资本、渠道窜货严重，让当时销售额甚高的摇篮乳业盈利却不是很理想。

企业一定是以维持公司运转为第一位的，经销商垫付的费用自然就排在了第二位。

加之经销商长期不下单，没有付款，这些钱只能一拖再拖。

你窜着我的货，我欠着你的钱，僵持了一段时间后的结果也只能是一拍两散。

作为摇篮当时最重要的分销渠道的经销商，给摇篮上了没齿难忘的一课。

毕竟，谁能想到当年并肩战斗的兄弟，却成了你濒临破产的帮凶。

痛定思痛，渠道大变革

2012年，经历了濒临破产的险恶环境的摇篮痛定思痛，开始整顿渠道。曾经带领摇篮走向辉煌的经销商们几乎都被摒弃了，取而代之的是渠道下沉，公司人员直接对接零售终端，即对母婴零售渠道的大力开发。

自此，摇篮在全国各地成立自己的奶粉事业部，与大部分经销商分道扬镳，自行开辟中国广袤的婴童门店渠道。

摒弃了商超渠道的摇篮也不再需要数目巨大的地推人员，据业内人士透露，摇篮在2012年6月份左右开始陆续裁员，共计17000余人。

现在每个省的平均人员配置以当地需求为准，销量大的省份工作人员不超过50人，小的省份则不超过10人，一个人负责一个或两个地级市，全国的员工加起来不超过3000人。比起当年的20000员工，简直是天壤之别。