企业领导人的自我管理（精选10篇）
所谓自我管理，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，自己管理
《企业领导人的自我管理》
一、为什么要自我管理
从人性角度的分析
从存在角度的分析
从工作角度的分析
二、领导者自我管理
工作压力管理
价值观管理
三、领导者的压力管理
压力源于非理性想法
压力源于缺乏自信
压力源于本我和自我的矛盾
压力源于自我中心的生命意义
四、领导者的价值观管理
利他性利己
利他和利己是互惠价值的统一体
管理好自己的首要环节——时间管理
最新的时间管理理念——GTD
GTD的理念：
GTD的核心理念在于只有将你心中所想的所有的事情都写下来并且安排好下一步的计划，你才能够心无挂念，全力以赴地做好目前的工作，提高效率。
而当你总是有些事萦绕在心头，悬而未决的时候，你要么就是会不时地想起它而影响现在的工作，要么就是会忘记了去做。
而GTD通过将所有的这些事都罗列出来再进行分类，确定下一步的处理方法，将所有这些悬而未决之事都纳入我们可控制的一个管理体系中。
一个人出生后，到底拥有些什么？说到底，无非是几十年左右的时间。所谓生命，也就是一个逐渐支出时间的过程。有些人需要地位，就用自己的时间去换取权力；有些人需要财富，就把它一点点地换成金钱；有些人需要闲适，于是就在宁静和安谧中从容地度过自己的时日。
在新世纪，瑞士人对财富的理解，对我们或许有所启迪。
1、如果把时间当做财富，人与人之间是平等的。——无论贫穷富有，在时间面前，人人平等。
2、人生就是一场倒计时比赛，从出生下来，我们就开始在支出。
3、时间长度是有限的，只有把握好时间的宽度，才能有不一样的人生。
高效时间管理工具——旗帜行动力
一款好的管理工具是从管理学思想之中衍生而来，自然应该严格遵循管理学的五项基本职能，即计划，组织，领导，控制，协调。管理是一门艺术，也是一门科学，艺术是抽象于人思维之中的东西，只可意会不可言传。
而科学的东西是可以模型化化出来的，这些依托于科学而模型化出来的工具让我们的管理更加科学，譬如在这个领域广泛应用的ERP系统。
现在流行的旗帜行动力工具正是在深刻研究了管理学思想，旨在更好得让个人或团体进行时间管理、目标管理、学习管理、心态管理及行动管理的基础上的一种系统。通过设立阶段目标，合理规划一段时间内的工作及生活安排，时间自由掌握；每天对当日的行动进行时间段划分，软件可设置定时提醒，避免无序和遗漏；对每个行动按“高、中、低”进行重要
程度划分，分清轻重缓急；输入“生日”信息，软件可提供个人“生理节律图”，以便用户合理安排时间。
经过无数成功人士验证的高效时间管理方法
1、生命规划——以终为始，倒计时心态
2、要事第一——守护好生命中的“大石头”
3、运用ABCD法则安排优先顺序
4、每日管理——不要相信自己的记忆，每日记录胜过千言万语
5、任务清单——就是你的生命清单
6、检查追踪——自己是自己的上司，要对自己狠一点
7、日事日毕，日清日新——朝花夕拾，明日之花，今夜浇灌
8、杜绝拖延——2分钟规则
9、分类整理，条理清晰——每天花时间找东西是浪费生命的潜伏最深的敌人
关键词：企业,领导,管理,艺术
管理既是一门学科, 更是一门艺术。作为领导 (管理者) 在团队管理过程中, 能否让团队无时无刻都具有强大的凝聚力、向心力;无时无刻都富有顽强拼搏、开拓进取、团结协作的精神;无时无刻都充满激情与活力的双重力量, 责任与义务并重的使命感, 生存与挑战相伴的危机感, 充实与满足的精神愉悦感。它不仅对领导者综合能力和整体素质提出了更高要求, 同时对企业的管理水平也提出了更高要求。是对企业领导艺术和管理艺术的全面检验, 是关乎企业持续、健康、稳定、和谐发展的基础和可靠保障, 是达到和实现上述目标的根本要素之所在。
领导管理艺术不仅仅指向单一的管理艺术, 更彰显出领导艺术的重要性。领导艺术与管理艺术彼此相辅相成, 互为依存, 相互推动。因为领导艺术是实现管理艺术的基本条件要素, 没有艺术化的领导就难言艺术化的管理, 而艺术化的管理在很大程度上又促使和要求领导艺术的不断改革和创新, 只有实现二者的有机结合和统一, 才能在真正意义上实现企业领导管理艺术的升华。
所谓领导艺术是指在领导方式方法上所表现出的创造性和有效性。一方面是创造性。是真、善、美在领导活动中的创造性。真就是把握规律, 在规律中创造升华, 升华到艺术境界, 善就是要符合政治理念, 美就是指领导者使人愉悦、舒畅;另一方面是有效性。领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。领导艺术主要包括决策艺术、创新艺术、应变艺术、指挥艺术、协调艺术、人际关系艺术、用人、授权艺术以及激励艺术等。
领导艺术是人性化的艺术。要达到更高境界的领导艺术, 实现真正意义上的领导艺术化, 笔者认为, 作为企业领导者自身应具备以下几方面的特质和素养。
(1) 懂得自知与知人。首先要自知。老子曾说过:“自知者英, 自胜者雄”。只有自知才能自胜, 只有明白自身的弱点、缺点才能不断地战胜自我, 超越自我。自知很重要。只有充分了解自己才能真正静下心来去了解和研究他人。其次要知人。老子还说过:“知人者智, 知己者明”。只有知己知彼方能百战不殆, 只有知人才能善用, 知人要兼听其言而重观其行。
(2) 重视招贤纳士。古人云:“贤主劳于贤而逸于事”。意思是说英明的君主一般都要花费很多的时间去寻找贤才而不会浪费太多的时间和精力去管理日常事务。在如今残酷激烈的市场竞争环境中, 人才是企业生存与发展的可靠保障, 是推动企业不断前行的发动机、催化剂, 脱离了人才的竞争必然会在竞争中丧失信心和斗志, 最终失去前进的动力而走向衰败被淘汰。因此, 重视人才、广纳贤良、聚招精英是领导工作的首要任务, 应摆在议事日程的重要位置。古往今来概莫如是。
(3) 深谙用人安人之道。有了人才如何去运用人才、用好人才并安抚人才, 让人才时刻利为企所谋, 事为企所做, 心为企所系, 是领导行为艺术的精髓。曹操曾有一句名言:“治平尚德行, 有事尚功能”, 曾子也曾说过:“用师者王, 用友者霸, 用徒者亡”。虽然各有偏颇之处, 但在很大程度上却阐明了用人的道理。
每个人都有各自的特点、长处和短板, 如何利用他们各自的特质, 充分发挥各自的长处和优势, 充分展示各自的智慧和才华, 从而达到和实现用人的最终目标, 是管理者应当认真思考和慎重面对的。
用人不仅要重目的更要讲原则, 决不能感情用事。企业用人应遵循以下几个基本原则:
①一视同仁原则。打破固有的以职务、职称、学历高低为禁锢的条条框框, 崇尚能者上、庸者下, 摒弃任人唯亲、裙带关系, 推崇唯才是举, 人人平等。
②因才适用原则。应该把最合适的人放到最适合的位置, 充分发挥其强项优势, 彰显出其最大的使用价值。
③避免求全责备原则。常言说:金无足赤人无完人。既然你用了某人就要能够容忍对方的一些瑕疵, 对任何事物都不要从最理想化的角度去看待, 只有这样才能发挥团队合作的最大效益化。
④用人不疑原则。既然重用了某人就不要无端的去怀疑或指责他, 而应当利用一切可以利用的手段去给他创造提供一个宽松舒适的空间环境, 搭建一个充分施展其才智的平台, 让其真正能够安心立志为企业谋划效力。
当然, 拥有了人才并不能保障留住人才, 所以安抚人才也至关重要。安人就是要创造一个良好的工作和生活环境, 让人才能够安定下来, 以防人才的过度流失。要安人, 作为领导就要让部下时刻工作于鼓励、赞美与容忍之中。要学会多理解少抱怨, 多宽容少指责, 多信任少猜疑, 多关怀少苛求, 多排忧少刁难。让他们时刻都能以一种强烈的责任心和使命感融入到团队, 在和谐、轻松愉悦的环境和氛围中为企业尽心尽力, 奋斗不息, 拼搏不止。
(4) 悉熟“治法”之道。“治法”是法家与兵家的思想, 这里所说的“治法”是指政策、法律、法规、政令及制度。古人云:“无规矩不成方圆”。国有国法, 家有家规, 企有规章。制定一套行之有效的内部管理制度, 应做到有章可循、照章办事、令行禁止, 奖罚分明, 它是管理企业的“治法”之本。如是, 就要求管理者首先知法、懂法, 其次要详细了解熟知自身行业的特点, 企业内部的实际状况, 并以严谨、科学、务实的态度, 立足制度的可行性、可控性、易操作性和人性化。避免政令不通, 有令难行, 形同虚设而劳民伤财。
(5) 理性运用权威和威信。权威具有强制性和支配力。领导本身就具有权威性, 权威在一定程度上虽然也能起到促使目标达到的目的, 但就整个团队而言, 它缺乏一种亲和力、一种轻松和谐的氛围, 总会让人处于一种被压抑的状态, 让人缺少主动性、能动性和创造性。而威信是建立在个人魅力基础上的智慧、知识、能力、人格、素养等综合素质的体现。靠威信领导可使团队始终处于积极向上、主动承担和完成各项工作任务, 会为目标的的实现而甘愿倾尽全力, 甘愿分享领导成功的喜悦与失败的痛苦, 更有利于工作目标的完成。少用权威, 多靠威信, 坚持以人为本, 使领导的管理行为更加人性化。
(6) 擅于纳言与倾听。纳言就是要求领导广开言路, 博采众长;倾听就是要虚心听取不同的声音、意见和建议, 集思广益。自古道:“忠言逆耳利于行, 苦口良药利于病, 兼听则明, 偏听则暗”。关于纳言与倾听原借荀子之言予以共鸣共勉:“主道利明不利幽, 利宣不利周”。
所谓管理艺术是指管理活动中的一种高超的手段和方法, 它是在长期的管理实践中总结出来的, 建立在一定的素养、才能、知识、经验基础之上的有创造性的管理技巧。它具有灵活性、多样性、实践性、技巧性、创造性和经验性等方面的特征。
要真正实现管理的艺术化, 作为现代企业管理者, 笔者认为应着重掌握以下三方面的管理艺术。
(1) 对人管理的艺术。作为一个管理者对人的管理艺术关键是对下级, 主要在于充分调动他们的积极性、主动性、能动性和创造力;对同级要取得他们对你工作的配合与默契;对上级要取得他们对你工作的支持和帮助。对下级要用人之长, 对同级要相互尊重, 对上级要严于律己。在企业中建立和谐的人际关系, 树立个人的威信。
(2) 对事管理的艺术。凡事要做到统筹兼顾全面合理安排, 扬长避短发挥优势, 抓住中心突出重点, 层次分明秩序井然, 把握分寸掌握火候。
(3) 对时间的管理艺术。对时间管理艺术重在如何去分割、集中、调剂和巧妙的运用。
曾被福布斯评为全美十大幸福公司的zappos，其企业氛围显得有些怪异。这里随处可见身穿芭蕾短裙或者8个小时都窝在一个有点旧的厚厚沙发上与人闲聊的员工；平日的工作会议是充满歌声、笑声、蓝色头发和口哨的游行和集会；在位于拉斯维加斯的总部大厅里，有时的还会看到一个身穿热狗模样服装的人在跳后空翻，那是他们的首席执行官谢家华（Tony Hsieh，华人）。
而他们最与众不同的地方是这里完全没有管理层，人人都是领导，人人又都不是领导，或许正是因此造就了轻松、随意而又效率奇高的zappos。
扁平化的自我管理
Zappos是全球最大的网上卖鞋的网站，1999年由谢家华和尼克·斯威姆创立，2009年以12亿美元的价格被亚马逊纳入麾下，但仍然保持了独立运作，鞋类销量远超过亚马逊，目前拥有员工1500多人。
“自我管理”是谢家华2013年11月在全体员工大会上宣布的，他称之为“Holacracy”，这是一种新的社会化技术，它采用更加民主、相互交集又高度自我管理的团队系统，取代了金字塔与等级制的传统企业组织结构。
“Holacracy”这个概念是2007年由一位年轻的软件工程师布莱恩·罗伯森提出的，他的灵感来自于1967年匈牙利学者亚瑟·库斯勒的著作——《机器中的幽灵》。书中库斯勒认为大脑是由自身具有能动性和自我决定意识的子体构成，但是又在根本上依赖于大脑这个整体。在此基础上，罗伯森认为作为整体的公司，应该由相互交集的圆圈构成，围绕某个特定的任务，每一组员工都应该同时围绕这个任务参与进去，这将能够促进组织机构的核心流程快速演进。
Zappos采用的这一模式已经是经过不断改进和完善的第四代理念，根据这一模式，Zappos完全取消了原本的管理层，包括首席执行官。全体员工组成了400多个小团体。每个人都被赋权采取任何表达自身有助于目的的行动，只要这些行动不妨碍其他人的领域；每个团队共同合作；不同的团队将承担多样化的角色。这意味着每个人都有机会改变组织结构，针对现实情况做出调整。
防止官僚，保持创新
谢家华认为全体自我管理将使人们在一个更加平行的环境中共同工作，这样员工将被鼓励成为领导者而非追随者，员工将自主决定如何以最佳的方式完成工作，这将保留和激发最大的激情和创新思维。而且能够有效防止官僚和僵化。
他说：“在我看来，在大企业效力的每一位员工都知道，在传统的命令控制等级管理模式下，这家组织的规模越大，官僚风气就越加严重，进度就越难推动。而自我管理的关键在于，加快发展步伐，做到更多回应并增强适应能力，充分发挥员工的才华和激情。大多数的互联网公司会采用自我组织模式，所以得以实现爆炸式迅猛发展。”
Zappos的发展就一直非常迅猛，公司创立5年后，年销售额就达到了1.84亿美元。其后一直增速明显，2008年超过9亿美元。实际上Zappos的管理结构一直标新立异的比较随意和松散，他们坚持的核心价值甚至是“创造乐趣以及一点点的怪异”。在这一原则下，管理层已经在不断的弱化。
谢家华是最身体力行的，他没有自己的办公室，需要和员工一样接客户电话，也要参加员工培训。而且他本身就是个有些风趣、有些天马行空、有些怪异的人，在中国农历新年马年来临之际他甚至送了一匹马到10楼的办公室。
Zappos的“Holacracy”模式的施行引起了广泛的关注，而事实上Zappos并不是第一个Holacracy的实践者，却是最大的一个。
世界上效率最高的软件公司之一的37Signals，2011年即开始采用扁平化自我管理模式，创始人弗莱德认为：“传统的上下级管理中，上司难以真正理解下属，下属也不能真正理解上司，而平面化管理的新模式将员工从传统管理中解放出来。”在37Signals，平面化管理是通过每周轮流管理轮转实行的，这样让“员工互相更加体谅”，最大化地减少了人与人之间的摩擦。这一做法使它的客户满意度进一步提高了。
巴西最著名的塞氏公司也在撤销大多数管理层，实行员工的扁平化自我管理，他们废除了固定的工作时间、职位描述、永久性职业以及人力资源部。该公司甚至放弃制定五年商业计划，而所有这一切都旨在提高员工的自主性和权力。
戴维艾伦公司，博客平台“介质”和其它非营利组织也在借鉴扁平化自我管理的某些观点。
著名的组织变革领袖汤姆·彼得斯曾经提出：在公司全球化运营的时代里，传统的等级架构将会大大妨碍信息的流动，从而降低企业运营效率。他断言中层管理层消失将成为未来组织转型的趋势之一。
更适合初创公司
与此有不同意见的经济管理专家有很多，斯坦福大学的杰弗里·普费弗就在他的文章《你还是没变：为何权力理论经得起时间和现实的考验》中提出：“等级制度是一切组织体系的核心原则”。
从竞争残酷的管理市场历史来看，等级制管理结构是采用最为长久最为人接受的模式，研究也表明，人们其实是很喜欢等级制度的，因为与扁平式结构相比，等级制度在概念上更加明确，不会令人混淆。
麦肯锡咨询公司曾对1000余人做过一项调查，结果表明激励员工最好的三个方法是：来自经理的表扬、来自高层的注意、给予领导项目的机会。
对某些人来说，如果失去了提拔或担任管理职务的可能性，他们可能就不会努力工作了。而对公司原来的那些中层管理人员来说，“零管理”显然更令人无法接受，他们感觉被降职了，失去了权力。在Zappos，14%的员工决定从“Holacracy”退出并辞职。这并没有打击谢家华的信心，他更愿意关注到还有86%的员工留了下来。
但是他也发现了一些“Holacracy”的问题，比如没有经理的公司如何解决员工之间的冲突。谢家华表示很多方面还在不断磨合，“一对一开诚布公的对话是我们解决员工冲突的第一步，而这个解决方案还需要不断改进。”
他们谈情商：
•如果不懂情商，那么从现在起，我们宣布：你落伍了
——美国《时代周刊》
•我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工。我也深深意识到，管理者最需要的是情商而不是智商
——Google公司中国区总裁李开复
•你能调动情绪，就动调动一切。
——美国总统布什
今天我们召开的是建设系统建筑企业管理工作会议，会议的主要内容是探讨在新形势下，如何进一步解放思想，迎难而上，加快企业的发展，努力推动建筑企业做大做强。刚才王局长全文传达了市建设局党委制定的《关于加强文登市建设(集团)有限公司管理的通知》，蒋经理宣读了《文登市建设(集团)公司关于加强直属企业管理的规定》，并且大家还对集团公司对直属企业管理的规定进行了认真的讨论，形成了初步意见，请大家在这次会议之后，要把这两份文件做为集团公司和各成员企业健康快速发展的指导性文件，切实抓好贯彻落实。在今天这次会议上，根据党委研究的意见，我就加快建设系统建筑企业的发展谈三点意见。
一、要深刻认识进一步加强对建设系统建筑企业管理的重要意义 大家都知道，7月，建设局为了适应建筑市场竞争的形势，促进直属建筑企业的发展，将直属建筑企业组建成建设集团公司。这种做法，在当时确实起到了很好的推动作用，三市一区除威海市建筑集团外，其他同类型企业没有一家能与我们的实力相抗衡。当时招投标，文城镇建设集团在业绩方面，比我们差30多分。本地大的工程只要我们参加投标，别人只有陪标的份。应该说，我们的企业，当年确实荣耀过。可此一时彼一时，现今又怎么样呢?集团公司自成立以来，因种种原因到了今天这种局面，在坐的各位都应该扪心自问一下，出现今天这种局面，与在座的各位有没有关系?，因企业资本太低，达不到集团公司要求标准，取消了集团公司名号，在这之后的3年多时间里，我们又有多大的发展?目前，我们建设公司已到了岌岌可危的地步，长此下去，二级资质还能不能保住?在当今建筑业市场更加注重品牌、信誉的情况下，资质就是资本。大家一定要珍惜和充分发挥二级资质这个无形资产的作用，把建设集团公司做成龙头企业。市场经济规律就是这样：“要么生存，要么灭亡”。俗话说：一根筷子很容易就被折断，而一把筷子就不容易被折断。组建一个势力强大的联合舰队，才能勇敢地在市场经济的风浪中搏击。否则，单靠几叶小舟几个散兵游勇很难有大的作为。这个浅显的道理相信大家都明白，大家只有同舟共济、齐心协力，团结一致才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。“大河有水小河满”，只有集团公司发展壮大了，招牌创出来了，综合实力上去了，名声出去了，我们在座的各位何愁没有市场没有出路呢?当初成立集团公司是为了集团下属企业的发展壮大，今年，经过局党委的研究决定重新组建文登市建设集团公司，这样做的目的，仍然是为了壮大大家的势力，换句话说，是为了扶持和保护在座各位的发展，是为大家的发展保驾护航，而不是制约大家。虽然大家都是改制企业了，但大家仍离不开社会这个大环境，离不开主管行业的领导。大家对此一定要体会局党委的良苦用心，充分认识成立建设集团公司的意义。大家一定要树立大局意识，共同维护好整体利益，要形成合力而不要分力，这样才能不断壮大企业的综合实力。我们鼓励各个企业加快发展、形成特色，同时也希望各个企业要充分利用好建设公司二级资质这个品牌，形成集聚效应。大家都要充分认识其战略意义，形成共识，共同扶持龙头企业。建设公司也要制定发展规划，主动吸纳其他企业，各分公司要有一个内部的联动、制约和考核机制，在市场上形成拳头。
二、要清醒地认识当前建筑企业中存在的问题
刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)
请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质?
【问题2】(8分)
请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗?
【问题3】(9分)
请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：
刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)
请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质?
【问题2】(8分)
请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗?
【问题3】(9分)
请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗?
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关键词：财务管理,企业信息完善
1 企业财务管理自我完善的必要性
企业面对的市场经济格局, 企业生产要素的配置整合, 管理层对所处环境感受认知度的深化, 都要求企业财务管理机制必须自觉地、不断地自我完善, 以保持生机和活力。随着经济体制改革不断地向纵深发展, 经济领域中不规范的经济行为与违法犯罪出现的频率也呈逐步上升趋势, 强化企业财务管理从而维护经济秩序、防治腐败, 在提高效益等方面的作用日益重要。企业财务管理中内部控制制度不健全, 是导致会计监督职能弱化的内部原因。所以通过完善企业财务管理, 建立和完善内部监控体系, 能够真实、客观、全面、公正地反映企业的经营活动过程和经营活动结果, 并把加强监管与企业完善管理紧密结合, 寓服务于监督之中。
2 企业财务管理体系完善的途径
企业财务管理体系的完善, 应着重从加强企业财务内部控制系统、财务指标分析系统、绩效评估系统、财务风险预警系统方面进行。
2.1 企业的会计目标
企业从事财务活动的最终目标是实现所有者财富最大化。力求人力、物力、财力得到最大化利用, 实现资本金的盈利, 确保资产保值增值。
2.2 建立健全有效的内部控制系统
内部控制是一个单位内部为保护财产安全和完整所采取的措施, 内部控制是一个不断发现问题解决问题的过程, 属于“动态过程”。所以内控制度必须适应单位经营理念, 紧跟业务创新, 达到促进企业贯彻经营方针以及提高经营效率的目标。要做好企业财务内部控制, 必须做好以下两方面的工作:
(1) 按照现代企业制度, 形成“产权清晰, 代理关系明确”的公司治理结构。建立真正意义上的公司法人治理结构, 严格按照《公司法》的要求, 设置科学、合理的组织结构, 从管理层面上理顺经营者、监督者、所有者的关系, 从而保证资产的安全、完整, 防止资产流失, 降低经营风险。现代企业制度要求企业负有维护企业财产的安全与完整的经济责任, 并通过所有者委托经营者以受托责任方式加以体现。
(2) 完善单位内部会计制约机制并实现内部会计控制内容的创新。在日常财务服务工作中强化各项内部会计控制制度, 开展建章立制, 搞好内部会计控制制度的创新, 依据有关的法规政策, 认真分析解剖自己存在的问题, 抓住改进和改善企业管理水平和管理效率这个中心, 围绕减少企业风险, 提高企业经济效益和赢利水平这个核心, 制定切合企业实际的内部会计控制制度或具体的实施办法。做好资金管理, 减少坏账风险, 保证资产的安全、完整, 防止资产流失, 降低经营风险。
2.3 完善财务分析指标体系
建立完善的财务分析体系, 可以确定企业的资信状况、财务风险的大小, 衡量企业经营是否稳健, 从而促进企业提高经济效益。建立完善的财务分析体系应从以下3方面进行: (1) 分析反映企业综合实力的指标, 可采用资产负债率、资本收益率、流动资产周转率等指标进行分析。 (2) 分析反映企业运行绩效的指标。主要反映投资回报和盈利能力, 通过净资产收益率和总资产回报率反映, 同时采用资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数和成本费用利润率指标进行分析, 反映运行绩效的指标是加强成本管理的着眼点。 (3) 分析反映企业发展潜力的指标。可采用杜邦财务分析体系通过对自有资金利润率、总资产净利率、销售净利率、资产周转率、权益乘数自下而上地分析, 从而揭示出各项财物指标间的结构关系, 为决策者优化经营状况提供思路。
2.4 搭建有效的财务风险预警系统, 防范财务风险
(1) 树立风险意识, 提高决策的科学性。财务风险广泛地存在于财务活动之中, 如债务风险、经营风险、资金安全风险等。由于风险的存在使财务活动的最终结果事前难以准确把握, 例如在其他因素不变的情况下, 市场对企业产品的需求越稳定, 企业未来的经营收益就越确定, 经营风险也就越小。一般来说报酬和风险是正比例关系, 即报酬越高, 风险越大。企业决策者应牢固树立风险意识, 提高决策的科学性。
【关键词】 管理层;控制环境;内部控制
控制环境是内部控制所赖以运行的、对其建立和实施有重大影响的各种因素。由于任何企业的内部控制都是在特定的环境中实施,是和特定的控制环境相适应的, 内部控制系统功能发挥的过程就是内部控制系统和控制环境相互作用的过程。加强和完善内部控制,首先应该优化控制环境。风险管理框架认为,内部环境主要包括:风管理哲学和风险偏好;员工诚实度和道德观以及企业经营环境。强调内部环境中包含组织气氛,是形成组织内部人员识别和看待风险的基础,也说明了随着经济的发展,控制环境在整个内部控制系统中的地位越来越重要,对控制风险的形成产生至关重要的影响。
管理层注意义务是从英美法系普通法判决中引申出来的法律原则,其指的是管理层在管理公司事务的过程中负有运用自己的知识、经验、勤勉和技能并且达到法律所要求的程度的义务。它要求董事在行使和履行职责时,应像普通谨慎之人一样具备通常知识和合理的注意,勤勉尽责的管理公司事务。简而言之,就是董事在执行职务时应履行的达到一定标准的注意义务。在现有公司法的框架下,对股东及公司债权人利益的保护都依赖于董事的表现。强化管理层的个人责任,保证管理层对公司的忠诚和善良管理,对于从法律上完善投资者及债权人的保护制度有着不可忽视的现实意义。
一、企业管理层在企业发展中要充分发挥自己的能力
无论是从企业法人产生与存在的动机上看,还是从企业法人产生与存在的目标上看,它都需要自觉地、依顺序有层次地满足以下四个方面的需要:(1)消费者生理或心理的需求;(2)员工生存与发展的需要;(3)社会祥和安定与国家发展强盛的需要;(4)股东投资回报的需要。所谓自觉地满足这四个方面的需要,就是自觉地为这四个方面的成员尽责任。很显然,他们是分层次的、有顺序的,前面责任的履行是履行后面责任的前提与条件,努力满足消费者的需求,不仅是一切企业行为的出发点,也是企业管理层共同的目标。
持这种责任观的企业管理者,不仅毫无疑问是需求导向型的企业,而且更重要的,他们以努力发掘社会需求、自觉履行社会责任作为企业一以贯之的追求目标。以这种观念指导的企业,真正能自觉地把“为社会”与“为企业”,“社会责任”与“经济责任”有机地统一起来,而且是从意识到行动上、从战略上到战术上的真正内在的统一。这样的企业管理层,为社会服务是真心诚意、发自内心的,企业管理层自身也会因此而得到持续、稳定、健康、有序的发展。
二、应加强企业的创新管理
市场竞争愈演愈烈,管理创新已成为企业驾驭市场的必要条件,也是企业取得成功的重要途径。企业管理创新是指根据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现代科学技术的发展态势,对传统的管理模式、方式和方法,进行改进、改革和改造,创建起新的管理模式、方式和方法。长期以来,实行的是高度集中的计划经济体制,形成了一套企业管理制度和方法。受着这种计划体制的束缚,企业不是经济行为主体,在内部没有建立有效的创新机制,在外部又被条块分割的行政管理体系切断创新要素之间的联系,加上环境、政策不配套等,技术进步对经济增长的贡献率远远低于发达国家。
管理创新是企业制胜的法宝,许多企业正由于管理的不断创新,使企业获得了市场竞争的主动权,实现了经济效益的快速提高。通过对企业本质与企业目的的深入分析,和对企业的经济责任、社会责任的比较研究以及对企业实践特别是企业发展史的考察,发现企业的经济责任与社会责任虽然存在着表象的矛盾性,却又存在着内在的统一性,在它们中间存在着一些完全相容、高度统一的特性即共性的东西,这些共性的东西就是企业的创造、发展与奉献。
企业的创造、发展与奉献不仅是企业的责任客体对企业这个法人主体的一种必然要求,是企业这个法人主体自身生存和发展需要的一种自觉的、积极的必然选择,企业管理层的创造、发展与奉献是企业主体自觉认识、并内化为企业自身高度积极自觉的责任行为的一种对企业客体的责任。是超越于企业的经济责任、道德责任、政治责任、法律责任、生态环境责任之上的一种企业最为一般的、本质的、核心的、根本的责任。
三、企业管理层应建立和谐的管理体系
和谐是企业的创造之源,公平是企管理者通过用民主的、友好的办法来组织和协调员工,使之形成和谐、友爱、团结的人际关系,最大限度地调动和发挥企业员工的积极性、自觉性和创造性,为实现企业管理者和员工的目标而奋斗的一种管理方法。全面理解管理和谐的概念需要把握以下三个方面:其一,企业上下的人际关系和谐,把企业的全体人员凝聚成一个协调的集体。其二,和谐来自全体员工的自我约束,而不是被动地接受管理者的驱使和监督;其三,工作氛围不是压抑的,而是团结友爱的、信任合作和积极进取的。
四、管理层应设计建立一套完整企业文化
企业文化是在特定的大文化背景下的产物,它不能脱离民族的、时代的文化背景,与民族传统文化、政治文化、社区文化等有着密切的联系。企业文化是社会文化的一定程度上的缩影;企业文化是在企业的生产经营管理实践过程中积淀形成的;价值观、道德准则、行为规范、企业风俗、习惯、传统,以及在此基础上生成的企业经营意识,经营指导思想等内容是企业文化的实体;企业伦理则是企业文化的核心,它既是企业处理各种关系时应遵循的道德准则,也是企业经营管理的基本思想和信条。所以企业管理层的责任是极其重大的。
五、管理层应提高自己的诚信度
市场经济是信用经济。市场竞争的本质是对消费者和协作者的吸引之争,企业绝不能离开诚实守信的伦理价值准则。诚信,既是市场经济客观规律的要求,也是企业的奉献之本。市场经济是人们互相交换劳动和劳动产品的经济。交换是实实在在的物质流动行为,诚实无欺,讲求信义,是交换活动正常进行的基础。诚实待客,信守承诺,不弄虚作假,不歧视和欺诈顾客;依法和依合约行事,是维系正常的商品交换不可缺少的。
在我国发展社会主义市场经济的初级阶段,有不少人认为商业是靠尔虞我诈发展起来的,甚至认为诚信是和市场经济相对立。这种观点是非常错误的,也是非常有害的。讲求诚信,不仅是市场经济客体对企业管理层的客观要求,也是企业管理层最起码的道德责任,它的确立固然需要大众传媒的宣传,更需要企业管理层的道德内涵。企业是以创造产品和服务、满足社会需求为目的的。企业产生、存在和发展的根本意义就在于它能够不断地为社会奉献出能够满足人民日益增长的物质和文化生活需要的产品和服务。企业奉献产品和服务时,必须以诚信为本。企业的诚信,包括两个互相联系的方面,一曰诚,一曰信。诚,就是诚实,信,就是守信。讲诚实,就是要诚心待客,企业奉献给消费者的产品与服务必须是货真价实、能够满足消费者特定的消费需要。
企业应自觉做到:不做虚假广告,不以次充好,不短斤缺两、漫天要价,不偷税漏税,不做假帐,不虚报统计数据等。如签订合同要千方百计地履行,对消费者作承诺的产品质量和服务应不折不扣地达到等。可以说,则是现代企业的经营之本,是企业的奉献之本,离开了建立在诚信原则基础上的企业利益相关者长期可靠的合作,企业也就失去了赖以生存和发展的基础,企业管理层也就失去了自己的作用。
参考文献
[1]苏晓.《浅谈现代企业内控制度的创新》.《管理与财富》.2007(3)
[2]谢作雄.《浅谈企业的内控机制》.《经济师》.2007(3)
平衡智慧管理学院（是深圳市教育局下属教育培训单位）
企业服务包含企业内训和企业公开课。
主讲老师:平衡智慧讲师团
课程受众:总经理，企业中高层管理人员，核心团队，及有培养价值的优秀员工 课程时间:2天
授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑 课程背景：
一个优秀的管理者是不是就可以做一个优秀的领导者？
掌握高超的管理技术就是一个优秀的领导吗？
在一个领导岗位并拥有相应权利，就可以做一个领导吗？
如何实现从一个管理者到一个领导者转变？
如何实现从业务精英到业务领导的顺利过渡？
优秀领导的胜任力模型是怎样的？？
作为已登上管理岗位的人，如何从素质和行为上全面提升自己，让自己拥有影响力？
课程原理：
做领导，无外乎关注“人”和“事”，“顾问+教练”型领导力课程的原理是：人的信念影响人的行为，而人的行为又影响人的成果。“顾问+教练”模式是通过教练型领导力去教练人的心态信念；同时通过顾问型领导力去顾问指导人的行为技能；教练心态和顾问方法双管齐下、相辅相成，充分发现及发掘人的潜能，提升管理团队的领导力，影响力，执行力，从而提升企业绩效。
其一、提升领袖魅力，即领导力之道，从激情、共赢、承诺、信任、感召、负责任、付出、欣赏、可能性九个方面进行训练，这部分主要关注人的部分，调动管理层的影响力和魅力，从而影响带动全体员工。见下图：
激 情
共 赢
承 诺
负 责 任
信 任
感 召
付 出
欣 赏
可能性
心态信念体系图
其二、提高管理技能，即领导力之术，从有效授权、决策管理、危机管理、目标计划管理、沟通艺术、执行控制、团队建设、激励、挑战九个方面进行训练，这部分主要关注事的部分，重点提升管理层的管理技能。见下图：
激励
团队建设有效授权
沟通艺术
执行控制
危机管理
挑战
目标计划
决策管理
行为技能体系图
“顾问+教练”型领导力训练体系强调：一个人应在知识技能和心态信念两方面平衡发展，才能成为全面发展的卓越领导者，推动企业持续化发展。课程收获:
让参训人员有如下收获：
1.懂得领导的本质含义
2.在心理上，真正实现管理者向领导者的过渡 3.了解作为一名合格的领导者应具备的素质和能力 4.提升激情、信任、欣赏、共赢等领袖魅力 5.提高决策、授权、执行、控制、沟通等管理技能
6.提升权力之外的个人影响力，激发并带领团队，实现企业目标 课程大纲：
第一部分领导的本质和领导者的角色认知
1.领导力的本质 2.领导和管理的十个区别 3.领导者的权力与影响力
4.从管理者到领导者的四个心理过渡 5.领导的三个商数，四种类型
领导力测评：给在座学员做个人领导力评估 第二部分领导力的最新研究成果
1.情境领导力：不同情境下，领导风格的调整 2.真北领导力：全球顶尖领袖的领导力告白
3.教练型领导力的观点：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题 4.教练型领导的四步骤和四技巧 第三部分 领导力之道—领袖魅力篇
a)激情 ：一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一
定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起，愿景是团队激情的核动力
如何激发个人梦想如何塑造团队愿景 如何激励你的团队
视频赏析：从一段视频中去感受领袖的激情、风采及感召力
b)承诺：你的领导品质和你的承诺品质成正比；重视承诺，承诺是建立领导者
权威，赢得团队成员信赖感的法宝。
承诺的真正涵义 承诺的五个层级
如何让你的团队承诺目标，并全力以赴去实现。
c)负责任：负责任不仅仅指担当责任，更是以负责任的心态去实现目标。
负责任不仅是承担后果 团队精神的“龙骨”就是负责任 高效执行力是从愿意负责任开始 领导者如何打造一支负责任的团队
案例分析：什么是完全责任者
d)欣赏：欣赏是领导者的重要特质
每个人都拥有欣赏他人的能力 每个人都有值得被欣赏的部分
关键在于你是否愿意真心欣赏别人，是否真正把它发挥出来
欣赏能让员工充分发挥潜能，从而创造佳绩
体验式游戏：让学员看到相互欣赏对团队氛围和个人成长的巨大影响 e)付出：付出的焦点在于对方，索取的焦点在于自己
什么才是真正的付出
领导者如何创建一个人人愿意付出的团队
f)信任：信任是建立团队的基石
成本最高的团队是相互不信任的团队 信任减少内耗，提高效率
领导者如何创造一个相互信任的团队
体验式游戏，让学员在游戏中，体验团队中信任与不信任有什么不同 g)共赢：共赢是一种心态，共赢是一种取向
心中有气度的领导者，才会有共赢心态 以尊重为出发点的领导者，才可能实现共赢
共赢能调动积极性，让整个团队全力以赴实现目标
h)感召：感召是人与人相互影响的过程
感召是人格魅力的体现
感召能力越强，越能让更多的人追随，并全力实现共同目标
i)可能性：为成功找方法，不为失败找借口，创新思路，解决变革中的问题体验式游戏：让学员看到，意愿百分百，方法无穷大
第四部分 领导力之术--管理技能篇
a)有效授权
授权之道：授权前应该具有的心态，被授权者的必备条件 授权上的常见五大误区 授权的四个原则 授权的七个层次 案例讨论：西门治邺靠授权
b)决策管理
孙冕的先见之明 决策管理的寓言 决策管理6步走
案例讨论：在案例中实际练习科学决策的思路方法 c)危机管理
兔子与狼交易 有效管控危机 危机管理4种能力
案例讨论：从一个危机管理的案例看危机管理的处理方法 d)目标计划管理
目标管理五原则SMART 目标分解的结构化思考 PDCA管理循环和5W2H方法 时间管理四象限的优选方案 有效时间管理的六个建议
案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里 e)有效沟通
沟通的心态和沟通的目标及焦点 沟通中常见现象及误区分析
单向沟通、双向沟通和全方位沟通的区别 沟通中的聆听和发问 不同人的沟通风格的调整 有效沟通的5大要诀
案例分析：如何面对，一个愤愤的主管向你要求开除自己的下属f)执行控制
执行中的常见误区
解决型问题，改善型问题和预测型问题 事前、事中、事后控制 高效执行的十大要素
执行中的控制六个环节
案例分析：如何进行过程控制，以避免死后验尸？ g)团队建设
团队的特征
构建优秀团队必备6个条件
团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化（九型人格在职
场上的应用）
团队的方向：学习型组织
共同的愿景与个人愿景的统一 集体智商比个人智商高
通过真诚沟通解决意见不统一，并可达成共识
游戏体验：让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效 h)激励
激励的重点 正激励与负激励 激励的8大误区 激励的6种方式
案例讨论：一段激励下属的对话给我们的启示 i)挑战
挑战的基础 挑战的心法
从“要我做”到“我要做” 挑战的4步骤
一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功?这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。
当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。
西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。
宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。
建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。
独特的领导风格
一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。
每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是：你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的，员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。
更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如，通用电气(GE)在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力(Energy)来迎接和应对变革，有能力创造激励(Energizes)别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒(Edge)，有不断执行(Execute)的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德(Ethical tahavior)。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。
培养“高潜力”的管理人才
有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验，少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。
这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。
全员参与的管理模式鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。
全员参与的管理模式如果不是慎重地实施，也会导致混乱。领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。
变化的环境，不变的品牌
有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。
例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。
艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。在经济衰退时，企业常常拥有很多极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。
总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。
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