建立企业文化的要素

建立企业文化的要素

建立企业文化的要素 篇1

企业文化是企业在给定的社会经济环境中，为求得生存和发展，在长期的生产经营过程中自觉形成的企业员工的群体意识及行为规范。

1、企业宗旨

企业宗旨是企业的发展方向和理想，对企业经营战略、经营方向发挥着导向作用。

2、企业的价值理念

企业价值理念集中体现了员工群体的价值评价和取向，企业精神的核心。通常表现为员工对劳动、为人、处世、辨别是非、善恶、好坏的价值评价。

3、企业道德行为准则

建立企业文化的要素 篇2

企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华, 其主要内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。而在这诸多要素中, 有以下三点是值得特别关注的。

敬天爱人企业文化的宗旨基调

企业文化最根本、最核心的是企业的理念和宗旨。古今中外所有成功企业之所以成功的原因千差万别, 但有一点是相同的, 那就是企业的理念、宗旨决定着企业的发展路向和风格。各个成功企业其理念、宗旨在语言表述上各不相同, 但其精神基调却是相同的, 如果用中国传统文化的语言来概括就是“敬天爱人”。

所谓“敬天”, 就是按事物的本性做事, “天”在这里指客观规律, 包括自然环境、自然资源在内, 也可以引申为有敬畏之心。只有在尊重客观规律、尊重自然环境的前提下, 企业的发展才是可持续的。所谓“爱人”就是“利他”。对于企业来说就是“利他经营”, 友善经济。这里的“他”不仅指个人、其他企业、社会等利益相关者, 也包括企业内部的员工。

成功的企业必然是敬天与爱人的统一。任何破坏自然环境、竭泽而渔地对待自然资源, 对他人、对社会、对法律规则和良风美俗没有敬畏之心的企业都是不可能长久的, 资源性企业的衰落和制假贩假企业的倒闭就是明证。破坏自然生态环境, 不在乎大众的利益, 终将受到自然与社会大众的惩罚。曾经种蔬菜拼命喷农药、养猪拼命喂激素的农民徐清元, “改邪归正”后生动描述出“互害型社会”的死亡链条——“造假酒的自己绝对不喝, 但他能保证吃不上毒白菜吗?种毒白菜的自己不吃, 但他能保证吃不上假药吗?造假药的自己不吃, 但他能保证喝不上假酒吗?如果大家都用造假坑害别人, 最后的结果就是大家同归于尽。”没有人不担心食品安全, 没有人愿意破产失业。无论是做企业还是做人, 只有本着“敬天爱人”之心, 确立友善人生、友善经济, 达到企业内部企业主与员工之间、企业与相关企业之间、企业与社会大众之间、企业与自然环境之间的良性和谐, 才是企业可持续发展的基础。企业在创立之初就应以“敬天爱人”为宗旨, 在生产经营中把正能量从企业主向员工传递, 从员工向顾客传递, 进而推进社会的文明进步, 而一个善良文明的社会又为企业的发展提供良好的环境保障。

由海外历史学家李约瑟和黄仁宇共同创作的《中国社会的特质》中写道:“今天中国人所面临的问题和世界上其他地方的人所面临的问题是一样的, 即如何才能找到经济合理行为与其他生活品质之间的和谐。”万通集团主席冯仑在2011新年献词时曾这样表述“民营企业如何与社会和解”的问题:近几年来, 很多民营企业在持续和大规模增长后, 都在做同样的一件事, 那就是思考、实践着与社会的和解, 通过公益、慈善的方式来达成与社会的良性互动, 获取在中国社会持续增长的深层支持和发展土壤。海南航空公司对自身企业文化宗旨的概括是:“我们的企业文化建设, 实际上就是为员工们创造一个为他人、为社会、为国家民族做些事的环境, 哪怕是很小的事。”正是有这样的宗旨, 海航从1000万人民币起步, 仅用了20年时间, 成为了世界五星级航空公司, 国内第四大航空公司。

企业在现代社会中的角色举足轻重, 在被社会主流价值观主导的同时, 也反过来影响着社会主流价值观。当众多企业以“敬天爱人”为宗旨的基调对待企业内外各种关系, 企业的经济效益与社会效益、企业发展与员工个人发展乃至社会发展将同步共赢, 企业的经济行为与其他生活品质将同步提升。

诚实守信企业文化的立足点

传统上讲, 诚信是指一个人的可靠程度和可信任程度, 它是人品的核心部分。人们对诚信的理解, 以前主要局限于一个人诚实的程度, 后来则扩展到可靠性、责任感和社会依从性等方面。做企业和做人是一样的, 诚信既是立身之本, 又是生存之道, 还是成功的法宝。诚信就像树木的根, 如果没有根, 企业也就没有了生命。因此我们每个人、每个企业都应守住诚信, “诚”是对人的态度, 忠诚、诚实;“信”是做人的态度, 守信、讲信誉。

古今中外无数历史事实证明, 诚实守信是企业生存成功的根本保障。我们国家百年老企业同仁堂就是典型的实例。1688年, 乐凤鸣继承了同仁堂的事业, 制定的原则就是“炮制虽繁必不敢省人工, 品味虽贵必不敢减物力”, 以“修合无人见, 存心有天知”为信条, 一直延续至今。改革开放后温州民营经济发展, 则是当代企业诚实守信的典型案例。1987年8月8日, 在杭州武林门, 5000多双温州产的劣质皮鞋被工商局烧毁。这把火, 被温州人称为“耻辱之火”, 它刺痛了所有温州人的神经。12年之后, 温州商人在杭州点燃了第二把火, 烧毁了2000多双假冒温州名牌的伪劣皮鞋, 这场火让温州人扬眉吐气, 是一把“雪耻之火”。20年后的2007年8月8日, 在杭州武林广场举行的“诚信日”活动中, 温州人又在他们铸就的“诚信宝鼎”中点燃了第三把火——“诚信之火”。

温州人经过多年的奋斗, 一批知名品牌从温州崛起, 他们交出了一份质量与诚信的优秀成绩单——成为先进制造业的重要基地和中国知名品牌最多的城市之一。温州人苦心打造的“信用鞋”, 不但重返全国的各大城市, 还昂首挺胸走向国际市场。决定企业可持续发展的因素很多, 但起根本和决定作用的还是诚信。浙商为何能成为现在中国数一数二的商帮, 其中一个重要原因就是在不太诚信的环境中构建了一个诚信圈。

16世纪末, 一个名叫巴伦支的荷兰船长, 为了避开激烈的海上贸易竞争, 带领17名船员出航, 试图从荷兰往北开辟一条新的到亚洲的航行路线。他们到了三文雅, 进入北极圈, 途中被困8个月。为了御寒, 他们拆掉了船上的甲板做燃料, 食物就靠打猎来勉强维持。在这样极端恶劣的环境中, 有8个人死去了, 但巴伦支船长他们却做了一件令人难以置信的事情:在死亡的威胁下, 他们丝毫未动委托人让他们运送的货物, 而这些货物中就有可以挽救他们生命的衣物和药品。8个月后, 幸存的巴伦支船长和9名荷兰水手终于把货物完好无损地带回荷兰, 送到了委托人手中。当时, 巴伦支船长和船员们的诚信震动了欧洲, 也为荷兰商人赢得了宝贵的信誉。

诚实守信是企业规则, 同时也是企业发展的保障。在阿里巴巴十周年之际, 马云决心以诚信开启新商业文明。他说:“十年以后, 在中国这个土地上, 我们不希望看到大企业和小企业的区别, 只希望看到的是诚信经营的企业。”

自强不息、睿智创新企业文化的生命

人类社会的发展史就是一部不断自强不息、睿智创新的历史。纵观当代企业, 只有不断创新, 才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为做不到这一点。

创新, 从根本上说是观念和思维的创新, 一切创新都是源于观念和思维方式的创新。企业文化理念是企业文化中最基本、最核心的内容, 企业文化理念对企业的生产经营活动起着导向作用。一个成功企业必须是在企业核心理念指导下不断创新, 在企业创立发展过程中, 企业文化理念处于首要地位。企业文化理念创新是企业长期稳定发展的要诀, 是企业各项创新的导向和关键。

企业文化是社会文化的一部分, 应该适应社会文化的发展而不断发展。企业文化中的理念和价值观必须和当时的主流文化相适应, 保持企业文化的先进性, 就是不断进行文化创新。同时, 企业文化又是特定企业在发展历程中形成的具有自身特色的文化, 它的形式可以标准化, 但侧重点、类型、强度、价值内涵和基本假设各不相同, 不可能完全雷同。同样是日本企业, 索尼公司强调开拓创新, 尼桑公司强调顾客至上;同样属于美国企业, 惠普公司强调对市场和环境的适应性, IBM公司则强调尊重人、信任人, 善于运用激励手段。

企业的发展主要通过企业的创新来实现, 企业的创新首先体现在企业文化的创新中。企业文化的创新能够增强企业内部员工的凝聚力, 提升企业个体和团队的学习力, 从而实现企业的不断创新和发展。在信息高度发达的当代社会, 作为社会文化有机组成部分, 企业文化对社会文化的影响是巨大的, 企业文化创新产生的辐射力在广度和深度上影响着社会风气的走向, 反过来又推动企业的创新发展。最鲜活的例子就是我们正在使用的各种电子产品——手机、电脑、电视等及新兴的电子商务。

显而易见, 自强不息、睿智创新是企业发展的推动力。企业文化创新其实质就是观念创新, 新的观念激发企业的进取心和创造性, 努力尝试开拓新领域, 提升新高度, 创造新奇迹, 迎接新挑战, 使企业永远充满活力和创造力, 有力地推动企业的持续发展。

可以说, 企业文化是一种既时尚又古典的企业管理方式。说它时尚, 是因为企业文化作为一种管理思想被提出, 被研究, 被应用推广, 也不过才二三十年。说它古典, 是因为企业文化是从有企业起就存在的。历史已经证明, 敬天爱人、诚实守信以及自强不息、睿智创新, 共同构成了确保企业健康可持续发展的基石。

企业文化的要素 篇3

企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确

与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。

英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。

文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。企业文化的内容 根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：

经营哲学

经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。

价值观念

所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。

企业道德

企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。

团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。

企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

企业文化的结构

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

企业使命

企业文化5要素 篇4

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业做到什么程度可以说：我们在竞争中成功了？！我就可以高枕无忧了？！在我看来，恐怕还没有。企业产品竞争的成功是一种短期成功，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的的基础，这才是保持一枝独秀的无穷动力源泉。

每个企业都有文化，也可以说企业文化是客观存在的。就象每一个人都有他的思想都有他的性格和思维习惯一样。有的人性格适合于形势，思维习惯适利于成功，所以他成功了。企业文化也一样，企业文化不是创建，因为他本身就是存在的，只不过没有被你提炼、引导，杂乱无序的它成为企业发展的一个阻力或者是没有形成合力为企业发展提供强大动力。因而，我们不是要建立企业文化，而是要不断提炼、不断优化你的企业文化。联想就是从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理的。这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

如何能建立一个有战斗力的企业文化呢？我认为他有五个要素需要进行思考。

一、企业领导是企业文化的缔造者。

企业领导者的导向作用不可忽视，海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，那是因为他有了张瑞敏等一批有超强影响力的企业英雄人物。他们的超个人魅力，构成了企业文化中重要元素，同样也正是他们的超强影响力，缔造和推动了企业文化的得到提炼与执行。这里面包含了精神动力、价值观和行为模式。海尔从亏损147万元起步的，联想从20万元起家，TCL从5000元起家，他们能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，与这样的英雄人物是分不开的。正是因为他们的个人成功性格，赋予了企业成功的性格，使他们企业从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司。

二、没有执行力就没有强健的企业文化体系。

我们一直都讨论着执行力与理解力这样的话题，这些无疑是推动企业不断发展与壮大的重要素质和能力。同样，企业文化也需要有超强的执行力。联想的领导人柳传志有一个著名的比喻 “房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。强调企业制度一方面是要有合理的管理流程和科学的管理方法，另一方面突出执行力的重要作用。企业制度没有超强的执行力，只是一堆废纸。企业文化没有超强的执行力，同样只是毛泽东语录！

三、没有超强的宣传就没有深刻的企业文化积淀。

所有研究过海尔的人们都有一个深刻的印象，那就是强大的企业文化攻势。张瑞敏

认为自己在企业里的主要工作之一就是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业。海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。进入企业的新员工首先要做的是什么？就是培训、培训再培训。有人戏称，这就是一场“文化大革命”，一个洗脑的过程，让你的灵魂首先赋予了企业的精神和价值观。当这种文化成为了习惯，所有与它不一致的形为都将成为“异类”。这种宣传就是让你形成这样的感知。海尔文化并购的案例至今仍为很多人津津乐道，靠文化使一个“休克鱼”重生，靠的就是强大的文化宣传！

四、不断学习才使企业文化永保青春。

企业文化不是一蹴而就的，是在一个漫长的发展过程中经过无数次实践积累而成的。不善于学习就无法保证文化的适宜性，不适宜的企业文化当然也就不能将其功效发挥到极致。海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化。一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。这种不断的学习内涵一方面提高了他们的技能，另一方面也为他们的企业文化不断输入新鲜血液！

五、不善于配合企业战略就是一个死的企业文化

企业文化不是为文化而文化的，它是为企业服务的。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。说到底是为了实现企业战略所采取的方法与工具。因而，不能随企业战略进行调整，不配合企业战略，那么他就是一个死的文化，是没有生命力的，是没有价值的。企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，而此时，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。这种相互的作用，应该就象左手和右手那样默契。

企业文化建设五要素 篇5

企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。相信今天这个话题大部分朋友应该都有兴趣，这是一个仁者见仁智者见智的话题，谁都可以出来滔滔不绝地谈几个小时，但是也是最容易陷入难有实质意义的泛泛而谈，因为这个话题很大、也是老生常谈。首先声明，如刚才的自我介绍所见，本人绝非企业文化方面的专家，目前从事品牌宣传、营销策划等工作，个人较热衷企业文化研究，在任职成都某集团公司期间，主导过该公司的企业文化建设工作，主导完成了企业制度的完善、企业文化体系的梳理和规范、独立完成了公司多项企业品牌（及内部文化品牌）的设计规划工作，规划并主编了集团内刊等相关工作。这里的所有文字全部是本人原创，与大家一起分享在主导该集团企业文化建设工作中的点滴经验心得。观点或有偏颇，欢迎大家拍砖。

事实上，很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化，但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化，其实自己都说不清道不明，甚至不客气的说，很多企业领导本来就“没文化”，至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。

在准备这次网络交流内容的时候，对于应该讲什么、从哪些方面讲起这些问题让我很是纠结。因为，对于大多数人来说，并不会真正直接从事企业文化建设工作，其实应该更多地谈谈企业文化与我们自身的关系，但是显然这个话题太泛，也不是我的优势。由于企业文化是一个很宽泛的话题，可以将企业经营中的方方面面囊括其中，由于时间的关系，今天的交流将集中有限的几个实际切入点和话题与大家分享，将重点放到我的企业文化建设经验分享上，最后谈谈企业文化与个人的关系。

另外，由于所谈案例牵涉到的企业具有军工背景，鉴于敏感性，我在这里将不提及这家企业的名字等相关信息，这也给案例的阐述以及大家对案例的理解带来一定困难，希望大家谅解。企业文化特质诊断

良好的企业文化是任何企业所渴求的，但是通常只有企业发展到一定规模以后才会真正关注到企业文化的建设。企业文化体系的完善与否、在企业日常工作的方方面面是否深刻体现、是否获得员工的广泛和深刻认同，将决定这个企业能否进一步做大做强，也是一个企业管理水平高低的体现。因此，企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。而且，很多企业是在面临到企业发展瓶颈的时候才开始反思企业文化的缺失（比如员工缺乏归属感导致闹情绪、离职率上升等等），因此企业文化建设有其现实紧迫性和必要性。

如何开展企业文化建设工作？个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现，同类企业的企业文化也有其共性，例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化（企业文化并非全是正面的）、军工企业的爱国和保密文化，等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素，因此，要着手进行企业文化建设，需要企业的各种特征要素进行综合分析，进行企业文化特质的诊断，根据企业所处的行业（以及在该行业的产业链中的位臵等，例如同位IT行业，产品研发与生产型企业将有很大的差异性）特点、老板的综合背景（教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念，等等）、高层领导构成情况、员工人员构成情况（学历情况、部门分布比例、在职时间等等）、已有的企业文化建设现状梳理（企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…）等情况进行综合分析，确定企业文化现状和特质，为企业的文化体系建设提供指导。（事实上，对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说，这些信息应该掌握。）

中国的民营企业绝大部分是近20年来成长起来的，因此有很大的独特性，普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此，很多人认为民营企业文化即是老板文化，即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此，只不过随着企业的发展壮大，高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形，从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象，这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。

本人在过去几年内曾经为成都某集团公司开展过企业文化建设工作，就采用了以上的思路进行了基本诊断分析，这里简单概述如下：该集团公司发展了十年，主要的业务有中国自主xx产品品研发和生产、集成电路设计、系统集成等，属技术密集、人才密集型企业，并涉及国防行业；集团老板曾长期部队服役，具有极强烈的军人作风和独特个人管理风格，是非观强、行事雷厉风行，但缺乏正规大企业的管理经验，管理的规范性不足；集团下属多家子公司，各公司的业务类型、人员特点、管理风格等多方面具有较大的差异；集团化管理时间较短，缺乏统一的管理制度；该集团是3年前从其母集团公司分拆而成，一定程度上继承了原集团公司的文化属性，因此新集团的文化建设将面临推陈出新的问题。

建立企业文化

一、完善企业管理制度

一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化？文化是软性的东西，必须有硬性的制度保障，而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。鉴于该集团公司成立时间较短，一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜（部分继承原母集团公司的制度体系）。为此，集团组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。通过完善集团统一的制度并强化实施，加强了集团的统一管理和集团主要职能部门的权威和管理规范性。制度只是死的文字条款，而如何有效执行才是关键，该项工作取得集团高层领导的大力支持，因而为后期的推行减少了阻力。同时，由于完善的制度从而逐渐改变过去的人治色彩，公司各项管理工作逐渐规范化（特别是在研发和生产质量管理方面取得了显著的效果）。

二、完善企业文化核心内容

企业文化的核心是什么？个人认为就是企业的经营宗旨/使命、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景，等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。这些内容需要企业老板等核心高层与企业文化建设主导部门或第三方（企业文化咨询公司）共同完善这些内容，将老板的经营思路、理念、价值观、品德修养等正面的东西与企业发展需求相结合，高度概括提炼出符合企业特点、发展要求的核心文化理念。这是一项非常抽象、高难度的工作。

三、完善企业文化体系

企业的文化建设需要形成一个体系，我们反对文化的教条化，但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。

由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的，具有其不规范性甚至不合理性，要完善企业文化体系，需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。

例如，在这个集团公司中长期形成了老板对犯错中高层（以及其他高层对企业中层管理人员）进行高额罚金处罚的习惯，这种处罚有极大的随意性和个人色彩，极不规范。为此，将罚款与企业制度建设相结合，同时融合进员工责任文化中，在不违反劳动法的条件下使其更加规范有“法”可依。

类似的还有，集团高层领导对员工奖励也有随意性，可能因为你提了一句很有见地的话而受到嘉奖、表扬，年终评奖缺乏标准和透明，导致高额的奖励并不能获得应有示范效应，并没有有效促进员工的积极性。为此，通过制定相关管理办法让员工明确如何积极表现来争取表彰，同时通过评奖、颁奖等相关活动及配合的宣传营造争做先进、学习先进、奖励先进的氛围，奖励优秀先进员工的示范效应彰显。公司高层多次对生重病或家庭有困难的员工给予经济支持，在512地震发生后迅速组织人员深入灾区救助员工家属，我们将企业的这些行动进行梳理，认为可以建立独具特色并有

极大的影响作用的“员工关爱文化”，将这些偶发性的行动上升到企业的文化层面，通过组建内部爱心基金和相关“民间”组织，在集团领导的支持下成立一个企业“爱心平台”，通过配合企业内部宣传和不定期活动来让每个员工深刻感受到公司的温暖和关爱。

类似地，例如结合质量制度实施的质量生命文化、配合保密教育树立“保密就是企业的生命线”等意识，对企业的主要业务领域进行企业文化内容的规范和文字化，形成成体系的企业文化文字描述。为长期持续开展企业文化提供指导规范。

此外，企业文化体系还包括建立企业文化品牌、宣传平台、企业VIS等。例如根据集团口号提炼出的企业内刊名称就高度融合了企业核心文化内涵，成功地将其打造成了一个集团文化品牌，并将这个名字作为年终集团优秀员工授奖的“名称”，进一步发挥品牌的效力并更深化了品牌的内涵；同时，利用内刊的强大文化宣传作用，创立了具有独特企业文化特色的栏目品牌，形成长期的宣传平台。此外，集团下属企业要创建新的企业品牌，本人独立主导了该项工作，成功地将集团的文化内涵、企业愿景、产品特点等揉进了品牌中，有利于强化品牌的文化内涵以及企业文化的长期传承；针对社会和员工关爱的文化，设立了“爱心飞扬”基金品牌及图标；将企业年终员工表彰常规化和规范化，形成了一个奖励“先进”的文化“品牌”；将团拜活动打造成集团内部的一个全员期待、融合高度文化内涵的文化品牌；定期组织内部技术骨干和业务骨干开展的自主技术及业务培训，建立了企业学习文化平台……所有这些综合起来就构成了一个较系统的企业文化品牌/平台体系，与前面谈到的构成多维的全方位文化体系。

四、将企业文化建设工作落地

企业文化必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力，必须避免教条化的“文化制度”。例如在该集团的工作中，我们将质量管理制度的实施与质量文化理念关联起来，将保密制度的实施与企业保密文化关联起来，通过宣传、口号和日常管理等多种方式，将制度在员工中形成一种自主养成，形成一种有利于企业发展的规范管理工作氛围。

企业文化的建设和贯彻必须获得企业高层领导的支持，中层的理解、基层的认同，才能有效实施，相反，将没有任何生命力。

企业文化的落地还包括文化建设的落地——必须结合企业自身特点引导、规范和制定企业的文化体系。很多第三方咨询公司在帮助企业做企业文化建设项目时，落地是很大的问题。

五、企业文化宣传平台

文化氛围的形成需要规范管理、引导和宣传，因此建立有效的宣传平台非常重要，将文化的正面影响最大化、持续化。前面也谈到了企业内刊的作用，除了各种会议的正式宣传外，内刊是一个有效的正规宣传平台，能发挥持续性影响。同样，前面提到的企业团拜会、各种活动也是文化建设的平台，如何利用好这些平台，组织部门需要将文化理念巧妙地贯穿其中，例如体育竞技活动中建立团队荣誉感、提高团队融合度，等。当然长期下来，这些活动本身也是一种企业内部文化品牌。上面简单谈及一点企业文化建设的经验，希望对大家有点滴的启发作用。

鉴于这里绝大部分都是企业高层、自主创业者或者部门主管，基本上不会直接参与到企业文化建设的具体工作中，因此这里简单阐述一下我们个人与企业文化的关系。

1.自主适应企业文化。适者生存，对于职场来说也是如此，这其中就有对企业文化的适应问题，特别是对于一个刚加盟一家新企业的职场人士来说更是如此。要求你快速熟悉企业的文化（这里面就包括企业管理制度、领导的形式风格、团队特点、同事关系等），并主动适应。对于公司高层或主管来说，也存在适应企业文化的问题，因为随着企业的发展企业文化特点也会改变，特别是有些通过企业文化建设（例如引进企业文化咨询公司的方案）希望建立完善的企业文化或改善企业文化的企业，公司高层领导和主管都必须经过企业文化建设的培训和洗脑，改变不能适应的工作方式和风格。例如前面谈到的领导随意奖罚的问题，在相关办法出台后，领导必须自律，才能真正建立起新的风气。以企业文化体系来规范每个人，否则将流于形式或口号而已。

2.改变企业/团队文化。如果你是公司高层，该公司的企业文化好坏是你的责任，也从侧面能反映出你的能力和风格；如果你是部门主管，这个部门的工作氛围很差、绩效低下，你难辞其咎。因此，作为公司高层领导或部门主管，你必须去引导并形成一个良好的团队文化，你同样可以利用行面的类似方式来改善企业文化的建设。希望每个管理者能从文化建设的高度去审视自己的团队建设工作不足，改善并营造最佳的团队氛围或企业文化。

企业如何建立自己的企业文化 篇6

企业文化建设的目的，就是为了有效地管理企业，以人为本，充分调动全体职工的积极性，搞好企业，发展企业，壮大企业，使企业的人、财、物得到最大限度地利用，使企业得以高效运转，从而产生巨大的经济效益与社会效益。那么，企业文化建设有何重要意义呢？

第一，企业文化建设是管理科学化的需要，一个企业要约束、规范职工的行为，创造一个和谐的环境，仅靠规章制度是不够的，还需要借助人们的价值观念、品德观念、行为准则这些文化因素的力量，达到管理的科学化。

第二，企业文化建设是树立良好的企业形象，提高企业知名度的需要，企业形象是社会大众和全体职工对企业的总体评价，良好的企业形象是一种无形的资产，能给企业带来巨大的经济效益。

第三，加强企业文化建设是做好新时期思想政治工作的需要，企业文化建设既是以人为本的高层次管理科学，又是党的思想政治工作在企业的载体，好的企业文化建设能更好地联系企业高层次管理和思想政治工作，克服思想政治工作和企业管理的“两张皮”。

第四，加强企业文化建设也是推进社会主义精神文明建设的需要，企业文化建设可以把社会主义精神文明建设与企业精神文明建设结合起来，通过企业文化建设，可以在企业内部树立起共同的价值观念，建立起平等与互助的良好人际关系。

在新的历史时期，企业要建立自己的企业文化，并搞好企业文化建设，笔者认为，应从以下五个方面入手。

一是提炼企业精神。企业精神是企业之“魂”，也是企业文化的核心，它反映了一个企业的整体素质和精神风貌，代表着企业的经营观念、价值取向、奋斗目标和行为准则。

二是建立企业目标，增强企业发展的原动力。企业目标是企业在一个时期内的具体奋斗目标，在市场经济条件下，企业与企业之间的竞争是相当激烈的，建立适合企业发展的明确目标，对增强培养企业的向心力和原动力极为重要。

三是增强企业素质，树立良好企业形象，提高企业知名度。企业素质的关键是职工素质，因此，必须注重提高职工的素质。一方面要提高职工的文化、技术和业务素质，另一方面还应抓好职工的思想道德素质教育。就企业现状而言，目前应着手抓好职工道德、社会公德、家庭美德等三个方面的教育，同时还应注重领导者的品格教育，这是思想道德教育的重中之重。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象，是企业一笔巨大的无形资产。如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资。

四是加强企业管理，促进企业建设趋向规范化。企业管理是企业文化的重要组成部分，提高企业的管理水平是企业文化的根本目的所在，加强企业管理，要完善与形势要求相适应的企业管理制度，不仅要完善生产经营方面的，还应完善职工文化生活方面的。还要建立精干高效的管理机构，改变机构重叠、人浮于事的局面。

五是注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心，企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体职工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

建立企业文化的要素 篇7

企业文化, 或称组织文化是一个组织在综合整理其企业发展价值观念、企业经营理念、企业基本标志等内容的基础上形成的特定文化形象。在企业当中, 企业文化为大多数人所接受并直接表现在其工作实践当中, 属于大家所公认的价值理念、共同遵守的规范、共同的表现行为模式以及特有的符号、仪式等。

1. 企业文化的客观性

企业文化都是客观存在的, 无论是否去建设, 其对于企业战略、决策、产品 (服务) 产生影响, 使得企业之间具有很强的区分性。

2. 企业文化的历史性

企业文化的形成是一定环境下的历史积淀, 有着经济和社会根源。

3. 企业文化的稳定性

企业文化一旦形成则难于改变, 特别是当文化已经深深嵌入到每个员工的意识中。

二、企业文化的基本功能

1. 导向功能

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面:一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。

2. 约束功能

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束, 而是一种软约束, 这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。

3. 凝聚功能

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后, 它就会成为一种黏合力, 从各个方面把其成员聚合起来, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

4. 激励功能

企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容, 以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足, 并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。

5. 辐射功能

企业文化一旦形成较为固定的模式, 它不仅会在企业内部发挥作用, 对本企业员工产生影响, 而且也会通过各种渠道 (宣传、交往等) 对社会产生影响。

6. 品牌功能

企业在公众心目中的品牌形象, 是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化, 对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。

三、企业文化对管理效能提升的促进作用

国网信阳供电公司所奉行的企业文化理念为“诚信、责任、创新、奉献”。在企业文化建设过程中, 该公司坚持与社会主义核心价值体系相联系, 在综合企业发展规律的基础上, 从公司统筹发展趋向出发, 坚持人文主义发展精神, 尽可能做到公司在整体工作中的全员参与, 全员参与, 重在建设、突出特色, 统一规划、分步实施, 在企业管理中凝聚文化, 在文化氛围中管理企业, 为加快实现“两个转变”, 促进各项工作, 为推动公司科学发展提供强有力的思想保证、精神动力和文化支持。

1. 业务文化拓展中心文化空间

从企业中心文化建设角度出发, 按照不同的业务发展特色进行分版块的文化内涵丰富, 并最终与中心文化相联系, 作为中心文化的延展板块, 拓展企业文化内涵的深度, 并在实际工作当中丰富企业文化的实践。从整体的工作版块划分来看, 企业文化可以按照人员划分为领导班子文化、业务工作人员文化和客户管理文化;而按照实际应用项目划分, 其可以分为营销文化、效益管控文化、技术工程文化以及安全规划文化。这些文化内容与公司的核心文化理念, 即“诚信、责任、创新、奉献”一脉相承又不断变化, 构成了企业文化的大体系。比如, 在安全管理文化当中, 安全文化与责任和奉献理念相配合, 同时与企业本身的安全管理体系相互影响, 形成了预防、治理、改进和实践的整体化工作方针, 加强了企业管理的风险意识, 保证了安全预控及联动措施的有效展开。

2. 辅助文化完善文化体系

正如上文所言, 每一个文化版块负责的是不同的工作领域, 同时, 其在所在版块都有一定的引导性作用, 指挥着整个板块的工作实践, 并架构了整个版块的发展方向。因此, 各个辅助业务与工作也需要一定的指挥性纲领口号。另外, 各个版块需要继承主流文化理念当中的以人为本、爱心奉献要求, 通过坚持对人本性的追求, 最大化发挥人力在所有工作当中的作用, 提高个人工作的主观能动性和在企业当中的归属感, 建立企业的家庭文化, 完善保险制度, 增强对于个人的保障性。

3. 基层文化纵深向发展

企业文化之所以能够实现对于企业建设的领导作用, 主要与员工的配合密切相关。而员工能够配合文化建设行为的前提是其能够接受并将企业文化或者部门文化作为自身工作的主体引导理论。同时, 由于不同层级、不同部门之间工作性质、工作层面和工作内容的差异性, 部门文化在建设过程中需要加强对于企业基层文化的应用化建设, 使其更加具有实践性。

一般来说, 部门、科室和岗位之间的文化即基本的文化建设内容。而企业在进行基层文化建设的过程中, 首先需要保证文化本身在各个层面、各个部门之间的实用性, 即将主流的文化理念与不同的工作部门文化相互结合, 明确企业整体的工作重点和工作要求, 推动企业基本的文化建设, 从而达到部门文化、班组文化、员工文化的一致和协调, 并有效引领整体工作水平的不断提高。

国网信阳供电公司借助文化宣贯的方式进行企业主体价值观念的传播, 并结合文化论谈开展和文化培训的模式, 有效扩大了企业基本文化的可接受范围, 在深入贯彻落实国家工作要求的基础上, 推动了企业“五统一”文化的广泛传播, 为其开拓了较为深厚的员工基础, 并在此基础上, 重新调整规划目标, 创新部门文化建设的形式, 增进各部门之间的文化交流, 利用文化引领的方式强化管理的主体化效能, 实践公司的核心价值体系并发挥公司的安全、服务、廉政等工作特色, 提高员工对于基层文化建设认识的同时, 帮助员工形成与公司文化纲领相辅相成的工作理念, 让企业的文化建设背景逐步建设起来并在企业的整体化建设过程 (下转第67页) 中不断发挥作用。

四、结论

企业塑造绩效导向文化六大要素 篇8

绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一定要主动做绩效导向文化的宣导。以下六个方面是绩效导向文化的核心因素。

1.倡导上下级之间的持续对话

绩效管理的重点不在于考核指标是什么，不在于绩效考核表格的格式如何，而在于经理和员工对目标的理解。要想做到这一点，首先就要倡导经理和员工就绩效问题进行持续对话。

当经理关注员工绩效考核指标达成情况时，他们最经常问的问题就是“你们沟通了吗？”“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？”当经理经常关注这些问题的时候，经理和员工的行为就会发生改变。绩效考核就不会再是人力资源部定了指标就执行了，也不是上级单独确定下级执行，而是必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情。

当在这种状态下工作的时候，一切结果都变得可预期、可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是对员工有帮助的考核。

2.倡导绩效合作伙伴关系

所谓绩效合作伙伴关系，是指经理和员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，经理就万事大吉，无所事事。双方的绩效是关联的，经理的绩效目标被分解到岗位和员工，员工的绩效目标支撑经理的绩效目标，双方是捆绑在一起的利益共同体。

因此，经理除了关注自身绩效目标之外，还有一个非常重要的工作就是发展和下属员工的绩效合作伙伴关系，帮助下属理解绩效目标和部门以及公司目标的关系，分析绩效目标实现的方法和措施，分析可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。

员工在完成自己绩效目标的同时也关注上级绩效目标的实现情况，因为上级绩效目标也会影响自己的绩效结果，这种导向告诉员工除了关注本职工作之外，还要关注上级绩效目标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协作配合。

当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了，经理和员工同心协力，为了共同的绩效目标而努力，使得管理资源集中、目标一致、行为趋同。

3.倡导经理帮助员工成长

经理的唯一价值是帮助员工持续成长，绩效管理是实现这一价值的关键途径。经理的价值不在于自己做了多少事，而是在于激励团队做了多少事，也就是帮助下属成长，帮助下属提高业绩。

作为绩效导向文化的重要部分，必须强调经理帮助员工成长。只有各级管理者认识到了这一点，并把它融入到管理行为中，在日常的管理中，通过目标分解、任务分配、技能辅导、改进提升等管理措施帮助员工成长，把员工的成长作为经理职责的一部分，使之成为经理的职业习惯。

4.倡导绩效过程控制

绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。

因此，作为经理，一定要注重过程控制，和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现，并及时做出反馈，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。

5.倡导绩效诊断与持续改进

绩效管理只有开始，没有结束。当企业把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。

绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。

绩效面谈是持续改进的重要手段，是经理和员工一次正式的绩效沟通机会。通过面谈，经理对员工的工作提出建设性的改进意见，帮助员工有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。

绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。至少一个季度进行一次正式的绩效面谈。

6.倡导正向的绩效激励

目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。

很多企业只关注给员工加工作，提高考核要求，却经常忽略绩效激励，只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。

在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点是要设置对应激励方案，以正向激励为主，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。

建立和谐发展的企业文化 篇9

在经济全球化和经营信息化的背景下，绝大部部分行业已形成不可逆转的买方市场。在特定的市场领域，各优秀企业在产品的技术含量和性能质量上，已相差无几，这就给客户或消费者留下了极大的选择空间——可以购买其中任何一家企业的产品。在国内外企业的产品和技术竞争越来同质化的条件下，就必然要使企业间的竞争扩展到企业文化层次上，看哪家企业的企业文化更能满足顾客的深层次需求和消费理念。武钢要能在国际国内两个大市场上长期保持竞争优势，就必须努力提升自己的企业文化生产力。

一、和谐发展的企业文化的本质要求

进入新的世纪以来，任何一个在社会上有影响、有作为的企业，都要逐步从把单一追求的企业经济利益的不断增长或利润最大化目标，走向全面实现企业、社会和环境和谐发展的更高境界。只有在绝大部分民众心目中具有很高知名度和美誉度的企业，才会拥有更多的矢志不渝的忠诚用户。

为了不断增加自己在社会上的美誉度，企业应该大力建设追求各方面和谐发展的企业文化。这种新型的企业文化既是对迄今为止的各国优秀企业发展的成功经验的科学提炼，又是引导所有优秀企业进一步实现更大发展的行为法则。这种企业文化的本质要求应完整包括准确地界定企业使命、构建企业内部的整体和谐和推进企业外部的广泛和谐等三个方面：

1、准确地界定企业使命。一个企业在现代社会里到底以什么作为自己安身立命的首要准则，这是值得任何一个企业都要认真思考的重大问题。企业作为经营组织，当然要创造经济效益，追求日益增多的利润。如果企业不以利润最优化为其一切工作的中心，企业就没有存在的价值，也不能成为国家兴旺发达的微观基础。这里需要强调说明的是，我所讲的利润最优化是一个品质概念，指能最大限度地在保证环境、资源和社会效益前提下所达到的高水平利润；而传统认识上的利润最大化则仅仅是一个数量概念。笔者以为企业真正应该追求的是最优化的利润，而不是最大化的利润。

但企业又决不能以利润作为唯一的追求。企业与整个社会越来越趋向于是一种共生的关系，必须努力达到企业与社会之间的“帕累托最优”，努力实现企业内部各部分、企业与社会各方面的和谐发展。在我国目前的现实中，企业利润追求与社会和谐发展经常是有冲突的。为此企业就必须有一个优先选择的价值观念问题：当鱼与熊掌不得兼得之时，具有远大战略眼光的企业还是要以社会效益优先为最基本的价值取向，要为国家振兴、民族兴旺尽自己更多的义务。

2、构建企业内部的整体和谐。这里面又有几个不同向度的和谐：其一是企业文化本身不同层次之间应该具有内在的高度和谐，即企业文化的表层（公司微

标、厂歌、商标、器具、厂区环境、员工行为等）、中层（企业的制度、规章、典型事件及人际关系等）、深层（企业价值观念、经营理念、基本假设等）应该达到同步发展、不可分割的高度一致；

其二是企业发展的各项战略（产品扩张和延伸战略、组织结构优化战略、市场渗透和市场推广战略、人力资源开发战略等）应该互相适应、互相促进，而不能自相冲突、互为抵触；

其三是企业经营的各项工作（生产组织、工艺流程、技术创新、资金运作、人员调配、激励薪酬等）应该协调运转、管理统一，而不能互不配套、以致于产生“一加一小于一”的“桶板效应”。

3、推进企业外部的广泛和谐。由于经济全球化内在地要求各相关企业互为对方创造价值，那么我们中国的企业不论在国内市场还是国际市场上，也不管是对上游企业还是对下游客户，都必须走出“囚徒困境”，与相关各方建立不同程度的利益共同体。对任何一个利益相关者，企业都应该尽量做到在保持他方成本不变的前提下，为其增加利益；或虽然由于我方技术创新提升了产品或服务的档次而使他方成本有所上升，但其新获得的利益却远远高于所增加的成本。

那么我们给他方增加的利益从何而来呢？我认为有三条基本的途径：即我们可以采用新工艺而向技术创新要效益；可以提高劳动生产率而向提升人力资源素质要效益；可以通过不同方式的改制而向企业重组要效益。

二、自觉而全面地履行更多社会职责

一个能引起广泛关注、受到公众好评的企业，一定是为自觉地为社会履行了更多职责的企业。与其他类型的企业相比，国有大企业因它的全民性质和政府为主要投资主体的缘故，必须承担起更多的社会、政治义务，更多地要为社会造福、为政府分忧。

1、为市场提供高品质的、性价比优的产品

这是企业的最基本职能，也是企业存在的最大价值。企业提供给市场的产品必须是高品质的，能为顾客带来更多功效，同时企业还要为顾客（间接也是为整个社会）节省投资，这样的企业才能以最少的资源消耗创造最大的价值，保证全人类的可持续发展。以其具有的较之其它企业更为雄厚的资本优势、技术优势和政治优势，国有大企业完全应该依靠持续的科技创新提供质优价廉的产品，并以此控制整个市场的大局，引导市场的健康成长。

2、为社会持续健康发展尽到更多的义务

国有大企业直接占用了许多国有资产也就是全体人民的资产，因此它理所当然地应该为国家为社会尽更多的义务。在促进国家繁荣、保持社会稳定、解决居民就业、支持公益事业等方面要承担更多的职责。如此提出要求并非对国企不给

予国民待遇，而是国企的独特性质及其资产来源决定了它必须把社会效益或社会责任放到比其它类型企业更重要、更优先的地位上。

3、为国家创造更好的经营利润和无形资产

从完整地界定企业使命出发，我们并不能国有大企业较之其他企业承担了更多的社会职责，而无视国有大企业作为企业一般必须以赢利为本性。不论是从国有大企业的自然属性还是从其社会属性来看，都应该是在保证社会效益的前提下，也要竭尽全力创造更多利润，增值企业的有形资产和无形资产。如果国企没有赢利，它又何以为国家提供利税，又如何能保证社会公共需求的有效增长？那么它的社会职责又如何体现？国企以其在国民经济体系中的重要地位及其各种拥有的各种先天和后天的优势，还应该比其它企业有更高的赢利水平。不论哪一家国有大企业，都不能以自己承担了较多的社会义务为由，降低自己对经营效益的努力。

4、为国家的竞争力打下坚实的微观基础

当前及未来的国家间的竞争，归根结底是各国企业之间的竞争。国有大企业作为“国家队”，必须奋力全面提升企业素质，努力增强自己的国际竞争力。只有我国绝大部分国有大企业能真正在国际市场上占据竞争的优势地位，整个国家的国际竞争力才得以形成并延续下去。因此，各国有大企业必须瞄准世界先进企业，努力把自己做大做强做优。如果不能实现与国际一流企业同台竞技的奋斗目标，这样的企业就不佩做国有大企业。在大部分经济技术指标上达不到世界一流企业标准的国有大企业，我认为必须无条件对其进行产权制度改革，缩减国有资本的比重，这样的企业就必须从国有大企业名单中删去。不如此做，不足以从政治高度上，力保社会主义对资本主义的优越性。

三、“以人为本”也要做到和谐统一

“以人为本”是我党提出的科学发展观的核心。将这一观念落实到企业工作中，我认为应该全面、深入认识“以人为本”的“本”的科学内涵，努力达到人力资源管理与开发的各项措施的和谐统一。

1、对员工的真诚关怀与严格管理的统一

其一就是要真正做到尊重员工、善待员工，关心员工的生活福利和职业生涯成长，切切实实把员工当作企业发展的最重要的资源。根据科学发展观的要求，在企业里也要纠正“投资率过高、消费率过低”的倾向。必须随着企业效益（不仅仅是利润）的增长，全面提高员工的工作生活质量（包括工资福利、民主管理权利、进修培训机会、事业成长空间及家庭生活条件）。

更重要的另一方面是：企业要从管理制度、用人机制及激励措施上，全面提高员工的知识水平、工作技能和敬业精神，对所有岗位的员工都要严格要求严格管理而不可有例外，真正体现制度面前人人平等、制度高于总经理。“以人为本”的“本”，在更深刻的意义上应该是使员工的职业本领不断上升，使这一“本”的内涵越来越丰富。只有这样才能保证员工永远是企业发展的生力军，而不致于由于员工跟不上企业技术进步的步伐而遭遇淘汰。

在构建和谐发展的企业文化的过程中，应该努力保证上述两方面的“以人为本”的统一。具体讲，就是对那些不断想方设法提高自身素质的员工，企业要给予更多的尊重、关心和回报；而对那些甘于现状、不思进取特别是缺乏敬业精神的员工，则必须综合运用经济、制度、契约、思想政治工作的多种手段，催其奋起，而对那些严重丧失职业道德和职业技能完全不适应企业发展要求的员工，则必须坚决按制度处置。不如此也不能建立并巩固“人尽其能，才尽其用”的优良企业文化，企业争创一流的理念就会彻底落空。

2、视顾客为“上帝”与视员工为“上帝”的统一

为了争取更多的市场占有率、得到更多的回头客，许多企业都信奉这样的理念——顾客是上帝（当然这些企业不一定也如此做到了），所以一般来说他们比较注重顾客的需求调查或市场调查。

但问题需要进一步深入下去，即在我们把握顾客的需求之后，就得再思考这样的问题：顾客的这些需求能不能被满足以及如何去满足？能不能满足也好，如何去满足也好，关键都取决于企业员工的能力。如果员工的能力达不到顾客的要求或员工的能力领域与顾客的需求领域不相符，则顾客的需求无从满足。至于如何去满足顾客的需求，那自然是员工努力按顾客的定单从事符合目标顾客要求（包括数量、质量、品种、交货期、交货地点以及顾客能随的价格）的各项生产经营活动。在这一活动的长链条中，任何一个环节的中断，便会使得顾客的需求泡汤。

很显然，企业内部员工不去努力工作，即使营销部门对顾客的需求把握十分到位，也是不能真正落实所谓顾客是上帝的经营理念的。