集团公司工作思路

集团公司工作思路（推荐8篇）

集团公司工作思路 篇1

一、指导思想

以习近平总书记重要讲话精神为指导，以学习贯彻党的__大、十八届三中、四中全会精神为动力，以加强党的执政能力建设、先进性和纯洁性建设为主线，以建设学习型、服务型、创新型、和谐型“四型”党组织为载体，以建设“为民、务实、清廉”机关为目标，牢牢把握改革发展、建设队伍的两大核心任务，全面加强党的思想建设、组织建设、作风建设、反腐倡廉建设、制度建设，不断地加强领导班子建设和干部队伍建设，增强党组织的凝聚力和战斗力，为我公司的改革和发展提供政治思想和组织保证.二、党建工作目标

1、坚持学习与实践同步，加强全体党员干部的政治学习，公司举办多种形式的学习活动，建设学习型党组织，以理论武装头脑、指导实践、促进发展.2、加强组织建设和支部建设，坚持“三会一课”制度，认真做好入党积极分子培养及党员发展工作，积极开展党员活动，严格党员教育与管理.3、大力开展“三严三实”教育实践活动，严肃党内政治生活，营造良好政治生态.4、坚持走群众路线，以“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”为总要求，切实改进工作作风.5、落实党风廉政建设责任制，切实履行“两个责任”，严格落实中央“八项规定”、省委“六条规定”和市委实施细则的要求，推进勤政廉政工作.三、重点工作任务和安排

(一)强化思想建设，不断提升党员干部素质

结合工作实际，科学制订学习计划，组织全体党员干部集中学习理论知识，提高党员干部的政策理论水平，把智慧和力量凝聚到实现公司工作目标任务上来.1、抓好党委中心组学习.坚持每月集中学习一次，形成良好的学习氛围.以党委成员学习带动全公司的思想政治学习，切实做到真学、真懂、真信、真用，始终保持政治上的清醒和坚定.2、抓好全体党员学习.坚持把学xxx省委和市委相关精神和习近平总书记重要讲话精神作为重点，通过读原著、学原文、悟原理，公司人手一本《治国理政》，在每月工作例会上安排员工讲体会，互相交流学习心得.3、努力开展系列切实有效的活动，丰富学习内容，注重把理论学习与政策法规学习、业务知识学习有机地联系起来，邀请相关专家来公司授课，学习政策法规，撰写心得体会，在公司上下形成学习热潮.(二)强化组织建设，增强党组织的凝聚力和战斗力

4、扎实推进党的基层组织建设.进一步完善党委和支部的学习制度、例会制度和民主生活会制度.严格规范支部生活和党内组织生活，强化以党建带三建，加强共青团组织建设和妇委会领导及换届工作.每年召开一次高质量的民主生活会，深入开展批评和自我批评.5、加强党员队伍的管理与教育.不断加强党员的党性意识、宗旨意识、组织意识教育，创新民主评议党员的方式与形式，要加强对党员经常性的教育工作，提高党员素质，组织党员深入开展“共产党员示范岗”活动;围绕公司中心工作，做好干部职工的思想政治工作，切实发挥党支部的战斗堡垒作用.6、发挥党员的先锋模范作用.围绕公司中心工作，结合公司实际，组织党员开展丰富多彩的主题实践活动.引导和鼓励全体党员干部在征地拆迁一线、工程建设一线和投融资工作一线创先争优，努力提高工作水平.7、认真做好发展党员工作.制订本发展党员计划.努力做好优秀职工入党工作，引导团员青年及入党积极分子靠拢党组织，为党组织补充新鲜血液奠定坚实基础.(三)强化队伍建设，充分发挥党员的先锋模范作用

8、加强领导班子建设.按照政治坚定、求真务实、开拓创新、勤政廉政、团结协调的总要求，把举旗帜,抓班子,带队伍,促发展作为目标，深入开展学习创新、民主团结、勤政为民、清正廉洁的四好活动，不断提高班子成员的思想政治素质和领导水平，增强四好活动的针对性和实效性.9、加强干部队伍建设.努力建设一支德才兼备、学历、年龄和专业知识结构合理，有较强管理能力的中层干部队伍，大胆选拔优秀青年干部进入中层管理岗位，形成一支稳定的30-45岁为主体的中层干部队伍.10、加强职工队伍建设.全面提高干部职工素质，优化职工队伍结构，推进干部实绩考核办法，坚持“以业绩论报酬、以能力坐位子、以贡献定去留”的原则，形成平等竞争、优胜劣汰、能上能下的机制.加强对干部职工的教育、管理和监督，建立党政领导与干部职工定期谈话制度.坚持干部的培训制度，制定全年教育培训工作计划，举办包括工程管理、财务会计、文秘写作、电脑使用、安全生产、融资政策、法律知识、精神文明等内容的培训班.(四)强化纪律和作风建设，进一步提高工作效率

11、发扬密切联系群众的工作作风.党委班子成员要保持良好的精神状态，增强群众观念，注重调查研究，继续发扬密切联系群众的工作作风.进一步关心干部职工的身心健康，切实解决干部的生活工作困难，解除后顾之忧，使干部职工能够全身心地投入到工作中.12、加强党风廉政建设.开展“三严三实”教育实践活动，认真落实中央“八项规定”、省委“六条规定”和市委实施细则的要求，坚决反对“四风”问题，建立健全党风廉政建设责任制.坚持和完善党组织统一领导、党政齐抓共管、部室各负其责、依靠群众参与的反腐败领导体制和工作机制，努力形成反腐倡廉的强大合力，使党员干部提高思想道德水平，增强自觉遵守纪律的观念，规范工作行为，确保风正源清.13、进一步规范党务、政务公开工作.坚持“公开、公平、民主”的原则，继续做好党务、政务公开、重大决策咨询工作，使党务、政务公开工作更加规范，更加透明，提高党务、政务公开工作实效.14、严格落实工作目标岗位责任制，逐步实现各项管理工作的制度化、规范化，明确干部的工作责任，强化干部的服务意识，规范干部的公务行为.15、开展“庸懒散软”治理,提高工作效率.要立足职能，做到业务工作部署到哪，党建工作落实到哪.要落实责任，采取宣传教育、党内监督、评先评优等措施，不断解决不作为、慢作为、假作为、乱作为等问题.(五)加强党对群团工作的领导

集团公司工作思路 篇2

一、绩效考核目的

(一) 母公司行使出资人权力

出资人权利最终体现在三个方面, 即重大事项的决策权、经营者的选择权以及收益的分配权。集团作为母公司即子公司的出资人, 通过开展内部绩效评价, 能够全面掌握子公司的经营管理状况和年度经营成果, 正确行使出资者的各项权利。出资人的权利就是为了保证母公司对子公司的管理和控制。母公司考核子公司不仅仅是为了“管理和控制”企业, 更重要的是引导企业持续发展。目前集团在这三方面已经加强力度, 这里以收益分配权为例进行说明。目前集团正在逐步建立利润分配制度, 对当年及以前年度有利润的公司, 原则上都要进行分配。

(二) 母公司准确掌握子公司经营情况

集团公司正确行使出资人的权利需要建立在对子公司进行科学的绩效评价基础上。中广核集团推行绩效考核已经两年, 现在是要做到“精准”考核, 客观、真实地反映子公司实际经营状况。

(三) 改善内部管理, 提高经营管理水平

针对企业薄弱环节和管理难点加强考核, 是提高企业经营效率、增强市场竞争能力、促进企业全面发展的有效手段。对于成熟期的子公司, 集团应该对资源节约、管理创新、科技成果转化等方面提出要求, 进行引导。在行业对标中更多的关注效益、科技创新、资产收益和劳动效率等指标, 引导子公司建立“定点赶超”机制。对于培育期的子公司, 集团应该对投资规模、核心能力建设方面提出要求, 进行引导。对投资回报率、科研项目的申报、专利和科技成果获奖以及后备研发人才培养情况等内容进行专门量化考核, 引导子公司建设核心能力。

二、绩效考核流程

(一) 绩效指标设定

企业发展战略规划是确立企业未来发展方向、制定企业经营业绩考核目标的重要依据。绩效指标要抓住出资人最关心的关键问题和企业管理中的主要矛盾, 进一步提高考核的导向性和针对性。指标设置要均衡, 包括财务指标、客户、内部管理和学习与成长等主题, 并且不同类型子公司侧重不同, 根据企业不同业务、不同管理特点制定指标, 并且充分考虑相应的标杆数据。指标要针对企业可能存在的不足进行设计, 通过连续跟踪, 改进不足之处, 提高能力。

(二) 关键绩效指标完成值设定

经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标, 财务预算起点来自于经营计划的目标;集团公司制定绩效的期望值, 并通过自上而下和自下而上的沟通, 确保各专业公司经营计划具有挑战性和可操作性;经营/预算计划提供明确的经营及财务目标, 作为子公司经营班子的绩效考核的依据。需要关注的是考核指标应该以预算指标为依据, 但是不能完全照搬预算指标。因为预算是在若干前提下进行编制, 也就是说如果预算某些编制前提发生重大变化, 预算指标是可以相应的发生变动, 可以进行弹性控制。经营指标应该尽量避免不确定性, 这就需要分析该指标存在的主要风险是什么, 发生的可能性, 影响程度和防范举措, 完成值应该是企业通过努力可以实现的。

(三) 考核指标分解为个人目标

子公司要将关键绩效指标层层分解和沟通, 最终在企业上下形成共识。考核目标的分解和传递要做到个人绩效与企业绩效挂钩。目前考核目标完成情况已经与企业工资总额挂钩, 但个人考核目标还不明确, 与个人收入没有真正的挂钩, 个人奖金还是比较粗放式的考核结果, 很大程度依赖于领导的印象。

(四) 定期、制度化跟踪考核

当企业绩效指标发生较大偏差时, 通过对经营报告、财务报表的分析, 母公司和子公司进行充分沟通, 要求企业采取经营措施。该项工作要定期化和制度化, 可以通过定期的 (如按季度) 、正式的考核会对子公司逐一考核, 并在实际绩效和计划差异过大时进行干预。考核会要指出当前经营管理存在的问题, 提出改善经营状况的措施, 引导子公司管理层对财务业绩和未来趋势进行思考, 起到为企业防范风险的作用。

(五) 绩效审核过程

绩效审核过程要最终审定考核结果。目前会计报表是绩效考核的主要依据, 但是这些依据已不能及时、准确地反映企业的经营绩效。会计报表往往是事后的, 如果没有过程的监督与跟踪, 经营跟踪只能看到结果而看不到过程, 甚至流于形式。为了确保企业经营成果的真实可靠, 还要加强企业会计核算, 加强对经营成果的事后审计工作。审核绩效时, 要考虑考核指标之间横向间的关联因素, 避免片面性。要避免出现单一指标得到改善, 但是这个指标的完成可能是建立在损害其他指标的基础上的情况。绩效审核过程对前面所有的流程都有反馈作用, 审核过程所暴露的问题, 应该是综合性较高、比较突出的问题。最后, 一定要在公开考核原则和办法的基础上, 公平地进行考核。考核指标或办法中存在不完善的地方, 可以在下一年改进。要避免一事一议的做法, 对于某些企业存在的特殊情况, 如果在年中未调整考核目标, 那么年底还是应该按原考核目标进行考核, 从而体现公平的原则。企业会在来年的考核指标的制定中更趋于合理, 从而实现“精准”考核。

(六) 实施激励

国有集团型企业薪酬总额管理既采用产值法也采用编制法, 因此该指标的考核办法应该有所区别, 本文以产值法为例进行分析。产值法的计算方法如下:工资总额= (营业收入-外委费) ×分配系数A, 人工成本不高于 (营业收入-外委费用) ×分配系数B的前提下, 可申请提高分配系数A。一般而言, 市场化公司的营业收入增长和外委费增长并非同步, 外委费的增长低于营业收入的增长, 因此人均工资总额的增长会高于人均产值。例如当营业收入增长15%, 外委费增长10%, 此时人均工资总额的增长一定是高于人均产值。这样的考核办法很显然考虑不够全面, 而还应该满足以下原则:薪酬总额增长幅度应该不高于企业经济效益增长幅度, 员工实际平均薪酬增长幅度不高于企业劳动生产率增长幅度。还需要关注, 产值法应该通过集团公司与成员单位互动来完成, 集团公司不能将权力下放, 最后的奖励分配方法最好是通过集团来统一制定。与此同时, 成员单位的激励机制不仅要与工资挂钩, 还要将完成个人目标与完成企业考核目标形成科学、合理的挂钩。激励机制的导向不仅仅是和工资总额挂钩, 还应该考虑到个人的发展。

三、绩效考核工作改进

(一) 梳理完善目标确定机制

“精准”考核的重点是完善绩效考核目标确定机制。完善目标确定机制包括完善指标体系和完善指标制定过程两个方面的内容。 (1) 完善指标体系要充分体现不同子公司的经营管理特点, 考核才具有针对性、准确性。首先, 为了充分发挥每一个子公司的作用, 共同推动集团发展壮大, 对不同的子公司根据专业化分工的要求对投入产出指标进行区别对待。例如研究院承担着集团委托的科技研发以及公用技术专业化支持服务, 科技研发业务不应以追求投入产出经济效益的最大化。公用技术专业化支持服务主要面对集团内部市场, 如果追求经济效益的最大化, 增加的是集团内部交易成本。所以对研究院利润指标考核权重应该较低。其次, 集团内部企业管理方式和特点不同, 子公司在母公司规定的指标体系框架 (平衡记分卡) 下, 可以根据自身实际需要, 结合内部预算管理、风险管理和重点工作, 对指标体系进行调整, 或者增加修正指标, 重新分配指标权重。例如新成立的两家公司, 一家亏损, 另一家不亏损, 单从利润指标上看, 不亏损的肯定得分要高过亏损的企业。但是, 不亏损的企业资产负债率很高, 企业投入大量资金进行建设, 成本进入在建工程, 经营风险远高于亏损的企业, 在投产后几年内都面临亏损。这时应该考虑到不同企业的经营特点, 增加现金流量方面的指标作为修正指标, 从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付。 (2) 完善考核指标制定过程要强调自下而上与自上而下结合。一方面, 成员公司直接分解集团的重点工作作为目标, 对战略的把握度提高, 但忽略了企业的实际情况, 操作性降低。另一方面, 企业的财务指标、客户、内部过程主要由成员公司根据企业经营者的要求提出, 降低了目标的挑战性。所以一定要二者结合, 才能既把握住与集团战略的衔接, 充满挑战性, 又考虑到企业的实际情况, 指标通过一定努力可以实现。

(二) 加强行业对标, 系统分析比较

行业对标要系统、科学, 不能只对单个量化指标进行对比, 而要系统地进行分析和比较。既要把握指标之间的内部联系, 又要分析和掌握不同地区政府部门对同类企业的优惠政策, 特殊体制等情况, 剔除一些不可比因素, 客观、公正地评价企业绩效。例如研究院和国内科研单位对标净资产收益率, 研究院组建过程中所形成的资产大部分为市场评估价。而国内科技机构土地、房屋资产大量是国家投入, 在核算资产时相对水平较低。因此在净资产的计算时, 存在着不可比因素, 需要剔除。

(三) 加强跟踪, 实现预警

以财务报表为切入点进行财务分析, 再此基础上充分调研, 全面掌握企业经营现状, 提出有针对性的经营改进措施。企业采取的经营改进措施尽可能量化, 从而便于跟踪。跟踪是经营过程的事中控制, 具有预警作用。考核的目的是为了解决问题, 只有解决经营中出现的问题, 才能确保绩效指标的实现。

(四) 加强能力建设, 提高经营业绩

能力建设包括企业和员工两个层次的能力建设。能力建设与企业未来经营息息相关, 某项能力建设任务在能力建设周期结束后必须为企业带来价值。例如一个市场化的企业, 能力建设与潜在的技术服务项目之间存在的某种关系, 能力建设的投入在未来几年内通过哪些客户的潜在服务项目可以收回, 如何落实, 都需要在能力建设指标中统一考虑设置。能力建设的目的是使企业具备可持续发展的能力。能力建设带来收入, 增收使企业在资源配置上更为有利, 从依靠集团进行能力建设到自主进行能力建设。企业发展阶段、市场化程度不同, 对能力建设采取的方式方法不同。能力建设要兼顾集团战略和企业自身发展的需要, 集团战略应该是导向, 但不能无视企业的实际情况。如果企业自身没有足够的资源进行能力建设, 集团也没有提供相应的支持, 这样的考核只是形式。

(五) 推进激励机制, 落实到员工

通过“人人身上背指标, 人人肩上担任务”的方式, 建立全员绩效考核体系, 能够全面、客观、公正、准确地考核员工履行职责、完成任务的情况, 兑现员工奖励和惩罚。

(六) 经济增加值的导向

包括: (1) 有利于控制企业增资。成长期的企业资本金投入的主要目的是用于基础设施的建设和投资子公司。增资后平均所有者权益的增长高于净利润的增长, 净资产收益率下降, 下降的周期可能超过投资的回收期。成熟期的企业进行增资, 预计企业在当年和投资回收期的初期也应该存在净资产收益率下降的趋势。如果考核能将投资回收期和净资产收益率同时进行考虑, 应该可以更好地控制企业的增资。 (2) 有利于规范企业投资行为。目前子公司投资项目的可行性分析报告中会对投资回报率进行测算, 测算值应该不低于资本成本率。但是, 处在成长期的企业, 投资回报率的实际值是否能高于资本成本率还有待跟踪。可以通过跟踪实际项目对投资项目的输入和输出条件进行投资模型的分析和改进, 进一步规范投资行为, 确定该类项目最低和对高投资回报率, 从而规范企业的投资行为。

参考文献

企业集团加强母子公司管理的思路 篇3

一、母子公司管理的关系、地位和作用

在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部管理关系上，母子公司存在委托—代理的关系。通过于公司法人治理结构一股东会一董(监)事会一经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权，层层负责，相互制衡的关系。股东大会由股东方共同组成公司的最高权力机构。按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产受益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身的地位和具有的实力，按照规模经济要求加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成为投资决策中心。二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，优化资源配置，努力实现经济的不断增长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营中心。三是每个子公司都是一个独立的利润中心，而母公司则是利润形成的集中中心，子公司的利润来自产品的生产和经营，而母公司的利润来自母公司的资产与资本运营管理和对于公司的监督、控制及考核产生的效益。四是母公司为了实现企业集团的总目标，将通过对人才的开发、使用、委派、激励、控制以及再开发等形式和手段，形成人力资源管理中心。

二、母子公司管理的难点

现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度，从理论上讲是十分科学和先进的管理体系。我国经过改革开放20多年探索和实践，现代企业制度在不断完善，为企业集团母子公司管理奠定了理论基础。但不可否认，在实际运作中，一是由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系，在现代企业制度的框架下，主要通过法人治理结构实施控制和监督，而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系，不可避免地产生代理人与委托人目标和利益不一致之处，信息不对称，所以每一级代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释，最初委托人的产权目标得不到完全贯彻，代理的效率将会随委托一代理层次的增加而不断降低。二是越权行为普遍存在，监督职能未健全，虽然企业集团母子公司管理体制都已建立，设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构，但其中大部分企业集团由国有企业改制而成，股东会、监事会普遍不到位，子公司董事长和经理层由上级任命，容易成为政府和行政的中介，出现董事会无视股东会越权竞争。甚至由于董事会一般是非常设机构，形成经理层说了算的局面。三是根据现代企业理论来看，只要企业存在所有权与经营权的分离，就不可避免地要出现“内部人控制”现象，经营层在一定程度上控制了企业，或多或少地拥有了剩余控制权乃至剩余索取权。因为所有者与经营者之间的契约不可能是完备无缺的，二者之间的信息不对称，经理层接受监督是有限的甚至对其进行的监督是低效率的。美国斯坦福大学著名的教授青木昌彦认为：“内部人控制是经济转轨过程中所固有的一种潜在可能现象”，而目前我国经济体制转轨和国有企业进行公司制改造的过程中，“内部人控制”已是一种相当普遍的现象。

以上种种原因，给母子公司的有效管理增加了难度，在管理上容易产生两个极端，一是母公司为防止“内部人控制”，采取过度集权式管理，无论是过度集权和过度分权都使得公司治理处于失衡状态。集权过度会造成：①大量复杂的协调处理事务性工作，造成母公司管理者负担过重，难以有效地发挥战略性管理的作用；②由于决策集中，信息传递需要耗费时间，从而丧失了市场决策的灵活性，可能导致机会的丧失；③子公司过分依赖母公司，经理层积极性发挥不出来，造成母公司经营风险增大。分权过度会造成：①代理成本升高；②加大企业投资风险；③股东资产流失，经营者权力过大；④经理层短期行为，信息不真实。通过以上的分析，母子公司管理既不能集权过度，更不能放权不管，为了有效避免集权和分权过度的弊端，理论界提出了企业集团母子公司管理分层次管理，即M型组织结构管理，简单地说就是母子公司管理决策分两个层次，战略决策和运作决策，母公司管战略决策层，子公司负责运作决策层，这实际上是在集权基础上的分权、集权与分权相互融合的管理模式，从目前国内企业集团母子公司运作来看，笔者认为在现阶段，不失为母子公司管理比较好的一种模式，在我国市场经济转轨时期，不防多些母公司集权色彩，可能会更有利于防止内部人控制，国有资产流失和母子公司管理的规范运作。

三、母子公司管理集权与分权的比较与选择

母公司对子公司管理的范畴和层次概括如下；

1．母公司的重大事项的决策性管理。

(1)统一战略规划管理。按照企业集团的总体战略规划，通过产业结构调整，优化集团资源，确定各子公司的产品技术发展方向和经营管理目标，确定经营方针和经营计划，在市场激烈的竞争中，发挥集团的整体优势。(2)出资人产权管理。根据企业集团发展战略的需要，对于公司产权结构调整作出战略性选择和资产重组，对子公司股权转让、资本增减、固定资产的处置作出战略性安排，确保资产的保值增值。(3)主要经营者管理。母公司可设专业的职能机构，对推荐和选派到各子公司的股东代表、董事、监事、总经理、财务总监进行统一管理、考核和提出任免意见，行使母公司作为控股股东的权力，贯彻执行母公司的战略意图。(4)重大方案审核、审批管理。主要包括子公司财务预决算、收益分配方案、劳动工资人事制度；重大合同、重大项目、对内外投资、借款、担保的议案要进行审核、审批。(5)资产经营和项目融资监督管理。对子公司的资产经营和资金、财务运作进行监督与控制。对子公司增加负债，项目融资要进行监督与控制，规避经营和投资风险。

2．母公司日常管理。

这部份主要体现母公司协调服务性管理，对子公司反映的生产经营中存在的重要问题和困难，及时地向政府有关方面汇报，并在权限范围内提供必要的协调、指导、支持和帮助。主要有：

(1)在集团统一的战略规划下，协助子公司制定发展规划和经营目标，对子公司新建和改进项目建议书及可研报告深入组织调研论证并提出意见。(2)对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。(3)对于公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。 (4)指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。(5)督促子公司定期报送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。(6)对于公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。

四、母子公司管理的途径

母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对于公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制性管理：二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务性职能管理。

母公司对子公司董事会的控制性管理主要表现在以下几个方面：

1．完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作。

包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确董事长和总经理的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。

2．加强对于公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用。

母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，审查研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须忠实贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。

3．优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率。

鉴于大多数由国有企业改制的企业集团中，董(监)事会的成员主要来自内部，这些董(监)事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权利不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方面要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董(监)事任职资格制度，使董(监)事逐步实现知识化、专业化。在有条件的情况下，要适当吸收外部董(监)事，优化董事会的构成，提高决策的效率。同时在有条件时董事会还可以科学的设置一些如财务、法律、审计监督等办事机构，捉高董事会的决策功能。

4、重视对经营者的选择，充分调动经营者的积极性。

实践证明，现代企业制度能否发挥效果，企业经营者是一个关键因素，因为经营者是企业经营活动的直接指挥人，在母子公司的管理体制中，董事会应建立和完善对于公司经营者的选择、任免、考核、奖励机制，激励和约束要相互制衡。建立科学合理的考核体系，包括年薪制、期权制等多种形式奖励机制以及包括加强审计、委派财务总监、法律顾问等内、外部制约手段的制约机制，使经营者的责权利更好的相统一。

水利公司年工作总结工作思路 篇4

水利公司年工作总结工作思路

是公司巩固发展成果，强化内部管理，加快发展取得突出成效的一年。一年来，公司各部门及各控股公司在公司董事会和党总支的正确领导下，在上级领导的大力支持和扶持下，在相关部门的密切配合下，坚持以“立足，服务大局，拓宽领域，协调发展”的总体工作思路为指导，全面贯彻和落实公司工作会议精神，较好地完成了各项工作任务，经营业绩稳步增长，内部管理逐步加强，公司影响力不断提升，综合实力显著增强，党建和企业文化建设工作取得明显成效。

一、各项经营指标完成情况

――公司本部各项经营指标完成

情况。总资产报酬率、销售回款率、设备完好率等其它各项经济指标均达到或超出目标要求。

安全生产指标：全年未发生重大安全责任事故，继续保持着连续安全的良好局面。

――控股公司各项经营指标较去年同期显著提高。

公司全年预计实现安全，比去年同期增长，预计主营业务收入将达到，同比去年电耗、药耗、氯耗等成本均有明显下降，预计实现利润万元，均实现年初下达的指标并达到国家规定标准。

――自去年综合合格率100％。合格率100％。均达到或超出年初下达的任务目标。

――公司全年较好地完成了公司下达的指标。

――预计全年,泵站及管线运行状况良好，较好的完成了全年工作任务。

－－全年共办理投标和履约担保笔，担保资金风险为零。咨询服务业务

取得了长足的进步，分别承揽并组织了考核工作，完成了的前期法律及政策方面的业务咨询。

以上这些成绩的取得即是在快速发展这一宏观形势带动下的结果，更是各部门、各控股公司全体干部、职工兢兢业业，勤奋工作，扎实苦干的结果。

二、重点工程建设进展顺利。,公司加强了对各项重点工程的监督管理和科学调度，克服重重困难，各项重点工程建设扎实推进。

――新办公楼建设项目，主体建设已通过竣工验收，幕墙工程、内部装修、设施安装及厂区布置等工程都已基本完工，待验收后即可正式投入使用，为提供优质服务搭建了新的平台，有效的提升了的品牌形象。

――技术改造一期工程，委托专家进行了工艺改造方案设计，增加改造沉淀池和机械混合池，工程顺利竣工并已通过验收正式投入试运行,保证了过程的连续性和安全性，提高。

――对进行改扩建的项目，已竣工投入使用，可检测项目由原来的24项增加到了72项，为提高检验能力和检验水平，加强监控提供了良好的硬件条件，目前资质认证工作正在紧锣密鼓的进行之中。

――的输电线路工程自去年开工，今年已完成高压设备接交实验，目前线路工程完工，竣工资料正在整理中。

――设备检修、改造及厂区建筑物整修工程全面完成，显著提高了生产效率，改善了企业形象。

――目前全线完工，完成了工程竣工资料整理，并具备验收条件。工程款已大部分拨付，取得了较好的经济效益和社会效益。

――建设工程稳步实施。为满足社会经济发展对网络配套的需求,各公司加大建设力度,确保安全生产，促进当地社会经济发展。，公司共铺设管线公里，完成预算投资万元。公司新建管线公里。服务部完成了消防站、道路绿化工程用

水所需的管网建设共计公里。厂第二条出厂管线工程，经沿线测绘后已经完成了初步设计，并通过了市局审核，现正处于施工图设计和资金筹措阶段。对高速公路占压管线切改工程的质量监督检查及资料整理工作顺利完成。积极参与了管线建设工程的建设工作。

三、服务区域发展，全面推动项目合作，公司坚持“立足、服务大局”的发展思路，继续全力推动区域合作项目的开展并取得显著成效。

－－项目顺利签约。该项目即是公司今年的重点工作，也是市局的重点项目，在多方大力支持下，经不懈努力，正式与管理处、局签署了三方合作供水协议，共同出资成立了有限公司。公司的成立，标志着这项惠及与民、造福一方的合作已经取得阶段性成果，也使公司迈出了向村镇的坚实步伐。

－－项目极积推进。为加快合作项目的实施进度，根据市局与政府在方面

深入合作的设想，公司专门成立了项目筹备组。筹备组在对现状及自来水管理所基本情况进行深入调研的基础上，提出了购并工作建议，草拟了《水利局与授权下属单位共同组建公司意向书》并与对方进行了多次协商、修改，就大部分条款达成了一致，为项目的进一步推动打下了坚实的基础。

――理顺关系，加强服务。为保障开发建设用需求，公司与总公司签订了《关于合作投资、建设、运营管理供的协议》，明确服务主体，由部负责的管理运营及后

续设施的建设工作。服务部加强内部基础建设，规范泵站运行管理，建立了应急保障体系和供服务体系，在确保安全供前提下，全面提升了服务水平。

四、适应形势发展，积极拓展供市场。

――供项目在站的选址问题上取得较大的进展，与初步达成了在区内共同经营高品质厂的意愿。供项目完成了

区域供规划和经济技术分析，基本确定了以、、三种组合配置，满足不同类型用户用需求的分质供方案，目前已由办委托咨询机构进行“工程一期项目”可行性研究报告的编写，并草拟了供框架协议待各方协商。资源化项目进行了前期调研，搜集了企业用质标准等相关数据，对处理技术进行了比较论证，草拟了关于利用及试的运行方案。

――各控股公司积极拓展供市场。其中：公司新增用户户，其中企业用户户，居民用户户。新增供区域面积平方米，较以前扩大供面积。公司新增用户家，其中企业用户家、居民用户户，新增供面积平方米。与就区项目签订了供协议，预计日供立方米。完成了对区入区企业美国公司供水项目的初步设计，对路由布置及价测算等经济技术方案比较。

五、强化内部管理，规范企业运作，我们围绕强化企业管理做到了大量的工作，工作程序得到进一步规范、工作作风得到进一步改进、工作效率得到进一步提高。

――强化制度建设，夯实管理基础。200年，公司主要着力于制度体系的建立完善和贯彻执行，对原有的制度中不完善或操作性不强的地方进行了进一步的修改和完善，先后出台了《公司员工守则》、《工程物资管理办法》、《员工绩效考核办法》、《控股公司考核办法》、《安全工作管理规定》、《公文行文规范》、《行政会议管理规定》、《督查督办管理办法》、《规章制度管理办法》、《公文格式细则》、《公文管理流程》、《招投标管理办法》等一系列实施细则和规定，使公司的整个制度体系得到进一步健全完善，制度的可操作性和制约能力明显增强。通过制度的强力推行，员工按制度、按程序办事的自觉性明显提高，对提升企业综合管理水平起到了积极的促进作用。

――绩效考核工作全面实施。200年，公司制定了员工绩效考核办法并全

面实施，实现了考核结果与个人绩效挂钩。按照考核办法，公司每季度进行一次考核，把全年重点工作做为主要考核指标进行分解，落实到人。以此引导员工及时对每一个时间段的工作进行总结和回顾，总结经验，查找不足，为下一阶段的工作做好科学的安排，力求做到在绩效考核指标的设计上具有连贯性和变化性。同时在实践中不断探索适应公司实际的考核办法和考核形式，注重考核过程的预控和检查，对考核组织工作做好事后分析，对存在问题进行及时整改。通过这些措施，较好地调动了员工的积极性，主观能动性明显增强，工作作风得到改进，工作效率进一步提高。

――加强基础管理，规范工作程序。一年来，公司狠抓了内部管理，针对各项基础管理工作，建立起了相关的工作流程和实施方案，全面实行流程化管理，在增强工作条理性的同时，大大提高了工作效率。继续坚持了周工作例会制度，建立了内部沟通与交流的平台，有效地推动了各项工作的顺利开展。进一步完善岗位说明书，明晰了岗位职务、岗位职权、岗位责任，实现了各个工作环节、各部门之间的有效衔接，为其它工作的开展打下了坚实的基础。

六、逐步建立管控渠道，加强对控股公司的服务和管理。

随着公司的不断发展壮大，如何整合内外资源，加强控股公司的管理，促进公司的快速协调发展已成为急需解决的问题，公司继续以了解、服务、指导、监督八字方针为行动指南，根据新《公司法》的管理规定，加强对控股公司监管体系的建立。

――加强财务管理，规范会计核算。建立内审制度，通过委托会计事务所对各公司进行了内部审计，加强了对各控股公司的财务行为的监控，及时发现和纠正工作过程中的漏洞，规范了各公司的财务行为，促进了会计信息质量的提高。通过规范各控股公司对资产负债表、利润及分配表、现金流量表等与

母公司往来明细表的格式，为合并报表创造条件，使得总部在了解各公司财务状况时有了统一的口径，使各公司财务信息的质量有了明显的提高，为集团合并报表的编制打下了基础，提高了工作效率，减少了差错率，保证了财务数据的真实性。

――以目标考核为支撑，促进各公司经营管理水平不断提高。，公司跟据行业特点，本着即要符合企业追求利润和资本增值的目标，又要达到企业长期竞争优势的形成和保持的原则，结合各控股公司实际情况，分别就目标考核指标体系的建立进行了反复沟通，制定了控股公司绩效考核办法，并委托德维公司组织实施。同时加强了对考核结果的事后分析和存在问题的整改督办，对在考核中发现的法人制理结构、财务管理、公司运行规范性等方面的问题提出整改求，跟踪检查整改效果，有效推动了各公司经营管理工作的改进和完善。

――建立建全生产管理制度，加强

生产运营监管。，为了加强质管理，根据国家相关标准，结合各控股公司生产实际，制定了《公司质管理制度》，同时建立形成了日报制度，指定专人负责观察每日变化动态，迅速、及时掌握变化情况，加强对相关数据的统计分析，为优质供提供了保障。编制了《规范化管理手册》，促进各公司实现专业化、规范化运营。编制和修改完善了各厂的生产工艺手册，为厂日常管理、修理维护提供技术支持。制定了《招投标管理办法》，规范了工程建设过程中的招投标活动，保证公司合法权益。

鳌江客运公司2009工作思路 篇5

鳌江客运公司2009工作思路

所属各班组、部门：

2009年可能是我们集团公司最关键、最困难的一年。全世界金融危机风暴冲击着我们国家，同时也影响到我们运输企业；温福铁路2009年正式开通，严重威胁着公路运输企业；费改税对我们企业造成了一定经济损失。这三大困难，需要我们每个同志去拼搏去竞争，去寻找机遇。为此，我们要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导。要认真学习中共中央召开的经济工作会议精神，深刻领会，积极贯彻，全面落实科学发展观，聚精会神搞经济，一心一意搞发展，始终坚持以提高企业经济效益为中心。以“团结、拼搏、创新、发展”的企业精神为主题，使企业安定平稳，健康过渡。

一、积极努力完成各种生产任务和经济指标：

1、经济指标：

地区营收保持2008年的水准，尽最大的努力向上增长； 鳌温、水温营收劳务费决心突破2008年的水平；站场管理费在争取政策上的审批，超过2008年的水平；长、短途车辆签证费保持2008年的水平；在争取政策的许可下增收短途车辆出站技能门检费；其它收入超过10万元。

2、安全生产指标：

任何责任事故为零，包括：安全生产中的两个门检、站场管理、公伤、死亡事故、消防火灾事故、瘟疫传染病、犯罪刑事盗窃案件等。安全生产管理目标考核达标。

3、精神文明建设：

争创申报“三星级”客运站；争创申报省级“青年文明号”光荣称号；争创星级文明站务员二至三名，星级文明班组二至三个；同时保持省级文明客运站光荣称号，并进一步完善有关精神文明创建台帐。

4、党建工作有个新的启色，保质、保量发展党员，把事业心强、工作能力强、执行力强、责任心强的青年、团员吸收到党的队伍，使党的认伍坚强壮大；团建、工会、计生全面达标。

5、财务管理，要当好家，增产节支，尽量减少不必要的开支。

二、全面落实经济目标考核制度，加强各环节管理力度。

1、把集团公司经济目标考核责任制予以传达分解，同时合理科学地制定各班组经济目标管理责任书，并予以签订，使各班组人员树立责任感和使命感。

2、全力以赴做好2009年春运各项工作。不惜一切代价，抓机遇，创营收。积极开展各种劳动竞赛活动，充分调动和激发广大职工的积极性和创造性，打好春运第一仗，为全年完成各项生产指标打好基础。

3、提前做好春节前后的临时班次运行计划和客流预算，随时掌握旅客流量情况，根据客流情况及时组织加班。特别要做好营运车辆报班制度，严厉打击私自加班和无故停班，严禁营收流失。

4、站务人员要时刻监督车辆补票到位，加强车内补票力度，工作主动，不能守株待兔。严阻营收漏洞。同时时刻要注意广大旅客的满意度，转变服务态度，提高服务质量，树立企业良好的形象。

5、加强财务管理，当好家，狠抓增产节支，想方设法，争取政府部门的许可，增加企业收入，提高企业经济效益。尽量减少不必要的开支，严格财经制度。

三、完善安全管理制度，确保安全生产无事故。

1、进一步建立健全安全管理各项制度，有效地制定 安全学习、教育培训计划，完善各项应急预案和安全台帐。切实抓好安全管理落实工作，责任制要落实到人、到位。

2、进一步从严加强车况门检和车辆出站门检工作，必须严格执行上级有关部门的规定，检查人员必须执证上岗，坚守岗位，严格要求，认真负责，杜绝“带病”车辆上路营运，消除行车安全事故隐患。

3、进一步加强站场秩序管理，管理人员必须深入现场管理与指挥，加强管理力度，对不服从管理指挥要严厉处罚力度，保证站场通道有序畅通，消除安全隐患。

4、根据计划，经常对广大职工进行安全法律法规、安全生产知识和消防基本知识教育培训，提高广大员工安全生产意识和防范能力，做到人人讲安全，事事注意安全，个个抓安全，使安全生产管理工作常抓不懈。

5、进一步加强夜间门卫值班和夜间巡逻制度，凡是夜间车辆、行人进出站场都必须要进行登记手续，防止站内设施和车上物品被盗，同时做好夜间消防工作。

6、要正常使用危险品检查仪，对进入候车大厅的旅客行李、旅行包都必须进行检查，时刻警惕，不可放松，严禁旅客携带危险品上车。

7、进一步落实好“三防”防范工作，在台风来临之际，必须对“三防”装备进行大检查，做好充分的人力、物资各项准备工作，不能抱有麻痹思想，做到有备才能无患。

四、加强党员、干部和职工队伍建设，提高整体素质。

1、加强领导班子自身建设，提高领导工作水平和指挥能力，牢固树立责任意识，大局意识和创新、创业意识，工作积极带头，以身作则，勇于承担责任，敢于大胆管理，不怕得罪别人，提高党员、干部整体素质。

2、抓好党员干部的政治学习，改进党员、干部思想作风和工作作风，加强党风廉政建设，树立党员、干部新形象，充分发挥党支部保垒作用和党员先锋模范作用。

3、加强职工队伍建设，提高职工队伍整体素质，抓好职工的法律、法规和政治理论，科学文化知识，站务业务知识教育培训工作，积极开展企业道德、社会公德、家庭美德教育活动，树立团队精神，充分调动劳动积极性，为企业争光，为企业做奉献。

五、加强精神文明建设和“青年文明号”创建活动。

1、以精神文明建设和“青年文明号”创建为载体，围绕提高企业经济效益为中心，迎接挑战，寻找机遇，增强服务理念，提升服务质量，向社会求效益，努力营造企业形象和品牌。

2、以精神文明建设和“青年文明号”创建为载体，积极 开展各项劳动竞赛活动和健康向上的职工文娱活动，增强员工团结意识和团队精神，推动企业平稳发展。

3、积极开展“青年文明号”志愿者服务活动，为旅客多做好事，增强旅客的满意度，以各种形式增强广大旅客的回头率，使广大乘客感到到站如到家，称心如意。

同志们，2009年的任务是艰巨的，任重而道远，我们坚信在集团公司党委、总经理正确领导下，有我们全体员工的共同努力，我们必定战胜种种困难，排除万难，坚决完成上级交给的各项生产任务和经济指标而努力。

集团公司工作思路 篇6

2005年是电力系统不断深化体制改革的一年，在××局领导的关心、支持下，在各管理所、部室的大力支持下，我公司职工坚持“同心同德，追求卓越”的企业精神，围绕××局“以安全生产为基础，市场营销为平台，基础管理为保障”全年工作指导思想，发扬“高标准，严要求，快节奏”的工作作风，认

真贯彻学习××××区公司××总经理等领导的讲话精神，充分认清当前安全形势，大力提高输变电设备检修维护质量，加强设备消缺和防外力破坏工作，紧紧抓住“设备是基础，管理是关键，人员素质是保证”这三个中心环节，群策群力，狠抓设备整治和基础管理，坚决与“违章、麻痹、不负责任”三大安全敌人做斗争。经全体员工的共同努力和辛勤劳动，顺利完成了各项生产任务，进一步提高了输变电设备的健康水平，降低了设备故障率，促进安全生产水平的进一步提高。现将我公司2005年所做的各项工作情况总结如下：

一、工作目标完成情况

（一）2005年里，我公司积极全面地开展安全生产工作,基本实现了年初提出的工作目标，即：

1、没有发生人身轻伤事故；

2、没有发生本单位责任引起的设备事故；

3、没有发生因检修、调试二次设备引起的误接线、漏接线、误碰（触）、误操作事故；

4、没有发生误操作事故；

5、没有发生火灾事故；

6、没有发生本部门责任污闪停电事故；

7、没有发生负同等责任以上的交通事故；

8、没有发生因巡视线路项目缺漏、不到位而引起的责任设备事故；

（二）此外，我公司还通过了ISO9001：2000质量管理体系认证；通过了×专业承包二级资质的申报。

二、设备运行管理和设备消缺情况

为进一步提高设备的健康水平，降低设备故障率，我们狠抓检修质量管理和设备缺陷管理，公司领导精心组织，周密安排，通过全体职工的共同努力，完成了各项生产任务：

（一）变电部分

2005年，我公司负责检修维护的变电设备有：500kV变电站1座，220kV变电站12座，110kV变电站43座，35kV变电站9座。其中，与2002年相比，220kV变电站增加了2座，110kV变电站增加了4座。我们在人员缺少的情况下：

1、严格按检修周期对所管辖的变电设备进行了定检。

2、保证了设备健康运行，紧急缺陷消除率100;重大缺陷243条，消除219条，消缺率达90（因不能停电、备品未到等原因，有10重要缺陷未能消除）；统计一般缺陷723条，消除428条，消缺率达59。

3、根据预防性试验标准，对所有达到预试周期的××设备进行了预防性试验，预试率达到了100，其中合格率为96，发现不合格设备59台。已处理或更换的台数为24台。

4、绝缘工具试验方面，完成289双绝缘鞋，28双绝缘手套，154只验电笔，122只110kV令克棒的试验工作。

5、地网测试方面，完成45个变电站的地网参数测试，完成50个变电站避雷器的带电测试，并对所有的阀式避雷器进行了泄漏电流试验，对所有的氧化锌避雷器进行了阻性电流试验，发现三台氧化锌避雷器阻性电流超标，已经上报，建议尽快更换。

6、在试验中，发现避雷器的放电计数器损坏情况较为严重，今年一共发现六台避雷器放电计数器损坏。还发现一些运行年限已久的35KV多油开关存在绝缘缺陷，主要表现在介损超标、绝缘电阻值降低。随着科技技术的进步，新型的氧化锌避雷器已经能够完全替代阀式避雷器，为此我们提议将××局网区内所有的阀式避雷器更换为氧化锌避雷器。

7、对各变电站设备进行色谱、化学分析，做到发现疑点立即追踪及时解决，该检修的彻底检修，该更换的就更换。共计进行色谱分析465台次，其中周期性试验431台次，追踪试验及故障分析34台次；微量水份分析447台次；理化试验532台次；六氟化硫气体湿度测试198台、瓶。全年新油入库19吨，其中#10绝缘油6吨，#25绝缘油13吨，出库油22.885吨，其中维修用油10.82吨，基建用油11.765吨，其它部门用油0.3吨。

8、变电站主要场所应检仪表752块，已检752块，调前合格749块，合格数752块。次要场所应检412块，已检436块，调前合格436块，合格数436块，检验率100，调前合格率99.75。并按周检计划完成了配电所、变运所及本公司所使用的兆欧表，接地电阻表，万用表及0.5级电压表、微安表共计204块仪器仪表的检验修理工作。根据局生产技术部要求，还完成了定期对有关变电站的谐波电压、谐波电流进行测试的工作。

（二）输电部分

集团公司工作思路 篇7

集团公司指的是由多种行业、多层次的法人组成的一个企业系统, 其特征表现为层级多、管理链长, 各个成员公司、子公司之间又是一种相互独立的管理循环。集团财务管理通常指的是为了实现公司利益最大化, 通过运用一定的方式方法对于公司的资金的筹措、运营、分配、控制等方面进行管理的过程。

集团公司财务管理的特点和其他形式企业的财务管理相比有自己的特点。第一, 集团公司财务主体呈现多元化。集团公司是由母、子公司为主体, 通过资本纽带联系在一起的经济联合体, 其由众多的法人组织或者非法人组织组成, 组织结构复杂, 因此其财务主体多元化。第二, 财务管理目标多重性。对于集团总公司来讲, 其财务管理的目标是实现财富最大化, 但是对于成员公司来讲, 他们的财务目标是不同的, 他们要在集团母公司的监督下实现利润最大化的目标。第三, 财务决策更加具有战略性。集团公司在进行专业分工、权利分配的过程中有一系列的专业管理, 通过价值链的形式, 集合气团公司的物质基础条件、经营流程以及结果, 并对其合法、合理加以规范和控制, 实现集团公司的经营目标。因此, 对于集团公司来说, 其财务管理和一般的公司不同, 它更多的是对集团公司的经营目标和战略进行长远的规划, 相较之下, 决策更具有战略性。第四, 财务管理的内容更具有决策性。在集团公司的战略目标的制定、产业结构调整的过程之中, 财务管理发挥了极为重要的作用, 它给了企业决策提供了数据支持, 是整个集团的资本运营的决策中心。

二、强化集团公司财务管理的思路

(一) 强化集团公司的全面预算管理

全面预算管理的实施对于集团公司的财务管理有着重要的意义, 它是集团公司各个层次的奋斗目标的规划, 是内部控制的标准和公司考核的依据, 在集团公司的财务管理, 乃至于经营管理中都发挥着巨大的作用。要建立完善的集团公司全面预算管理体系, 可以从预算管理的编制和预算管理的实施两个方面进行强化。在全面预算管理的编制上应当采用上下结合的方式, 集团总公司可以先进行战略计划的拟定, 然后集团总公司的预算构思和目标下达到成员公司中, 然后由成员公司的各个部门根据自身的实际情况进行预算草案的编制, 而后上报给集团总公司的预算委员会, 预算委员会进行统一的审查, 最终进行总的预算编制。这种上下结合的方式能够避免沟通不利带来的管理混乱或者预算编制不切实际的情况发生。另一方面, 要进行全面预算管理实施的控制。通过对于预算的贯彻实施和控制, 实现集团公司的经营目标;严格按照预算进行各级员工的考核和奖惩, 实施集团公司去全员的管理;权衡集团公司资金的轻重缓急, 采取刚性预算和弹性预算相结合的方式;采取从上而下的管理方式, 形成事前预算、事中控制和事后反馈的管理体系。

(二) 强化集团公司的资金管理

集团公司的资金是生存发展的血脉, 是集团企业进行财务管理的核心内容, 集团企业应当加强在资金使用过程中的控制, 强化集团公司的资金管理。首先, 集团公司应当对于自身的情况进行预测, 合理的进行资金的筹集, 保证资金的成本最低, 优化集团公司的资金约束机制, 使得资金的结构保持在可控的范围内。不得盲目的进行外部资金的筹集, 应当尽可能利用集团公司的闲散资金, 提高资金的使用效率。其次, 集团公司用闲置资金进行投资的时候要特别注意控制投资的方向、数量、形式等等。在集团公司进行投资的时候要先进行可行性研究和分析, 充分考虑所投资的项目和现行的项目之间资金的协调, 成员公司的对外投资必须上报集团总公司, 获得批准后才可以进行投资。第三, 要强化集团公司资金的管理, 完善资金的收入和支出的审批制度和程序, 对于集体公司日常营运的资金进行有效的控制和监督, 尤其是对于大额资金和特殊项目资金的支付, 设置相应的批准权限。加强对于银行账户开立的管理, 减少资金的闲散, 对于暂时闲置的资金尽量优先调剂给需要借入资金的成员公司, 降低资金的使用成本, 提高集团公司整体的经济效益。

(三) 强化集团公司的财务制度

集团公司的财务管理没有发挥应有的作用, 很大一方面是由于财务制度的不完善。集团公司应当积极完善公司的财务制度体系, 为集团公司的财务管理服务。首先, 集团公司的领导人要充分的认识到财务工作的制度化和标准化对于整个公司有效、高效运行和企业财务安全和完整的重要性, 和下属的成员公司应当达成共识, 对于财务工作进行统一的要求和规定, 对于财务人员的工作应当给予理解和支持。其次, 集团公司的相关财务管理人员应当参照会计相关的法制规定, 制定配套的财务管理制度。明确财务人员的相应职责, 让财务人员能够有章可循、有法可依。第三, 企业应当根据内部各个成员公司的具体情况进行组织结构、规模环境、经营水平和成本控制等制度的规定, 根据集团公司战略发展的规划进行财务管理体系和风险预警体系的建立, 实时监督成员公司的自我管控情况, 进行相应的评价和调整。对于成员公司的财务运转进行监管和审计控制, 及时发现财务管理中的问题, 防范经营风险, 保证集团公司目标的实现。

(四) 强化集团公司财务队伍建设

对于现代的集团公司来说, 人力资源是公司很重要的资本之一, 尤其是像财务人员这样在人力资源中相对重要的资源, 就更加受到公司的青睐。目前, 信息化技术在集团公司中的应用越发的普遍, 集团公司的财务也更加的复杂, 因此, 对于财务人员提出了更高的要求。对于集团公司来说, 当务之急就是加强对于公司内部财务人员的培训, 强化集团公司财务队伍的建设。首先, 提高财务人员对于财务管理的意识, 认识到集团公司的财务管理不单单是对于账目的简单核算, 还应当对于整个业务流程进行全过程的监控, 及时的发现问题, 并且解决问题。第二, 在进行财务人员的选拔的时候, 要更多的考察财务人员的综合素质。财务管理要求财务人员不单单具有扎实的专业技术, 更要求财务人员具有相应的管理能力, 信息技术应用的能力。提高公司的准入机制, 使得集团公司财务队伍的综合实力有所提高。第三, 加强对于在职员工的岗位培训, 不断更新和强化在职财务人员的专业技术水平和道德素质, 与此同时, 要不断强化财务人员的综合能力, 尤其是管理能力的加强。此外, 完善将员工考核和奖惩措施相挂钩, 推进集团公司财务队伍的建设, 切实做好集团公司财务管理的工作。

三、结论

集团公司是现代经济市场发展的一个新式的组织形式, 在国民经济中发挥着重要的作用。在比较一般公司的组织形式, 集团公司具有不同的组织特点, 其财务管理的特点也有别于其他的一般公司。随着经济市场的不断完善, 构建完善的集团公司的财务管理体系, 加强财务管理的模式和策略的研究对于促进集团公司的高效发展有着重要的作用。

参考文献

[1]赵磊, 吴瑞.集团公司下分、子公司常规化财务评价体系的运用[J].现代经济信息, 2010 (21) .

[2]张楠.浅谈如何做好企业的财务管理与经营管理[J].财经界 (学术) , 2010 (23) .

导游服务公司的未来发展思路 篇8

目前，天津、广州、重庆、杭州、北京等城市已分别成立了多家导游服务公司。在部分旅游业相对发展较快的城市，采取了按照咨询、中介类公司的标准，制定了导游服务公司的设立条件。从目前来看，这种做法，对社会导游员进行规范管理导游服务公司的设立在一定程度上解决了社会导游管理问题，增强了社会导游归属感，在净化旅游市场上也发挥了较为积极的作用，但从总体上看，还不尽如人意。基本特征有：一是导游公司在各地的发展不平衡。二是导游公司规模小、数量少，宣传力度太小，影响力太弱，难以实施有效职能。一些景区和旅行社对导游服务中心的设立及其职能等基本情况缺乏应有了解。三是对导游公司性质的认识还比较模糊，导游服务中心主要职能在于在旅行社和导游员之间建立一座桥梁，方便旅行社的业务需要和导游员了解需求信息。在职能及工作手段上还存在着诸多缺陷，特别是服务手段落后，极大妨碍了其作用发挥，影响公司发展方向。四是导游服务公司在管理体制上有些问题，特别是薪酬机制不合理，无法有力保障导游的合法权益，影响社会导游积极性的发挥。

一、导游服务公司的主要职能

导游服务公司旅行社和导游的中介组织，一般设立在旅游行政管理部门之下，对外以公司名义独立开展经营活动并承担法律责任。就目前的运行情况来看，可以将导游服务公司解释为“统一管理社会导游的机构，并为其提供导游劳务中介服务”。也可解释为在旅游行政部门的审批下，统一管理社会导游寻找工作的“交易成本”，并接受旅游行政部門的监督。社会导游以“挂靠管理”的方式与导游服务公司建立关系，并为此以年为单位支付导游服务公司管理费用（又称挂靠费）。因此，社会导游既是导游服务公司的员工，也是其顾客。一方面导游服务公司对社会导游人员进行管理和提供带团信息，并收取管理费。公司的另一位客户是旅行社。向旅行社提供导游信息，推荐社会导游人员，并收取中介费。另一方面旅行社在开展接待业务时，按照事前签订的协议，旅行社可以根据自己的需求选聘信誉良好的导游公司，从导游服务公司租借导游，以天为单位给付导游工资。

二、信誉和信息在公司运营中的作用

１． 信誉在公司运营中的作用。现代社会复制信誉机制的主要手段是现代组织，包括企业组织、社团组织及中介组织。社团中的个人如有不当行为，外人很容易识别其所属的团体，从而施行“团体惩罚”。导游人员职业的生命周期比较短，职业的不稳定性导致导游人员对职业收入的预期不足，而追求短期利益，降低信誉，产生各种违法违规现象。导游人员对未来的预期还取决于市场中博弈的普遍形式。而经济学家认为信任是在重复博弈中，当事人谋求长期利益最大化的手段。

社会导游工作由于服务的对象的不固定性，工作随着市场供求关系的变化而流动。高流动性造成市场上一次性博弈频繁，而一次性博弈中欺骗是最理性的选择，从而造成违规短期行为频发，此外，导游人员职业的不稳定性决定了他们对所属企业不具有较高的忠诚度，致使他们会通过违规行为牺牲企业的利益来获取自己的利益。长期以来，导游人员的种种违规行为使旅游者普遍对旅行社（尤其是对导游）失去信任，顾客与服务提供者之间关系紧张；而旅行社又对导游（主要是对临时雇佣的社会导游）普遍缺乏信任感，并以种种经济手段意图限制和制裁导游违规行为；然而不合理的导游薪酬制度又迫使导游人员铤而走险，以种种非正当手段谋取本应该由正常渠道获得的基本经济利益，由此产生信任缺失的恶性循环。而导游服务公司以社团组织的方式将一次性博弈转化为重复博弈，使其成为信誉的载体。如果导游公司中社会导游的个人违规行为足以损害整个导游服务公司的信誉，使公司利益（包括直接和间接利益）受损，公司将以足够的积极性去尽力避免违规行为的发生并惩罚违规成员，维护自身的信誉。

２． 信息在导游服务公司运营中的作用。信息加工是信息处理的核心。现实中旅行社与导游、导游与旅游者之间经常是信息不对称。在带团游览中，几乎一切事务要由导游人员独立主持和协调。一方面，导游是旅行社的代理人，另一方面导游员在接待过程中又是游客的代理人。在这一对委托人——代理人的关系中，后者掌握前者的信息较多。导游可以利用这一种信息方面的不对称谋取私利。同时导游人员所服务旅行社一般不固定，在旅游市场上随供求关系的变化而流动。再加上导游服务的无形性、旅游产品的提供与消费的同时性、以及较高的关联度，使得对导游服务质量的监督和管理非常被动。相关部门无法用统一标准来衡量导游的服务质量，也无法对其进行有效的管理监督。因此管理成本过高，除了少数大型旅行社外剩余的中小型旅行社基本上都不聘用固定导游，而是采取在旅游旺季聘用临时导游的做法以降低成本。

三、导游服务公司未来的发展思路

１． 根据其基本职能建立事业部机构，做到分工明确。公司在总经理的领导下建立导游事业部、旅行社事业部和联络事业部。第一，导游事业部负责导游人员日常管理，建立导游人员档案，其中包括履历表、学历证、资格证、导游证、劳动合同、导游工作小结等；维护导游人员的合法权益，代为导游人员交纳各类劳动保险；制定并要求导游人员遵守行规，向导游人员收取一定数量的管理费；为导游人员提供信息、日常教育和培训，不断根据市场需要提高导游人员的素质和服务质量。第二，旅行社事业部与旅行社签订临时劳动合同，向旅游企业推荐合格称职的导游人员；并负责社会导游人员与旅行社签订聘用合同的见证和备案；第三，联络事业部包括对内的联络包括内部各部门的交流与沟通。对外包括和与旅行社的联系以及接受旅游行政管理部门的管理和监督，并向政府有关部门提出建议与意见，提供咨询：各部门分设经理，分管各自的工作，又对总经理负责，做到明确分工，提高工作效率。进而提高竞争力。

２． 加强导游的管理，维护自身的信誉。首先，推进导游职业终生化建设即导游职业化成为一项极为紧迫的任务，需要引起社会各方面广泛重视和高度关注；其次，改变以回扣为主的薪金制度，建立合理的薪酬体制实行“底薪＋小费”导游薪酬制度，激励导游把工作重心转移到优质服务上来；最后，完善导游激励机制，激发导游的工作热情，更好的满足客人的要求，实现游客与导游的良性互动。

３． 实行网络化管理，保障内外信息的畅通。导游服务公司是中介服务公司，旨在保障旅行社和社会导游之间的信息畅通。尽管导游服务公司纷纷涌现，但能够在网上快速搜索到的导游服务公司却很少，而且即使拥有自己的网页，其所提供的信息和内容也不是很全面，很难满足旅行社和导游的需求。所以在网络技术高速发展的今天，网上搜索信息已成为最快捷最方便的信息查找方式，导游服务公司实行网络化管理也必将成为趋势。导游服务公司应该充分利用网络优势，提供网上预定导游、网上查询供需信息、网上培训等各项服务，使旅行社和导游能快速获得有效信息，弥补信息的不对称。而且与传统交易相比较，网络交易更快速便捷，有利于降低成本，加速资源周转，增加公司的竞争优势。导游服务公司可以设立导游带团服务质量意见卡和记分卡，实行导游上岗动态电脑化管理，根据导游的服务情况，分成Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个质量等级，如连续两年被评为Ｃ等以下或有重大质量投诉的导游，将被吊销导游资格证。

４． 积极探索新的模式，在理想模式中不断发展。导游行业的发展和管理，从过程上看，要经过三个阶段。第一个阶段是导游员和旅行社紧密结合阶段，也就是说，是以旅行社为主的依赖阶段。在这个阶段中，导游员和旅行社之间不是一种合作伙伴关系，而仅仅只是一种纯粹的工作关系，即导游员是旅行社工作人员之一，单纯接受和完成所依赖旅行社安排的导游工作任务。这种关系的好处是旅行社保持了导游人员和导游服务质量相对稳定，但不利的一面是在旅行社业务竞争日益激烈的情况下，既增加了企业负担，又妨碍了导游员积极性发挥。第二个阶段是导游员和旅行社的松散型结合阶段，即导游员逐渐独立阶段。在这个阶段上，既有一部分旅行社继续拥有固定专职导游。同时，导游员作为一种独立职业，也开始向社会化方面发展。第三个阶段是导游员和旅行社完全脱离阶段，即也是导游员完全独立阶段，导游员完全实现了社会化而作为一种独立职业独立存在。

因此，针对导游职业的自由化趋势，导游管理必须走向社会化、专业化、产业化。理想的管理模式是：由导游公司负责导游人员的管理和向旅行社提供导游服务；旅行社不再长期聘用职业导游，而是通过签订临时劳动合同等形式向导游公司租用合适的导游人员；导游公司依靠专业化管理优势，通过提高导游的服务质量，保障社会导游人员的合法权益、维护社会导游合法权益，充当代言人，同时对旅行社进行利益诱导，引导旅行社调整用人机制。旅游行政管理部门负责导游公司的审批、业绩考核等事务，不干涉公司内部管理，加强宏观调控，建立有序的市场竞争机制；这样导游服务公司才能不断地发展，不断提高其竞争力，不断完善其功能；才能建立起挂靠导游对其的忠诚度，从而吸引更多的社会导游加入，形成规模效应；才能促进我国旅游业快速和健康地发展。