公司内部演讲稿

公司内部演讲稿（精选8篇）

公司内部演讲稿篇1

我们有自己的小家，而在浩瀚的社会里，在繁杂的环境当中，我们还拥有另外一个属于自己的家，那就是我们为之奋斗、为之努力的企业。XXXX，就是这样一个属于我们的大家。

一年前，当踌躇满志的我，带着美好的憧憬来到XXXX，看着忙碌而步伐匆匆的人群，体会着XXXX人为建设一流4s店扎扎实实的奋斗精神，感受到一种收获的充实、一种奋斗的满足，深深感受到企业发展的蓬勃生机。一年多以来，我与同肩并战的同事们亲历了公司的变化，尝到了几多奋斗的艰辛，也品味了多少成功的喜悦。在严峻的市场经济大潮中，公司的起落时时牵动着每个员工的心。

市场经济有太多让人迷惑和痛苦的现实，在纷乱的竞争中，无论公司还是个人，都感到压力十足，都不情愿地又不得不展开竞争中的角逐。可是个人的前途、名利的诱惑，还是造成了公司人才的流失，在这巨大的压力下，我也曾想用简单急躁的方式对待我的工作，可是每当我平静下来后，更加坚定我与企业同命运共呼吸、永远忠于企业的决心。爱岗敬业是人类社会最为普遍的奉献精神，它看似平凡，实则伟大。一份职业，一个工作岗位，都是一个人赖以生存和发展的基础保障。爱岗敬业的人将是企业战无不胜的核心力量，爱岗敬业的精神更是企业发展的灵魂所在。

虽然我的工作岗位很平凡，我也没有轰轰烈烈的事迹，我是那么默默无闻，我也是那么容易满足。每当我完成了领导交办的一件任务时，听到同事、领导那一声声“辛苦了”的亲切问候，我的心头总是溢满巨大的幸福感，仿佛平日里所有烦恼和劳累都在那一刻烟消云散。同时，也为自己能为公司做出自己力能所及的贡献而自豪。领导的关怀、同事的支持更常常激励着我、规约着我，去认真对待每一天的工作，让自己的每一天都能充满激情，都能充实而非平凡地度过，在这个过程中，还有什么快乐能与之相比呢?忠诚于事业就是忠诚于自己，责任与荣誉并存,这是对我们企业文化最深刻的注解和阐述，演讲稿《公司内部年终演讲稿》。

在这个大家庭里，有很多的成员，来自全国各地。因为这个家，为了一个共同的梦想，我们在这里相遇、相识甚至相知。小家里我们拥有了亲情和爱情，而在这个大家庭里，我们却拥有了最广泛的友情。

当我们在为企业努力工作的时候，公司也在不断的关注着我们，举办的各种技能培训和比赛，为的就是让我们能在比赛这种氛围当中不断的充实自己的技术，提高自己的工作效率，让自己得到充分的锻炼和发展。公司给了我们发展的平台，我们更应该抓住这种机遇努力向上，奋斗不仅仅是为了公司，更是为了达到自己的目标，实现自己的梦想。

每当我们情绪低落、思绪不宁的时候，领导们总会及时找时间和我们进行沟通并了解情况，在公司力所能及的情况下帮助我们渡过难关，让我们能及时安下心来工作，这也让我们心里自发的有了一种家的感觉。

在日复一日的工作当中，会让大家觉得过的比较平凡，为了丰富我们的业余生活，公司还举办了各种活动，篮球比赛，歌唱比赛、羽毛球赛、拔河比赛包括演讲比赛等等。每次的活动内容都不尽相同，让大家有一种熟悉感之外，还带给大家一种未知的神秘感，通过这些活动不仅让我们展示了自己的才华，同时也让我们懂得了团结的力量，把这种团结的精神和在比赛当中勇于拼搏的精神用到工作中去，便是将自己的事业又往前迈出一大步。这便是“家”带给我们的，用一件事情，用一种方式让我们自己体会到它内部真正的涵义，然后把它衍生出去，应用到合适的地方，它让我们学会了在工作中如何奋斗、如何成长。

当我们一开始接触新家时，会感到些许陌生，但随着时间的推移，我们感受到了XXXX这个家庭对我们的关注、关心、关爱，让我们知道了什么是温暖，让我们在家的关怀下不断的成长,这就是我们温暖的家所能带给我们的一切。

公司内部演讲稿篇2

公司治理作为防止经营者对所有者利益背离的制度集合,其核心就是解决所有权和控制权相分离而产生的代理问题。按照Shleifer和Vishny的定义,公司治理就是“保证公司的出资人可以获得他们投资所带来的收益”。因此公司治理的相关问题一直是理论界研究的热点问题。现实中公司治理是一系列机制的综合,是有关企业所有权问题的一系列制度安排,这些制度促使股东的利益与负责监督、管理公司事务的董事会和管理层的利益之间保持一种适当的平衡。因而在研究公司治理问题时,不仅需要单独就某些因素进行分析,还需要综合考虑公司治理各个因素的整体作用。依照机制设计或实施所利用资源的来源,公司治理可以分为内部治理机制与外部治理机制。外部治理机制指尽管机制的实际实施超出了公司资源计划的范围,仍然可以用来实现公司治理目标的各种公司治理机制总称,它包括公司治理的法律和政治途径、产品和要素市场竞争、公司控制权市场、声誉市场等。内部治理机制指机制的设计或实施在一个企业的资源计划范围内,它包括股东治理、董事会、管理层激励合约设计、监督约束机制等。本文以“股权结构—董事会—经营者”为逻辑构建内部治理指数,这是因为股东权利是公司权利的出发点,由此衍生的股权结构作为公司治理的产权基础,直接决定着公司治理机制的基本特征,在根本层面决定了公司控制权的配置格局;董事会是解决经理与股东之间代理问题的重要机制,肩负股东赋予的监督职责,依其所拥有的决策控制权和对高管的人事权对经营者实施控制;由于存在利益分歧与信息不对称,如何激励和约束经营者为企业价值最大化服务是公司治理要解决的重要问题。内部治理机制的全景反映于企业的这三个层面。本文研究重点是公司可控的内部治理机制。如何对公司的内部治理机制进行综合评价?好的内部治理机制是否可以产生好的公司绩效?好的公司绩效是否意味着审计风险的降低,进而意味着较低的审计费用?本文试图从内部治理机制出发,对以上问题进行研究。

二、文献回顾

(一)股权结构

股权结构可以从股权性质和股权集中度两个角度进行分析。国家股从公司治理视角看,先天产权残缺,各级政府和行业主管部门是产权主体,但由于不享有剩余索取权,缺乏足够的经济利益驱动去有效地监督和评价经营者,从而使经营者利用政府产权上的“超弱控制”,形成事实上的内部人控制。大量实证研究证明国有股权性质对公司治理效果的负面影响。Wang(2002)的研究发现,就会计业绩而言,国资局持股的上市公司比其他类型的公司低。徐晓东、陈小悦(2003)发现第一大股东为非国家股股东的公司有着更高的企业价值和更强的盈利能力,在经营上更具灵活性,公司治理的效力更高。李增泉、孙铮、王志伟(2004)发现国有企业控制公司的控股股东占用的资金高于非国有企业控制的上市公司。曾庆生、陈信元(2006)以管理费用与主营业务收入之比作为权益代理成本的度量指标,检验了终极控股权性质与公司权益代理成本的关系,发现国家控股公司的代理成本显著高于非国家控股公司。股权集中度决定了企业的控制权与现金流权的分离程度,大股东的行为对公司治理至关重要。第一大股东对公司治理的影响存在两种假说:监督假说与掠夺假说。一方面,Friend和Lang(1988)认为股权的集中会减少管理者机会主义幅度,降低股东和管理者之间的代理冲突。另一方面,Shleifer和Vishney(1997)认为在某些国家代理成本来自控制股东和小股东之间的利益冲突,而不是管理者和分散股东之间的利益冲突。正如LaPorta等(1998)认为“全世界大公司的中心代理问题都是如何限制控股股东损害小股东利益。”我国的上市公司中,金字塔式和交叉持股控制模式普遍存在,这使大股东与中小股东之间的矛盾成为公司利益冲突的主要来源。如果公司存在一些持股比例很高的股东,那么股东间的相互监督可能可以抑制大股东的利益侵占行为。厉以宁(2001)认为比“一股独大”更好的股权结构是“多股制衡”,几个持股相对较多的大股东有利于完善公司治理结构。但实证的结论并不一致。陈信元、汪辉(2004)的研究表明股权制衡可以提高公司价值;徐莉萍、辛宇、陈工孟(2006)研究支持股权制衡类公司绩效水平显著低于一股独大公司;李琳、刘凤委、卢文彬(2009)发现股权制衡可以降低公司业绩波动性、稳定公司业绩。

(二)董事会

董事会规模被视为公司治理有效性的一个重要决定因素。Jensen(1993)认为一个规模较小的董事会更容易发挥监督职能,而规模较大的董事会由于成员间交流和合作更为困难,从而削弱了董事会对经理人员的控制能力。Chaganti等(1995)则认为董事会规模较大可以提供更大范围的服务,在防止公司财务失败方面更为有效。Yermack(1996)发现随着董事会规模的增大,沟通和协调问题增大,董事会控制管理层的能力下降,从而导致源于所有权和控制权相分离的代理成本增大。国内方面,孙永祥(2001)发现董事会规模和公司绩效之间负相关。沈艺峰等(2002)认为董事会规模过大是ST公司董事会治理失败的原因之一。杨清香、俞麟、陈娜(2009)发现董事会规模与财务舞弊呈“U”型关系。Fama(1980)认为董事会构成是决定董事会监控职能发挥的重要因素,由于经理层具有信息优势,如果经理层在董事会中占主导地位容易导致股东财富的损失。独立董事拥有两个特征使他们能够更好的完成其监督功能:一是独立性;二是他们关注维持在外部劳动力市场的声誉。朱佳华(2007)发现董事会中独董比例越大,年报披露越及时,独立董事在年报披露及时性方面发挥了治理作用。陈伟民(2009)对独立董事职业背景的绩效进行研究,认可独董行业专长与公司业绩之间的正相关关系,同时发现独立董事多重任职和任期与公司业绩负相关,且影响行业专长绩效作用的发挥。有关CEO和董事长是否该由同一个人担任的董事会领导结构的争论至今未休。从法理上说,董事会对股东负责,经营者对董事会负责,董事会与经营者的关系是决策与执行、监督与被监督的关系,公司应该采用CEO和董事长由不同人担任的二元领导结构。但一元领导结构的支持者认为二元结构使得公司的成本增加,一些研究也发现领导结构对企业绩效没有明显影响。Baliga(1996)发现二元领导结构的企业在长期业绩上比一元结构的企业更好,但不能发现把一元结构变为二元结构就可以改善企业业绩。Dahya和Travlos(2000)认为最佳的董事会领导结构可能随着时间的变化而有所不同。向锐、冯建(2008)对我国民营上市公司进行研究,发现目前民营上市公司中内部人控制现象十分突出,两职分离可以强化董事会对公司的监控,其研究证实董事长与总经理两职的分离将有利于公司经营绩效的提高。

(三)经营者

由于存在着经营者与所有者的利益分歧与信息不对称,经营者对公司治理有效性的研究主要分为两类:一类检验对经营者约束监督机制的有效性;一类检验对经营者激励机制的有效性。一般而言,公司治理存在一种矫正机制,相对于经营良好的企业,经营不善的企业更有可能更换效率低下的高管人员;高管人员更换后,经营业绩会显著提高。龚玉池(2001)研究了中国上市公司绩效与高层更换之间的关系,发现高层非常规更换的可能性与经产业调整后的资产收益率、营业收入显著负相关。朱红军(2004)发现低劣的经营业绩会导致高管人员的更换,但短期内高管人员更换没有改善经营绩效,反而使企业盈余管理增加。激励机制主要指事前与经营者签订建立在可观察变量上的激励合约,使经营者在一定程度上按照投资者的利益行事。具体到经理人报酬制度设计上,要尽量能够激励相容。陈冬华,陈信元和万华林(2005)发现由于国有企业中薪酬管制的存在,在职消费成为国有企业管理人员的替代选择,相比民营企业中内生于公司的薪酬契约,国有企业中外生薪酬安排缺乏应有的激励效率。鲁海帆(2009)研究了高管层薪酬差距与公司业绩的关系,发现薪酬差距较小时,锦标赛理论起主导作用,加大薪酬差距有利于业绩的提升,但当薪酬差距达到一定程度之后,不公平感的负面影响增大使得薪酬差距对业绩的总影响表现为负面影响。以上我们从三个层面探讨了公司内部治理机制,下文将以此为依据,采用主成分分析法构建一个公司内部治理机制的综合指数,判断公司内部治理质量的好坏。

三、研究设计

(一)研究假设

以往对企业绩效、审计费用与公司治理的研究多是从公司治理某个要素出发进行分析的,如以上所述的股权特征、董事会特征、管理层特征等作为公司治理的代理变量,且研究结论不一致。Gompers等(2003)构建了一个包含24个治理条款的公司治理指数,然后建造了一个投资组合:买进公司治理指数高的股票,卖出公司治理指数低的股票,结果发现该投资组合可以给投资者带来超额回报。这说明完善的公司内部治理机制可以提高企业经营效率,进而提高企业的绩效。因此,本文首先发展以下假说。

假设1:在其他条件相同的情况下,公司内部治理质量越好的企业,公司绩效越好

审计市场中,审计风险一直是会计师事务所在审计定价时需要考虑的重要因素。Simunic(1980)提出审计风险定价模型,他认为审计定价包括审计资源成本和风险溢价两部分。而风险溢价取决于审计后的财务报告给第三方带来损失的现值与审计师承担损失的概率。De Fond等(2005)、Carcello等(2008)运用公司治理综合得分进行研究,发现有效的公司治理可以提高财务报告质量。潘克勤(2008)采用南开大学公司治理研究中心公布的2002年度“中国上市公司治理100佳”的公司治理指数作为公司治理质量的替代变量,发现公司治理指数越高,审计定价越低,审计定价受到公司治理风险影响。完善的公司内部治理机制可对经营者的行为构成有效的制约,减少其为自己的利益而进行的会计操纵,从而增加财务报告的可信性,降低审计师的风险,进而可以降低审计师实质性测试的资源投入,审计定价相对下降。因此,本文发展了假说:

假说2:在其他条件相同的情况下,公司内部治理质量越好的企业,审计费用越低

(二)数据来源与样本

选取本文以上海、深圳两地交易所上市交易的A股公司作为研究对象,基本数据来自CSMAR数据库。首先,以2003年沪深上市公司作为初选样本,剔除了金融类以及数据不全的公司,然后用主成分分析法对公司治理内部机制进行评价打分,删除5%的极端值,按得分高低将样本分为四组,选用得分最高组和得分最低组,最终取得241家内部治理质量较好的公司和242家内部治理质量较差的公司。公司治理水平应该相对稳定,为了确认检验结果是否可靠,本文对前述两组公司使用2003-2005年的数据对模型进行实证检验,考察该结果是否稳定。

(三)公司内部治理机制变量的选择

为了系统的衡量我国上市公司内部治理状况,基于前文的分析,本文选择以下治理变量:第一大股东的持股比例(TOP1);第二到第五大股东的持股比例(TOP2-5);第一大股东是否为国有股的哑变量(GOV),是则取值为1,否则为0;董事会结构,即董事会中独立董事的比例(INDIRE);董事会规模,即年报中披露的当年度末公司董事会正式成员的个数(DN);领导结构,即CEO是否兼任董事长的哑变量(OT),是则取值为1,否则为0;高管(董事长总经理)是否发生变更(CHANGE);前三名高管薪酬总额(SOR1)。以上八个变量的主成分分析结果显示,第一主成分中载荷系数最高的公司内部治理变量为TOP1,TOP2-5和GOV,因此第一主成分反映了股权治理机制的影响。第二主成分中载荷系数最高的公司内部治理变量为DN和CHANGE,因此第二主成份反映了董事会对管理层监督约束机制的影响。我们依据主成份对应的特征值占提取的主成分总特征值之和的比例计算了公司内部治理质量的综合得分(GS)。

(四)模型设定与变量说明

(1)假说1检验模型。本文选择反映公司未来价值的托宾Q值来代表公司绩效进行检验:Q=α0+α1GS+α2LNA+α3LEB+ε。其中,Q:托宾Q值;GS:公司内部治理质量的综合得分;LNA:总资产的对数,用以控制公司规模对企业价值的影响;LEV:财务杠杆,负债/总资。根据假设1,本文预测α1符号为正,即内部治理质量越好,公司绩效越好。(2)假说2检验模型:LNFEE=α0+α1GS+α2LNA+α3RECA+α4INVA+α5LEB+ε。其中,LNFEE:审计费用对数;RECA:应收项目/资产总额;INVA:存货/资产总额。根据假设2,本文预测α1符号为负,即内部治理质量越好,审计费用越低。

四、实证结果分析

(一)描述性统计

描述性统计分析发现,第一大股东持股比例的均值为0.4270,表明上市公司第一大股东股权控制权占优势,而第二至第五大股东持股集中度的均值为0.1558,标准差为0.1277,表明股权制衡难以发挥作用。第一大股东为国有股的公司占样本的0.70,反映了上市公司多为国有企业的特点。一元领导结构企业的比例为0.11,上市公司发生高管变更的比例为0.34。

(二)相关性分析

两组样本研究变量的相关关系见(表1)和(表2)。可以看出,两组变量间相互关系差别较大。公司内部治理质量较好组的托宾Q与GS显著正相关,审计费用与GS弱显著负相关,这与我们的假设一致。而公司内部治理质量较差组的托宾Q与GS变现为负向关系,但结果不显著;审计收费与GS不具相关性。另外,我们发现LNA和公司价值Q显著负相关,说明公司规模越大,公司价值越小;LEV和公司价值Q显著正相关,说明负债对公司管理者能发挥监督作用。两组数据研究变量间相关关系的较大差别显示出治理质量不同的公司有着不同的经营特征与财务特征,这也显示了进一步研究的必要性。

(三)回归分析

经过检验,三年的实证结果大致相似,我们仅列示一年的实证结果。(1)公司绩效与内部治理质量的实证结果。公司绩效与内部治理质量的实证结果见(表3)和(表4)。对于公司内部治理质量较好的一组,进行单变量检验时我们发现GS的系数与预测相符,显著为正:多元分析时GS的系数虽然为正,但结果并不显著。公司内部治理质量较差的一组,GS的系数符号为负。较差组中托宾Q与GS的这种负向关系令人惊讶,这也显示出以往研究考虑的不周全,仅以公司治理质量好的公司为研究对象推出的结论并不适用于所有上市公司。对于较差公司内部治理质量的公司,治理机制的作用发挥可能并非与文章前面分析的效果相同,对于这类公司我们应进一步挖掘其治理特征与财务特征,看看有什么因素被我们遗漏。(2)审计费用与内部治理质量的实证结果。审计费用与内部治理质量的实证结果见(表5)。对于公司内部治理质量较好的一组,进行单变量检验时我们发现GS的系数与预测相符,为负向关系,即公司内部治理质量越好,审计费用越低。在进行多元分析时,GS的系数仍然为负,但不显著。而对于公司内部治理质量较差的一组,我们发现单变量和多变量回归的结果都不显著,审计费用不受内部治理质量影响。这类公司可能选择较低质量的审计师进行审计,支付较低的审计费用,也可能选择较高质量的审计师进行审计,希望借由事务所的名声传递正面信息,支付较高审计费用。

五、结论

如果仅依据内部治理质量好的公司组,本文研究结论与以往研究相似,即完善的公司内部治理机制能够提高企业绩效,可以降低审计风险进而降低审计费用。但转向内部治理质量差的公司组,所有的结论变得不同。检验结果显示内部治理质量较差的公司组中,内部治理的好坏不能影响、甚至损害企业价值。究其原因可能是因为我国上市公司类型较为复杂,影响公司的内部治理机制发挥作用的影响因素也非常复杂。如国有股权的上市公司中,实际控制人为地方政府的出于争夺资源、保证业绩的动机,存在地方保护主义,这就使得内部治理机制的作用效果产生变化,即国有企业得到更多扶持。检验结果还显示内部治理质量较差的公司组中,内部治理的好坏不能影响审计费用。求其原因,这类公司在公司治理建设中可能更多是被动遵循法规政策的底线,财务报告重大错报的风险并没有降低。同时,对于部分会计师事务所,在接受审计业务时,它们可能更多考虑争取客户,而不是公司的审计风险,这一点也反映出我国证券市场缺乏有效的监管和法律诉讼机制。

基于本文的研究结果,未来可以进一步研究内部治理质量较差的公司其发展决策究竟受哪些因素影响,怎样影响?中央和地方政府在完善公司治理中发挥怎样的作用?未来另一个可以继续研究的问题是分析考虑公司治理外部机制对公司的影响作用。内部与外部治理机制是相互联系的,他们之间存在一定的替代性,也存在一定的互补性,综合考虑所有机制的影响作用可以使我们更加理解这些机制背后的逻辑关系,更加明白企业如何发展决策。

摘要：本文以“股权结构—董事会—经营者”为逻辑,采用主成分分析法对上市公司的内部治理机制进行综合评价,取得内部治理质量好坏两个样本组。检验了公司内部治理质量对公司绩效与审计费用的影响。结果显示:较好的样本组中内部治理质量与公司绩效正相关,与审计费用负相关,验证了有效的公司治理机制可以提高企业经营效益,降低经营风险,进而降低审计费用。而公司治理质量较差的样本组不存在这种关系。

关键词：公司治理,内部治理机制,公司绩效,审计费用

参考文献

[1]潘克勤:《公司治理、审计风险与审计定价——基于CCGINK的经验证据》,《南开管理评论》2008年第1期。

[2]邱冠华:《公司内部治理有效性研究:一个文献综述》,《经济评论》2007年第1期。

[3]陈俊、陈汉文:《公司治理、会计准则执行与盈余价值相关性》,《审计研究》2007年第2期。

[4]陈信元、夏立军、林志伟:《独立审计为什么没能发挥公司治理功能》,《财经研究》2009年第7期。

[5]LaPorta R.Loptz—de—silanes F.Shleifer A.Corporate Ownership Around the World.Journal of Finance,1999.

[6]Cronqvist,H.,Fahlenbrach R.Large shareholders and Corporate Policies.Review of Financial Studies,2008.

破解公司内部僵局篇3

总经理是东家请来的保姆，竟然最后把东家扫地出门了。为什么会出现这种情形呢?这就是典型的公司僵局案例。

一山有两虎

民无信则不立。公司的发展壮大，尤其是有限责任公司，除了需要资金的联合也需要股东间的信任。而且，在现实生活中，夫妻、父子、母子、兄弟、姐妹等家族式的有限责任公司，往往人合因素大于资合因素。倘若股东之间出现严重的利益冲突和信任危机，又没有好的制度化解矛盾，就极易使公司陷入停滞和瘫痪状态，即公司僵局。

由于职业的原因，我接触了许多公司僵局。形象地讲，就是公司有两个势均力敌的山头，双方都无法有效地控制公司，以致公司运转失灵。

公司的正常运行是通过股东行使股东权利和公司管理机构行使职权实现的。两大山头行使权利的机构要么是股东大会，要么是董事会。相应的，公司僵局要么就是股东大会僵局，要么是董事会僵局。前者通常为两派股东互相掐架，后者就是两派董事互相掐架，导致无法形成有效决策。

我曾经代理的一个中外合资企业发生了这样的纠纷，在董事会中，中方有4个董事，外方有3个董事，但公司章程却规定有效决议必须经过董事会2／3以上多数通过。结果，后来中外双方发生纠纷，公司便陷入了内耗的泥潭之中，难以自拔。

目前我总结的公司僵局有四个特点：

一是中外合资企业公司僵局的情况比较突出。有一些中国企业引进外资，在蜜月期双方合作甚欢，大家相安无事。但是，在合作过程中，双方利益出现分歧。由于未能及时解决，双方的矛盾日积月累了，最后导致感情破裂，甚至到外面去找第三者。

第二个特点是公司僵局容易发生在企业做大做强，蛋糕做大以后，大家下山抢桃子。很多企业家能够与人共患难，却难以与人共富贵。一旦形势发生重大变化，如权威领袖的突然去世、市场环境的急转直下等，将大大增加触雷的可能性。

第三个特点是公司僵局一旦发生就覆水难收。公司僵局将导致冲突各方之间的极度不信任。借用婚姻法的概念就是双方感情已破裂，已无和好的可能。

第四个特点，蚊子不叮无缝的蛋。公司僵局的发生往往由于公司章程、股权结构出了很大的问题，事先未对可能发生的利益冲突做出预案。如某公司的股权结构为50:50，一旦两股东发生矛盾，公司必将走进死胡同。

四种预案

遇到公司僵局，虽然我们也可以打官司来做个了断。但无论输赢，打官司都会大伤公司元气，甚至使公司灰飞烟灭。

所以，更重要的是要未雨绸缪，预设一个破解通道，不让两大山头发生火拼，而是坐下来谈判解决问题。新《公司法》给了公司章程更大的自治空间，股东完全可以借势而为。我简单地提几个应对之策：

(一)合理设置公司治理结构

公司好比一辆汽车，股东会和董事会就是它的双轴。因此，要让公司不散架，就必须要把两个车轴安好。比如双方的董事人数相等时，可以以公司的名义聘请中介机构出面委派独立董事；一方担任执行董事的，则另一方担任总经理，并明确执行董事无权聘任或解聘总经理等。

(二)科学设计游戏规则

游戏规则就是润滑剂，可以大大降低公司的摩擦系数。比如规定利害股东、董事表决回避制度，制定限制控股股东所享有表决权的最高数额制度，规定类别表决制度等。

(三)合理收买相对方股份

资本维持原则是公司的基本原则。在游戏规则不起作用时，可以约定一方把另一方招安。章程可以约定当公司股东或董事之间发生分歧或纠纷时，由控制一方股东以合理的价格(协商或中介机构评估)收买相对方股东股权或股份，从而让弱势一方股东退出公司，以此达到预防僵局的目的。

(四)约定纠纷解决之道

当然，单纯地依赖于事先的预防是不现实的，因为经营过程中各种事务的分歧可能会远远超出创始各股东当初的预计，因此，必须预先设定争议解决方案。一般来说，与诉讼程序相比，仲裁具有保密、快捷、便宜、灵活的特点，能将损失最小化，因而是最好的争议解决方案。

公司内部沟通制度篇4

内部沟通制度

一、概要

未来企业的竞争是管理的竞争，而竞争的焦点在于企业成员之间及其外部组织的有效沟通上。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，并能使员工关系和谐，同时也能建立有效健康的问题反映及解决机制，为企业保持稳定和持续发展提供必要的保障。

1、目的

为了建立有效的沟通机制，搭建沟通平台，使公司部门内部及跨部门之间的沟通效率明显提高，避免出现问题相互推诿扯皮的现象，保证公司的管理水平进入一个新的阶段，公司特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于公司各部门

3、意义

实现企业内有效的沟通，可以增强团队凝聚力和战斗力，提高工作效率，实现资源共享，信息畅通，营造良好的企业文化氛围，促进员工共同成长，保障公司内部的良性发展。

二、沟通心态

沟通从心开始，良好的心态是建立长效沟通机制的思想基础。在企业内部要倡导真诚、坦率、相互信任、相互帮助的沟通氛围，企业每个员工都应该真诚待人、真诚做事、真诚沟通，经常做到换位思考、相互尊重、以诚相待。换位思考是沟通的技巧，相互尊重是沟通的前提，以诚相待是沟通要求。

1、尊重的心

企业内员工都应像尊重自己一样尊重他人，始终保持一颗平等的心态，更多强调他人的重要性。

工作状态和方法、问题处理方案等进行沟通交流。

C、各部门负责人之间每月须有一次面谈，针对部门之间工作协作、沟通等问题进行交流，进一步完善跨部门沟通机制。

2、会议

A、每周一公司定期召开总经理办公会，公司内部或各部门不定期召开临时性会议。

B、会议提前一小时通知与会人员，参加者必须准时出席签到，因故无法到会者，应事先向主会人请假并取得许可，或派代理人出席，无故迟到、早退须按照公司会议制度进行考核。

C、会议事先明确主题，与会人员应根据本职工作做好准备（包括资料、数据等），会议期间须保留时间给与会者针对某事宜发表意见和看法。

D、会议安排工作落实情况，应作为下次会议的议题之一。

3、书面沟通

书面沟通是公司常用的沟通方式之一，主要指正式的文件沟通。对于正式的文件发放，收件人必须在《文件发放登记簿》上签收登记。

A、规章制度类文件

公司的规章制度，须由相关部门根据公司具体情况制定，多方面采纳意见起草后，经总经理审阅批准后颁布，再发放到各部门贯彻执行。

B、通知类文件

公司上级事项通知、指令传达、知会等事宜可采用《通知》的形式。相关部门根据具体事宜听取各方意见制定通知，经由总经理审阅批准后，下发到相关部门贯彻执行。

C、报告、报表类文书

下级呈报上级的述职报告、专项工作汇报及各项业务报表等，可采用报告、报表类文书。

主要包括生产部的生产计划表、生产日报表、生产月报表、质

2、在相关工作流程制定之前，与该岗位员工及时沟通，听取员工的意见和建议，提高流程制定的准确性与可执行性。

3、公司下发的文件，各部门要利用会议、公告栏等方式及时、准确地向员工传达文件精神。

4、工作中需要跨部门协作，可通过工作会议、技术交流等方式与相关部门负责人进行沟通，保障工作配合顺畅。

5、双方沟通时，若一方拒绝沟通，使其沟通不畅，双方可向总经理请求协调。

七、沟通反馈

各沟通环节，凡需回复意见和解决问题时，沟通双方确定反馈时限，若逾期未反馈时，可向相关职能部门投诉，若未能得到解决可向总经理反映，按照公司相关制度对其进行考核。

八、本制度由公司办公室制定，经公司行政办公会集体讨论通过。

公司内部形象标准篇5

包括入口形象墙、公司文化墙、各部门标识、部门内部规范、员工名片及对外名称、展厅设

计、LOGO在公司的标准运用、员工着装等；

1、入口形象墙：

劣势：整体造型过于简单，不够气派，不能够凸显公司强大的实力，材料运用过于节省；

整合：入口形象墙要产生让人一进公司大门顿觉公司实力强大，有档次，有依附感，员

工在这上班有面子，经销商感到公司可依附；另外一定要有接待员。

2、各部门标识：

劣势：现有标识过于简单、传统，贴于门的中央，像极10年前各国企单位的做法。

整合：可采用新型材料、贴于门的上方一侧，即简洁大方，还易于识别。

3、部门职责规范：

各部门内部一定规范、包括桌椅、办公用品、及摆设等。

4、名片：

名片及公司脸面，设计要简约大方，不做作。名片上的员工名称可采用员工本人姓名及

英文名称相结合的形式（注释：现在的父母多以70、80后为主，在我们中学英文课本中

所涉及到的英文名称如：TOM、LILY、LILEI等，是永远抹不去的记忆，我们员工可采

用此法起英文名称，即国际化又有回忆感。）。

5、展厅设计：

劣势：

1、颜色运用上：亮色偏多，在内长待让人眼球发胀，在陈列上有抢衣衣物的势头，整

体缺乏重颜色，压不住场面。

2、结构上：顶部颜色比较沉重，缺乏亮点支持。中岛货架过于传统。画面背景过于单

调。

整合：

6、LOGO运用：

LOGO即通常所讲的标识，作为企业LOGO运用一定要规范、正规，能体现一个企业的实力

7、员工着装：

员工着装一定要统一。作为以招商展示为主的企业性质（像地产公司、电视购物企业、电信、移动、银行等），员工着装首先要统一，其次佩戴要整齐，能凸显公司的标准化管

公司内部奖励制度篇6

2.职责：

3.1人事科负责内部推荐的统筹管理工作;

3.2财务科负责内部推荐奖励费用的统计工作;

3.3医务科、护理部负责协助人事科做好内荐人员的筛选工作。

4.要求：

4.1内部推荐费奖励标准：

职级分类内部推荐费奖励标准(元)

高级职称技术人员 200元

中级职称技术人员 100元

初级职称技术人员 50元

一般员工(工勤、保安、门卫、护工、护理员等)20元

4.2内部推荐费发放时间：被荐人员通过2周试用期，正式上班一个月后支付。

4.3内部推荐流程：

4.3.1员工依据公示栏内《招聘申请表》的内容和要求，推荐人选给人事科。

4.3.2.1技术人员、行政人员：人事科与医务科、护理部一起进行初步面试，初步面试通过后试工两周，第一周试工通过后进行第二次面试，第二次面试考官为主管领导和正院长，二次面试通过后，再进行第二周试工，两周的试工通过后再进行体检，体检及格为最终确认录取人选。

4.3.2.2护工、护理员、工勤人员：人事科与用人部门负责人一起进行面试，面试通过后再试工两周，试工通过以后再进行体检，体检及格为最终确认录取人选。

4.3.3内部员工推荐人才，通过试用期成功录用，人事科按内部推荐奖励标准发放内荐奖金以现金形式发给推荐人。

4.4内部推荐奖励的规定：内部员工推荐人选，必须遵守以下原则：

4.4.1被推荐人员为推荐人的直系亲属，不能领奖;

4.4.2被推荐人员与推荐人为上下级关系的，不能领奖;

4.4.3被推荐人员与推荐人在工作上有互相制约的关系，不能领奖;

4.4.4被推荐人员的基本条件要符合本单位对人员招聘的基本要求(包括学历、经验、技能等要求);

4.4.5被推荐人员所提供的个人简历不能有任何隐瞒和伪造;

4.4.6被推荐人员有正常的工作和生活自理能力;

4.4.7被推荐人员没有任何刑事犯罪记录。

公司内部预算控制研究篇7

预算管理机构是公司各项预算的管控主体, 公司应当设立多层次结构的预算管理机构, 包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算管理执行部门, 对预算目标确立到预算绩效考核全过程的有效控制。

(一) 设立预算管理委员会

预算管理委员会的最高领导可由公司法人担任, 委员会内的主要成员则应当由公司内部各职能部门的负责人兼任, 具体包括财务部门、生产部门、供应部门、销售部门、技术部门、人力资源部门、审计部门等等。从本质上讲, 预算委员会是公司预算的综合审定机构, 也是预算管理的最高权力机构, 其除了应当具备独立性和权威性外, 还应具有以下职能:对与预算管理有关的制度进行审定;提出预算管理的发展方向和改进要求以及公司年度生产经营目标;对与预算编制有关的重要前提条件进行确定;对预算草案进行审查, 并向董事会进行上报;听取各预算执行单位执行预算的的情况及预算管理的工作进展, 然后上报给董事会;对各预算执行单位及各部门的预算调整进行审批。

(二) 设置预算管理办公室

该机构是公司预算管理的日常机构, 办公室主任可由公司财务负责人担任, 其他成员可按照具体的工作需要进行补充和调整, 如有必要也可设置专人专岗。该机构应当具备如下职能:负责公司预算管理制度及实施细则的起草;负责预算编制, 并按照批准的预算, 组织各单位执行预算;对各预算执行单位在编制和执行预算中出现的矛盾冲突进行协调处理;对预算的执行过程进行跟踪监督, 并对发现的问题进行纠偏, 保证公司总体预算目标的实现;向预算委员会定期报告公司预算的执行情况, 实行预算考核。

(三) 明确预算管理执行部门

公司可按照预算控制范围以及预算责任对象, 将预算管理执行部门划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。各个预算执行中心不仅负责预算的有效实施, 而且还要参与到预算编制中来, 确保预算执行的有效性。在各个预算执行中心设置预算专员, 主要负责本部门的预算编制、执行、监控、分析与考核等工作, 并且还要及时将预算执行情况汇报到上级主管部门。

二、加强预算编制控制, 提高预算编制质量

预算编制是公司内部预算控制的起点, 高质量的预算编制能够提高预算执行的有效性, 保证预算目标的实现。为此, 公司应当加强预算编制控制, 防止因预算粗制滥造而导致预算执行与公司实际经营情况相背离。

(一) 完善预算编制流程

在当前的形势下, 公司应依据上下结合、分级编制、逐级汇总的原则完善预算编制流程, 具体如下:

1. 下达预算目标。公司董事会按照公司的发展战略规划情况以及对预算期经济形势的预测, 于当年的9 月末之前, 提出下一年度公司总体预算目标, 该预算目标当中应包含以下内容:销售目标、成本费用目标、利润目标以及现金流量目标等等。同时, 对预算编制的有关政策加以确定, 并由预算委员会负责下达预算, 各单位则应对该预算全面落实执行。

2. 编制上报。按照预算管委会下达的预算目标, 各预算执行单位可结合自身的实际情况, 提出本单位的预算方案, 并于10 月末前, 将编制好的预算方案以书面的形式上报给公司的财务管理部门。

3. 审查。当各预算执行单位提交本单位的预算方案之后, 公司的财务管理部门应当认真对各单位的预算方案进行审查、汇总, 针对预算方案中存在的不足和问题, 提出相应的建议和修改意见。在对各单位预算方案进行审查的过程中, 预算委员会应当从中做好协调工作, 对审查中发现的问题提出调整意见, 及时反馈给预算执行单位进行修正。

4. 审批。在各预算执行单位对存在问题的预算方案进行调整和修正后, 公司财务部门便可以此为基础, 进行公司预算方案的编制, 并将编制好的预算方案上报给预算委员会进行讨论。对于与公司发展战略规划或预算目标不符的事项, 预算管委会可以要求相关单位进行重新修订和调整, 在此基础上, 公司财务管理部门可正式编制公司年度预算草案, 提交给公司董事会进行审批。

5. 下达执行。公司财务管理部门可将董事会审议通过的年度总预算, 在次年3 月末之前分解成一系列指标, 然后, 由预算委员会将这些指标逐级下达给各预算执行单位执行。

(二) 规范预算编制

公司总预算由经营预算、资本预算、财务预算构成, 在编制总预算中要满足公司决策方案的要求, 明确生产、销售、分配、筹资等经济活动的目标。

1. 经营预算编制控制。经营预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、管理费用预算、营业外收支预算。公司在编制经营预算中, 往往以销售预算或生产预算为起点, 同时这两项预算也是公司经营预算编制的重点, 所以下面对这两项预算的编制进行分析。

(1) 销售预算。销售预算具体是指对公司产品销售或提供服务所得收入的预测。为实现利润最大化的目标, 在对该项预算进行编制的过程中, 应当对产品销售量、价格及销售费用进行平衡, 这是因为产品的销售价格及销售过程产生的费用与产品销售量之间存在着极为密切的联系。相关研究结果表明, 产品的售价越低或销售费用越高, 均会使销售量有所增加。基于这一前提, 公司的预算编制人员应当进行全面、综合的判断分析, 尽可能找出三者之间的平衡点, 以此来确保公司利润最大化目标的实现。同时, 该项预算还应当与生产预算相配合, 依据往期产品的销售情况及对当前市场的预算, 制定产品存货预算, 确保存货可以满足供应, 又不会形成产品积压。销售预算编制流程为:由公司营销部门的经理负责对产品进行市场调研, 分析市场及竞争者的情况, 结合经济预测结果, 对产品投入市场后的趋势进行分析;从市场中获取有价值的信息, 按照往期销售经验、产品价格制定策略、广告及促销计划等, 对产品的销售方式、途径和收款政策进行确定;依据预测分析结果, 并结合上一期的销售业绩, 对产品的销售量进行预测, 按照成本与费用或市场价格, 对产品的销售价格进行预测:预期销售额= 预期销售量 × 单位售价。

(2) 生产预算。生产预算的编制要充分考虑公司生产能力、预计销售情况、产品销售的季节性变化、期末存货计划水平等因素。为了强化生产预算控制, 公司应根据年度或季度生产预算目标, 编制生产进度日程表, 按照生产进度日常表和产量预算编制直接材料、直接人工、生产制造费用预算。产量预算要由生产部门、财务部门、运输部门共同编制, 确保产量预算能够满足销售预算中预计的需要量。需要注意的是, 生产预算的编制必须紧密结合公司生产计划和现有的生产条件, 并且满足成本控制要求, 形成对生产成本的有力约束。

2. 资本预算编制控制。资本预算主要包括设备预算、投融资预算, 与公司战略发展有着直接关系。资本预算编制程序如下:公司各部门根据自身实际需求, 提出资本投资计划;预算管理部门对各部门提交的资本投资计划进行汇总、分类, 包括现有设备更新改良投资、新增设备投资、福利设施投资等;由预算管理部门与其他职能部门共同商讨资本投资计划的可行性, 对必要的投资项目编制预算。

3. 财务预算编制控制。财务预算以经营预算、资本预算为基础, 并且根据相关历史数据进行编制, 包括预计资产负债预算、预计利润预算、预计现金流量预算, 用以反映公司一定时期内的资金运动情况。在现金流量预算编制中, 要合理预测和计算现金流入、现金流出和净现金流量三个部分;在利润预算编制中, 要以销售预算、生产预算为基础, 按照利润表的格式内容进行编制;在资产负债预算编制中, 要理清现金流量预算与利润表预算中各项数据的勾稽关系, 并结合经营预算内容进行编制。

三、强化预算执行控制, 确保预算控制目标的实现

(一) 健全预算执行控制制度

在预算执行阶段, 公司要落实健全的预算执行控制制度, 增强预算执行的严肃性。首先, 落实预算执行责任制度。公司预算经过审议批准并正式下达之后, 各预算执行单位必须认真贯彻执行。通过对预算指标的层层分解, 将各项指标落实到具体部门、单位、环节及岗位上, 从而形成全方位的预算执行责任体系。公司可将预算作为组织协调内部主要生产经营活动的依据, 并对年度预算进行分解, 细分为月度预算和季度预算, 通过对月度和季度预算的有效控制, 确保年度预算目标的实现。其次, 落实预算资金支付控制制度。资金是公司的命脉, 因此必须重视并进一步强化现金流量的预算管理。对预算内资金的拨付, 可以根据相关的授权审批程序进行;对于预算外的支出, 则应按照相应的预算管理制度对支付程序进行严格规范;对于“三无”的项目支出, 坚决不予支付, 这里所指的三无, 即无合同、无手续、无凭证。最后, 建立预算报告制度。公司应当要求各预算执行单位定期上报预算执行情况, 对执行过程中出现的问题和偏差, 可由预算管委会责成相关单位及时查明原因, 并提出有效的改进措施。

(二) 构建全过程预算执行控制体系

预算执行控制关系到公司预算控制目标的实现, 所以公司应当根据年度预算分解成月度预算, 通过月度预算调整、执行、分析, 强化预算事前、事中和事后控制, 及时发现和消除预算执行偏差。

1. 事前控制。可对公司的战略变化及年度预算的执行进度及月度预算的实际执行情况进行综合考虑, 在此基础上, 结合公司本月的生产销售情况, 对月度预算进行适当调整, 形成公司月度业务计划, 然后将该计划视作为与公司实际情况更加接近且更易于执行的月度预算。

2. 事中控制。在该环节中, 应当重点对事前控制阶段形成的月度业务计划加以执行, 在计划的具体执行中, 可将之分为几种执行类型, 即刚性执行、半柔性执行以及柔性执行。其中, 刚性执行具体是指要保证执行结果不得超出预算值, 一旦超过则无法被系统通过, 该类型适用于期间费用的预算;半柔性执行是指执行结果在预算值上、下一定百分比的范围之内, 不满足这一条件的, 则无法被系统通过, 该类型适用于物资材料消耗、库存、采购、加工消耗、成本费用及财务等预算;柔性执行则是指执行结果即使在上述范围之外也能被系统通过, 并在事后采用差异分析的方法, 对预算进行重新调整, 该类型适用于利润、产量、销量及成本等预算。在此需要特殊阐明的一点是, 以上三种执行类型适用范围的划分, 主要与公司当前的实际生产经营水平有关, 通过这三种执行类型最终可以产生出本月度的预算执行结果。

3. 事后控制。以月度业务计划作为主要依据, 对事中控制环节产生的月度预算执行结果进行科学、合理分析, 进而形成公司本月度预算合理性分析结果, 在此基础上, 对半柔性执行中超出范围的预算和柔性执行中不合理的预算进行差异分析, 据此对下个月的预算进行调整, 从而使预算更加合理、可行。

(三) 规范预算调整流程

在预算执行过程中, 随意性的预算调整会直接影响预算执行效果, 所以公司要规范预算调整流程, 严把预算调整关。一方面, 明确预算调整范围。经审议批准并正式下达的预算在没有特殊情况时, 一般不予调整。如果预算执行单位在执行预算的过程中, 因市场、经营条件及政策法规等出现重大变化, 导致预算的编制基础不成立时, 可对预算进行调整。同时, 公司在对各预算执行单位提出的调整事项进行决策时, 必须符合如下要求:所调整的预算事项不得与公司发展战略及年度预算目标相偏离;预算调整方案应当能够实现经济效益最大化的目标;调整的重点内容应放在不合常规或是非正常的差异上。另一方面, 规范预算调整审核流程。可由预算执行单位就需要调整的预算向公司预算委员会以书面的形式提出报告, 并在报告中详细说明调整的原因及调整幅度, 然后由公司财务部门负责审核, 并编制公司年度预算调整方案, 提交预算委员会审批, 并在批准后下达执行。

四、实施预算控制考核评价, 提高预算控制管理水平

在传统的预算控制考核中, 以财务性评价指标、定量指标为主, 不重视公司非财务性因素的考核, 如员工素质、创新能力等, 使得预算控制考核评价结果不够客观、科学。为此, 笔者建议将平衡计分卡引入到预算控制考评中, 构建起完善的考评体系。平衡计分卡围绕公司的发展战略, 通过相关指标对公司的战略绩效进行综合评价。而预算控制作为公司较为有效内控机制之一, 其主要是以战略作为目标, 通过对预算指标的执行和控制, 实现公司的战略目标。所以, 公司可设立成本中心、利润中心和投资中心。成本中心只负责对公司的责任成本进行控制, 重点考核的指标为成本指标;利润中心除了需要对成本进行控制外, 还需要对收入进行控制, 可将销售利润率、净利润及收益率等作为重点考核指标。投资中心不仅需要负责成本、收入和利润, 同时还要对投入的资金使用效果负责, 可将投资报酬率、剩余收益等作为重点考核指标。

五、结论

总而言之, 公司内部预算控制是提高公司资金利用率, 优化公司资源配置, 增强公司持续发展能力的重要手段。公司要结合自身生产经营特点, 建立起多层次的预算管理机构, 构建起完善的预算控制体系, 使预算控制覆盖到预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核等各个方面, 将公司全部的经济活动均纳入到预算控制范围内, 从而实现公司预算控制目标。也只有这样才能在提高公司预算管理能力的基础上, 提高企业的财务管理能力, 进而能够有效的提高公司的竞争力, 促进其实现更好更快的发展和进步。

参考文献

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[7]程明珠.基于全面预算管理的企业内部控制分析.[J].《会计师》.2015 (21) .

公司内部审计问题研究篇8

关键词:内部审计;问题;职能

我国内部审计正在积极推进以风险管理为导向、以内部控制为主线、以增加价值为目标、以完善治理为目的的风险导向审计。内部审计的职能由传统的财务收支审计、经济效益审计、经济责任审计为主,逐步向控制导向审计、风险管理审计扩大和发展,内部审计在公司治理、风险管理和控制中的作用越来越明显,内部审计的地位和作用不断增强,内部审计工作已经成为公司治理极具价值的资源,内部审计已经成为一支不可或缺的重要力量。

一、内部审计的职能定位不明确,独立性与客观性欠缺

(一)在机构设置上缺乏独立性

我国《上市公司治理准则》要求公司设立审计委员会,审计委员会的主要职责是:“提议聘请或更换外部审计机构;监督公司的内部审计制度及其实施;负责内部审计与外部审计之间的沟通;审核公司的财务信息及其披露;审查公司的内控制度。”美国纽约证交所要求上市公司设立审计委员会,审计委员会中独立董事应占多数并担任召集人,且至少应有一名独立董事是会计专业人士。审计委员会协调指导公司的内部审计工作。该公司是集团公司的二级法人,集团公司虽然设有审计委员会,但其基本上是满足海外上市公司法人治理结构要求而设立的一个机构,没有开展实质性的工作,且和公司的内部审计机构联系不够,内部审计部门无法通过与审计委员会的沟通来实现其独立性。

(二)职权的授予与行使难以统一

内部审计被授予较为宽泛的监督权,企业的所有经济活动都可以监督,但由于公司治理结构等方面的原因,未能实现内部审计的相对独立,内部审计的权力有时难以行使。

内审部门面临着“同级审”的难题。同级审即单位的审计部门对处于同一层级的财务、建设等部门进行审计并向公司领导汇报,尽管企业及企业的人事管理已打破了级别的概念,审计部门也已经被授权,但无论是机制还是观念都使同级审变得很困难,企业内部的各项管理仍然存在着由上到下的等级制度。

(三)利益的关联性影响审计客观性

在公司内部多种内部利益关联性使得审计客观性受到影响。

人事关系的关联性。在公司中,审计人员的个人考评及岗位评定是由管理层决定,而不是取决于独立的审计委员会。审计人员业绩的考核权抓在被审计对象的手中,审计查出的问题越多就越容易得罪人,难免会对审计的客观性带来影响。

物质利益的关联性。在公司内部,员工个人的薪酬有工资、各种绩效奖、职工福利和培训等多种形式,由于审计人员身处其中,有时不知不觉中也成了违纪违规的既得利益者,当审计人员面对企业以及与之相关的切身利益时,何去何从确实是一个两难的决择。

二、审计内容较为狭窄,与国际内审标杆差距明显

(一)内部审计面较为狭窄

目前该公司的内部审计仍局限于财务会计方面的审查和工程结算的审核,审计面较窄,审计层次也不高,审计工作很少触及经营管理的其他领域,在财务审计工作中由于主要关注会计核算的准确与规范,使得内部审计工作变成了财务会计的自审过程,审计的作用和影响都受到限制。在工程审计中,审计部门集中力量开展了工程结算的审计,效果虽然非常明显,但工作的层次较低,随着施工市场的不断规范和企业内部管理制度的完善,工程结算审计的工作量会逐步下降或可以采取外包的方式以提高效率。

(二)内部审计参与度不够

目前公司内审部门对本单位中心工作介入不够、审计工作与中心工作关联不紧,造成这一问题的原因是多方面的:一是单位领导认识不足,不知道如何运用审计手段来加强企业管理,出问题了才想起应该审计,平时总认为审计工作可有可无;二是审计部门的知情权不够,企业的重大决策、重要经营活动的过程及存在问题审计部门不了解,相关的文件审计人员看不到,审计部门的日常工作游离于企业中心工作之外;三是审计人员的数量和业务素质满足不了全方位审计的要求,大多数审计人员都是由财务人员转变而来,对财务会计以外的领域审计人员难以开展审计。

三、内部审计力量不足,难以满足审计发展需要

目前公司内部审计人员数量不足,人员素质偏低,影响审计工作的质量和效果。主要表现在:

(一)内部审计人员配备不足,素质有待提高

一是内部审计人员不足,由于竞争激烈,在人员配备上必然会向业务拓展方向倾斜,客观上导致了内部审计部门人员长期配备不足,多少会对公司的内部审计工作产生不利影响;二是内部审计人员的素质、阅历、判断力、偏好等将直接影响审计方法的运用。公司运用风险导向审计方法,不仅要求审计人员掌握会计、审计知识,而且要求审计人员熟悉管理知识、精通金融业务、具备审计人员独特的敏锐性和判断力。

(二)人员的知识老化,不能及时更新

低的流动率不利于审计部门和其它业务部门的知识交流,也不利于审计部门加快对新技术新业务的消化和吸收。从审计的业务要求来看,审计人员需要掌握多专业多工种的业务知识,同时应及时了解企业业务和技术的最新变化,否则审计的质量和效果都会受到影响。

四、管理层对内部审计的认识不足

(一)高管层缺少审计知识的培训

目前公司各级领导的知识储备中普遍缺乏审计业务知识,各种领导岗位的培训课程中审计培训内容安排得也很少,公司现职领导大多是由工程技术岗位或市场部门提拔,几乎没有审计岗位的工作背景,由于缺少审计工作经历及必要的培训,所以对内审的责职、方法、重要性等认识不足。

(二)对内审工作认识的几个误区

受长期计划经济的影响,仍有少数单位领导认为内部审计的设置是主管部门要求的,它是代表国家和上级部门来监督自己的,认为内部审计工作的开展限制了自己的经营自主权,削弱了自己的权威,而不是将内部审计看成是自己的参谋和助手,所以对内审工作不关心、不支持。

(三)对内部审计的认识仍然停留在制度层面

相当多的企业,特别是小企业认为,审计应是会计师事务所及其注册会计师的事,这是制度规定,企业无须再行设置内部审计机构,配备专门人员。所以,内部审计的自觉自愿性不够。

当前和今后一个时期,我国内部审计的重心将由事后评价控制转向事前风险管理和过程控制,关注风险、关注危机,促进企业全方位构建风险防范模式,是时代赋予内部审计的历史责任。

参考文献:

[1]李井.上市公司内部审计机制的建立和运作[A].石油杯全国上市公司内部审计理论研讨会暨经验交流论文汇编,2003.