中高层管理人员简历表

中高层管理人员简历表（共7篇）

中高层管理人员简历表 篇1

中高层管理人员简历范本 姓名：张三 性别：X 婚姻状况：已婚 身高：XXXCM 体重：XXkg 血型：XX 出生日期 19XX 年X 月X 日 籍贯：XX 出生地址：XXX 目前住所：XXX 联系电话：XXXXXXXXXX XXX-XXXXXXXX QQ/MSN: XXXXXXXX E-mail: XXXX 教育经历 时 间 1995 年9 月到1999 年10 月 学 校 武汉大学 专 业 国际经济与贸易 学 历 本科 课程描述 证券投资、企业会计、成本会计、经济贸易学、市场营销学等 自我评价 具备跨行业知名品牌策划和运作经验，对品牌整合营销及企业管理具备独到理解，具备市场推广、销售管理、文案写作，项目策划、市场诊断、财务控制综合营销管理经验，精通品牌塑造、促销策划、VI 形象整合、销售数据分析。清晰国际知名品牌（综合行业）营销运作模式及4S 案例分析 具备快销品多渠道推广管理经验（零售卖场、百货专柜，连锁专卖、精品店）具备8 年以上快销品牌营销策划经验（定位，VI、文化、推广、促销、媒体广告）具备6 年以上快消品牌区域实战经验（市场拓展、渠道管理、终端维护）具备10 年以上市场团队管理及培训经验（最高150 人团队）； 具备项目策划操作经验（淘宝商城、招商会、电视广告）； 具备优秀文案（品牌、推广、企宣）策划写作能力 工作经历 XXX 国际化妆品有限公司 2008 年10 月到2012 年10 月 公司性质:中外合资 公司规模 150-500 人 工作地点:广州 企业描述：国内高端洗护知名企业，终端遍及全国2000 家连锁专业沙龙和日化精品店，为国内知名高端洗护企业之一。职 位1： 市场总监 汇报对象：总经理 直接下属：12 人（2008 年10 月-2010 年9 月）职 位2: 品牌部长 汇报对象: 总经理 直接下属：30 人（2010 年10 月-2012 年8 月）工作描述 负责品牌数据综合分析及市场营销诊断； 负责品牌综合营销策划（开发、招商、上市、推广）； 负责品牌VI 形象整合建设和执行； 负责品牌推广文案策划（产品手册、培训PPT、加盟、销售、促销手册）； 负责企业综合文案策划（企业内刊、商务合作手册）。负责优能品牌淘宝旗舰店组建和市场运作 负责品牌媒体宣传工作（媒体合作，门户网站，宣传片策划）业绩描述 1.2009 年先后导入“VI 形象店服务体系”“天使积分俱乐部”“样板店工程”“代理商联盟计划”，全面提升公司品牌开发，营销策略，市场服务，招商合作水平，2009 年全国销量环比增长35%。

2.2010 年参与《XX》高端医学精确护理洗护品牌核心策划，招商效果喜人，品牌上市后得到消费者赞誉，公司全年销售业绩再度提升41%。3.2011 年负责XX 品牌运作，主抓XXX 淘宝旗舰店策划、销售团队组建、市场渠道维护，淘宝旗舰店首年突破300 万，2012 年预计达到1000 万，2012 年蕴特优能单品牌终端销售额预计亿元规模，成为国内高端洗护三强品牌。XXX 玩具有限公司 2004 年X 月到2008 年3 月 公司性质:民营企业 公司规模 150-500 人 工作地点:广州 企业描述：化妆品集团企业，分为日用化妆品，专业线，0EM 三个分公司，其中日用化妆品具备一定市场影响力（主力品牌上过央视3 套），年销售额2 亿元规模。职 位1：营销总监 汇报对象：总经理 直接下属：10 人（2004 年4 月-2005 年3 月）职 位2：总经理助理 汇报对象：总经理 直接下属：15 人（2005 年4 月-2006 年3 月）工作描述 负责销售主管级人员日常管理及销售工作开展 协同总经理参与公司团队建设.部门管理，决策，并提出有效策略建议； 负责品牌策划运作（产品开发，市场定位、团队组建、市场推广、铺市招商）； 负责文案策划和编撰（品牌文案，企宣文案）； 负责大型项目活动策划和执行[交易会、招商会）业绩描述 1999 年10 月到2004 年3 月 XXX 集团有限公司 公司性质:中外合资 公司规模 15000-25000 人 工作地点:重庆、武汉 企业描述 ：知名化妆品集团企业，总部湖北武汉，拥有XX，XX，XX，XX，XX 五大品牌，2000 年 XX 集团总销售额突破30 亿元，20007 年被德国拜尔斯道夫集团35 亿并购。职 位1:首席经理 汇报对象：片区经理 下属人员：150 人（1999 年7 月-2003 年3 月）职 位2:品牌经理 汇报对象：市场总监 直接下属：30 人（2002 年3 月-2004 年3 月）工作描述 负责重庆市场品牌（XX）整体市场运作； 负责销售人员组建和管理工作（系统培训，目标

中高层管理人员简历表 篇2

一、用文件筐测试高层管理者

一个企业的成败兴衰, 高层管理者的领导水平和决策能力是决定的因素, 中外企业无一不是如此。作为企业的最高决策层, 高层领导者们举足轻重的作用体现在多个方面, 包括经营、决策、领导、管理等多项职能, 同时也对企业文化、员工士气、价值追求有着极其重大的影响。一个杰出的高层管理者, 首先是一个战略家, 高瞻远瞩、运筹帷幄、先人一步、卓尔不群;其次是一个战术家, 能够在激烈的商战中匠心独运、出奇制胜;同时还是一个实干家, 善于把计划通过完善的管理和良好的运作落到实处, 形成生产力, 从而使企业立于不败之地。

然而, 在现实中, 由于组织结构的日渐复杂, 一项战略项目的决策和实施, 需要很多部门和很多人的通力配合, 每个人的实际作用也很难用量化和动态的数字来实时显现出来, 尤其对于高层管理职位而言, 其所受监督的程度和力度更为隐形化, 对于其个人能力的评判也非一时一刻能够得出结论, 个人能力的价值指标也只得依赖于其所受教育程度、工作阅历等这些外化的因素来判断。所以, 诸如文凭 (甚至是假文凭) 、海外留学经历、外语这些工具型的能力指标往往超越了其真正发现问题、解决问题等能力指标。在时下的企事业单位中, 精通“办公室政治”者, 大有人在。这样的人给企业所带来的损失是不可估量的, 甚至会带来毁灭性的打击。总部设在美国北卡罗来纳州的创造性领导人才中心对近500名企业总裁进行的调查结果显示:让错误人选进入领导班子对于企业来说代价是巨大的。选择和培训一名低级管理人员耗资约5000美元, 然而选择和培训一名高级主管则可能耗资高达25万美元, 这还仅仅是冰山一角。目前, 许多公司都在试图缩小公司内部管理层的规模, 但这样做的一个后果就是一名不称职的高层管理者对企业造成的损害也随之增大。企业如今面临的市场环境瞬息万变, 因此, 很多企业都希望能够了解所招聘的高层管理者未来将会有什么样的表现, 而不仅仅是他过去有过什么样的表现, 但通常的招聘面谈并不能满足这种需求, 所提供的信息存在很大的局限性, 能做出录用决定的信息太少。因此, 企业对人才测评的需求日益增大。在对一般工作人员进行测评时, 考察的是他们是否具有完成任务的基本知识和技能;然而, 对高层管理者的测评则大不相同, 基本知识和技能不是考察的重点, 而是要考察其在面对复杂环境中所需要的以不变应万变的潜在能力。而文件筐测试正可以通过多个维度来评定高层管理者的潜在能力, 比如高层管理者的创造性思维能力、沟通能力、变革意识等。

根据美国一些高级人才招聘公司发布的数据显示, 在最近几年中, 这些公司的客户中希望对求职者、甚至对总裁职位的申请者进行测评的比例不断上升, 从十年前微不足道的极小比例已经增至目前的30%。目前, 即使尚未开始进行人才测评的公司也已对招聘程序进行了改进。

二、中层管理者———企业的执行层

中层管理者作为企业的中坚和脊梁, 其重要性是毋庸置疑的。当企业的规模到达一定程度时, 高层管理者为了高效地完成企业既定的目标, 就必须设立部门来完成专门化的工作, 而这些部门的主管人员便组成了组织中的中层管理阶层。中层管理者的工作纷繁芜杂, 他们是高层管理者与一般工作人员的纽带。高层管理人员把企业的目标作为任务分配给中层管理者后, 中层管理者要将这些任务再次分工, 让其下属各司其职。而仅仅做到这些还不够, 企业是一个整体, 因此每个部门的任务之间也是有机结合在一起的, 中层管理者要想完成本部门的目标就必须与其他部门进行沟通、协调, 以消除部门间在时间、方法、利益等方面存在的分歧, 以完成企业的最终目标。

中高层管理人员简历表 篇3

关键词：现代企业；企业管理；会计人员

一、现代企业高层会计管理人员提升素质的必要性

无论是企业，还是高层会计管理人员，都应认识到会计管理者自身素质提升的重要性和必要性，这与全球经济的发展、时代的变迁、我国经济飞速进步以及高级会计人员行为影响力都有着密切关系。

从全球经济—体化趋势来看，改革开放后，全球经济的大发展为我国经济发展提供良好的国际环境，国内企业不断走入国际市场，我国经济已然是全球经济一体化的一部分。如此一来，跨国公司及企业在其所经营的当地国家或者地区政府的经营状况、财务成果以及纳税情况等相关会计信息的披露都必须在国际会计规则范围内，也必须在当地国家或者地区政府的法律规范范围内，这对我国企业高级会计人员的专业技能提供更高要求。

从知识经济时代发展来看，新的时代背景下，知识更新速度极快，这使人们的思维、生活、工作方式都是一种挑战和改变，而此种改变也促使我国现代经济呈现新的局面，现代管理理念、现代科技也都将在现代企业经营管理中发挥更大作用。那么，经济环境的改变，带动企业会计工作的改变，企业财务管理目标的改变，高级跨级人员素质的不断提升。

最后便要分别从国民经济飞速发展的走向以及高级会计人员行为的影响来看，前者呼唤一种更具实践意义和操作性的会计准则体系，而新的会计革命又必然要求高级会计人员具备更高的业务能力和财务管理素质；后者则体现在高级会计管理人员对企业领导者、企业管理、企业财务管理、会计工作、普通会计人员的影响上，比如高级会计人员有助于企业领导者做出正确、恰当的决策，有助于企业管理迈向更为积极的方向，有助于企业财务管理更加有机地处理财务和会计的关系，有助于企业会计工作更加良性地运行，有助于企业会计人员更加注重自身素质的培养和提升。

二、现代企业对高层会计管理人员基本素质的要求

宏观上把握会计事宜。以国家经济体制改革为背景，我国会计改革全面启动，尤其在会计法规体系建设方面，会计改革推动力度极大。作为一个企业的高层会计管理人员，其更应该脱离企业具体会计事宜的局限，而放眼整个国家宏观政策，对那些重大会计政策出台的背景、意义、理念以及原则等，要给予更多的关心和关注。

具有过硬的财务管理能力。高层会计管理人员应将企业内部财务管理定位为自身财务管理的重心，从企业资金筹集、资金投放、资金运作、资金退出等几个具体的、重要的环节入手，不断夯实自己的财务管理能力，提升自我财务管理水平，甚至朝向“零存款、零存货”的理念迈进。

将会计工作更好地融入企业经营之重。对现代企业而言，企业管理与决策都需要高层会计管理人员的参与和付出，这便对高层会计管理人员提出了明确的要求，高层会计管理人员必须从企业财务部门所掌握的财务会计准则出发，认真剖析企业经营管理中出现的问题，针对其中的薄弱之处，给出可供高层管理层参考和使用的改进措施，同时还要尽可能地保证所提意见和建议是通俗易懂、简便易行的。此外，高层会计管理人员还应充分熟知本企业生产及经营特征，使企业经营管理过程中融入了更多会计工作举措。

推进本企业内部控制的开展。高层会计管理人员肩负着构建并实施企业内部规范体系的重任，其应该严格控制企业内部最为关键和敏感的岗位和环节，特别是销售岗位、采购岗位、工程项目岗位、货币资金岗位、预算控制岗位、对外投资岗位以及计算机网络控制岗位等。所以，一个高级财务会计人才必须具备组织和实施内部控制的想法和能力。

熟练运用会计准则。以资产减值为例，当企业资产项目发生减值，不管是流动资产或者是固定资产，其都应进行提取减值准备，当具体怎样才能判断出企业某项资产减值数额，这需要高层会计管理人员更好地思考和操作。根据统一的会计标准，会计人员只能参考到基本原则和基本方法，从企业具体情况进行详细分析，并且凭借自身良好的职业判断，高层会计管理人员才能更好地运用自身掌握的指示，判断出哪些资产发生减值，同时提取多少减值准备。这意味着，高层会计管理人员应对各项企业会计准则及会计制度具备熟练的掌握和运用能力，以能够做出相应的职业判断。

三、现代企业培养高层管理会计人员的有效举措

在政治素质方面，企业应让高层管理会计人员明白，一个国家有其不同的政治需求，任何国家也都会对自己的国民提出一定的强制生，而西方发达国家先进的科技和企业管理能力并不意味着改革政治信仰的公正性和正确性，东西方之间、不同民族和国家之间存在一定的政治差异。所以，高层会计管理人员应保持明锐的思想和前瞻的意识，从国家和民族立场出发，培养自身具有哲理性的政治素质。

在专业素质方面，企业应提高高层会计管理人员的会计职能，这包括对国家宏观经济与税收政策的及時了解，对国家会计政策、法规变动时企业会计业务发生变动等情况的掌握，对企业组织机构合理性的有效组织等都能够很好地实践和开展；应提高高层会计管理人员的财务职能，妥善处理企业管理和财务管理的关系、财务和会计的关系，提高财务职能；提高高层会计管理人员的指示更新能力，一则是会计专业知识的更新，二则是其他专业知识的更新。

在管理素质方面，企业应提高高层会计管理人员企业管理能力，要求其经常与企业决策人展开交流和沟通，要求其全面熟知企业产供销各个环节的生产、经营和管理流程，要求其了解本企业在相应行业中所处的地位以及企业自身的优劣势；提高高层会计管理人员会计人员及会计机构管理的能力，以人为本地管理会计人员，合理设置会计机构及岗位；提高高层会计管理人员社会交往能力，运作好经营活动中的资金流动以及各方面经济利益关系，处理好人和人之间的交往活动。

中高层管理人员简历表 篇4

职位名称 素质与能力 问题设计

共同性

1、目标导向 1-1最近两三年（或毕业时）有没有给自己制定过人生目标或者工作目标？简单说说你是如何去达成的？ 1-2工作几年下来，有没发现自己的瓶颈，说说你是如何去突破的？

2、主动性 1-3如果你的上司没有给你安排具体任务，你会如何解决？

2-1能否给我介绍一下在以前公司里，承担了份内职责以外工作的经历，谈谈你为什么要做那么多？

3、责任心 2-2在以往工作经历，有没解决过与自己职责无关的事情？能否说来听听？

3-1你老板有没经常把你份外的而且重要的工作交给你？能否举个例子说说？

4、学习能力 3-2你如何理解责任心？举一个你认为最能体现你在工作上责任心的事例，好吗？

4-1你用什么方法，来弥补你经验上不足？（或者你目前从事的工作不是你的本专业，你用什么方法来弥补？

5、价值观 4-2对你来讲，什么样的学习形式或方法最有效？你用这种方法学习了哪些新知识？ 5-1最工作中，你最关注什么？ 5-2你如何理解成功的？你自己达到什么样的状态就认为成功了？ 1-1技术工作有时很死板，不能相差一丝一毫，你是否会觉得很枯燥？为什么？ 研发技术

1、严谨性 1-2你如何理解严谨？谈谈技术类岗位严谨的重要性？举个最能证明你平时工作中严谨的一个事例？ 2-1工作几年，能否举一个你创造性解决问题的事例？或者举一个你解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，你是

2、创新能力

如何解决的？ 3-1在工作中有无这样的经历，设计的产品试制时总是失败，最后就放弃了？能否说来听听？

3、挫折承受能力 3-2对技术人员来讲，工作中碰到的最大挫折是什么？你是怎么看待的？ 1-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的？

1、计划性 行政人力 1-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？ 2-1人力资源部（行政部）经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗？

2、解决冲突的能3-1你如何理解沟通？良好的沟通应该具备什么条件？ 力 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例？

3、沟通能力

财务

1、严谨性 1-1财务工作应该很枯燥吧，不能相差一分一厘，你有什么感受？

1-2你如何理解细致在财务工作中重要性？

2、计划性 2-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的？

2-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？

3、职业稳定性 3-1做了几年财务工作，认为自己是否会长期在这个领域发展下去？ 3-2（如有频繁的变动）换工作时你最关注什么？你觉得什么样的环境适合你？

1、目标导向 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，生产 能否分享一下当时的情况？

1-2你们公司按订单生产的吗？交期的准确率达到多少？你如何理解这项指标？（也可以是计划性体现）

2、计划性 2-1对你的考核指标有哪些？你是如何保证交期的？能否举个事例，在一段时间，生产种类很多，但你还是合理安排，保证每批次准时完成？

3、果断性 3-1在生产过程中，是否经常有突发事项发生？你能举一个印象最深的事件，在这件事情处理中充分体现了你的果断 性？ 3-2能否举一个生活或工作中，最能体现你果断性的事情？跟我分享一下？

4、解决问题能力 4-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么？能否说来听听？ 4-2最近几年，在工作中碰到的最大困难是什么？能否介绍一下，我想听具体的一件事？

1、目标导向 1-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你制定的目标高于自己预计的目标？但你还是想办法完成了？ 营销

1-2在以往工作中，上级交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的？举个具体的事例说明？

2、挫折承受能力 2-1你觉得做营销工作，最大的挑战是什么？ 2-2自从你从事营销工作以来，你碰到的最大挫折是什么？能否描述一下当时情景及心理感受？

3、人际交往 2-3当你向客户推销产品时被立即拒绝的时候，你如何处理？

3-1假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做？

3-2你喜欢和什么样的人共事？之前你与同事的关系怎么样？

3-3你是否觉得自己是个受欢迎的人？说明你这样认为的理由？

4、自信 4-1领导交给你一个超过你能力范围的工作，你会怎么处理？

中层管理者面试指南 职位名称 素质与能力 问题设计 共同性

1、目标导向 1-1最近两三年有没有给自己制定过人生目标或者工作目标？简单说说你是如何去达成的？ 1-2公司每年会给你部门一些绩效目标？能否举一个最有挑战性的目标事例，谈谈你是如何去达成的？ 1-3你刚到公司时，你所在的部门有哪些比较突出的问题，你用了多长时间调整？如何？困难？（目标、解决问题）

2、组织能力 2-1能否给我介绍一个这样的事例，在以往工作经历中你主导推行了一个项目或者活动，这个项目或活动体现了你很好 的计划及组织能力？为什么？

3、解决问题 3-1在最近两三年工作经历中，你有没碰到过对你来说较为棘手的事情？当初情况及解决过程，能否说来听听？ 3-2能举一个最能体现你解决问题能力的事例吗？我想听具体的事例

4、管理能力 4-1在这几年管理中，有没遇到过合作性较差、很难相处的下属？你是如何处理的？ 4-2在工作中，作为主管，经常会向下属反馈一些信息，哪些信息你会觉得不好意思开口？

5、激励培养 5-1你认为培养下属的最好方式是什么？你是怎么做的？ 5-2你用什么方法让你下属承担超过他能力的工作？举个例子吗？

6、决策能力 6-1能否举一个最能证明你决策能力的事例？

7、责任心 7-1你如何理解责任心？举一个你认为最能体现你在工作上责任心的事例，好吗？

8、学习能力 8-1对你来讲，什么样的学习形式或方法最有效？你用这种方法学习了哪些新知识？ 8-2现在外面的知识更新很快，你用什么方法使自己跟上这个步伐？

9、价值观 9-1最工作中，你最关注什么？ 9-2上一家公司，哪些方面没有实现你的期望或梦想？

研发技术

1、专业能力 1-1你认为你所从事的这个行业，专业技术能力体现在哪些方面？或者说技术好与不好表现在哪些方面？

1-2你能否举一个你解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，能否说说当时的情况及你是如何解决的？

2、严谨性 2-1你如何理解严谨性？举个最能证明你平时工作中严谨的一个事例？

3、创新能力 3-1在这几年工作中，当你面对市场或成本的压力时，你是如何解决的？能否举一个你创造性解决问题的事例？

3-2作为研发人员，我觉得创新能力很重要，能举一个最能证明你这方面能力的事例吗？我想听具体的事例。

4、挫折承受能力 4-1在工作中有无这样的经历，设计的产品试制时失败了很多次，但通过努力最终成功了？能否说来听听？ 4-2对技术人员来讲，工作中碰到的最大挫折是什么？你是怎么看待的？

1、专业能力 1-1你觉得行政管理的控制点主要在什么方面？你是怎样去控制的？ 行政人力

1-2你认为人力资源的专业度体现在什么方面？哪几个模块比较精通？

2、计划性 2-1你是如何来安排整个部门的月工作、周工作乃至每天工作的？ 2-2

2-3每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？

3、解决冲突能力 3-1人力资源部（行政部）经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗？

4、沟通能力 4-1你如何理解沟通？良好的沟通应该具备什么条件？ 4-2举一个最能证明你沟通能力的事例？

1-1同样是财务经理，你觉得专业能力高低主要区别在哪些方面？ 财务

1、专业能力 1-2你如何理解内控？ 2-1最近几年工作中，有没这样的事例，老板采用了你提供的有关财务方面建议，给公司带来了很大的效益或减少损失？

2、分析能力 3-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的？

3、计划性 3-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？ 4-1你对频繁换工作有什么看法？

4、职业稳定性 4-2（如有频繁的变动）换工作时你最关注什么？你觉得什么样的环境适合你？ 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，1、目标导向 生产

能否分享一下当时的情况？

1-2你们公司按订单生产的吗？交期的准确率达到多少？你如何理解这项指标？（也可以是计划性体现）

2、计划能力 2-1对你的考核指标有哪些？你是如何保证交期的？能否举个事例，在一段时间，生产批次很多，但你还是合理安排，保证每批次准时完成？

3、决策能力 3-1在生产过程中，是否经常有突发事项发生？你能举一个印象最深的事件，在这件事情处理中充分体现了你的果断 性？

4、执行能力 4-1能否举一个例子，你提出了一个改革方案，但一开始遭到同事甚至老板的反对，但通过沟通，你还是把这个方案执

行了，而且取得不错的效果？能否跟我分享一下？

5、解决问题能力 5-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么？能否说来听听？ 营销

1、专业能力 1-1你觉得同样作为营销经理，哪些核心因素导致业绩的差异？（对营销管理的理解）

1-2你能分析一下你竞争对手的营销策略吗？你们是如何去应对的？

2、目标导向 2-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你部门制定的目标远远高于你的预测？你是如何带领你的团队完成？

2-2在以往工作中，上司（老板）交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的？举个具体的事例说明？

3、领导能力 3-1有人说，公司里面两类人最管，其中一类就是营销人员，你如何看待这个观点？

3-2能举一个这样的例子，你让你的下属完成了他自己认为不能完成的业绩？

4、人际交往 4-1你平时喜欢交哪一类的朋友？为什么？或者你喜欢和什么样的人共事？之前你与同事的关系怎么样？ 或者举一个你与自己非常不喜欢的下属合作的事例？

4-2假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做？

5、自信 5-1你是否觉得自己是个受欢迎的人？说明你这样认为的理由？ 5-2领导交给你一个超过你能力范围的工作，你会怎么处理？

1、专业能力 1-1你认为品质管理的专业度体现在哪些方面？或你认为一个优秀的品质管理者应该具备什么素质和能力？ 品质

1-2你如何理解品质成本？

2、原则性 2-1品质与生产往往是两个对立的部门，你如何看待这个现象？在你工作中有没出现这种事情，你是如何处理？ 2-2你是如何理解原则性在品质管理中重要性？

3、沟通能力 3-1你是如何理解沟通的？能否举一个在日常工作过程中，与品质管理相关的，最能证明你沟通能力的事例？ 3-2能否举一个你推行品管活动的一个成功事例？体现你的沟通能力及执行力？

采购

1、专业能力 1-

1你做了这么几年采购，你认为采购管理的重点在哪些方面？

1-2你如何保证你部门采购产品的质量、价格及交期符合公司要求？

2、计划能力 2-1你是如何做采购计划的？在你们公司影响计划准确度的主要因素有哪些？你是如何去解决的？

3、谈判沟通 3-1现在市场竞争很激烈，降低成本是每个公司的目标，举一个为降低成本面和供应商谈判的事例，这个事例中充分证 明了你这方面的能力？ 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例，好吗？

4、正直 4-1很多人很羡慕采购这个职位？你怎么看？ 4-2做了这么多年采购，肯定有很多供应商想讨好你，举一个你的正直受到挑战的事例？

高层管理者面试指南 职位名称 素质与能力 问题设计 共同性

1、思维能力 1-1在高层、中层、基层都任职过，你认为不同岗位对人的要求有什么差异？或国企、民企、外企你都去过，你觉得差 异在哪些方面？ 1-2你认为高层管理者应该具备什么样的素质和能力？哪些方面有待加强？

1-3你认为你现在所在的公司，与同行业优秀的企业相比，优劣势能分析一下吗？如果没有涉及商业机密的话。

1-4你公司对你这样高层管理者有考核指标吗？你是如何看的？

2、决策能力 2-1能否举一个你印象最深、同时最能证明你决策能力的事例？说来和我分享一下？为什么你认为印象最深？

2-2当你做决策时，你通常会考虑哪些因素？能否举个印象较深的事例？为什么？

3、规划能力 3-1你刚这家公司时，你所负责的辖区存在哪些比较突出的问题？你是如何改变的？

3-2你们公司这几年发展速度这么快，你是如何根据公司的战略来规划你系统的工作？能举两个事例说一说吗？

3-3你是如何实施你的规划的？碰到最困难的问题是什么？如何解决？

4、计划组织（目4-1能否给我介绍一个这样的事例，在以往工作经历中你主导推行了一个项目或者活动，这个项目或活动需要召集一帮标导向）人去完成，有这样的事例吗？这个项目体现了你哪些能力？

5、授权 5-1我听很多高层人士，上班没事干，你能说说你现在一天八小时，真正工作有几小时？为什么？

5-2你如何理解授权？你是如何去授权的？

6、人际网络 6-1你的圈里的人，通常都是怎么认识的？都是同行吗？

7-1如果我要到你以前任职过的企业做背景调查，你觉得方便吗？或者要注意什么？

7、诚信及价值观 7-2做人你最关注什么？你朋友会怎样评价你？ 7-3在工作中，你最关注什么？上一家公司，哪些方面没有实现你的期望或梦想？

研发技术

1、市场意识 1-1你觉得你们最有竞争力的产品，与同行的差距有哪些？你如何确保你们公司的产品在市场上有竞争力？

1-2你觉得你们公司产品未来市场前景如何？产品未来会往哪个方向发展？如何保证产品符合市场需求？

2、创造能力 2-1你认为自己对公司产品开发或定位上最大贡献是什么？当初碰到哪些困难，是如何解决的？

2-2能否举一个你带领团队解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，能否说说当时的情况及你是如何解决的？

2-3在这几年工作中，能否举一个你创造性解决问题的事例，不管是产品开发方面或者管理方面？

3、团队建立 3-1你在选择团队成员的时候，考虑哪些主要因素？为什么？现在你能否评价一下目前这个团队，满意与不满意的？

3-2你用什么方法提高研发团队的效率？可以举例说明一下吗？ 3-3你用什么方法，保证研发资源共享？

4、挫折承受能力 4-1对负责技术的高层管理者来讲，工作中碰到的最大挫折是什么？你是怎么看待的？

1、规划能力 1-1你们公司有做战略吗？你是如何根据战略做人力规划的？做规划时你考虑哪些因素？ 行政人力 或你们公司发展挺快，你是用什么方法确保人力符合公司发展要求的？能详细谈谈吗？ 1-2

2、团队建立 2-1你在选择团队成员的时候，考虑哪些主要因素？为什么？现在你能否评价一下目前这个团队，满意与不满意的？

3、解决冲突能力 3-1行政系统经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗？

4、沟通能力 4-1你如何理解沟通？良好的沟通应该具备什么条件？ 4-2举一个最能证明你沟通能力的事例？

1-1预算管理、内控、税务、资金这几块你最擅长哪一块？ 财务

1、专业能力 1-2你们公司有做预算管理吗？碰到什么困难？

1-3最近几年工作中，有没这样的事例，老板采用了你提供的有关财务方面建议，给公司带来了很大的效益或减少损失？ 2-1你公司的税务及资金规划都是谁负责？你能举个例子谈谈最成功的事例好吗？

2、规划能力 2-2人员规划方面你是如何保证符合公司战略发展的？ 3-1你对频繁换工作有什么看法？ 3-2（如有频繁的变动）换工作时你最关注什么？你觉得什么样的环境适合你？

3、职业稳定性

生产

1、目标导向 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，能否分享一下当时的情况？ 1-2你们公司按订单生产的吗？交期的准确率达到多少？你如何理解这项指标？（也可以是计划性体现）

2、规划能力 2-1你们公司发展很快，你是如何规划生产能力（设备、人员、生产方式提升）符合公司发展？说说你具体做了些什么？

3、执行能力 3-1能否举一个例子，你提出了一个改革方案，但一开始遭到同事甚至老板的反对，但通过沟通，你还是把这个方案执

行了，而且取得不错的效果？能否跟我分享一下？

5、解决问题能力 5-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么？能否说来听听？

1、专业能力 1-1你认为营销总监区别于营销经理的地方有哪些？ 营销

1-2你能分析一下你竞争对手的营销策略吗？你们是如何去应对的？

2、目标导向 2-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你部门制定的目标远远高于你的预测？你是如何带领你的团队完成？

2-2在以往工作中，上司（老板）交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的？举个具体的事例说明？

3、团队领导 3-1有人说，公司里面两类人最难管，其中一类就是营销人员，你如何看待这个观点？

3-2能举一个这样的例子，你让你的下属完成了他自己认为不能完成的业绩？

4、人际交往 4-1你平时喜欢交哪一类的朋友？为什么？或者你喜欢和什么样的人共事？之前你与同事的关系怎么样？ 或者举一个你与自己非常不喜欢的下属合作的事例？

4-2假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做？

1、专业能力 1-1你认为品质管理的专业度体现在哪些方面？或你认为一个优秀的品质管理者应该具备什么素质和能力？ 品质 1-2你如何理解品质成本？

2、规划能力 2-1品质与生产往往是两个对立的部门，你如何看待这个现象？在你工作中有没出现这种事情，你是如何处理？

2-2你是如何理解原则性在品质管理中重要性？

3、沟通能力 3-1你是如何理解沟通的？能否举一个在日常工作过程中，与品质管理相关的，最能证明你沟通能力的事例？

3-2能否举一个你推行品管活动的一个成功事例？体现你的沟通能力及执行力？

物流

1、规划能力 1-

1你如何建立供应商系统，来确保支持生产系统的产能需求？

1-2你如何保证你系统采购产品的质量、价格及交期符合公司要求？

2、计划能力 2-1你是如何做采购计划的？在你们公司影响计划准确度的主要因素有哪些？你是如何去解决的？

3、谈判沟通 3-1现在市场竞争很激烈，降低成本是每个公司的目标，举一个为降低成本面和供应商谈判的事例，这个事例中充分证 明了你这方面的能力？ 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例，好吗？

高层管理人员薪酬方案 篇5

为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。

一、基本原则

坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。

二、对象

主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。

三、薪酬结构

本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。

高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。

四、基本年薪的标准及支付

1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成：

职位名称 基本年薪 津贴标准 总 额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监）30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年

2、基本年薪的发放：

基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。

五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业绩效考核情况确定，具体计算如下：

奖励基金总额=利润增加值×奖励基金的提取比例 利润增加值=考核实际利润—基准利润 考核实际利润=计算净利润+利息支出

计算净利润＝会计利润率×现金回款（不含税金）

基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6%

六、具体奖惩办法

(1)考核实际利润小于基准利润的50%（不含50%），扣减高管人员基本工资的30%。

(2)考核实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基本工资的20%。

(3)考核实际利润大于基准利润的70%（含30%）而小于基准利润，扣减高管人员基本工资的10%。

(4)考核实际利润等于基准利润，足额支付高管人员的基本年薪，但不提取奖励基金。(5)考核实际利润大于基准利润，未超过20%的，按利润增加值的10%提取奖励基金。(6)考核实际利润大于基准利润20%，未超过30%的，按利润增加值 的15%提取奖励基金。（不分段计提）

(7)考核实际利润大于基准利润30%，按利润增加值的20%提取奖励 基金。（不分段计提）

七、奖励基金的分配和支付

当公司考核实际利润大于基准利润时，按利润增加值的10%提取奖励 基金，其分配如下：

(1)奖励基金总额的20--30%作为总经理基金，由总经理控制，以现金形式奖励 公司的副总经理、技术骨干以及为公司作出特殊贡献的员工。总经理依据以上人员 岗位职责的完成情况制定出具体的发放方案，经薪酬考核委员会审查后执行。(2)奖励基金总额的70--80%按加权平均分在高管人员之间进行分配，各成员的原始分如下： 董事长40分 总经理30分

董事、监事会主席、副总经理、财务总监等各20分 监事各5分

(3)高管人员实得效益年薪的确定

年终由薪酬考核委员会对高管人员的个人业绩进行考评，并根据个人业绩考评 结果确定实际发放的效益年薪。

如果某一高管人员有严重失职行为并给公司造成经济损失，经薪酬考核委员会 考核后可以扣除其效益年薪。(4)高管人员实得效益年薪的支付

报告披露的月份为高管人员效益年薪的支付期。实际发放的效益年薪从企业净利润中列支。

六、特别说明

1、如果出现不可抗力影响企业的正常经营并造成经营结果异常波动，薪酬考核委员会可以根据实际情况对高管人员的薪酬进行必要的调整。

2、兼职人员按最高职务标准领取薪酬，不重复计算。

3、高管人员薪酬所涉及的个人所得税统一由公司代扣代缴。

4、该方案从2015年开始试行。

七、本方案需提交股东大会审议通过。

***********基金管理有限公司

高层管理人员行为规范 篇6

一、原则要求

1、高层管理人员在履行职责时必须遵守国家有关法律、法规 ,履行诚实信用,勤勉尽责的义务;

2、遵守中国证监会以及其派出机构发布的规章、规定、通知的要求,并尽力促使公司遵守;

3、遵守《深圳证券交易所股票上市规则》等深圳证券交易所发布的规章、规定、通知的要求,并促使公司及本人授权人遵守;

4、遵守《湘火炬投资股份有限公司章程》;

二、行为规范要点

1、接受中国证监会长沙特派办和深圳证券交易所的监管,包括及时、坦诚地回答所向本人提出的任何问题, 及时提供规定应当报送的资料和其他要求提供的文件正本或副本,并出席被要求出席的任何会议;

2、在任职范围内行使权利,不得越权;

3、除经公司章程规定或者股东大会在知情情况下批准,不得同本公司订立合同或者进行交易;

4、不得利用内幕信息为自己或他人谋取利益;

5、不得自营或者为他人经营与公司同类的产业或从事损害公司利益的活动;

6、不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入,不得侵占公司财产;

7、不得挪用资金或者将公司资金借贷给他人;

8、不得利用职务便利为自己或他人侵占或者本就属于公司的商业机密;

9、未经股东大会在知情情况下批准,不得接受与公司交易有关的佣金;

10、不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人提供债务担保;

11、未经股东大会在知情情况下同意, 不得泄漏在任职期间所获得的涉及本公司机密信息;

三、附则

1、本规范解释权属公司监事会;

中高层管理人员简历表 篇7

(一) 经济增加值概念

经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) , 是指税后净营运利润扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后所得, 其本质是经济利润而不再是传统的会计利润。经济增加值通过引入资本成本率, 不仅体现了债务成本, 还反映了股东投入的机会成本, 综合考量资本的使用效率。同时, 也可以纠正企业经营规模差异、经营风险、资本结构以及行业之间不同所造成的不可比性, 可以更加全面地评价企业经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力, 体现企业最终经营目标。企业的经济增加值持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长, 从而实现股东价值最大化的管理目标

(二) 经济增加值计算方法

经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。计算公式:

EVA=税后净营业利润-资本成本

其中:资本成本=资本占用×加权平均资本成本率;加权平均资本成本率= (股权资本/全部资本占用) ×股权资本成本率+ (债务资本/全部资本占用) ×债务资本成本率 (税后)

经济增加值的计算是以传统的财务报表为基础, 通过进行相应的会计调整, 消除会计方法的一些不能真实反映企业经营业绩的部分, 突出核心业务, 促使企业更关注其长期价值创造能力。一般情况下, 根据企业所处风险不同, 计算股本成本时可使用不同的收益率。

(1) 基本EVA值。基本标准要求是企业的税后净营业利润大于或等于股本资本的时间价值。计算公式为:

式中是NOPAT税后净营业利润, IC是总资本, D是债务资本, E是权益资本, KD是债务资本成本率 (税后) , RF是无风险投资报酬率, 一般以3~5年期国债收益率为基本标准。

(2) 正常EVA值。在计算企业权益资本成本时, 要在无风险报酬率的基础上, 结合行业风险和平均收益情况, 加上适当的风险补偿成本RP。此时权益资本成本率为:RF+RP。

(3) 理想EVA值。则是参照证券市场的风险指数 (Beta值) 与市场风险溢价 (MRP, 股票市场预期回报率与无风险报酬率的差值) 的乘积或资本资产定价模型确定权益资本成本。鉴于目前我国资本市场变动剧烈, 且绝大多数所企业距上市公司的赢利水平相差悬殊, 暂未采用。

二、高层管理人员薪酬激励模型

(一) 薪酬激励涵义

所谓薪酬激励, 就是通过对高级管理人员外在的报酬机制设计, 促使高管利益与股东利益或企业价值保持高度一致, 实现企业价值创造最大化。公司高管与股东利益之间的矛盾是客观存在的, 管理人员作为企业的内部人, 拥有比股东更多的信息, 对企业短期效益的调整也存在着可能性。如果激励不当, 可能会造成管理人员人为调整业绩, 为短期效益而损害公司长期发展。传统观点总是将管理人员激励性薪酬作为人工成本, 而不是作为人力资本来看待, 没有考虑收益的风险因素, 会给股东利益造成损失。

(二) 薪酬激励方式

股东在对管理层进行激励时, 也必定要付出成本。这些成本包括激励成本、监管成本和损失成本。有效的激励机制必须控制成本, 使上述三者成本之和最小。因为股东的目标是股东价值的最大化, 而不是员工和股东总收益的最大化。如果激励成本过高, 对管理者过于激励, 会损失股东的利益;同样, 如果激励成本低, 对管理者激励不足, 就会发生管理人员离职问题, 也会给股东造成损失。因此, 在建立激励机制时, 应采取适当的平衡性措施。常用的薪酬激励措施有以下几种:

(1) 基于EVA的原始奖金计划模型。具体分为:

第一, EVA固定比例奖金计划模型。该种奖金计划通过提供固定比例的奖金, 取消管理人员奖金的最大限额, 可以产生巨大杠杆作用。其模型较为简单, 公式表示为:

奖金=x%×EVA

其中, x%为EVA值的固定比例

固定比例奖金计划模型消除了负面动机, 使管理人员与股东之间在近期和未来EVA值的利益方面保持一致。因为只有公司有正值的EVA, 管理人员和股东才持有固定比例的收益。固定比例奖金计划模型存在以下问题:一是对负值EVA没有惩罚措施。该奖金计划下, 只有EVA为正时才有奖金, 由此管理人员有可能将收入和费用开支进行年度转换而使其所获得的奖金额最大化。二是该奖金计划所规定的固定比例份额由股东确定, 会导致激励强度与激励机制中股东成本之间的权衡无效率。比例过大时, 股东成本也加大, 比例过小时, 不能有效激发管理者的积极性。三是该模型没有对预期EVA增量作出任何规定。由于奖金计划中奖金占EVA的比例是固定的, 因而即便EVA下降, 股东预期利益遭到损失时, 公司可能还要支付数量可观的奖金;同时为了自身短期利益, 管理人员会采取损害公司长期利益的行为。

第二, 改进的原始EVA奖金计划模型。由于原始的EVA奖金计划模型存在以上问题, 因此该奖金计划被不断创新。一个主要的创新成果是将EVA增量部分作为一个重要业绩指标, 设定奖金等于EVA值固定比例部分与EVA增量的固定比例部分之和, 即xy奖金计划。xy奖金计划模型为:

奖金= (x%×EVA) + (y%×△EVA)

其中, x%为EVA值的固定比例;y%为EVA增量的固定比例。

xy奖金计划对于EVA为正数或者负数的企业来说, 比纯x的奖金计划更加有效。具体来说:对于EVA是正数的企业, 公式中的x值可以为企业提供竞争性薪酬标准, 加大EVA增量的分配比例将具有更强的激励作用;对于EVA为负数的企业, 虽然x值不起任何作用, 但y值仍可使管理人员有提高EVA的动机。

(2) 现代EVA奖金计划模型。现代EVA奖金计划模型对y奖金计划模式进行了两个方面的改进:一是用目标奖金代替xy计划中的x%×EVA;二是用超额EVA增量 (△EVA-预期△EVA) 代替了xy计划中△EVA, 公式如下:

奖金=目标奖金+y% (△EVA-EI)

该奖金计划模型以超额的EVA增量作为激励的关键变量, 当取得了预期的EVA增量 (△EVA-EI=O) 时, 管理者完成了正常的和预期的业绩, 获得目标奖金额。当实际EVA增量超过预期EVA增加值 (△EVA-EI>O) 时, 管理者超额完成预期业绩目标, 获得大于目标奖金额的奖励, 超出部分是超额完成EVA增加值的一个固定比例。当没有完成预期业绩 (△EVA-EI<0) 时, 则奖金按照某一固定比例变化, 且小于目标奖金。由此可以看出, 现代EVA奖金计划模型具有如下特点:首先, 该奖金计划适用于所有企业。原始的EVA激励计划只适用于EVA为正值的企业, 而现代EVA奖励计划模型则适用于所有企业, 适用范围更加广阔。其次, 以EVA的增量作为激励变量, 可以在股东合理成本方位内最大限度调动管理者的积极性, 激励效果更加突出。再次, “奖金库”的设置。奖金库中留置了部分超额EVA奖金:只有EVA在未来数年内维持原有增长水平, 这些奖金才发还给经营者。如果EVA下降了, 滚入下一年度的奖金就会被取消, 这就像当企业业绩滑坡时, 股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险, 能鼓励其做出有利于企业长期发展的决策, 并谨慎权衡收益与风险, 从而有效地打破了短期行为, 保障了业绩的可持续性 (图1) 。

在实际操作中, 通常采用即期支付和延期支付相结合的方式兑现公司高管奖金, 一则是为了平抑高管奖金的波峰与波谷, 使之相对均衡;二则是为了激励经营层从公司长期视角来规划企业的发展计划, 避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。具体是公司设立专门账号来处理奖金, 前面计算得到的奖金存入奖金库的银行账户, 奖金发放额根据奖金库的收支平衡状况而定, 当奖金库当前余额为负数时, 不发放奖金额, 这样奖金发放将不仅仅依据当年挣得奖金额确定。计算公式为:

发放额=目标奖金+z% (奖金库当前余额-目标奖金)

式中:奖金库当前余额为上年度奖金库余额加当年奖金额;z为提取比例, 一般取值为1/3。

由此看出, 当年经营业绩越好, 超额实现的EVA增量越大, 则奖金超出目标奖金越多, 存入银行奖金库的奖金也就越多, 发放到个人手中的奖金也就越多。

(3) 基于EVA的股票期权激励模型。基于EVA的股票期权激励模型, 通过以下方式调整和确定股票期权影响的主要因素:

其一, 设立EVA基准。利用EVA作为激励计划的基准, 首先就是设定赠与股票期权的EVA下界。根据EVA的原理, EVA值为正才是真正创造了财富。因此, 合理的基准下限指标应该是EVA≥0。

其二, 股票期权授予范围。股票期权计划应规定授予范围, 一般仅限于公司决策层成员、核心技术和管理骨干。具体人员由董事会选择, 董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权, 期权的授予数目和行使价格均由董事会决定。董事会决定向雇员授予期权时须以信函形式通知获受人, 获受人自授予之日起在一定的时间确定是否接受期权授予, 如果是在有效期失效或方案终止之后接受, 则不予受理。期权是否被获受人接纳以获受人在通知单上签字为证。

其三, 用EVA对授予股票期权中所包含的股票数量进行调整。具体的调整方法是:设本期值EVAt, 和上一个授予期EVAt-1的比值作为增加率, 对本期赋予股票期权的数量进行调整, 也就是本期末赠与的股票期权所包含的股票数量为:

经理人一般在每年一次的业绩评定的情况下获赠EVA股票期权, EVA期权为获受人所私有, 不得转让, 获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务或以利息支付给第三方。除经理个人死亡、完全丧失行为能力等情况, 该经理人的家属或朋友都无权代表其本人行权。

其四, 设置执行价格股票期权行权价的确定一般有三种方法:一是现值有利法, 即行使价低于当前股价;二是等现值法, 即行使价等于当前市价:三是现值不利法, 即行使价高于当前股价。而EVA行权价格采用递增的方式, 而不是固定的行权价格。在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值, 授予日后每年的行权价格递增, 增加的比例为当年的加权平均资本成本率减去股息率。由此得到股票期权执行价格为:

Pt=Pt-1×[1+ (当期加权平均资本成本率一股息率) ]

其五, 基于EVA的股票期权激励模型。根据前面对股票期权数量和执行价格的调整, 假设t为股票期权执行期, 股票执行价格为Pt, 股票数量为Nt, 股票当前价格为S, 则基于EVA调整后高管的股票期权激励财富为:

一般地, 如果公司高管的经营能力越强, 则公司的加权平均资本成本率将会越低, 此时实现的EVA将会比较大, 股票期权执行价格也将比较低。由于EVA的增加, 将通过相关信息传导机制, 实现股票价格S的提升, 这样股票当前价格与执行价格的差值将越大, 即S-Pt较大;同时公司加权资本成本较低, 通过EVA调整后的股票期权数量也将较多, 由此, 公司高管通过股票期权得到的财富将会很大, 所起到的激励作用将非常强大。另一方面, 由于实现了较大的EVA, 股东的财富也将实现较大的增长。这样就实现了股东和经营者之间的利益捆绑机制。

经济增加值能通过财务报表数据直接计算而得, 不仅适用于上市公司, 也同样适用于非上市公司 (包括国有企业和民营/私营企业) 。对非上市公司而言, 经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励。对上市公司而言, 可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的EVA奖金方案综合在一起使用, 为上市公司建立完善的业绩考核、奖励。

参考文献

[1]王炜:《基于EVA的企业价值评估方法》, 《价值工程》2003年第4期。

[2]陈琳、王平心:《传统绩效评价体系与EVA的整合研究》, 《科技进步与对策》2005年第6期。