信息化与业务流程再造

信息化与业务流程再造（精选9篇）

信息化与业务流程再造篇1

随着IT技术的发展和应用，世界进入到一个信息化的时代，经济也正向着全球化发展。中国企业面临着前所未有的高度市场化竞争环境，传统的管理方法和手段严重制约着企业快速发展和壮大，企业管理的变革和业务流程的创新也势在必行，通过管理信息化建设快速提升企业竞争力成为中国企业特别是中大型制造业战略布局中的重要一步。

然而大多数企业在管理信息化建设过程中是为了信息化而信息化，而没有从观念、思想、组织、流程等方面考虑如何利用信息化手段推动管理的变革与流程的创新。“业务流程再造(BPR)”理论作为现代企业先进的管理思想一经提出，迅速被沃尔玛、IBM、宝洁、福特汽车等大企业成功付诸于实践，并使企业在核心业务上取得了前所未有的竞争力。中国的制造业正值“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的变革时代，“业务流程再造”理论同样可以在企业管理信息化建设的过程中得到成功实践和应用。

BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。在企业管理信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。BPR是企业管理信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。

信息化与业务流程再造篇2

由于医院是知识密集型行业, 医疗与其他服务业相比流程要复杂得多。在信息系统建设、管理和使用上, 要坚决按照信息系统建设规律、按照医学流程规律, 结合医院实际, 共同探索适合医院自身需要的管理模式。要对手工模式下的管理流程进行优化, 节省人力、财力、时间和空间, 提高病人就诊效率和医务人员工作效率。要利用流程再造规划、作业成本分析、运营作业、基准分析工具等软件技术对业务和管理组织结构进行重建, 发挥数字化医院优势, 提高科室、医院核心竞争力。总之医学界正迎来流程再造的革命。

1 医院业务流程再造分析

1.1 门诊流程再造

国内医院的门诊服务一直备受争议, 如何通过优化就诊流程来调控门诊高峰, 是近来人们较为关注的问题。部分医院开始尝试取消门诊挂号, 门诊病人在分诊台免费取号就诊, 缴纳药费、诊疗费用时再一次性交挂号费;部分医院将门诊挂号分散在分诊台, 这样有利于准确分诊, 减少病人退号情况;一些医院尝试用电话预约的方式将病人分流到下午或其他时间, 避开周一高峰;还有的医院通过推荐专家来分流病人, 以缓解热门专家的压力, 提高门诊数量[1]。

门诊收费系统已经比较成熟, 应用比较广泛的是使用门诊储值就诊卡实现自动收费的问题。据一些大型医院的应用经验, 如果使用储值卡存储预交金, 可以减少门诊收费1/3的工作量, 也就是节省病人1/3的缴费时间。但与信用卡使用情况相似, 门诊储值就诊卡在全国并未普及, 其问题是多方面的:一般储值就诊卡使用IC卡来保证安全性和保密性, 但IC卡应用不广泛, 其他医院不能够通用, 门诊病人接受有难度;确定门诊病人ID必须强制所有病人办卡, 而解决门诊预交金收费则不能强制, 否则容易引起门诊纠纷[2]。

1.2 住院流程再造

住院流程重组通过对病人住院过程中各种诊疗活动、诊疗时间和诊疗费用的标准化分析, 帮助医院规范管理, 减少诊疗活动中的随意性和差错, 在缩短平均住院日和降低病人平均住院费用的同时增加医院的医疗收入。在单病种费用和床位周转率保持不变的情况下, 缩短平均住院日的比例就是住院增收费用的比例。

在住院流程管理中, 应用病人条形码腕带是一个很有意义的工作, 值得推广。国外住院病人使用条形码腕带已经比较普及, 在对病人进行任何医疗服务前都使用条形码腕带识别病人身份。目前国内主要还是用于病房护士在发药和治疗前确认身份;以及床旁补充录入护理医嘱或收费医嘱等。

1.3 检验流程优化

近年国内检验科室信息化发展很快, 其特点是条形码的普及应用, 现在已有多家医院实现了门诊、住院检验样本的全条码化管理。条形码生成有两种方法:第一种是预制条形码, 即请生产试管的厂家预制条形码试管。这种方法的优点是简便易行、节约投资, 缺点是条形码标签上没有病人可视信息, 容易引起混乱;第二种是打印条形码, 即在门诊抽血室、病房护士工作站打印条形码标签, 手工贴在试管上, 其缺点是需要大量条形码打印机, 尤其在每个病房都要配备。目前国内大部分医院使用第二种方式生成条形码。

检验信息化的另一个特点是HIS与检验设备双向数据传递的技术应用问题。目前很多检验仪器已经配备了条形码扫描器, 与HIS互联后, 就可实现检验样本的全自动化处理。但检验仪器自动扫描条码对护士手工贴条码的质量要求很高, 如果位置不正, 机器将无法识别。尽管国外有自动贴条码机器, 但价格十分昂贵。

一些医院引进全自动化检验流水线, 能自动完成检验样本的全部处理工作, 包括离心、自动开盖、样本分瓶、自动传送至相应的检验仪器中处理, 结果通过网络送到相应部门。该系统可以大大提高检验的效率、缩短病人等待时间、提高准确率、减少抽血量, 但价格十分昂贵, 在投入/产出方面还需要进一步分析。

2 借助各种自助设备, 优化就诊流程

随着医院信息化建设的不断发展, 各种自助设备会在医院逐步得到推广应用, 自助设备的有效应用可以进一步优化病人的就医流程, 减少人力成本。

2.1 自助取单机

医院自助取单机作为一款医院检验、病理、放射、超声等医疗检查项目报告的自助取单设备, 是为了方便病人、保护临床检验的信息安全而应运而生。长期以来, 由于门诊化验结果报告单的随意地放置在检验科或者服务台上, 患者只能自行翻找, 从来带来的一系列的检验单的丢失、混淆、信息外泄等问题, 给患者带来诸多不便, 有些甚至引发成医疗纠纷事件, 造成医患双方的关系日益紧张。

通过使用使用自助取单机这一新型设备时, 患者只需使用条码扫描或者刷卡动作, 就可以轻松便捷地取得自己的检验单。这一新产品的出现, 不仅给患者带来了安全快速的服务, 同时也给医院减轻了大量繁杂的工作, 也更大限度地避免了由于检验单的丢失、混淆、信息外泄等带来的一系列医疗纠纷。

2.2 自助挂号机

为提高医院的服务水平和服务质量, 借助于医院强大的信息化平台, 国内部分医院逐步向病人提供多种挂号模式特别是自助挂号服务。

现有自助挂号机的实现方式, 通常采用银行储蓄卡或现金预存卡缴费方式。医院把门诊医生工作站与预交金模式相结合, 实现了在医生工作站直接刷卡挂号的模式, 很好地优化了病人的就医流程。也有的医院在门诊大厅的总服务台两旁安装多台自助挂号设备, 病人只要凭医保卡, 通过自助挂号设备, 菜单式点击选择就诊科室、医生, 挂号机提供一份注明“姓名、挂号科室、就诊排队号”的挂号单, 并友情提示就诊后付费。病人凭单据直接到科室就诊, 整整做到了就诊一次、一次收费就完成了所有收费项目。采用这样的设备之后, 来医院复诊的病人可以直接自助挂号, 之后先去相应的科室进行诊断, 最后在支付其他费用的同时一起支付挂号费用。这样的流程改进, 大大减少了病人排队等待的时间[3]。

2.3 自助缴费机

银医自助缴费结算系统实现了医院与银行的联网, 使用银联卡通过银行的自助设备、网上银行、电话银行、手机银行等渠道办理就诊费用预存。

该系统的使用, 大大减轻了医院和病人在就诊缴费和结算上的压力和负担, 提高效率, 简化流程。作为医院:可减少收费处收费人员的负担, 解决了医院现行就诊卡的门诊“暂存———结账”模式存在现金量大、社会资源浪费、使用不方便、运行风险大等问题。作为病人:使用该系统, 可大大减少在医院的排队次数和时间, 不仅方便快捷, 还可以防止现金丢失, 防止疾病通过钞票交叉感染等。

2.4 自动摆药系统

医院门诊药房取药是医院病人排队和等候时间最长的地方, 如何缩短患者取药等候时间, 提高医院门诊药房工作效率, 是目前医院提高效率的新课题。而门诊自动摆药, 可以有效缓解病人的药房排队, 改变了传统的手工摆药的工作模式, 自动摆药的模式是用于门诊药房的自动调剂业务, 替代人工作业, 以达到迅速作业及确保患者用药安全的目的, 如何使医生的处方信息准确的传送到门诊药房是自动摆药机使用重点和难点。

自动摆药模式为“后台自动摆药, 前台发药”模式, 当病人的摆药信息传输到药房后, 通过接口程序把处方信息传送到摆药机, 摆药机根据医生的处方信息自动精确摆药, 将一次药量的药片或胶囊自动包入同一个药袋内, 药袋上自动打印出药品的服用时间, 用药说明, 剂量等。

发药人员通过核对后可以直接把药品交给病人, 摆药机的使用实现了后台自动摆药, 解决了摆药时间慢, 取药难的问题, 提高了效率, 节省了时间, 节省了人力成本, 做到了病人随到随取, 同时摆药机的使用, 限定了医生只能根据规定的天数和用药剂量来开处方, 保证了门诊的医疗质量, 优化了门诊的诊疗流程。

参考文献

[1]孙刚, 周军, 范春城.医院业务流程再造模式之探讨[J].当代医学, 2006, 12 (5) :68-73.

[2]张殿勇, 储静, 夏宏斌.依托信息技术再造医院业务流程[J].中国医院, 2006, 9 (6) :59-60.

信息化与业务流程再造篇3

摘要：良好的内控体系是企业顺利实现经营目标的保证。业务流程管理是企业信息化的主要组成部分。文章通过分析和比较，指出了内控业务流程管理信息系统对现代企业高效内控体系建立的必要性，并详细给出了基于Aris相关产品平台的内控业务流程管理信息系统的设计与构建过程。

关键词：内控；业务流程管理；内控业务流程管理系统；ARIS

中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0003-02

1 概述

随着ISO9000等认证系统的颁布和安然等公司财务虚假报告的曝光，现代企业对内控的要求逐渐提高。出于保障业务活动有效，保护资产安全和保证会计资料真实合法的考虑，国内外大型企业开始越来越重视内控体系建设[1]。

根据我国2008年发布的《企业内部控制基本规范》，“信息与沟通”作为内控框架的五要素之一，对内部控制的效果起到重要作用。而衡量内控体系先进与否的标准中，也包括，是否建立起相应的内控信息系统，实现对业务流程的自动控制[2]。

业务流程重组（Business Process Re-engineering， BPR）的概念由迈克尔·哈默于1990年提出[3]。BPR的目标在于流程的重新设计和再造，但由于业务流程重组项目的成功率不高，所以建立在BPR基础上，强调循环的、可持续思想的业务流程管理（Business Process Management，BPM），能够更好地适应企业业务流程不断调整变更的需求，并提高企业的应变能力。

先进的企业业务流程管理系统不仅是企业内控制度的组成和支撑，也是衡量内控体系先进性的重要标准。通过对内控相关系统的整合和在统一的信息系统上进行流程规划与管理，实现了内控信息系统对业务流程的统一管理，又提升了信息系统对内控管理工作的支持力度。因此，内控业务流程管理信息系统对现代企业高效内控体系的建立十分必要。

2 业务流程管理建模方法和平台选择

企业信息流程建模是指对企业现有业务流程的分析，提出改造方案，并用计算机软件实现。常用的业务流程建模方法有：流程图建模法（Process Map Modeling）， IDEF方法（Integrated Definition Function Modeling）， Petri网，以及ARIS集成信息系统体系结构（Architecture of Integrated Information System）。其中ARIS方法和工具由德国萨尔大学的A.W.Scheer教授提出，其设计理念是提出一个整合框架及尽量用模型来描述企业流程。AIRS系统不仅有完善的理论体系，还有强大的工具作为支持，为企业信息流程建模起到了一定的促进作用。[4]

在以上提到的业务流程建模方法中，ARIS平台具有全球销量第一的流程建模工具和流程管理工具，出色的流程分析能力，以及开放式接口[5]，已被众多大型企业采用。本文以基于Aris平台的内控业务流程管理信息系统为例，介绍了企业内控业务流程管理系统的设计和实现过程。

3 系统设计构建

3.1 企业业务架构总体设计

业务架构总体设计是以业务建模模块的流程设计功能为起点，将满足财务报告风险的内控手册通过流程建模的方式保存在系统中。在此基础上，利用业务发布模块实现基于公司内网的手册发布。最后，通过业务建模模块与内控审计测试模块的手册数据同步，完成内控审计测试模块的数据初始化，支持审计测试人员在该系统上进行审计测试的过程管理与报告。如图1所示。

3.2 主要业务模块及其功能

企业内控业务流程管理系统的主要组成模块有以下几个部分。

3.2.1 业务建模模块

主要负责对业务流程进行可视化建模。并通过中央服务器提供集中服务的模式，为业务建模提供集中建模的应用平台。

3.2.2 业务发布模块

主要负责对已完成建模的业务流程进行网上发布，并提供一个集成的浏览门户入口，供一般用户进行业务流程浏览与查询。

3.3.3 内控审计测试模块

主要负责对在业务流程建模模块中所设计与识别的风险控制点、相关测试人员，提供基于工作流的审计测试管理服务

基本功能，见表1。

3.3 数据架构

内控业务流程管理系统各个模块之间的数据通过同步机制保证共享数据的一致性与完整性。各模块之间数据关系，如图2所示。

在业务建模模块完成建模之后，业务发布模块通过发布功能从建模数据库中同步出需要发布的数据信息，并创建相应的数据实例供门户用户调用与浏览查询。当内控控制测试项目组确定内控测试范围后，内控审计测试模块通过xml数据交换方式将需要审计测试的数据信息同步到内控审计测试模块并生成数据实例，供审计测试用户记录测试结果与统计查询。

3.4 系统基础设施构成

本文设计的内控业务流程管理系统的建设基于标准三层结构设计的系统架构，如图3所示。

3.4.1 客户操作端

既有基于建模终端的客户端访问软件，也有基于WEB方式的IE客户端访问机制。

3.4.2 应用服务端

基于应用服务器集群的服务管理软件，包括建模服务器管理软件、发布服务器管理软件、内控测试服务器管理软件。

3.4.3 数据库服务端

基于集中数据库管理的服务器管理软件以及中央存储设备。

4 结语

本文通过分析和比较，指出了基于Aris平台业务流程管理系统对构建企业内部控制体系的重要作用，以及该使用系统进行设计和实现的过程。希望本文的研究能对进行内控业务流程管理系统建设的相关单位有借鉴意义。

参考文献：

[1] 胡兴华.试析国际先进水平内控体系的构建[J].中国总会计师，2009，

（74）.

[2] 于增彪.现代企业内控制度：概念界定与设计思路[J].会计研究，2001，

（11）.

[3] Ryan KL Ko.A computer scientist's introductory guide to business，

process management（BPM） [M].New York NY， USA：ACM，2009.

[4] 陆颖，许晓兵，崔荣波.业务流程管理中建模方法比较研究[J].科技与管理，2010，（6）.

信息化与业务流程再造篇4

修改业务流程

开户、缴存、基数变更、转移、封存、信息修改业务流程会计科主要负责公积金单位开户、公积金缴存、公积金基数变更、公积金转移、公积金封存、公积金信息修改等业务。具体业务办理流程：

一、公积金单位开户

1、单位提交营业执照和组织机构代码证原件及复印件（复印件加盖公章）；

2、填写《开户协议书》、《住房公积金开户登记表》、《开户职工明细表》(一式2份)；

3、经“中心”审批后到指定银行办理开户手续（指定银行本着离申请单位最近的原则）；

注意事项：如果单位已经开户，单位新增人员，单位直接到公积金的开户行办理“新增人员”开户业务，无需审批。

二、公积金缴存

1、每月发薪后5日到开户银行办理缴存手续；

2、每年核定一次缴存基数，以上一年职工本人月平均工资为缴存基数，各单位每年按规定到公积金管理中心（县管理部）核定缴存基数；

3、缴存比例：财政拨款单位12%、个人6%；

企业有三种比例：单位10%、个人6%；单位12%、个人7%；单位15%、个人10%。

1998年12月15日以后参加工作的职工，企业最高可执行单位25%、个人10%；财政拨款单位最高可执行20%、6%；自收自支单位可参照企业执行。

三、公积金基数变更

1、填写《基数比例变更登记表》和《基数比例变更职工明细表》（一式2份）；

2、经“中心”审批后到开户银行办理变更手续；

注意事项： “职工清册”的表头加盖单位的财务章，《公积金基数比例变更登记表》表头加盖单位公章。

四、公积金转移

1、在秦皇岛市内办理公积金转移业务的，不需到公积金管理中心办理审批手续。只要转出单位填写《住房公积金转移申请书》（在银行领取）到转出单位公积金开户行办理手续即可；

2、办理从本市转移到外地公积金业务的，请参见资金管理科“住房公积金支取流程”；

注意事项：转出单位在填写《住房公积金转移申请书》后，在第三联盖转出单位的财务章和法人章。

五、职工公积金转入集中专户封存

1、填写《职工转入集中专户备案表》；

2、单位出具解除合同或相关证明信；

3、单位提供职工明细表（注明姓名、身份证号、转移金额）

4、提供职工身份证复印件；

5、填写《住房公积金转移申请书》（银行领取）；

注意事项：封存人数比较多的，申请单位要在《职工转入集中专户备案表》后附职工清册。

六、公积金信息修改

职工姓名或身份证号错误的：填写《职工信息修改证明》并加盖单位公章，到“中心”（县管理部）会计科办理手续。

七、职工账户合并

1、职工工作有变动，应及时由调出单位办理转移手续（办法见公积金转移）；

2、职工在本单位有一个以上个人账户的，由单位开证明信说明要需合并的账号、保留的账号，到“中心”（县管理部）会计科办理账户合并手续。

八、办理“降低比例，缓缴手续”

1、政策规定：“连续两年亏损且单位职工月平均工资水平低于上一劳动部门规定的职工月最低工资标准的企业，可以按规定申请降低住房公积金缴存比例，降低住房公积金缴存比例的期限为每次一年，也可以申请缓缴住房公积金，缓缴住房公积金的期限每次不超过一年。”

2、申请单位提供本单位财务报表；

3、单位申请；

4、职工代表大会通过决议；

九、单位名称、法人、印鉴更换手续

1、单位填写《更换印鉴备案表》（一式2份）；

2、法人变更：提供法人变更证明；

3、单位名称变更：提供单位更名证明。到“中心”（县管理部）会计科办理手续。

信贷业务审议与审批基本操作流程篇5

一、岗位职责

1、负责审议贷款的合法、合规性；

2、负责贷款定价及测算其带来的综合效益；

3、负责制定贷款风险防范措施；

4、负责记录贷审会的会议记录，根据成员表决结果，形成会议纪要。

二、贷审组审议

需要提交贷审组审议的贷款，由有权人确定会议召开时间和审议项目内容。会议要求：

1、成员人数必须达到相关制度规定的人数方可开会；

2、确定会议工作人员，负责会议记录，宣读投票结果等；

3、按照以下内容进行审议：贷款是否合法合规，是否符合国家的产业政策、环保政策、信贷政策、利率政策；贷款综合效益；贷款风险及防范措施、担保情况等；

4、每个成员均需独立发表意见；

三、有权审批人审批

贷审组提交有权审批，审批同意后，提交调查岗按照流程办理业务；有权审批人不同意的，退回调查岗，由调查岗退回客户，终止办理。

四、结果回复

贷审组审议结果为同意，贷审会依据有权审批人的意见，办理发放贷款手续。贷审会审议结果为不同意的，直接退回调查岗，由调查岗退回客户，终止办理。

五、工作要求

1、贷款审议与审批是贷款风险防范最关键的一个环节，贷审组必须建立完善的议事规则和制度；

2、会议记录必须完整，要详细记录每个成员的发言内容和观点；

3、贷审组必须按照规定的程序进行，严禁先发放后补会议记录；

六、风险提示

1、贷审组必须是奇数，每个成员都要有意见。

最全业务部工作职责与工作流程篇6

第一部分：工作职责

一、业务员工作职责：

1.明确公司的销售目标并努力实现目标。

2.构筑营销理念，创建营销体系，建立健全销售部门各项管理规章制度。3.维持与老客户的良好关系，努力发展新客户。

4.维护公司利益，进行售价管理，为公司进行价格决策提供市场依据。5.进行市场调研和市场需求预测，提出产品竞争策略和新产品开发建议。6.掌握订单生产进度，当出现异常时尽可能协助其他部门解决问题，及时安排出货及跟踪货款回收情况。

二、船务部工作职责

1．及时与业务员沟通，确保在旺季也能顺利订到舱。

2．安排出货及准备报关资料，报关资料必须准确，以便顺利清关。3．及时处理提单补料及银行交单事宜。4．掌握最新运输价格，为公司节约成本。

三、业务跟单

1．主动跟踪业务订单确认情况。2．主动跟踪订单进展情况。

3．当订单出现异常时，协助解决问题。

4．管理业务样机单，跟踪样机情况及追踪样机款。

四、报关员

1、具有全面的报关业务知识，熟悉作业流程，熟知国家海关对企业进出境货物的政策法规，争取公司利益最大化。

2、及时申请报关和报检，确保本企业货物的进出口符合海关、商检要求，手续齐备、顺畅通关。

3、保证与各部门的沟通渠道畅通，做好报关、仓库及财务的内控整合。

4、及时向公司领导汇报工作进展状况，请示工作中遇到的问题，并寻求最佳解决途径。

5、配合海关、商检、外经等政府部门的业务监管与指导，保持良好的工作关系。

6、报关员是连结公司与海关之间的纽带,是沟通公司与海外市场的桥梁;既要体现工作的原则性又要考虑客户需求的灵活性,积极做好两者之间沟通与协调。第二部分：业务部工作流程

一、业务订单流程

1．收集产品资料，不定期的整理各种产品的（VCD，DVD，CAR DVD，PORTABLE DVD，DVB-S，DVB-T，HOME THEATER）报价单（包括最新出来的面板图，产品规格，价格，包装资料，付款方式，交货时间等等）。2．与客人沟通，了解客人需求，与采购、工程确认是否可以满足客人要求（如面板可否做，功能是否完全符合要求等），确认OK后，根据客人要求做样机供客人确认。

3．跟进客人那边对样机的测试结果。如客人对样机提出问题，及时反馈给我司品质部及工程PE部，给客人一个合理的解释并给出解决办法。样机确认ok后，与客人讨论订单细节，双方达成一致意见后，与客人签PI。（个别客人可能不要求送样机，直接讨论订单细节，并签下PI。）催促客人打订金或开L/C。4．等客人打订金或开L/C的同时，与客人确认产品生产要求明细，准备好生产指令单给工程PE部审核。5．收到订金或收到可接受的L/C后，把生产指令单拿给总经理签字，交给人事部下发各相关部门。（收到L/C第一时间内审核，如发现存在不合理的条款时，必须马上向客户提出改L/C。）

6．新机型的交货期一般下单后25天至30天，指令单下发后，业务必须把所有相关资料给工程部，并协助工程部尽快确认订单细节（前后板丝印，开机画面，彩盒，说明书，遥控器，卡通箱，包装方法等）。前、后板丝印及英文说明书由工程部提供，业务员检查无误后发给客人确认；面板资料确认后，工程部根据面板实物设计彩盒，再把彩盒图片发给客人确认。发给客人确认的文件，要求客人在两天内确认。如果说明书需翻译成其他语言，请客人自行翻译并提供翻译后的文档，同时必须与客人翻译完成的时间以配合生产进度。（提供英文说明书文档给客人后，一般要求客人必须在10个工作日内完成翻译工作并发给我司。）

7．所有细节确认后，注意跟踪物料采购进度及生产排期以确保交货期。8．提前与客人确认船期及定舱事宜。在大货生产完的前一个星期通知船务定仓，一般交货方式是FOB深圳，如是客人指定货代，则需客人提供货代联系资料。

9．生产完成后，与品质部确认验货时间并通知客人验货。验货通过后，再次与客人确认准确的出货时间并安排出货。(详情请见出货流程)10．根据客户银行的信用度和不同情况及时检查货款是否到帐，如在合理的时间内没有收到货款要及时和客户沟通，保证货款及时到帐。

11．到帐后填写收支平衡表。每个客户必须做收支表，以便查收款。

二、出货流程

1．业务员必须提前通知船务出货计划，船务在出货前一周（旺季时必须提前10天）与业务确定出货所需的详细资料，如出口国家、目的港、付款方式、客户资料、船公司资料等，订相关船期的船。

2．拿到S/O后，必须了解放舱及结关日期并告知相关人员做好准备确保顺利出货。

3．出货前查看是否已做好商检通关单，如未做及时通知报关员做好相关商检通关单，并了解商检数量及使用哪本手册报关。4．根据出货进度，让仓库交成品及配件出库明细表。

5．根据出库明细表和L/C制作发票装箱单报关资料，报关资料数量必须和商检一致。

6．准备报关资料（其中包括核销单，手册，报关委托书一式三份，空白箱单，空白发票，报关资料，商检通关单。）

注意：（1）报关委托书上盖两个公司印章，箱单发票盖章（2）报关资料根据商检数量填写，可能与实际数量不符

（3）核销单上注明：PI号码/台数/出口国家/手册号码/第几项，交与肖总盖章 7．填写出口控制表，要和商检、报关资料一致。

8．传S/O到报关行打单并安排拖车，并在当天拿到司机资料交给仓库，同时告知相关人员到柜的大概时间以便安排出货。

9．由业务填写发货申请单，经财务及经理签字后交给仓库。发货申请单上必须写清楚工单号，机型数量及配件等细节。

10．出货当天准备齐报关资料由货柜司机带回报关行，并安排好手册。11．及时了解货柜是否安全返码头，查柜与否，如遇查柜先了解报关资料是否准确并及时协助报关行处理。

12．出货第二天必须做好PL跟INVOICE，与客人确认后给肖总盖章。交报关资料一份给仓库，两份给财务。INVOICE两份财务，一份肖总。13．填写交货收汇明细表（注明L/C号码，数量，交单日期及金额）。14．根据L/C做提单补料并及时传到船公司做单。

15．拿到提单草稿及时让业务确认，确认ok通知做电放或出正本。16．及时与船公司结款，并取回正本提单或拿到电放资料。

17．等提单同时要准备交单资料，要和信用证要求的交单资料相符，保证交与银行资料准确无误。

信息化与业务流程再造篇7

传统通信咨询设计业务目前面临两个方面的严峻挑战:一方面运营商资本性开支从长远来看预计将基本保持平稳甚至有下降趋势, 因此传统咨询设计业务的市场空间是有限的, 天花板明显;而另一方面, 竞争日趋加剧, 既有来自同行业对手的竞争, 也有来自产业链上下游其他类型企业如设备制造商、集成商的竞争。以上市场空间有限、竞争加剧这两大挑战根源于传统通信咨询设计企业的业务结构问题, 如要进行根本性扭转, 必须实现业务转型, 以扩大业务边界、提升附加值和增强竞争能力。

进行业务转型, 实现企业运营模式的根本性转变, 必然伴随“脱胎换骨”式的革新手段, 即对企业的业务流程作根本性的思考和彻底再造, 使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境, 这也是本文的探讨重点。

二、战略转型的业务目标和实施举措

2.1业务目标

战略转型的业务目标是能形成涵盖咨询、设计、支撑、施工、集成、测试评估、运维、管理、业务运营等各种要素在内的一体化业务服务体系, 能够提供贴近客户需求的一揽子解决方案, 并具体针对不同的个案则可以按客户实际需求提供可灵活定制的业务服务套餐。

2.2实施策略

实施策略归纳如下:

(1) 横向拓展

横向拓展包括两个层面的含义:一是扩大客户面, 包括继续拓展和深挖运营商市场, 大力开拓建筑、政企、海外客户等, 二是扩展业务范围, 除传统的设计咨询业务外, 还可承担IT咨询、系统集成、智慧咨询、软件开发、产品代理、招标代理、环境评价、项目管理、监理等各类任务。

(2) 纵向延伸

不同于横向拓展, 纵向延伸更多体现为基于广口径业务范围的扩展基础之上通过价值链条各环节之间的衔接和打通创造出新的产业形态, 如综合了已有的设计、咨询、系统集成、产品代理、软件开发、项目管理等各种业务元素在内的EPC总承包业务模式就是典型范例。

(3) 创新体系

创新体系包括业务和技术两个互为引领、支撑关系的维度, 是保证企业业务持续增长的关键杠杆手段。

(4) 集约经营

以上业务的拓展、延伸乃至持续的创新都需要企业的运营体系、支撑服务体系的引领和支撑, 同时再考虑未来的通信咨询设计业必然处于微利时代, 因此实施精细化、集约化的管理, 已势在必然。

实现集约经营的关键因素包括业务流程再造、组织机构调整、人力资源规划、管理效率提升、企业文化建设等, 而其中业务流程再造又居于核心地位, 它决定了其他关键因素的发展方向和目标, 对企业的组织结构和业务流程进行重新设计, 已成为企业适应市场变化、进一步发展壮大的一种必然选择。

本文下面篇幅将聚焦战略转型中的关型业务—信息化业务, 对其业务流程再造做探讨。

三、信息化业务流程再造的核心原则和方法

3.1核心原则—打造有效的商业模式和价值链

从顾客至上出发, 深入分析客户的关注点, 打造有效的商业模式和价值链, 可以说是进行业务流程再造的出发点和核心原则。目前客户对信息化业务的关注点已发展到基于能力和资源的整体解决方案, 而最终目标应该是企业商业价值和模式更新的解决方案。因应关注点的变化趋势, 本文建议通信咨询设计企业针对信息化业务可采取如下的商业模式:理念为引导、咨询为核心、战略上集成、价值链良性竞合。对以上商业模式阐述如下:

(1) 以为客户提升商业价值和变革商业模式为核心理念

从根据客户的要求来定制解决方案演进到用新的理念来引导客户寻找解决方案, 抢占战略制高点。

(2) 以咨询和顶层设计为核心

其中顶层设计为龙头, 包括相应的功能设计、流程设计、界面设计等。

(3) 系统、能力和资源层面实现高度的集成

应以“战略集成”为支点, 利用好各方能力和资源, 提升集成能力, 在系统上、技术上、商务上、服务上共同形成合力。

(4) 和产业链各环节企业形成良性竞合关系

应通过与知名企业的合作, 结合通信咨询设计企业的实际, 走集成创新之路。

3.2设计办法

考虑到对现有流程进行清理和重塑, 风险小、见效快, 对企业现有的经营活动的干扰也很小, 因此通信咨询设计企业采用系统化地改造现有信息化流程的方法更为合适。

信息化业务流程再造可分以下6个阶段:构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估, 每个阶段又分为多个活动。6个阶段实施路线示意如图1。

各个阶段可应用的方法和工具非常多, 其中“清除、简化、整合、自动化”, 英文对应“E (Eliminate) 、S (Simplify) 、I (Integrate) 、A (Automate) ”, 可以简称为“ESIA”, 是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的基本方法, 参见下表1:

四、信息化业务流程再造方案

企业的业务流程是包括战略流程、经营流程、支持流程在内的一套完整的体系, 考虑到篇幅关系, 本文仅对关系价值链直接增值能力的信息化业务基本流程做简单探讨。

依据上文阐述的相关原则和方法, 用SIPOC图 (供方—输入—过程—输出—顾客) 示意一个供参考的优化后的信息化业务基本流程如图2.

流程中部分要点简述如下:

(1) 打造价值链, 实现更高层次价值增值

如在新的信息化业务流程下, 打造出完整的管理咨询—产品开发—信息工程-采购-系统集成的价值链条, 实现更高层次的价值增值。

(2) 供应链充分合作, 实现共赢

目前的信息化项目所涉及的领域、资源、能力越来越复杂, 对通信咨询设计企业而言, 有战略高度的优势, 但也存在很多短板, 因此取长补短, 与供应链充分合作, 走系统、资源、能力多层面的战略集成之路是必然选择。通过与合作伙伴进行紧密的供应链连接, 最终形成能实现各自利益最大化的价值星座。

(3) 深入理解客户需求

不同于一般的企业, 项目型企业是针对某一具体的要求来进行生产的, 因此客户需求本身就应该是流程中的关键输入, 而对信息化项目而言, 分析、挖掘乃至主动引导客户 (也包括整个项目的最终用户, 如智慧城市工程的最终用户可能就是广大市民) 的显现需求、潜在需求和隐含的诉求更是至关重要。

(4) 设立一站式业务经理和项目经理

对于信息化业务, 不区分地域和专业, 每个订单或潜在订单设置一名一站式市场经理, 订单确定后则设立一名一站式项目经理, 这两个经理对同一个项目均一跟到底, 原则上中途不做交接, 这两名经理尤其是项目经理将被授予比较高的管理权限, 保证流畅的项目管理流程。与客户沟通和确认的工作由主要也由项目经理进行安排, 沟通结果均由项目经理进行确认及跟进, 删除相互牵扯的沟通和等待过程, 减少内部运作的环节中信息输出接口, 尽量避免对外信息不一致。

(5) 强矩阵型工作团队

打造信息化项目的项目管理部, 上面提到的项目经理 (经验丰富, 大局感强的资深人士) 配置在里面, 其他需要的各版块、专业的人员则由各生产部门提供相关人员充实到虚拟人员库中。每个订单确定后, 按照项目的大小、难度和服务范围确定项目经理人选, 项目经理负责从虚拟库中选配适当的项目组人员, 由项目经理按强矩阵方式进行管理、协调, 保证工作的无缝性。

(6) 严格的监督、考评机制

对信息化项目的关键节点和交付物进行严格的监督和考评, 考评结果与相关人员的绩效密切挂钩。可设立信息化项目专职监督员, 对项目进行较深入的监督和评估。

五、结束语

信息化业务是通信咨询设计企业战略转型和创新的必由之路, 同时也是现有资源充分利用和价值提升的需要;但是, 信息化业务与传统的通信设计业务有很大差异, 需要具备深入的行业解决方案和专业的IT技能, 而更重要的是需要有与该类业务的特质和发展趋势相匹配的业务流程和组织架构。

通过过对自身优劣势的客观分析、准确的业务定位, 选择合理的发展策略、演进路径和业务模式, 打造卓越运营体系和支撑服务体系, 通信咨询设计企业必将通过以信息化业务为代表的转型业务实现新的辉煌!

摘要：本文简析战略转型的业务目标和实施策略, 聚焦信息化业务, 对业务流程再造的原则、步骤和设计方法进行了分析, 最后给出一个供参考的业务流程再造方案。

关键词：信息化业务,业务流程再造,价值链,商业模式

参考文献

[1]陈灿.TL咨询公司咨询服务流程重组的研究.华南理工大学硕士学位论文, 2011年

[2]杨明利.浅析企业流程再造的原理与设计, 《中国管理信息化》, 2011年第14卷第15期

[3]龚迪.浅析基于信息化的业务流程重组.《现代营销》, 2011年7期

[4]刘少宁.通信咨询设计企业战略转型的探讨.《中国勘察设计》, 2010年11期

信息化与业务流程再造篇8

摘要：电网工程具有建设周期长、管理过程复杂、投资规模大等特点。文章分析了当前电力基建工程委托业务的现状和问题，针对如何加强电建委托业务过程控制，详细介绍了针对此业务的影像化处理流程的设计与实现。

关键词：电网工程；影像化处理；委托业务

中图分类号：TM715 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）26-0015-02

1 电建委托业务的现状与问题分析

电网建设工程具有管理过程复杂、涉及范围广的特点，电压等级越高，该特点越明显，大多电力企业依托下属单位开展电网工程属地化协调及建设管理工作，工程财务管理工作仍集中在总公司财务部门，采用受托单位集中报账模式核算。集中报账财务管理模式，一般每月或每季度报销一次，工程成本归集时间滞后，总公司和受托建设单位在工程财务管理上相脱离，导致财务部门工程管理关口滞后，财务部门难以实时控制各项支出的真实性、合理性和合规性，存在工程成本入账不合理、项目费用超支的潜在风险，不利于工程成本过程控制和降低工程造价。为解决这一矛盾，本文提出利用ERP工作流结合票据影像技术，设计电网建设委托业务影像化处理流程。

2 流程设计思路

以公司基建部、财务资产部同步在线审批受托建设单位工程各项费用支出为目标，从组织、制度、流程、信息系统等方面优化在线审批方案，努力提升标准化、规范化、专业化的工程管理集约化水平，开发建设并应用电建委托业务影像化处理流程。包括如下具体内容：

（1）开发建设票据影像管理系统，实现影像数据统一存储、集中管理；（2）设计电建委托业务审批工作流，根据业务需要设置审批节点，自动整合业务数据和原始影像凭证；（3）遵循系统整体设计原则，与ERP系统、财务管控系统充分集成；（4）采用“集中开发、统一部署”的方式，所有的功能统一设计，包括与ERP系统、财务管控系统的接口，系统集中在公司统一部署。

3 流程技术方案

电网建设委托业务影像化处理流程依托ERP工作流和票据影像系统，通过集成ERP系统、企业门户等，以ECC工作流系统作为后台管理引擎。以SAPNet Weaver为平台，通过Web Dynpro开发基于表单的用户界面，构建一站式、简单实用的审批平台。以企业内部门户作为工作流展示页面，将原来的线下纸质票据传递转化为线上影像票据流转，受托建设单位业务部门发起业务申请，填写付款方式、金额、银行账号、供应商等财务信息，上传相关票据影像，经相关领导审核后传递至总公司相关部门和人员审批，审批通过后自动生成总公司和受托建设单位双方会计凭证。

（1）ERP工作流：通过工作流，将报销业务从线下转移到系统内实现。工作流具有流程透明固化、方便监控流程状态、自动匹配审批人、自动发送待办通知等优点。利用ERP业务处理节点的合理衔接，改变了各部门过去信息闭塞、各自为战的局面，形成了协同作战的良好氛围。通过财务与前端业务信息的集成互联，提高业务流传速度，保证业务处理的及时性。工作流业务处理节点分为受托建设单位和总公司两部分。受托建设单位发起业务申请，上传相关票据影像信息，总公司基建部门、财务部门接收申请，同步在线审核业务支出合理性、合规性。各级审批人员只需要按照工作流中预设的流程进行审批，系统后台操作使业务人员操作更简单、流程更透明。ERP工作流加强了上下级单位和相关部门间的流程互通和信息共享，提高了数据准确性和业务执行效率，减少了重复工作量。

（2）票据影像系统：利用非结构化数据管理平台，开发应用票据影像系统。票据影像系统分为采集子系统（扫描仪）与影像管理主系统两部分，具有影像采集、影像管理、基础支撑三项功能。工程管理相关人员通过系统查阅电子化票据即可开展业务，无需等待实物票据，减少了业务等待时间，加快了业务处理速度。系统通过影像单据业务电子化，实现了受托建设单位原始凭证的可视化管理，延伸和拓宽了总部工程财务管理视野，实时开展财务业务在线稽核。业务流程影像集成的方式采用通用的Web服务方式，工作流通过影像系统获取登录票号，通过影像上载的URL，填充来源系统、影像集编号或者影像集副编号等参数，进入影像系统的上载页面。同时在工作流封装上载界面优化用户体验，用户在工作流界面可进行影像文件的上传、查询、修改、删除等操作。票据影像系统与工作流系统的无缝集成，保证业务审批全部通过线上流转，同时保证影像文件与工作流申请单信息的匹配，在审核阶段能够更有针对性地保障业务的合规性，对于后期会计档案的查询也能够实现原始单据的电子化。

（3）凭证生成技术：在业务申请单据中，通过在ERP系统设置内部往来核算规则，相关信息项自动对应到具体会计明细科目，实现了不同会计主体间关联业务的会计处理自动触发完成，工作流审批完成后调用凭证生成BAPI自动生成公司本部及受托建设单位会计凭证。在此之前需要在工作流申请过程中，对数据进行校验，保障提交的数据的有效性及真实性。通过凭证自动生成功能，该业务只需在一个入口进行操作即可，减少了财务人员工作强度，避免了人为操作导致与申请不一致的情况。

4 具体操作流程介绍

电建委托业务影像化处理流程测试通过后，需布置受托建设单位上线应用，系统主要操作流程如下：

一是完成流程导入、打印机、扫描仪采购工作。二是项目组制定基础数据收集标准规范及模板，由总公司财务资产部审定后下发受托建设单位，受托建设单位收集并上报各业务节点用户权限，提交财务资产部。财务资产部和项目组对最终数据进行审核，完成系统权限配置。三是对系统最终用户进行培训，帮助最终用户熟悉和适应系统各模块的工作流程和操作方法。四是受托建设单位业务部门填写业务申请单，上传票据影像信息，传递至本单位财务部门。财务部门审核申请单信息的完整性和准确性，补充填写付款方式、金额、银行账号、供应商等财务信息，预览会计凭证，提交至总公司审批。五是总公司基建部、财务资产部进行在线审批，点击查看相关原始票据影像信息，审核支出的合理性、原始凭证的真实性和准确性、费用归集合规性、支出项目是否合理或超支，剔除不合理支出，审批同意后自动生成公司本部和受托建设单位会计凭证，实现了对工程成本实时管控和全过程监督。

5 实施效果

电建委托业务影像化处理流程通过报销单据在线审批流转，减少人工报销成本50%以上，同时对受托建设单位工程费用实时在线管控，完全杜绝了工程支出的浪费、无序和超概算现象的发生。流程的设计和实现，具有以下

效果：

一是通过影像单据业务电子化，实现了财务报销业务的在线处理，减少了人工传递成本，缩短了业务处理时间，增强了业务报销的及时性。

二是总部基建部通过查看相关原始票据影像信息，审核支出的合理性、合规性，工程结算工作由“事后审核”变成“事中控制”，改变了原来工程竣工后结算工作被动审核的局面，实现了业务、财务数据一体化。

三是总部财务资产部在线审批，将工程财务管理关口前移，对工程成本支出真实性、合理性实时管控，及时剔除不合理支出，净化了工程费用支出，加强工程造价过程控制。

四是自动生成总部和受托建设单位会计凭证，提升了会计核算效率，利用系统报表功能，工程支出情况实时汇总查询，提高了信息加工、展现、穿透与分析能力。

6 结语

电网工程项目的管理是电力企业重要的管理活动，涉及部门多，资金量大，抓好工程成本过程控制，才能有效合理地控制造价，使有限的投资发挥较好的经济效益和社会效益。电网建设委托业务影像化处理流程利用信息化手段，优化和完善了工程业务流程，并明确了工程，将工程管控关口前移到项目实施阶段，满足了委托建设工程远程监控管理的需要，为工程成本的节约提供了技术支持和实施保障，实现了管理效益和经济效益的双赢。

参考文献

[1]杨波，严坤，姜劲松，胡谷雨.面向Web服务架构的协同工作流模型[J].计算机工程与设计，2011，3.

[2]詹伟.工作流助力湖北电力ERP系统深化应用[A].2010电力行业信息化年会论文集[C].2010.

[3]张丽红.计算机远程监控系统的设计和实现[J].华章，2011，10.

信息化与业务流程再造篇9

一、业务目标战略目标

1.1 通过规范内部控制的检查与评价工作流程，使各项内部控制制度不断改进、完善和严格执行，以提升企业形象，形成良好的企业精神和内部控制文化，实现企业经营目的。经营目标

2.1 依据内部控制制度，检查公司的执行情况。促使内部控制制度在实际工作中得到有效执行。

2.2 对公司执行内部控制制度情况作出评价，提出整改建议和奖惩意见。

2.3 发现内部控制中存在的重大问题，并提出对内部控制制度修改完善的意见。

财务目标

3.1 确保公司对内部控制制度执行情况的披露符合国家有关法律法规和外部监管机构的要求。合规目标

4.1 确保检查与评价工作的程序合规、方法合理、评价意见客观、整改建议可行、奖惩意见恰当。

二、业务风险战略风险

1.1 由于检查与评价工作流程设计不合理或控制不当，使内部控制制度不能不断有效改进、完善和严格执行，影响企业形象和企业经营目的实现。经营风险

2.1 公司执行内部控制制度存在重大缺陷，与国家现行法律法规和上级要求相抵触，检查人员未及时提出更新或完善的改进意见或建议，导致生产经营行为和员工职务行为违规并受处罚，以致损害公司利益或声誉。

2.2 公司提供信息虚假或不完整，导致检查人员未发现内部控制制度执行中存在的问题。

2.3 公司对检查已确认的整改措施未予实施或建议未予采纳，导致内部控制制度执行中存在的违规行为得不到及时有效的纠正。

2.4 检查人员工作能力不足，或职业操守较差，或未按规定工作程序和方法操作，导致检查、评价结果与实际情况不符，整改建议或改善方案不切实际。财务风险

由于检查与评价工作流程设计不合理或控制不当，可能导致财务决算对内部控制制度的执行情况对外披露的信息失当而受到有关部门的处罚。合规风险

4.1 奖惩意见不当形成错误导向，引发劳动争议或法律诉讼。

三、业务流程步骤与控制点成立和确定检查评价领导小组和工作组

1.1 公司成立内部控制检查评价工作领导小组（以下简称“检评领导小组”），组长由董事长担任，副组长由总经理、财务总监担任，成员由计划财务部、审计监察室、综合管理部、市场部等部门的主要负责人组成。

1.2 检评领导小组应当根据实际情况，按照成本和效益原则，确定或组建内部控制检查评价工作组（以下简称“检评组”）。检评组设在审计监察室，由计划财务部、审计监察室、综合管理部、市场部物资采购中心等有关部门相关人员参加，组长由审计监察负责人担任。检评组人员名单报董事会审议通过。制定检查评价工作计划

2.1 检评组每年年初根据本流程规定和检评领导小组的要求，编制内部会计控制检查评价工作计划，具体明确各类业务定期抽查的时间（按季或半年或年进行抽查）、抽查样本量的比例（5%～15%）以及随机抽查的方法，明确检查人员的分工和各有关部门的配合责任，以及完成检评工作的时间目标和要求。

2.2 检评组将检评工作计划报财务总监审核后，报检评领导小组审定。实施检查

3.1 检评组根据审定后的检评工作计划，确定内部控制检查的重点单位或部门、业务流程或控制点。

3.2 检评组制定检查方案，下发检查通知书，组织开展内部控制检查。

3.3 公司各职能部门的自查并形成自查报告。

3.3.1 公司各职能部门，应按公司检评领导小组的要求，负责对与本部门职责相关的流程或控制点进行自查。

3.3.2 公司各职能部门完成本部门的内部控制自查报告，经各职能部门主任审定后，于每年 10 月 1 日前报送到检评领导小组。

3.4 检评组综合检查并形成内部审计报告。检评组应对公司内部控制运行情况每年进行一次检查监督，并将检查中发现的内部控制缺陷和异常事项、改进建议及解决进展情况等形成内部审计报告，向董事会和列席监事通报。

3.4.1 检评组现场调查内部控制。

3.4.1.1 检评组审阅各种文件，询问被检查部门的员工，了解员工对相关业务流程内部控制制度的熟悉和掌握情况。

3.4.1.2 检评组按照《内部控制手册》规定的各业务流程步骤和控制程序，将需要调查的内容事先编制成标准式的问卷调查表，直接询问或发给被检查部门，有关当事人如实填写并签字后交回检评组。

3.4.2 检评组现场对内部控制进行符合性测试。

3.4.2.1 检查人员采用审阅证据、穿行测试和实地观察等方法，对照《内部控制制度》规定的业务流程步骤、控制点和监督检查方法，抽取一定的经济业务对被检查部门的内部控制进行测试，检查内部控制是否执行以及执行的程度。

3.4.2.2 检查人员将测试情况（包括存在的问题和被检查部门已有的改正措施）记录于工作底稿，被检查部门负责人或当事人在工作底稿上签字确认。

3.4.2.3 检评组组长指定专人复核工作底稿，提出复核意见，必要时重新进行测试。

3.4.3 检评组总体评价内部控制并形成内部审计报告。

3.4.3.1 检评组以测试记录为依据，按照内部控制评价方法，从不相容职务是否在实质上做到相互分离、是否在授权批准范围内履行职责以及是否一贯有效的执行等方面，对所检查的控制点和流程进行评价，将评价结论记录于工作底稿，检评组组长对检查、评价结果负责。

3.4.3.2 检评组将检查、评价结论告知被检查部门负责人，并与其交换意见，被检查部门负责人对检查、评价结论提出书面反馈意见并签字确认，对存在的问题限期整改。

3.4.3.3 检评组出具并提交内部审计报告。

3.4.3.3.1 检评组将检查中发现的内部控制缺陷和异常事项、改进建议及解决进展情况等形成内部审计报告，报检评领导小组, 检评领导小组向董事会和列席监事通报。

3.4.3.3.2 检评组如发现公司存在重大异常情况，可能或已经遭受重大损失时，应立即报告公司检评领导小组、公司董事会并抄报监事会。公司董事会应提出切实可行的解决措施，必要时应及时报告证券交易所并公告。检评领导小组依据公司内部审计报告，对公司内部控制情况进行审议评估，形成内部控制综合评价报告。综合评价报告至少应包括以下内容：

4.1 公司内部控制制度是否按照《内部控制指引》建立健全和有效运行，是否存在缺陷。

4.2 重点控制活动的自查和评估情况。

4.3 内部控制缺陷和异常事项的改进措施。

4.4 上一的内部控制缺陷及异常事项的改善进展情况。

4.5 确定是否对公司部门整改落实检查建议的情况进行跟踪检查，并参考公司业务部门开展检查或抽查的情况，提出应予奖惩的部门和人员以及奖惩的初步意见。董事会审议内部控制综合评价报告

5.1 公司董事会召开会议，审议检评领导小组提交的内部控制综合评价报告，形成董事会决议，按有关规定出具内部控制报告置于年报中，接受注册会计师验证。

5.2 如注册会计师对公司内部控制有效性表示异议的，公司董事会、监事会应针对该审核意见涉及事项做出专项说明，专项说明至少应包括以下内容：

5.2.1 异议事项的基本情况。

5.2.2 该事项对公司内部控制有效性的影响程度。

5.2.3 公司董事会、监事会对该事项的意见。

5.2.4 消除该事项及其影响的可能性。

5.2.5 消除该事项及其影响的具体措施。实施奖惩并受理复议申请