煤炭企业成本管理的和

煤炭企业成本管理的和（精选8篇）

煤炭企业成本管理的和 篇1

作者：杜翠娥

摘 要：随着经济体制改革的深入，市场经济的逐步发展，煤炭价格完全放开，煤炭将完全推向市场。我国加入WTO，煤炭市场国际化，煤炭企业要想在竞争中取胜，必需加强企业成本管理。通过剖析煤炭企业成本控制过程中存在的问题，提出建立基层成本核算制度，强化目标成本管理，完善管理方法以加强煤炭企业成本管理。

关键词：煤炭企业；成本管理煤炭企业成本构成的特性

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比，具有它的特殊性。

(1)煤炭成本的高低，受地质条件影响很大，煤层埋藏的深浅，煤层的厚度，顶底板的好坏，地质构造的复杂程度等，都对煤炭成本有直接影响。同时，为了避免水、火、断层、瓦斯等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用。(2)煤炭生产是地下作业，生产环节多，工作地点分散并经常移动，形成多工种、多工序的联合作业，劳动强度大，劳动组织复杂，需要劳动力多，工资费用比重大，一般占原煤成本的30%左右。(3)在煤炭成本中固定费用要占到60%以上，产品产量的增减变化对煤炭成本升降有较大的影响。在矿井开发的全过程中，产量存在着低—高—低，而成本存在着高—低—高的变化趋势。(4)对煤炭生产所耗用的材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品等都可以回收复用，修旧利废潜力大，对煤炭成本具有一定的影响。当前煤炭企业成本管理中存在的问题

2.1 成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

2.2 成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

2.3 成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

2.4 成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。充分认识煤矿企业目标成本控制工作的重要性和紧迫感

市场竞争实际上就是成本和质量竞争。煤矿企业要想在煤炭市场竞争中取胜，就必须高度重视并强化成本管理，把目标成本过程控制这项工作放到重要地位，使企业的成本管理工作达到规范化、科学化、闭合式管理要求，否则就难于解决企业的生存和提高经济效益问题。而强化成本管理工作要突出强调成本过程控制，这是企业管理工作的“牛鼻子”。切实做好煤矿企业成本控制工作的防范措施

4.1 成本管理理念的更新

在新经济环境下，企业树立战略成本管理的新观念。即在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征，迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式，运用高新技术，通过全员成本管理和全过程成本管理，实现战略成本管理。

4.2 实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

4.3 煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低，在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下，煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制，事前成本控制应是现时成本控制的重点。

为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力，成本管理不能局限于煤炭的生产过程，而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成，不仅表现在常规业务信息的交流，更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术，结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行，并在测定阶段确定目标成本，再采用倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行中，除应按照成本管理的要求，对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理，更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。

随着市场经济的发展，非物质因素进入产品价值，与之相适应，成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本，如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部，研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。4.4 严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

4.5 采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

4.6 成本考核更赋予人性化

传统的成本管理主要以重奖重罚为主，只强调管理的目的，而不注重达到目的的过程，忽视了人的主观性、创造性。因此，树立以人为本的目标成本考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任，并给予比例奖罚，但奖罚必须联系人的因素。我们必须树立全员成本意识；调动职工管理成本积极性；提高职工成本管理的能力；满足职工不同层次的需求，充分发挥主观能动性。煤炭企业执行“成本否决，工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起，注重企业效益同职工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本管理。

4.7 成本管理手段更加先进

在新经济环境下，计算机技术、信息技术的发展必将使成本管理的方式更加先进。从20世纪60年代的物料需求计划，发展到20世纪80年代的制造资源计划，再到20世纪90年代末期的企业资源计划，企业管理的方式发生了巨大的变化。计算机管理环境下的企业资源管理系统已把市场预测、物资采购、产品设计、生产、财务、销售、工程技术等各个管理环节一体化。成本管理手段只有不断进步，才能满足成本管理日益提高的要求，才能更利于企业管理的发展。

参考文献

煤炭企业成本管理的和 篇2

然而, 我国企业成本管理起步较晚, 从上个世纪50-60年代, 对前苏联成本体制的学习, 到70年代, 在计划经济体制下, 探索建立和完善以企业经济核算制为核心内容的成本管理模式, 再至80年代改革开放之后, 不断探索具有中国特色的成本管理发展道路, 在总结我国成本管理历史经验的基础上, 建立我国社会主义市场经济体制需要的现代成本管理模式。

但是, 与发达国家相比, 我国企业的成本管理还处于相对较低的水平上, 企业在生产成本的控制上往往只依据财务指标, 忽视了其他的成本分析和研究, 成本管理的方法和手段老化, 成本控制的质量不高。

一、优化煤炭企业成本管理的必要性

1、能够真正提高企业的经济效益。

降低生产成本就能提高企业的经济效益, 对于这一问题任何人都是毫无疑问的, 成本管理是煤炭企业提高经济效益的根本途径, 是获得和保持企业长期竞争力的有力武器。经济学家弗兰克.奈特 (1921) 曾说:“成本记录的是竞争的吸引力。”生产几乎是无处不在, 而生产的后面是其形影不离的成本, 所以, 成本的高低与否直接关系到企业的经济效益和生存力。

2、可以提高企业的市场竞争力。

成本就是煤炭企业在原煤生产中所发生的费用, 包括原煤生产费、材料费、水电费、工人工资等一系列的费用, 它是反映企业工作质量的一个综合性指标, 是制约煤炭企业竞争力的关键因素。成本竞争力是煤炭企业竞争的根本, 通过成本管理的优化来提高成本竞争力是企业的当务之急。

3、辅助企业深化改革, 适应现代企业制度的需要。

现代企业制度是适应市场经济需求, 以完善的法人制度为基础, 以有限责任制度为保证, 以公司企业为主要形态, 以产权明晰、责任明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度, 而在相对企业制度下, 要求企业必须对原有的制度进行改革, 真正形成自主经营、自负盈亏、自我约束的发展机制。因此, 在新的形式下, 努力降低生产成本, 提高企业生产力水平, 不仅成为当前深化企业改革, 增强企业活力的需要, 而且已成为现代企业制度的本质要求。

二、目前我国煤炭企业成本管理的现状与问题

近年来国有煤矿通过建立现代企业制度, 加强企业管理, 引进先进的管理理论, 积极探索切实可行的成本管理方法, 如“责任价格控制法”、“目标成本管理法”、“企业成本控制工程”、“责任成本法”等一系列成本控制方法, 经营管理水平有了很大提高, 成本控制效果显著, 但总体来说成本管理仍存在许多问题。

目前煤矿企业在成本核算和管理的方法上, 主要采用以最终产品为唯一核算对象的传统方法一品种法, 以“产品”为中心, 就成本论成本, 不考虑煤炭成本的特点, 只在月末将本月实际发生的全部成本费用加在一起, 其合计数就是原煤的总成本, 再除以产量, 就是单位成本。这种成本计算和管理方法比较简单, 但对于提高成本控制水平有很大的不足。

1、成本管理部门、管理主体单一, 并且在成本管理方式上基本上是被动的。

在成本管理的职能上, 主要依赖财务部门进行成本核算、成本分析以至成本考核, 计划科负责材料的计划、控制与考核, 其它科室与生产及辅助单位都处于被控制被考核的地位, 致使广大职工成本意识淡薄, 对成本工作不重视, 不积极, 有时甚至对公司和矿区推行的新的成本管理方法不理解, 有抵触。

2、成本报告指标单一, 没有相应的非财务指标。

成本报告只提供财务数量指标, 对已经发生的成本费用如制造费用、人工工资、利息支出、办公经费、业务招待费等进行管理, 而那些不易被“看见”的, 如设备利用率、劳动生产效率等非财务指标却常常被忽视。在原煤生产成本计算表上虽然设有全员劳动效率、全员劳动生产效率等栏目, 但并不计算, 更无从考核。

3、缺乏材料控制管理和回收奖惩指标。

煤炭企业生产成本中材料成本占相当大的比重, 也属于最可控成本之一, 它的可降空间比较大, 从材料的采购到材料库存再到材料的领用和材料的回收, 均有可压缩空间, 如采购不要舍近求远, 采购计划精确, 材料库存适当, 材料领用控制, 材料消耗控制, 材料回收措施等等, 据业内专家推算, 若提高材料成本管理水平和回收措施, 对于每年300万吨的煤矿企业来说, 年可降低材料成本至少在500万元以上。所以, 建立材料控制和回收奖惩指标对降低原煤生产成本, 提高经济效益具有重要意义。

4、成本管理中没有把安全指标纳入重点考察对象。

大多数煤炭企业在成本管理工程中没有考虑到安全成本建立问题, 即使成本管理做的再好, 如果一旦发生矿难事件, 企业就会遭受到很多的损失, 这样成本就会因矿难的发生而增加相当大的一部分, 所以在预算与考核的时候必须把矿难的发生率和损失赔偿一起包含进去, 并且此项尤为重要。

四、优化和完善煤炭企业成本管理的建议和对策

根据以上对我国煤炭企业成本管理现状的分析和总结, 我们在实行成本管理中应注意以下几个问题, 尽量优化和完善成本管理。

1、应做到全员、全过程、全环节成本管理。

全员成本管理即企业内部全体成员参与成本管理, 不仅财务、计划部门等专职成本管理人员进行成本管理, 采购、生产、通防、机电、安全、维修、行政管理等各职能部门广大职工也应该参与成本管理。为此, 要广泛开展基本知识的教育工作, 不断增强员工的成本意识, 促其牢固树立“成本效益”的思想, 积极主动参与成本管理。

全过程、全环节的成本管理必须对生产经营的技术设计、物质采购、煤炭产品生产、销售全部过程, 对成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本考核、成本分析全部环节实行全方位的管理, 形成一个综合性的严密的成本管理体系, 加强事前、事中管理, 严格事后管理, 实现成本管理事前、事中、事后三位一体。

2、成本报告的指标体系中应建立非财务指标。

非财务指标主要包括员工劳动生产率, 矿井设备利用率、矿产资源报废率, 煤炭周边塌陷地区管理与维护等, 它们在成本中应占有一部分比例。比如在制定设备利用率的问题上, 要考虑地质条件和支护方式对设备消耗量的影响, 煤炭生产成本主要取决于煤层赋存条件, 特别是材料消耗与地质条件密切相关, 所以各种材料的消耗应该与地质条件挂钩。在煤炭资源利用率的问题上, 矿区经过几年或几十年的开采后, 矿井资源是否还能继续利用, 是否需要新的设备的输入, 矿区周边的地区是否出现塌陷, 是否需要填补或是让居民移走。

3、建立材料控制回收奖惩制度。

加强各单位的材料耗用管理, 提高回收复用率, 是降低成本的主要手段, 各单位材料费用指标和支护使用、回收管理应实行责任承包, 把工作任务和材料控制指标分配给个单位, 并由单位负责人统一规划, 按照上级下达的各项指标, 建立合适的奖惩制度, 每人每件应奖惩金额, 并认真记录在案, 在季度或年度评比中应作为考虑因素。

4、设立安全指标和安全经费预算制度。

根据往年的矿难发生率和发生损害情况来推测今年的损失情况和资金需求, 把安全资金计算在成本范围之内, 另外, 各单位、各员工每月应扣除相应的安全抵押金, 如果到年底没有发生重大煤炭事故, 则一次性作为安全奖励金发放给员工, 如果发生重大安全事故, 则用于事故的损失补偿金使用, 这样可以提高全体员工的安全意识, 让每个员工都意识到安全问题与自己的利益密切相关, 应时刻注意安全, 尽量预防煤炭事故的发生, 从而降低了因安全事故而带来的成本剧增问题。

摘要：我国是一个煤炭资源大国, 随着国家对资源和能源的需求不断提高, 煤炭的开采量也在不断的加大, 但是价格逐渐趋于稳定, 所以降低成本是煤炭企业追求利益最大化的唯一出路。成本管理在我国各大煤炭企业推行开来, 但是其失真、失控等问题也时有发生, 给煤炭企业成本管理提出了新的要求。本文以现代成本管理理论为基础, 通过文献研究法和定性分析法对煤炭企业成本管理现状进行研究, 提出了对其成本管理进行优化和完善的若干建议和对策, 以求降低煤炭企业生产成本。

关键词：煤炭企业,成本管理,优化和完善

参考文献

[1]、刘春珍.现代企业成本管理优化研究[D].山东科技大学, 2006

[2]、潘洋洋.艾友煤炭成本管理系统优化研究[D].辽宁工程技术大学, 2006

[3]、张晓明.煤炭企业材料成本管理研究[D].山东科技大学, 2006

[4]、王金力.现代化集约型矿区管理模式研究[D].辽宁工程技术大学, 2001

[5]、.现代企业成本管理优化研究[D].山东科技大学, 2006

[6]、张士强.基于矿井生产的煤炭企业战略成本管理研究[D].东北大学, 2005

现代煤炭企业成本管理问题 篇3

【摘要】 首先分析了煤炭企业成本管理存在的主要问题,阐述了现代煤炭企业对成本管理的新要求,并提出了现代煤炭企业成本管理创新的相应对策。

【关键词】 煤炭企业;成本管理;管理创新

一、煤炭企业成本管理存在的主要问题

近年来,煤炭企业在加强和改善管理方面进行了积极的探索和实践,并取得了较明显的成效。从总体上看,煤炭企业的管理水平还不能适应新形势和新任务的要求,管理粗放的境况并没有得到根本的改观,特别是在成本管理方面还存在许多亟待解决的问题,成为目前企业管理工作中的一个薄弱环节。现代煤炭企业成本管理存在的主要问题可以归纳如下;

1.煤炭企业产品成本受地质条件等因素的影响,现行成本核算方法只是为了计算成本而进行成本核算,成本计算未与成本发生地点的空间特征、劳动组织和生产过程相联系,计算的结果存在成本发生地点不详、资源消耗用途不明、责任不清等问题,在此基础上进行目标成本制定和成本控制缺乏科学性,所提供的成本信息不能满足现代煤炭企业管理的需要。

2.任何企业为了持续发展,必须首先制定能够获得竞争优势的经营战略,这一经营战略在空间上会关系到企业全局的决策定位,在时间上则必须体现企业经营的长期决策要求。但是目前煤炭企业成本管理只是把目光聚集在成本节约上,仅仅靠成本节约获取利润,未与企业战略相结合,势必难以获得持久竞争优势。

3.战略管理是当今企业参与竞争的关键,强调的是知己知彼,即在开放型、竞争型的市场环境中要关注自己,又要去了解别人。企业进行战略管理的过程中需要大量的成本信息,煤炭企业现行的成本管理系统只注重企业内部的生产过程中发生的成本,不注重外部环境的价值链分析,成本管理范围狭窄,不能为企业战略提供相关的成本信息。

4.安全是煤炭企业最具行业特色的关键问题,煤炭企业成本管理应该重视安全这个驱动因素。而目前煤炭企业主要重视战术层次的产量驱动因素,成本驱动因素单一、不全面,成本管理内容不全面,没有单独对安全成本进行管理,成本管理重点不突出。

5.煤炭企业成本管理过程中存在很多复杂的预测和决策问题,需要采用先进的成本管理技术和方法,才能制定合理的定额和有关计划,才能依此进行有效的成本控制。目前煤炭企业成本管理方法和技术缺乏先进性,很多环节单凭经验和主观判断,缺乏先进的理念和科学的模型支持,成本管理的难点依旧,导致成本控制的依据不科学,影响企业员工降低成本的积极性,影响成本控制的效果。

6.长期以来,不重视业务流程与成本管理的关系,目前煤炭企业是多阶梯状的塔形管理组织结构,业务流程也很繁杂。这种组织结构和业务流程存在许多非增值环节,效率很低,已不能适应现代化管理的需要,基于这种低效和非增值流程进行成本管理,必然造成企业管理的低效率和资源的不合理配置甚至更大的浪费,成本管理的效益可想而知。

7.先进的成本管理理论和方法(譬如作业成本法和战略成本管理方法)的运用,成本管理的层次深化、范围扩大,有时需要利用大量的成本管理相关数据,采用统计、数学等方法建立科学模型,单凭手工作业是无法进行,需要利用计算机和信息技术的支持。目前煤炭企业很少有单独的成本管理系统,绝大多数只是在会计软件中挂有成本核算的功能,不重视成本管理平台的构建,也就很难引进先进的成本管理理念和方法,影响成本管理乃至整体企业管理整体水平,成本管理效率低下。

二、现代煤炭企业对成本管理的新要求

1.现代煤炭企业要求成本管理体现企业战略的需要。煤炭企业是一个依赖矿产资源赋存条件的行业,随着煤炭企业战略管理的逐步推开,要求企业突破微观层面上的成本管理,把重心转向企业整体战略这一宏观角度,对煤炭企业成本进行全员管理、全过程管理、全方位管理,使煤炭企业成本管理进行延伸,可以关注竞争对手进行横向价值链比较,关注行业水平进行纵向价值链整合,为战略定位和强化内部挖潜提供有效的成本信息。现有的煤炭企业成本管理模式已不能适应企业发展战略的要求,需要引进先进的战略管理方法,进行煤炭企业的价值链分析、战略定位分析和成本动因分析等,以满足煤炭企业根据所处市场环境准确确定企业战略的要求。

2.现代煤炭企业要求成本管理满足企业内部管理的需要 。面对日益激烈的市场竞争,要求企业引进先进的管理理论和方法提高内部管理水平,进行内部挖潜。企业的内部管理包括管理层次和管理流程两个方面,从管理层次上要求企业深入到作业层次,从管理流程上要求企业对流程的效率和增值性进行分析,减少流程之间的往返次数,尽量杜绝非增值流程。煤炭企业在管理层次上还停留在产品和职能层次,在管理流程上根本不重视流程效率和增值管理。实现企业的作业管理需要采用作业成本法进行成本计算,需要成本计算方法的创新;要进行流程的改进和优化,也需要利用作业的成本信息。现代煤炭企业要深化企业内部管理和应对环境的变化,需要成本管理创新。

3.现代煤炭企业要求成本管理符合企业可持续发展的需要。可持续发展是现代煤炭企业的经营目标,而安全是影响煤炭企业可持续发展的关键问题。我国煤炭企业安全事故频发,原因很多,主要问题是安全投入不足和超负荷生产,如何按照安全满意度确定最佳安全投入,科学进行安全管理,需要成本管理系统提供相应的安全成本信息。现有的煤炭企业成本把管理系统没有明确的安全成本管理,不能提供可持续发展所需要的安全相关的成本管理信息。保持现代煤炭企业的可持续发展,需要利用安全成本信息,需要现代煤炭企业成本管理创新。

三、现代煤炭企业成本管理创新的对策

根据煤炭企业成本管理存在的问题,及现代煤炭企业对成本管理提出的新要求,现代煤炭企业成本管理必须进行创新。现代煤炭企业成本管理创新应该根据煤炭企业成本管理存在的问题和现代煤炭企业成本管理创新的目标,以先进的管理理念和方法为理论依据和指导,以企业战略管理为根本驱动,以作业管理为基础,以业务流程优化为前提,实现现代煤炭企业成本控制科学化和成本管理信息化,为确定企业战略和培育长期竞争优势提供充分、有效的成本信息。

1.以市场为导向的战略成本管理。现代煤炭企业根据市场环境确定竞争战略,其成本管理必须与企业战略相匹配。所以现代煤炭企业成本管理创新,首先应该是以市场为导向的战略成本管理,这是成本管理创新体系的最源头驱动力,统领整个成本管理创新体系的其他组成部分。现代煤炭企业的成本管理创新体系的首要目标是以市场为导向进行价值链分析,为企业进行战略决策提供充分、有效的成本信息,培育企业长期竞争优势。

2.深入作业层次的全方位成本管理。现代煤炭企业成本管理的创新,其次是引入了作业的概念,将管理深入到作业层次,实现深入作业层次的全方位成本管理。从企业根据市场进行价值链分析和战略定位,到业务流程改进和优化,都要深入作业层次利用作业成本及相关信息;对于安全成本控制和管理,也要深入到作业层次,分析并确定各作业的最佳安全投入水平;对于物料消耗定额的制定,也应该根据不同成本动因按作业确定物料消耗定额,等等。作业管理是现代煤炭企业成本管理创新的根本,现代煤炭企业的成本管理创新是深入作业层次的全方位的成本管理。

3.以业务流程优化为前提的成本管理。业务流程改进与优化是成本管理的前提。现代煤炭企业进行成本管理创新应该首先进行业务流程的改进和优化。当然,业务流程的改进和优化应该以价值链分析为依据,应该深入到作业环节。只有这样,业务流程的改进和优化才能体现价值链分析的要求,符合企业战略的需要;同时也才能保证业务流程的效率性和增值性。只有在改进和优化的业务流程上谈成本控制和管理,才能实现成本管理创新的最大效果。现代煤炭企业的成本管理创新是以业务流程改进和优化为前提的成本管理。

4.以安全驱动的重点成本管理。针对煤炭企业的生产特点和成本管理要求,安全问题是煤炭企业成本驱动的关键因素,成本管理的创新应该考虑安全这个驱动因素。现代煤炭企业成本管理创新应该单独考虑安全驱动因素,实现基于安全满意度的安全成本控制,可以突出煤炭企业成本管理的重点,同时可以提高煤炭企业对市场和环境的快速响应能力和保持企业的可持续发展。所以,现代煤炭企业成本管理创新是以安全因素驱动的重点成本管理。

5.突破煤炭企业成本管理难点的成本管理。由于物料消耗不构成产品实体,物料消耗又受地质条件、支护方式等因素影响,物料消耗定额的制定是煤炭企业成本管理的难点之一。另外,煤炭企业开采环境的复杂性,成本标准、成本计划缺乏连续性和科学性,成本控制方法一直困扰着煤炭企业成本管理效果,也是煤炭企业成本管理的难点之一。针对长期以来煤炭企业成本管理的难点问题,现代煤炭企业成本管理创新应该突破这些难点,实现成本的科学管理。

6.先进信息平台的成本管理。现代煤炭企业成本管理创新运用的许多先进的成本管理理论和方法,譬如基于作业进行成本管理、战略成本管理等,都需要利用大量的相关数据,不可能完全由手工进行处理。同时一些基于复杂问题的数学模型的求解也必须利用计算机技术,所以成本管理创新离不开适应的成本管理平台。而成本管理不是孤立的系统,实际上是企业管理系统的一部分。成本管理创新应该既要考虑企业整体信息化的需要,同时也要考虑成本管理整体创新的需要,构建先进的信息管理平台,可以充分利用系统的相关信息,理顺流程,为企业提高竞争能力提供及时、充分、准确的成本信息,这是现代煤炭企业成本管理的创新目的和要求。

参考文献

[1]肖凯,陈榕.成本管理方法的战略性整合[J].财会月刊.2005(3):12～13

[2]刘广利.浅谈如何强化煤炭企业成本管理[J].煤炭经济研究.2006(8):47～48

煤炭企业成本管理的和 篇4

基建, 煤炭, 企业, 目标, 管理

煤炭基建企业目标成本的管理与控制

2003-12-17

煤炭企业具有投资规模大、建设工期长、投资回收慢的特点。为此，基建企业应积极采取措 施，实施目标成本管理，降低工程成本，提高经济效

益，增强市场竞争力，促进企业发展。目标成本的确定

基本建设工程成本主要由设备投资、人工费、材料费、其他直接费和间接费组成。由于工程 价格受材料价格、劳动力价格、设备价格等因素的影

响，其目标成本的确定，应密切 结合企业的实际，根据预算结果确定目标成本。

(1)以成本计划试算平衡为基础编制目标成本。成本计划试算平衡，是编制成本计划的一项 重要步骤。试算平衡是指在正式编制成本计划之前，根据已有资料，测算各项影响的因素，寻求切实可行的节约措施，力求理想成本计划指标的一种方法。在此基础上编制的目标成本 具有较强的可操作性。



(2)采用零基预算。编制费用预算的传统方法是以原有的费用水平为基础进行差量分析。而 零基预算则不同，是一种全新的预算控制法。其原理是：对于任何一个预算期，任何一种费 用项目的开支数，不是从原有的基础出发，不考虑基期的费用开支水平，一切以“零”为起 点，考虑各种费用项目的必要性及其规模。零基预算能促进财务计划部门精打细算，合理使 用资金，提高经济效益。目标成本的管理

目标成本管理是一项复杂的系统工程，涉及面宽，工作量大，实施中必须遵循以下原则：

(1)全员参与原则。利用培训、召开管理会议等形式，大力宣传实施目标成本管理的必要性，强化全员参与意识，使职工认识到目标成本是实现目

标利润所需达到的成本水平。

(2)可行性原则。制定目标成本必须体现建设工程特点。目标制定要符合实际，切实可行，不可高估冒算、也不能订的过低，失去目标成本管理的意义。

(3)层层分解原则。按照工程进度将目标成本的实物量和价值量分解到各相关部门、工区、班组、个人。同时明确规定，各行政一把手为目标成本

管理的第一责任人。从而形成以单位、部门、个人为载体，横向到边，纵向到底，责任到人的控制体系。

(4)动态管理原则。根据基建企业的特点，按项目性质、工期长短、质量要求，制订和调 整每一项目标成本。也就是说：确定各项目标管理既要有

相对的稳定性，又要有一定的灵活 性。便于“比质比价采购”等管理办法的有效落实。

(5)约束激励原则。以人为本，将目标成本控制与经济责任制有机结合起来，本着“节约奖 励、超支惩罚”的原则，搞好考核兑现，以此调动职工的责任心和积极性，使目标成本始终 处于控制状态。目标成本的控制

煤炭基建企业的成本与工程进度、质量与材料、人力的合理利用有着密切的关系，实施目 标成本管理必须搞好各环节的控制。

(1)进度控制。成本控制与工程进度有着直接的联系。工程建设必须有一个优化方案，做到 投资节省，详细周密，保证工期和质量。在建设过程中，按照工程施工方案，合理安排施工进度及程序，避免人工、机械、材料大进大出，减少返工浪费，提高一次成品率，保证工程 进度。按期完成工程能

使企业人力、物力及时调剂，增加有效使用，提高资产的利用率和劳 动生产率，从而达到有效降低工程成本的目的。

(2)质量控制。成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益，前提是必须保证工 程质量。提高质量的根本途径是技术进步，建设中坚持以先进的技术和科学的方法加快建设 速度，提高工程质量。加强基建工序管理及原材料检查验收制度，层层把关，做到不合格的 原材料不入库。重要

工序及分部分项目工程完成后由技术负责人组织邀请建设单位、质检站 及监理人员共同对工程验收，确保工程质量。

(3)材料控制。材料消耗对成本起着决定性的作用。实施成本管理必须及时认真分析材料价 格趋势，抓好采购，全面实施“比质比价采购”管理办

法；同时在运输、发料、用料等环节，严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排，建立完善的运行制度，努力降低工程成本。

(4)人力控制。基建企业的特点是劳动力使用及分配的不固定性和不稳定性。工程建设项目 的不同性质、不同规模、不同阶段所使用的劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理 调剂使用，最大限度地减少劳动力占用，是降低工程成本的最有效途径。因此，实施目标成 本管理必须根据工程

特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力、努力降低人工费用，节约 人力投入。

(5)费用控制。基建企业其他直接费用和间接费用支出在很大程度上影响着工程效益的高低。实施目标成本管理必须制订合理费用的支出限额，严格各项费用的支出，提高管理水平，尽可能地降低费用支出，实现成本控制目标。实际工作中要重点抓好资金管理，合理安排资 金，确保资本金及时、足额到位，减少利息支出。

综上所述，煤炭基建企业实施目标成本管理必须紧密结合工程项目的特点，制订切 实可行的 目标成本，建立具有约束和激励双重作用的目标成本

控制体系，才能实现成本控制目标，提 高企业经济效益。

国有煤炭企业劳动用工管理研究 篇5

摘要：随着煤炭价格的持续下滑和国家宏观经济形势的变化，煤炭行业和煤炭企业面临着前所未有的挑战和通过转型升级突破困局的迫切要求。调整用工管理措施、加强用工风险防范是新形势下煤炭企业保生存、求突破的必要举措。本文以H公司为例，通过问卷调查进行数据收集，并用SWOT分析法对新形势下国有煤炭企业用工现状进行分析，依据组织规模收缩理论和企业组织寿命学说，提出新形势下国有煤炭企业用工管理措施的调整和用工风险防范。

关键词：国有煤炭企业;用工管理;风险防范

一、行业形势及企业发展情况

煤炭行业在2002年至2012年的“黄金十年”里快速发展，涌入大量资金，促使煤炭工业从弱到强、煤炭企业从少到多。煤炭企业从这一阶段起从小煤窑到大型现代化煤矿迅猛扩张，企业规模和员工队伍迅速扩大。但是，从2012年下半年开始煤炭价格持续下跌，煤炭行业进入“寒冬”期，煤炭企业面临全面亏损的严峻局面。煤炭企业的转型升级是脱困的必经之路，劳动用工管理的调整是必要措施。本文以大型煤炭集群化生产企业H公司为例，进行调研分析，提出当前形势下用工管理的调整措施。

二、国有煤炭企业劳动用工现状分析

(一)测量工具及数据收集

本文以大型煤炭企业H公司为例，通过内部统计报表和“国有煤炭企业劳动用工调查问卷”进行数据收集，采用统计应用程序对数据进行处理，基于数据处理结果对新形势下国有煤炭企业劳动用工现状进行SWOT分析。本次统计数据以2014年12月末数据为依据，问卷调查主要对象为管理人员和专业技术人员，共发放问卷60份，回收有效问卷52份，回收合格率为87%.

(二)用工现状的SWOT分析

1.优势(S)

1.1用工总量大、形式多

在煤炭行业上行时期，煤炭企业为了快速发展，短期内迅速扩充员工队伍，并采用多种用工形式，降低用工成本、保障生产建设。以H公司为例，公司合同制用工、劳务派遣用工为、工程外包人员占用工总量的比例分别为52%、17%、31%。其中合同制员工从平均人数由2009年的3623人增至2014年的5960人，增幅为64.5%。

1.2员工学历高、年龄小

随着煤炭生产技术水平的提升和先进生产设备的应用，大型煤炭企业已从传统的劳动密集型向机械化、智能化生产矿井转变，煤炭企业引进大批高校应届毕业生，为煤炭企业发展提供了新鲜活力和动力。在H公司，员工平均年龄仅为32岁，其中30岁以下人员占员工总数的50%;大专及以上学历人员占员工总数的53%。

1.3企业年少，积留问题少

现代化大型煤炭企业是在近10年通过重组、并购或者投资控股等多种形式组建，因此企业年轻，积留的历史问题较少，在职业卫生管理、劳动合同管理、社保福利等方面存在的弊端和漏洞尚无明显的显现，这使企业用工管理压力小、劳动纠纷较少，能够轻装上阵进行改革创新。

2.劣势(W)

2.1员工经验少，技能水平低

年轻员工队伍的缺点是工作经验欠缺，技能水平偏低。虽然有老煤炭企业员工的“帮扶带”，但是传统煤炭生产企业的生产技术和粗放式管理思维与现代化矿井生产之间存在一定的差异。

2.2缩减用工与留住人才的矛盾

为了在困境中寻求突破，大型煤炭企业缩减业务范围、减少用工数量的同时需要保留一高效率、高忠诚度的精干队伍。但是，企业经营困难时期，因为薪酬水平降低、员工对企业信心不足等原因，自然流失的往往是优秀员工。根据本次调查统计，83%的员工有离职的想法或念头，其中36%为科级管理技术人员，55%为员级管理技术人员。引发离职想法和念头的主要原因是“职位晋升无望”“薪酬水平降低”及“工作无法满足个人需要”等。

2.3用工管理中的漏洞渐显端倪

在煤炭行业形势利好时，较高薪酬水平、员工对行业及企业的信心和积极心态掩盖了企业在劳动合同的签订与变更、休息休假制度、职业危害防护、社保福利等方面的潜在问题;但是，在行业形势持续不乐观、工资水平下降之时，员工的心态会发生变化。根据马斯洛的需求理论，员工高层次的需求得不到满足时，便会寻求低层次需求的满足。在本次调查统计中，就有47.5%的员工对目前公司的休息休假制度提出不满和质疑。

3.机会(O)

3.1劳动力市场供大于求

煤炭企业法律风险管理问题研究 篇6

摘 要 有效防范企业法律风险，是企业参与市场竞争的客观需要。对企业法律风险因素的识别和分析，最大可能地防范、降低企业经营风险。煤炭企业在企业法律风险管理方面存在机构不健全、法律和契约意识不强、对法律风险管理重视不够等问题。本文从法律风险防范必要性认识、当前煤炭企业法律风险管理存在的问题，以及针对存在的问题采取哪些措施一简要阐述。

关键词 煤炭企业 法律风险 管理

近年来，受我国经济结构调整，节能科技发展、能源消费和生活用能结构的变化、经济增长方式的转变等因素的影响，国内煤炭消费量持续下降，煤炭市场十分严峻，煤炭行业进入“寒冬”，市场竞争激烈，煤炭行业竞争进入一个新的阶段，煤炭行业将会强者越强，弱者越弱，将使一些安全差、效率低、成本高的煤炭企业无立足之地，企业面临的法律风险也越来越多，法律风险管理的保驾护航作用对企业的发展也日显重要。加强法律风险管理成为提高企业管理水平和发展效益的重要途径。

一、企业法律风险的概念

“ 企业法律风险”概念的提出，始于2001年6月1日实施的《 国有企业法律顾问管理办法》。所谓“ 企业法律风险”，是指在法律实施过程中，由于企业外部法律环境变

化，或由于包括企业自身在内的法律主体未按照法律规定或合同约定有效地行使权力、履行义务而给企业造成不利法律后果的可能性。

法律风险存在于企业经营中的各个环节和各项业务活动中，存在于从企业设立到终止的全过程，一旦发生，企业需承担相应的法律责任，往往带来相当严重的后果，甚至危及企业生存。法律风险在多数情况下都是可防可控的。虽然法律风险不能彻底消除，但只要企业自身行为依法治企，重视对法律风险的防范，就会大大降低法律风险的发生，即使出现风险，也可以依法寻求救济，化解风险，避免风险转化为实际损害。

二、企业法律风险的主要内容

一是整体结构性法律风险，主要是指企业设立、法人代表结构建设和管理组织安排以及经营战略目标和业务拓展等过程中，是否进行充分的合法合规筛查，是否取得相应的法律资格并完全履行了企业义务，直接关系到企业经营面临的整体法律政策环境基础。

二是交易法律风险，包括合同签订风险、合同履行风险、合同解除风险、资金结算风险、信用调查风险、票据欺诈、票据遗失等交易风险；

三是资产管理法律风险，包括货物运输、工程发包、房地产开发、建筑物管护不当、水电气资产管理、仓储保管、托运、物流、房屋购臵转让、房屋租赁、车辆买卖、资产投保等；

四是知识产权法律风险，一般来讲此类法律风险更多的存在于以技术专利、文化版权等技术型或文化类企业中，但随着知识经济的迅猛发展，各类企业面临此类风险的可能性正在逐步上升。

五是人力资源法律风险，包括员工招聘、跳槽、辞退、绩效考评、薪金管理、员工培训、员工管理、工伤事故等风险。一旦处臵不当极易引发群体性矛盾，还可能与社会问题叠加更加尖锐和复杂。

六是财税法律风险，主要是企业涉税行为违反税收法律规定而导致的风险。包括税务登记变更、纳税申报，纳税筹划、税务稽核、财务管理、工商登记等风险。

七是公共关系法律风险，包括广告、促销、售后、社会关系、公益活动、环境保护、食品安全、消防安全等。

三、煤炭企业法律风险管理存在的问题

近年来随着煤炭企业整合工作的持续推进。煤炭企业的规模和经营范围不断扩大，企业面临的各种法律风险也不断增多，虽然企业的风险防范意识也在持续增强，但目前煤炭企业在法律风险管理方面仍存在着一些不足。

（一）法律风险管理机构不健全，职能不完善。目前相当一部分煤炭企业尚未建立专门的法律机构。机构上的不独立导致其职能、职责和各项规章制度不够健全，未能形成长效工作机制。另外，法律工作人员很难从根本上介入企业的经营决策、项目论证、工程招投标等重要经营活动，造成各项经济活动缺少法律审查环节，为企业埋下许多经济隐患和

经营风险，法律工作人员也往往沦为事后的“ 救火队员”。

（二）法律和契约意识不强，合同风险偏高。合同法律意识不强，合同行为风险加大。这是目前煤炭企业经营中比较突出的问题。部分煤炭企业的经营管理人员缺乏必要的合同法律知识，规范化程度不高。在合同标的、文本格式、履行方式等方面存在不少法律漏洞。同时，合同审查论证失严，违约责任条款欠缺。部分企业签订合同对事先审查、论证、调研工作重视不够，风险意识不强，特别是造成违约责任条款残缺不全。这样一旦对方违约或者钻合同条款的漏洞，就会使己方陷入被动，造成不应有的损失。

（三）对法律风险管理重视不够、投入不足。企业管理层对法律风险管理的重视程度远远没有达到战略的高度。企业没有投入足够的资金和时间，对经营管理人员和法律管理从业人员进行各种培训和教育，提高其法律知识、风险防范意识和法律管理能力。

四、煤炭企业强化法律风险管理的对策

（一）提高企业管理层及职工的法律风险意识。随着煤炭企业管理水平的提高，煤炭企业员工文化素质得到了有效提升，但煤炭企业员工文化素质普遍偏低在一定程度上仍是不争的事实。文化素质普遍偏低势必导致企业员工法律风险意识的淡薄。企业法律风险管理要求企业管理层不断提高法律知识水平和风险防范意识。需要管理人员要带头提高自身文化素质及法律素养、法制观念，切实将企业经营管理、纠纷处理等工作纳入法制化轨道。注重学习与煤炭企业关系密

切的法律法规，努力做到依法治企、依法办事、依法经营。

（二）建立完善的法律风险防范及管理机制。煤炭企业要建立健全专门的法律风险防范的管理机构，注重法律管理专业从业人员的引进、培训和培养，造就一支高水平的专业法律管理队伍；加快推进以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设，将企业内部法律管理专门从业人员与外部法律管理专业人员有机结合起来，建立全方位的高效企业法律风险防范机制。要结合煤炭企业生产经营、改革发展的实际，坚持“事前防范、事中控制为主，事后补救为辅”的工作原则，努力将法律风险防范工作纳入企业管理程序的全过程，实现对企业法律风险的全方位防范和动态化监控；要把企业决策、企业改制、知识产权中的法律风险防范作为重点，进一步规范决策程序，严格法律把关。

(三)健全监督体系，建立定期法律风险自检制度。加强企业法律风险防范机制建设，必须落实依法决策、依法经营的责任。按照“把依法决策、依法管理、依法经营作为考核企业经营管理人员的重要依据”的要求，切实促进企业加强内部监督和风险控制，进一步强化和完善责任人追究制度。同时，由于企业法律风险存在于企业的经济活动中，企业需要定期对自身法律风险进行审查，随时进行调整，以此适应动态中监控和防范企业法律风险。

(四)加强法律风险管理文化建设，提高法律风险管理实效。企业应将法律风险意识融入企业文化建塑工作，促进企业法律风险管理水平、员工法律风险管理素质的提升，保

障企业法律风险管理目标的实现。大力培育和塑造良好的法律风险管理文化。增强员工的法律风险管理意识。将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动。企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在等风险防范意识和理念，为企业法律风险管理取得实效提供坚实保障。

五、结束语

煤炭企业成本管理初探 篇7

在市场经济的环境下,各煤炭企业要想在激烈的竞争中占得先机,就必须实施战略成本管理。目前,战略成本管理已经成为了煤炭企业日常经营管理的一项重要内容。战略成本管理就是企业通过各种方法提供关于企业内部或外界的分析资料,帮助企业管理层适当的调整企业政策,以适应外界的环境变化,去采取必要的措施。要想提高煤炭企业的经济效益,并达到可持续发展,就必须实施战略性低成本管理。市场经济条件下,公司成本的高低直接影响公司经济效益的好坏。因此,加强成本管理,降低商品综合成本,是公司生存和发展的关键。在煤炭市场化的今天,煤炭公司只有加强公司成本管理实现经济增长方式的转变,才能够真正在竞争中获得发展。

1 加强煤炭战略成本管理的必要性

1.1 煤炭战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果

近些年来,在国际油价飙升明显,我国GDP能耗也逐年递增的背景下,我国的煤炭企业为了适应目前这种情况,越来越重视企业的战略成本管理的实施。地球上的煤炭资源属于不可再生资源,是非常有限的,我国也颁布了相关法规,将煤炭开采的资源成本,环境成本等纳入成本核算。为了坚持可持续发展战略的要求,我国的煤炭企业必须实施战略性成本管理。

1.2 实施战略性成本管理,能有效的改善煤炭企业的经营管理

经过多年的研究,战略性管理在理论上已经相当成熟。在实践中,一些大型的煤炭企业将研究的对象定为企业的战略性经营管理,在战略性经营管理下将企业发展壮大,但前提是必须坚持战略性的成本管理。

1.3 建立和完善现代战略成本管理体系,是加强企业成本管理的必然要求

战略成本管理在现代成本管理中占据重要地位。战略性成本管理突破了传统成本管理的范围,将成本管理的范围扩展到企业成本的研究层面,这有利于企业优化自身的成本水平,并实施合理的经营战略,从而有利于企业经济效益的提高。

1.4 传统的成本管理只是在企业产品的层面进行成本控制工

作,却没有深入到每一个生产作业的流程中,并不能为企业经营战略提供可靠信息。这样就会导致企业的成本管不能发挥出其作用。

1.5 传统的成本核算,是将所有的成本按照生产项目分类,但是

影响成本水平的因素很多,要想追究成本责任人的责任就很困难。企业的成本控制和管理,就实现不了成本控制的责任制。

1.6 成本控制力度不够。我国煤炭企业长期以来受我国生产型

组织机制的制约,影响到我国煤炭企业的成本控制和管理,在成本控制上重视不足,力度也不大。

2 煤炭成本管理的发展

新的经济条件下煤炭企业经营运作特征,必将影响煤炭成本预测、控制、核算、分析、考核的管理。这主要表现在:

2.1 成本管理理念的更新

煤炭战略成本管理有利于更新成本管理的观念。传统的煤炭企业成本管理只是单纯的降低成本,而战略性成本管理是立足于企业的长期生存与发展上的。它与传统成本管理的最大区别是:分析企业外部环境发生过程的成本。

2.2 煤炭成本预测的公正和合理

在一段较稳定的生产期间,由企业的相关部门确定各个环节和部门的成本消耗,由此产生成本的分项计划。并和各个部门交流确定计划成本,并定为指标去执行。这种计划成本制定能够比较实际的表现出企业的成本管理水平,使得成本管理具有可行性。

2.3 煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低,在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下,事前成本控制应是现时成本控制的重点。企业管理的重点由内部转向外部,研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重点内容。

2.4 成本考核更赋予人性化

树立以人为本的目标考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任,并给予比例奖罚,但奖罚必须联系人的因素,注重企业效益同职工利益的关系,推行全员、全过程、全方位的成本管理。

3 煤炭企业战略成本管理的方法措施体系

3.1 狠抓物资采购管理

一是应对招标采购进行大力推广,实行集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生。三是理顺内部供应渠道,对井下各区的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以够减少物资重复积压和资金占用。四是为了加快资金周转,可对超储积压物资进行调剂、抵账和拍卖。通过这些措施,可以实现采购成本的降低,达到减少资金占用的目标。

3.2 推行成本责任制度

成本控制的牵涉面很广,成本责任是指在各部门的协同下对整个产品生产经营过程,也就是成本的每一环节进行成本控制。成本控制责任中心就是企业的生产、供应、销售、工资等业务部门,它把非生产支出进行最大限度的压缩,将各项成本指标层层分解,让每个人都担负着成本控制的责任。

3.3 注意提高整体效率

新经济环境下,计算机技术、信息技术发展必将使成本管理的方式更先进。成本管理手段只有不断进步,才能满足成本管理日益提高的要求,才能更利于企业管理的发展。

3.4 研制新技术

对生产工艺进行优化,提高效率,加速成本信息传递与监控的重要手段是新技术开发与应用。针对一些高耗能的环节,要研究新的生产方案,达到减少能耗的目的。所以,企业应注重对新技术研究。

3.5 灵活组织成本管理

煤炭企业在组织自身的生产、经营活动时,应严格按照市场经济的基础规律和市场经济的供求机制、竞争机制和价格机制进行。与此同时,要注重煤炭市场的季节性特点。煤炭企业管理是一项复杂、长期、系统性的工程,这需要各部门全力配合,齐抓共管。在实际操作过程中,还要对成本管理的方法进行进一步的摸索,不断创新,使成本管理更好的适应企业发展。提高企业在市场的竞争力,从而实现最大化的增加企业经济效益的目标。

摘要：煤炭企业必须实施战略成本管理才能保证煤炭企业长久的生存与发展,在煤炭企业的日常生产中实施战略成本管理,有利于改善和加强煤炭企业的经营管理。本文浅谈了成本管理的意义、发展、方法措施三个方面。

完善煤炭企业成本核算 篇8

煤炭企业成本核算概述及特点

煤炭企业大部分属于地下开采业，受到地质结构、储存条件、储量、品位等诸多的条件限制，致使煤炭企业成本核算与其他企业不同。我国现行的煤炭企业成本核算办法是1991年原能源部为适应当时的社会经济水平制定的，其内容主要包括原煤的筛选费用，煤炭产品生产过程中消耗的不构成产品的材料费用，煤炭销售过程中发生的费用，还有一些特殊性支出，如地下作业的危险性使其必须有一定的安全费用支出；为保护环境产生的污染治理支出；资源补偿费用、沉田塌陷治理费用；土地、采矿权等无形资产摊销费用； 井下作业人员安全保险费用；工伤抚恤费用等。从其内容上可以看出煤炭企业成本核算有别于其他企业成本核算的一些特征：由于地质条件的复杂程度以及危险程度，煤炭开采和生产过程中产生的辅助费用较高；煤炭企业需要的消耗更多的劳动力，因此工资成本支出较大；煤炭开采中的辅助材料消耗较大，但大多可重复利用，例如支架、专用工具、坑木代用品等都可以循环使用。

现行煤炭企业成本核算中存在的问题

（一）环境成本不能足额反映

随着国家对于环境保护的越来越重视，环境治理费用也势必会不断增多。在以前的成本核算中，并没有完整体现煤炭开采、加工过程中对于环境治理的费用，例如在煤炭开采过程中，造成塌陷会破坏一定的土地资源，相应的还会产生一定的空气污染和水污染。而在目前煤炭企业成本核算办法中，只有塌陷的补偿费，并没有治理水污染和空气污染的费用。但实际上每个矿井多多少少都要支付一些环境治理费用，因此环境成本核算不容忽视。

（二）资源成本没有反应

煤炭资源是煤炭企业生存的前提条件，在以前煤炭资源是国家无偿划拨给煤炭企业的，资源成本基本可以忽略不计。但随着市场经济的发展，国家政策发生改变，煤炭企业要自己购买采矿权、土地使用权，并且要对已取得的资源进行进一步的勘探，这些都将产生巨大的费用。目前煤炭企业将以上款项作为无形资产核算，并按照年限平摊计入管理费用中。但是这些项目所消耗的资金数额巨大，如果仅仅按照无形资产进行核算，并不作为煤炭成本组成部分在短期内进行消化，势必会给企业经营带来一定的损失。

（三）没有预先考虑煤矿退出成本

煤炭属于不可再生资源，每一个煤矿都将面临资源枯竭、停产关闭的状况。煤矿关闭时，需要大量的资金处理善后、企业转产以及人员安置。但是现行煤炭成本管理办法，企业并不能预先计提计入成本，煤矿退出没有资金来源。

完善煤炭企业成本核算的建议与对策

（一）增加、调整成本核算项目

1.增设资源成本

煤炭企业属于资源型企业，拥有资源才能发展。在以前矿产和土地资源是国家无偿划拨的，资源成本几乎可以忽略不计。但随着市场经济的发展，煤炭企业需要自己购置采矿权、土地使用权等，还要支付煤田勘探费、设计费、矿产资源补偿费等等，这都需要大笔的支出。煤炭企业支付这些费用都是为取得煤炭矿产资源开采而支付的款项，所以可将其作为矿产资源入账反映。

2.增加环保成本

随着国家越来越重视环境保护，环境治理费用也将大大增加。为准确核算环境成本，建议在煤炭成本中设置“环境成本”科目，专款专用。

3.增设退出成本

为保证煤炭企业健康可持续发展，应设置“退出成本基金”科目，其中又可分为“人员安置基金”“转产发展基金”项目，允许在煤炭成本中按一定标准计提，按实际需要据实开支。

（二）提高、完善现有项目的水平和标准

1.完善安全成本

有效解决安全生产问题，除了国家投入的配套资金外，煤炭企业应提高安全费的提取标准。提取的安全成本包括：构建安全工程设施的费用、安全预防费用、事故处理费用、安全技术生产费用以及其他一些保障安全生产的费用。

2.提高维简费标准

为保障煤炭企业健康发展需要提高煤炭维简费的征收。维简费的征收要保证以下三项费用：（1）保证矿井开拓延深、维持矿井简单再生产所需费用；（2）保证矿井技术改造以及新技术推广所需的费用；（3）保证矿井结束后的清理费用。但是目前大多数煤炭企业只能保证第一项费用。

结束语

煤炭企业成本核算改革是一项长期性、复杂性、系统性的工作，需要各部门齐心协力，齐抓共管。使成本核算更好地适应企业发展，适应市场经济的要求，使煤炭企业在新形势下更加健康、持续、快速发展。

（作者单位：焦作煤业（集团）有限责任公司财务处）