绩效考核表（推荐8篇）
导读：我根据大家的需要整理了一份关于《绩效考核专业绩效考核内容》的内容，具体内容：绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中...绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。以下是我整理的，以供大家参考。
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员工绩效考核制度
员工绩效考核 为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10 分)良好(8 分)一般(6 分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的。
各位,谁有业务员绩效考核办法?可以发给我吗?谢谢啦-搜。
以下是一个范本旺财理财，你可以参考一下：
业务员考核标准 为增强销售部管理执行力度，引进竞争机制，特实行新的考核标准，具体如下：每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。
一、绩效考核如下：
给销售员制定销售任务，每个销售员的销售量为 4 台(车价不低于 8 万元的车型，车价低于 5 万元以下的车型月销售量为 5 台)。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。销售员的销售量在 6 台以上时(含 6 台)除提成外给予奖励。超 1 台车的奖励 50 元，2 台奖励 100 元依次顺序。销售员在完成任务后，其工资基本确保在 700 元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列。
员工绩效考核制度应该怎么制定?
绩效考核制度的设计与运作实务 09:23:22 文章出处：
作者：主讲/楚天 整理/胡晓琼 编者按：
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定标准和指标，采取科学方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理阶层及普通员工完成指定工作任务的成绩进行记录，并通过成绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
tumblr 历来，绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。如何制定有效的绩效考核制度，实现绩效考核的理念呢?2010 年 7 月 31 日，中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客 HR 经理沙龙，以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效。
现有的关于业务员业绩考核的最常用的考核办法是什么样的?。
最残酷的就是：末位淘汰按季、统计：业绩排名，最后的 3%-5%的人，不论是否达到业绩标准一律淘汰如果你的行业竞争非常激烈，不断在拼业绩增长的可以考虑用这个方法。按新客户开拓数量、销售额、回款额来考核啊销售收入、回款、应收帐款和利润四大方面来考核产品资讯。
能不能把员工绩效考核表和业务员绩效考核制度也发给我一份。
什么是绩效管理?
[求助] 对业务员绩效考核标准及监控工作有效性的各种表格样。
我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化底蕴加上良好的管理制度才能留住人才。
喻总，我很相信你 这点小事也劳喻总亲自出马? 我来就行了 我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化。各公司各有招啊。.什么才是标准? [ts]xumuren56 于 12:03 补充以下内容[/ts] 各公司各有招啊。.什么才是标准? 呵呵，请我去讲堂课就解决问题了，或者请我当顾问也行。
业务员绩效考核表和业务员绩效考核制度,大家帮帮忙帮帮忙。
我正在做，做完了一起交流。
能不能把业务员绩效考核制度也发给我一份?包括营销部所有。
首先你要明确两件事情：1、你进行绩效考核的目的是什么?2、你准备用什么工具进行考核?KPI?平衡计分卡?这个网上有公版的 每个企业的不同我帮你找到了一份《绩效管理与绩效考核制度》，包含了业务员的绩效考核制度，非常实用。我是在星期八的职场资料里面找到这份资。
酒类业务员绩效考核办法
员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分)良好(8分)一般(6分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨，竭尽所能。那你得咨询下专业做这方面的企业了，我所知道一家爱玖企业顾问做这方面做得非常的不错，你去搜下他们的网站咨询下吧板材。
酒类业务员绩效考核办法
借鉴一下吧，希望对你有帮助 以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。
一、月工资考核细则：
业务员月工资 P = 底薪 A + 硬性目标考核 B + 软性目标考核 C 硬性目标考核 B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% * 本月实际销售额 * 15% 软性目标考核 C 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为 0-5 分，每 1 分折合 4 元考核工资，即 50 分折合 200 元：
1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子元器件邮箱，需一同准
确记录。绩效管理：A+B+C 软硬结合考核业务员 作者操盘的是一家大型酒类企业，是该地区市场的区域领导者，在去年执行 了彻底 的调整及产。
业务人员绩效考核制度相关站点推荐：
绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。
2 绩效考核类型分类
自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:
(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。
(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。
(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。
(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。
3 不同类型绩效考核对比分析
绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。
对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。
与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。
4 结语
通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。
局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。
摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。
关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型
参考文献
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2009:362.
[2]McNerney D.J.Improved Performance Appraisals:Process, of Elimination.HRFocus, 1995, (7) .
[3]文鹏, 廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的异性影响——考核目的视角下的研究[J].南开管理评论, 2010, 13 (2) .
[4]周浩, 龙立荣.绩效考核中宽大效应的成因及控制方法[J].心理科学进展, 2005, 13 (6) .
[5]Meyer H.H., Kay E., French J.R.P., Jr.Split Roles in Per-formance Appraisal.Harvard Business Review, 1965, (43) .
[6]付亚和, 许玉林.绩效考核[M].上海:复旦大学出版社, 2003:76.
[7]Boswell W.R., Boudreau J.W..Seperating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses.Journal of Business and Psychology, 2002, 16 (3) .
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。
年度绩效考核表模板【1】
| 员工绩效考核表（KPI考核用） | ||||||
| 被考核人 | 个人编号 | 填表日期 | ||||
| 所在部门 | 岗 位 | 入司日期 | ||||
| 考核区间 | 年 月至 年 月 | |||||
| 考核标准以及分数 | ||||||
| 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） | ||||||
| 考核项目 | 考核得分 | |||||
| 自我考核 | 直接领导考核 | 分管领导考核 | 权重 | 备注 | ||
| 个人素质 | 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 | 10% | ||||
| 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 | 10% | |||||
| 3、沟通能力和亲和力 | 8% | |||||
| 4、学习、总结能力 | 10% | |||||
| 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 | 10% | |||||
| 6、责任心 | 10% | |||||
| 7、灵活性 | 9% | |||||
| 8、创造性以及潜力 | 9% | |||||
| 9、良好组织能力和协调管理能力 | 8% | |||||
| 10、遵守法律法规以及公司规章制度 | 8% | |||||
| 11、职业操守 | 8% | |||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | |
| 工作态度 | 1、出勤状况 | 15% | ||||
| 2、对待工作责任心 | 17% | |||||
| 3、对待工作热情度 | 17% | |||||
| 4、能主动完成工作任务 | 19% | |||||
| 5、能寻求更好的方法来完成工作 | 10% | |||||
| 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系 | 12% | |||||
| 7、遵守工作规范 | 10% | |||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | |
| 专业知识 | 1、专业业务知识 | 30% | ||||
| 2、相关专业知识 | 15% | |||||
| 3、外语知识 | 15% | |||||
| 4、计算机应用知识 | 20% | |||||
| 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 | 20% | |||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | |
| 工作能力 | 1、能保质保量完成工作任务 | 20% | ||||
| 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标 | 15% | |||||
| 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系 | 15% | |||||
| 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 | 18% | |||||
| 5、工作认真、细致，考虑问题深入 | 12% | |||||
| 6、对问题认识全面，有系统性 | 10% | |||||
| 7、在承担工作上有发展潜力 | 10% | |||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | |
| 工作业绩(以岗位职责为标准) | ||||||
| 合计 | —— | —— | ||||
| 总计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | ||
| 直接领导评价 | ||||||
| 您最欣赏被考核人哪些方面？ | ||||||
| 您认为被考核人哪些方面需要改进？ | ||||||
| 评语 | ||||||
月度员工绩效考核表模板【2】
被考核人姓名： 部门： 职位：
| 评价目标 | 评价标准总分100分 | 部门评分 | 领导评分 | ||||||
| 基本
情况 30分 |
出勤 | 1、出勤（20分）：旷工扣15分/次，事假扣2分/次，早退或迟到扣1分/次（三次以上作旷工半天处理）。 | |||||||
| 着装 | 2、工作装（10分）：未着装扣5分/次，佩饰不全或未化淡妆扣1分/次。 | ||||||||
| 奖励 | 从不迟到早退加5分，没有病、事假加5分，（着装没有扣分）加5分。 | ||||||||
| 工作
态度 30分 |
责任心 | 无责任心，做事敷衍，粗心大意 | 对待工作拖拖拉拉，责任心不强 | 有责任心，能主动工作 | 工作努力，份内工作非常完善 | 任劳任怨，竭尽所能完成任务 | 初核
得分 |
复核
得分 |
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| 分值10 | |||||||||
| 积极性 | 工作无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易 | 遇问题和困难不积极想办法解决，工作效率差。 | 不知疲倦，不断进取 | 不断学习，并把知识用于实践，尽善尽美，永不满足 | 勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力 | 初核
得分 |
复核
得分 |
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| 分值5 | 加4分 | 加4分 | |||||||
| 协调性 | 对待工作不推不动，但求自己方便，不配合其他部门 | 只考虑本职工作，和其他同事缺少沟通团结。 | 善解领导意图，主动提出在工作中发现的问题，乐于助人 | 积极配合其他部门工作，乐意为群体目标的`实现做贡献 | 不计较个人得失，和公司同事协调一致。配合默契。 | 初核
得分 |
复核
得分 |
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| 分值2 | |||||||||
| 专业知识 | 缺乏本职专业理论知识 | 对本职专业理论知识只是粗浅的了解 | 一般性掌握本职的专业知识 | 掌握本职专业理论知识，具有一定深度 | 系统全面掌握本职专业理论知识，是本专业行家 | 初核
得分 |
复核
得分 |
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| 分值13 | 扣3分 | 加1分 | 加4分 | 加5分 | |||||
| 工作
成绩 40分 |
接听电话
分值10 |
每天早九点至晚九点，手机处于未开机状态
扣5分 |
回答问题不专业，不全面。
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超过开机时段工作
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电话准时开机，及时接听热线电话。
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回答问题准确、全面、有耐心，令人信服
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初核
得分 |
复核
得分 |
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| 康美家园半月更新 | 工作质量低劣，经常出现差错，包括错别字等 | 不能及时完成更新任务
|
能完成工作任务，工作质量没有差错 | 及时完成任务，工作质量高 | 提前完成任务，工作质量突出 | 初核
得分 |
复核
得分 |
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| 分值10 | |||||||||
| 出差讲课工作情况 | 完不成任务 | 没有认真充分的准备讲课内容 | 能按时完成任务，保证课程质量 | 准备课件认真负责，内容丰富。 | 高质量讲好每一堂课，赢得参会者的一致好评 | 初核
得分 |
复核
得分 |
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| 分值20 | |||||||||
| 初核 | 总分数 | 基本情况 | 工作态度 | 工作能力 | |||||
| 复核 | 总分数 | 基本情况 | 工作态度 | 工作能力 |
备注：调休应事先和公司领导打招呼(不打招呼扣2分次)。 监督新老员工体检(未完成扣5分次)。
评定标准：月度绩效
优 秀：月绩效考评成绩85分以上 有资格拿绩效考核奖金200元
一 般：月绩效考评成绩70分—85分 有资格拿绩效考核的奖金100元
其 他：月绩效考评成绩70分以下 有资格拿绩效考核的奖金0元
年度绩效：每月的月度绩效相加后除以12个月。
优 秀：绩效考评平均成绩85分以上 有资格拿十三薪
一 般：绩效考评平均成绩70分—85分 有资格拿十三薪的二分之一
所属部门 考核时间 考核 指标 职位
2017年
月
日
考核标准及方法
任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自己的行为及后果负责。（10）
责任心（10）工作努力，份内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责。（8）有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负责。（6）
交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃避或是推卸责任。（4）
敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚和作各种辩解。（2）一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。（10）
被考核人
考核期限
直接上级
2017年月日 至2017年月日
自评 初评 复核 得分 得分 得分
工作态度 积极性（10）极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工作。（8）
经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工作能够接受。（6）处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工作，不乐于接受。（4）
只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的其他工作，不愿意接受，有怨言。（2）能严格遵守公司规章制度和施工现场管理制度的得满分10分。违反《施工现场安全管理制度》的每发现一次扣2分。
纪律性（10）违反《施工现场材料管理制度》的每发现一次扣1分，违反公司保密性的，每发现一次扣5分，所有扣分直至扣完为止。
如出现安全事故相关责任人本月绩效考核为不合格，如出现重大安全事故全年绩效考核都为不合格。（参考依据：公司办公室管理制度和日常工作检查、施工现场安全管理制度、施工现场材料管理制度。此项不包括出勤情况）
具有熟练的主专业技能和其他相关专业知识，工作各方面均能掌握，极为优秀。（10）
专业 知识 具有熟练的主专业技能，但其他相关专业知识不完全完备，对工作了解全面充分。（8）主专业技能水平合格，但对其他相关专业知识的了解不够，对工作有相当程度的了解。（6）
（10）主专业技能尚需提高，缺乏其他相关专业知识，工作某些方面如能增进相应知识最好。（4）
缺乏主专业技能和其他相关专业知识，对工作有关之事大部分都了解不够。（2）
与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好，善于有效和领导及同事沟通，互助工作能力 协调 能力（10）互进。（10）
一向合作良好，愿意接受新方法，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结和工作效率。（8）大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事沟通，信息和想法不能共享。（6）时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。（4）似乎无法与人合作，不愿接受新事物。（2）
自学能力强，超乎寻常的学习速度且完全消化，对领导交办的新工作能很快通过自学胜任。（5）
学习能力（5）有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通过一定时间的学习胜任。（4）
有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能胜任。（3）
自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作需要领导多次督促和指导依然有难度。（2）缺乏自学能力，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然无法从事。（1）
工作 品质 工作一直保持超高水准。（10）
工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正。（8）
大体满意，偶尔有小错误，在领导的指导下能够改正。（6）
（10）经常犯错，工作不细心，对领导的指导不能虚心接受。（4）
工作懒散，可避免的错误频繁发生。（2）
能高效超量完成公司布置工作，还能完成计划外工作。（15）
工作成果工作 效率 能按时按量完成公司布置工作（12）
不能按时按量完成公司布置工作，但尚未影响其他工作开展。（10）
（15）不能按时按量完成公司布置工作，且影响其它工作开展。（4）
不能按时按量完成公司布置工作，严重影响其它工作开展。（2）
计划性（2）目标 完成（8）考勤
每迟到早退一次扣1分，无故旷工则默认绩效不合格。
表扬一次加1分，记小功一次加3分，大功一次加5分。（此项为辅助加减分项）批评一次扣1分，警告一次扣3分，处分一次扣8分。（此项为辅助加减分项）
合计得分
每月按时完成个人月工作计划者得满分8分，每没有完成一项任务扣2分，直至扣完为止。
每月有条理，有计划性完成工作.（2）
最终绩效评定等级（由复核领导勾选）
□A
□B
□C
□不合格 上月度 绩效参考 1月--2月--3月--
4月--
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
个人自我评价及对公司建议：（需要总结本人当月工作表现并且客观提出对工作的建议）
签名：
****年**月**日 直接负责人建议：（需要总结被考核人当月工作表现并且客观提出建议）
签名：
****年**月**日 复核领导建议：
签名：
****年**月**日 注：
1、每月进行绩效考核，次月3号前部门直接负责人将考核表汇总提交给上一级领导复核。由领导复核后确定绩效评定等级,于6号前交由行政部门整理、记录并归档，行政部门于9号前交由财务部门。
开放分类：绩效管理、HR管理、绩效考核
KPI绩效管理
Key Performance Indicators关键业绩指标
企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：
一)劳动力数量指标的统计。
A.按工作岗位分劳动力指标的统计。
1.工人：基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工人(从事各种辅助性工作)
2.学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员;
3.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员;
4.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员;
5.工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员;
KPI考核的三大内容：
月度工作计划考核表――一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成;
员工综合素质能力考核表――有助于主管权威的树立;
知识管理防错提醒单――避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧――SMART法则;
KPI绩效管理的精髓――20/80原则的活用，抓大放小;
员工的考核指标该定多高?――目标值=基准值+勉强值;
考核指标不易量化的职位如何考核?――掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题;
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识?
――恳谈的艺术;
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走――大智若愚，扮猪吃老虎;
在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手;
KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力――IE合理化提案，发动全员挖宝;
企业导入KPI失败的原因――老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛;
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩――工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展?
老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订?
业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办?
6.服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员;
7.其他人员：以上六类以外的人员。
B.员工数量指标的统计。
1.期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
2.平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
或：
月平均人数=(月初人数+月末人数)÷2
季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3
年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12
或：=(年内各季平均人数之和)÷4
备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C.员工人数变动指标的统计
1.企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
2.员工变动指标：员工变动指标(%)=(报告期员工人数÷基期员工人数)×100%
D.员工素质指标的统计
1.员工文化素质统计：
∑(实际培训时间×参加培训人数)
平均文化程度指标=----------------
参加培训累计人数(人次)之和
E.劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以“工日”、“工时”等单位表示。为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1.出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
出勤率(%)=出勤工日(工时)÷制度工日(工时)×100%
2.出勤工日(工时)利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
出勤工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)÷数出勤工日(工时)数×100%
3.制度工日(工时)利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
制度工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数÷制度工日(工时)数×100%
4.加班加点比重指标和强度指标
(1)加班加点比重指标(%)=加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
(2)加班加点强度指标(%)=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二)劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率(正指标)=产品产量/劳动消耗量;
劳动生产率(逆指标)=劳动消耗量/产品产量;
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量(或标准实物产量)、劳动产量(定额工时产量)、价值量(总产量、增加值勤)等表示：劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1.工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人(包括学徒)平均人数
2.实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
3.员劳动生产率(元/人)=报告期工业总产值(万元)÷报告期全部职工平均人数(人)
或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三)劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
A.工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
1.计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2.计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
3.奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4.津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5.加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B.平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。
其计算公式为：
平均工资(元/人)=工资总额(元)÷职工平均人数(人)
一、绩效考核概述
绩效考核是企业管理者或相关人员在某一段时间中, 对企业每一位员工的工作行为成果进行衡量、考核和评价的过程, 其目的不是单纯地为了考核而考核, 而是希望通过绩效考核的结果确认每一位员工的绩效水平, 并通过对考核结果的各种合理运用, 将此作为企业每一位员工加薪、升职、学习培训等的依据, 同时让企业部门主管进一步了解企业每一位员工的工作情况, 改进其工作行为, 达到激励企业员工努力工作的目的。
二、绩效管理的主要特点
作为一个综合的管理体系, 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心, 它自始至终贯穿于企业管理中。绩效管理是企业人力资源管理部门整合企业人力资源系统的有效手段和方式, 也是人力资源管理部门的工作目标。
1. 绩效管理思想精髓就是“战略导向”。
它是战略管理工具, 是事先组织战略目标的主要载体和杠杆。所以, 确立战略思想, 才能做好绩效管理, 这与传统的绩效考核是很不相同的。参与绩效管理的企业每个部门、每个人员都需要有战略管理的意识。
2. 绩效管理基本理念就是“以人为本”。
它不是为了单纯地将企业员工分出高低等级, 为了单纯地进行奖赏, 而主要是为了改进企业组织与员工个体的绩效, 促使企业与员工的共同成长, 所以, 绩效管理既重视组织管理发展, 也重视企业员工个人素质的发展和规划, 在完成组织管理目标的的过程中, 帮助企业员工实现的个人价值观和职业生涯规划。更能够促使企业员工与团队、组织目标达成相互一致性, 确立“共赢”的观念, 实现“共赢”的目标。
3. 绩效管理设计原则就是“双向互动”。
既强调“自上而下”的指标分解, 也强调“自下而上”, 是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划, 指导下属层层分解战略目标, 使企业的每一位员工都能够根据企业上级的指导思想和企业组织战略规划目标, 具体地参与和设计自己绩效目标规划, 并与企业领导意见达成一致。企业高层管理者的决定、支持和参与是决定未来绩效管理成败的关键所在。
4. 绩效管理主要实现形式就是“绩效沟通”。
它既是一种强调持续沟通、也是一个管理沟通的过程。“绩效沟通”主要包括:沟通企业组织的价值观、远景规划、企业使命和战略目标;沟通企业组织对每一位员工所期望的结果和评价的标准以及怎样才能达到该结果的有效途径、方式和方法;沟通企业内部、外部各种必要的信息资源;企业上下级之间、部门之间以及企业员工之间的相互支持和相互鼓励等。所以, 反馈、交流、沟通、支持, 是绩效管理过程中的常用语言。
5. 绩效管理的最终结果就是“发展提高”。
通过绩效管理, 可以促进企业组织的发展, 大大提高企业员工的胜任能力。绩效管理的目标之一是建立学习型组织, 从而增强组织的核心竞争力, 同时可以为每一位企业员工提供管理服务和支持、进行企业员工指导和培训, 提高企业员工的工作胜任能力。使每一个企业员工都能在绩效管理学习过程中通过主动学习, 互相学习, 从而获得更大的进步。组织也要从稳定的大局出发, 着眼于长远的发展, 打造和积蓄组织所需要的稳定的人力资本。
6. 管理离不开“绩效”, 其评价
基准无疑应该是“绩效”, 所以, 绩效管理具有明显的“绩效导向”。但这里的“绩效”是在拓展了传统的“绩效”内涵基础上的一个全新的概念, 既包括结果和产出, 也包括行为过程, 更包括了对战略目标的理解和把握。绩效管理主要是要求每一位企业员工每天所做的工作行为都与企业的战略目标相互挂钩, 通过体系化管理的一整套制度, 可使企业的核心价值观、战略目标、计划思想、压力与信心等相结合, 一层一层传递给所有的企业员工, 使企业员工能够自觉遵守工作行为。所以, 绩效管理所要达到它的最终目标就是要建立相适应的企业绩效文化, 形成具有激励、促进作用的工作氛围。
三、绩效管理和绩效考核的主要区别
通过以上绩效考核存在的局限性和绩效管理总结的特点, 绩效管理和绩效考核的区别主要有以下几点:
(1) 绩效管理是一个由企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理, 以及计划、促进、考核、反馈、结果及其运用等诸多个环节的一套完整体系;绩效考核就是作为这个系统中的某一个环节或某一个部分。
(2) 绩效管理是企业管理的一个过程, 它不仅关注结果, 更关注过程;而绩效考核是整个过程中的一个阶段性的总结, 关注的是企业一段时期所做工作完成的结果。
(3) 绩效管理视野更具有前瞻性, 它很注重企业未来发展战略, 可以帮助企业管理者具有前瞻性的看待问题, 因而可以有效地规划企业和员工对未来发展的设想和理念;但是绩效考核则只是关心企业过去的一个阶段的企业和员工的工作绩效和结果, 不具有前瞻性视野。
(4) 绩效管理是从计划、促进、监督、控制直到考核、反馈、沟通的一套完整的体系和方法;而绩效考核就只是一种简单的、而且是被动地去接受和提取各种信息的手段。
(5) 绩效管理更注重企业组织竞争力和企业员工能力的培养, 实现的是企业和员工双赢的效果;而绩效考核只是关注员工的考核结果, 以一时的得失论英雄, 以简单的结果论成败。
(6) 绩效管理可以促进企业管理者和企业员工相互之间建立信任合作的伙伴关系, 有利于双方朝着共同一致的目标去努力;而绩效考核有可能使企业管理者和企业员工处于不协作、不信任的状态, 甚至造成考了还不如不考的负面效果。
(7) 绩效管理的理论思想更注重绩效导向的管理, 它最终的目标是要建立绩效文化在企业长期持有、存在, 形成具有有效激励作用的工作思维;而绩效考核仅仅只是为了监督企业员工工作、督促企业员工改进绩效工作, 并没把绩效考核工作上升到企业文化的思想高度。
随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。
一、员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。
1.考核目标不够明确
单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。
2.考核内容不够科学
考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。
二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略
针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。
1.明确考核目标
明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。
2.科学合理制定考核内容
考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。
3.有效使用绩效考核结果
绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。
三、结束语
综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。
（作者单位：长春水务集团）
