新形势下零售客户经营

新形势下零售客户经营（共8篇）

新形势下零售客户经营 篇1

郭建良 农行江苏分行副行长2011年05月24日

近年来，随着国内银行业以零售业务为重心的发展战略调整，以及外部形势的变化和居民金融意识的增强，零售业务早已摆脱了传统的理念和经营方式。如何正确把握新形势下零售业务发展的规律，最大限度实现农业银行零售客户价值的最大化，推动新一轮零售业务大发展，成为摆在我们面前紧迫而重大的课题。笔者结合农行江苏分行零售业务发展实际和个人的实践思考，对如何定位零售业务和做好零售业务谈些个人看法。

完善客户关系管理模式

从管理学来看，客户关系管理起源于营销学中的关系营销理论。在市场竞争环境变化后，客户关系管理将客户提高到企业的最高决策原则上，其核心思想可以概括为“为企业找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的盈利能力并加强竞争优势”。而现代商业银行理论则告诉我们，驱动零售银行利润增长的最主要因素是客户，零售银行的经营目标就是最大化开发客户价值。随着现代市场买方群体的日益强大，通过“使客户持续满意”进而“实现客户终身忠诚”则必然成为零售银行创造价值的最重要经营哲学。

基于以上认识，近年来江苏分行在实践中逐步树立“以客户建设为中心”的经营导向，并以客户建设作为打造区域最大最强零售银行的主要抓手，将过去以客户数量增长和无差异服务为主的客户经营管理模式，逐步导入“以客户建设为中心”的客户营销、管理和服务模式。依托现有的经营条件和市场竞争现状，下一步江苏分行要从以下五个方面践行上述理念：一是强化高价值个人客户的维护、营销和服务，实施差异化服务。二是依托价格杠杆、电子银行和服务引导等方式，分流柜面低效客户，节约柜面人力成本，提高服务高价值客户的效率和集中度。三是推出具有竞争力的投资增值类产品、简便适用的结算类产品和领先市场的创新类产品，以吸引市场高价值客户群体。四是加快私人银行分部、财富管理中心、理财中心和理财工作室四级平台建设，形成服务高价值客户的专属服务平台优势，进一步提升服务层次，争创区域内独具魅力的服务高价值客户的品牌。五是打造服务高价值客户的专属队伍。差异化服务和贵宾专属服务离不开一支专业专职的队伍，江苏分行要进一步通过各种手段强势推进专业人员配备，在资格准入、专业培训、配对服务、有效激励的基础上，逐步锻造起一支训练有素、营销有略、服务有方的专业队伍。

拓展电子银行渠道建设

当前，飞速发展的信息技术已成为银行业进行金融创新主要的动力之一。如，电子银行的诞生使银行可以利用计算机和网络通信技术，将银行业务和电子化渠道相结合，为客户提供各种金融服务。由于电子银行可以向客户提供各种个性化、标准化的服务，又不受时间、地点的限制，因此可以大幅降低银行经营成本、提高银行经营效率和增强银行的核心竞争力。对国内银行来说，电子银行已成为与传统网点和客户经理并列的业务经营和市场拓展的重要渠道。

在电子银行发展模式方面，美国经济学家奈尔·坎普于1999年提出以美国为首的发达国家电子银行战略发展模式可以粗略地分为两类：一类是依附于传统银行的电子银行模式，第二类是纯粹虚拟的电子银行模式。时下，第二种模式在银行创新驱动和发展模式下，取得了明显进展。而信用卡的规模效应在扩大消费、拉动经济增长、促进经济结构调整和创造就业机会等方面的作用也已日渐凸显。

江苏分行要清晰地看到电子银行和信用卡的巨大发展空间和前景，在业务发展上奋起直追。一是着力推进电子银行及信用卡业务发展，加大电子机具的布控和投放，为新一轮零售业务的发展架桥铺路。二是紧紧抓住城市行零售业务转型的大好机遇，以网点建设改造和功能分区、流程再造、高低柜分离、自助服务区建设等为抓手，将电子银行业务离柜率指标作为评价网点转型的重要指标，促进电子银行业务的快速发展。三是是加大电子银行产品的营销力度，将其纳入到“大个金”营销体系中，推出电子银行产品与其它

个金产品捆绑式的组合营销方案，促进各类电子银行产品客户的增长。四是强势推进信用卡业务的跨越发展。

着力产品服务流程创新

1912年，熊彼特提出了创新理论。随后西方经济学家便将这一理论引入金融领域，积极探索金融创新的动因和作用，在此基础上，对商业银行零售业务的创新也进行了富有成效的研究，并产生了积极的成果。在当前金融全球化和客户高度追求金融服务品质的背景下，各家商业银行都对零售业务的创新提出了更高的要求和期望。可以说，未来商业银行的竞争能力如何、精细化管理如何、品牌形象如何、价值创造力如何等，在很大程度上取决于零售业务的创新意识、创新能力和创新成果。

因此，江苏分行在下一步的业务实际运行中，要注重以下几方面的创新：

第一，在思路创新方面，要针对客户层次的提高和需求的改变，积极导入“以客户建设为中心”的理念，强调客户的分层培育、维护、建设、巩固和发展的思路，并辅之以相应的技术手段和物质支持。

第二，在产品创新方面，要加强对于个贷产品、储蓄替代产品、电子银行及银行卡产品、个人外汇产品等方面的有效创新。在私人银行专属产品方面要进一步进行有益的尝试。商业银行零售业务的竞争，归根结底在于零售产品的竞争，而且只有产品的丰富才能成就“金融百货公司”的称号，才能成为广大个人客户真正意义上的“金融食粮”。有调查研究表明，个人类客户对某一银行的偏好和取向，很大程度上取决于这家银行可提供零售产品的丰富和适用程度，而且持有某银行金融产品数量的多寡，直接决定客户对这家银行的忠诚度。若客户持有某银行一个产品，其忠诚度只有3%左右，而若持有这家银行四个或以上产品，其忠诚度将达95%以上，其迁移成本随之也几何倍数地放大。所以，产品竞争力不强必然导致银行零售业务在市场竞争中黯然失色。此外，在拥有较为丰富产品的前提下，银行还必须转变传统“等客上门”的被动营销方式，主动出击寻找适合自己的目标客户群体，努力将合适的产品营销给合适的客户。

基于以上认识，江苏分行要着力在产品的整合营销、差异设置、功能完善等方面集中发力，以最大化满足客户的分层需求。具体来说：一是努力适应联动营销、交叉营销的发展趋势，提升现有产品的功能组合，以产品包或产品计划的“一揽子”方式锁定客户群体。二是针对客户需求变化和同业竞争态势，全力加大理财产品的销售力度。三是从顺应客户资金流变化及高通胀下保值增值的愿望出发，推出储蓄存款替代产品。四是充分发挥个贷创新试点行的作用，根据客户需求和市场策略，按照总行赋予的权限，研发个贷新产品，以产品的功能优势作为抢占中高端客户的切入点，有效提高个人信贷业务中的优质客户占比。第三，在服务创新方面，要加大私人银行及高星级客户的服务创新力度；积极拓展“1+N”的高端客户增值服务空间，对贵宾客户全面推出机场贵宾通道、医疗健康、道路救援、保险保障等增值服务项目。第四，在流程和制度创新方面，要借助城市行零售业务战略转型的整体实施方案，在零售业务流程变革上，要根据“零售业务下沉、对公业务上移”要求，研究经营管理模式变化后的流程优化。

加强风险管理制度约束

银行是高风险行业，银行业务经营的本质就是经营风险，在经营风险中获取利润，实现价值。银行对现代经济和金融的稳健良好运行具有关键性的作用，正如经济学家彼德·伯恩斯坦所概括的，“管理风险的能力，以及进一步承担风险以做长远选择的偏好，是驱动经济系统向前发展的关键因素”。

新形势下零售客户经营 篇2

一、卷烟零售终端建设的战略意义

(一)符合大品牌营销时代的发展要求

当前,中国烟草行业已经跨入大品牌营销时代。随着大品牌主导效应日益明显,知名品牌发展速度加快,高端产品、结构性产品已成为品牌竞争的关键,差异化、个性化、特色化是大品牌竞争的新特点,卷烟品牌在产品品质、风格、包装、营销等多个环节呈现创新态势。与大品牌营销相对应的是现代高效的卷烟营销网络,统一的运行规范形成了全国性销售网络,订单供货、协同营销使工商企业成为网络建设的主体。而随着市场终端建设的不断探索,未来全国500万卷烟经营户将纳入卷烟大网络范畴,形成工商零一体化面向消费者的卷烟营销新体系,从而为今后进一步探索“精准营销”模式打下基础。

(二)适应行业市场化竞争的需要

随着《烟草控制框架公约》的逐步推进,国内与之配套的控烟法令相继实施,卷烟品牌销售与传播环境发生变化,卷烟零售终端成为卷烟品牌市场竞争的重点,谁能掌控终端,谁就能夺取市场竞争的主动权。在当前专卖体制下,通过终端建设掌控零售市场,直接与品牌的市场竞争力挂钩,是烟草行业市场化改革的重要开端,关系到中国烟草未来发展的走向。卷烟零售终端建设成为中国卷烟品牌适应行业新环境、应对国际大竞争的需要。

(三)是强化市场控制力的现实要求

加强卷烟零售终端建设不仅仅是行业市场化改革的需要,同时也是强化行业对市场控制能力的现实要求。随着《烟草控制框架公约》的实施,烟草行业的销售体制面临巨大挑战,直接或间接管控卷烟销售网点的现实需求日益迫切,通过卷烟零售终端建设的实施,从而实现对零售网点布局的规范化管理是强化行业市场控制力的现实要求。与此同时,通过卷烟零售终端建设的实施,引导工商企业能正确认识服务质量对品牌发展带来的影响,主动接受新的服务理念,提高自身的服务意识和服务水平,将服务营销作为品牌竞争力的重要内容之一,从而实现行业服务质量的全面提升。

(四)符合“卷烟上水平”的总体战略

“卷烟上水平”是当前和今后一个时期烟草行业工作的基本方针和战略任务。实现“卷烟上水平”,不仅需要工业企业的优质产品、商业企业的优质服务,还需要零售户的大力支持和积极参与。只有深化零售终端建设,与零售户建立经营共同体、利益共同体、文化共同体、发展共同体,充分发挥零售终端满足需求、引导消费、培育品牌、协同营销、规范经营、公平竞争、交互信息、共享资源的功能,才能真正打造严格规范、富有效率、充满活力的卷烟销售网络,实现“卷烟上水平”。

二、卷烟终端体系建设现状分析

在激烈的市场竞争中,终端体系建设作为产品及品牌最有效的营销阵地,日益受到卷烟工业企业的重视。实践表明,采用了终端营销的企业才真正掌控了市场主导,在未来市场竞争中立于不败之地。

(一)渠道终端

渠道终端是实现卷烟产品价值的重要环节,“渠道为王,决胜终端”已成为现代营销学的核心理念。现各大品牌渠道终端管理工作的主要内容包括客户的分级管理、终端陈列展示、终端促销、终端维护、终端信息搜集反馈、消费者买赠激励等。其中客户分级管理是在工商协同营销的平台之上,借助商业公司的客户评级实现不同类型客户的层级化管理,使卷烟品牌在新品培育、结构提升、销量促进等方面目标明确,有的放矢。

(二)形象终端

卷烟产品通过在零售终端进行品牌形象展示,实现品牌文化、品牌价值及产品品质的传播,是品牌竞争与产品培育的重要平台,为品牌形象及企业文化提供更好的传播途径。其中,各大卷烟品牌的形象设计在零售终端运用最为广泛,其整体的视觉冲击力,充分展现了不同的品牌精神。同时,统一的形象专柜制作及投放也是一大手段。目前,各大卷烟品牌已初步构建起品牌形象终端传播体系。

(三)消费终端

卷烟产品消费终端的建设,目的是刺激目标消费者的购买欲望,拉动终端消费市场。其终端消费场所包括餐饮、茶楼、酒楼、KTV、酒吧、夜总会等娱乐消费场所,在这些场所目标消费人群集中,且购买行为与消费行为几乎是同时发生,因此消费终端的氛围营造、产品宣传非常关键。店堂消费氛围的布置、推广力度的大小、终端形象的好坏,直接刺激消费者的购买欲望。

三、新形势下的卷烟零售终端培育模式探索

过去的零售终端工作通常采取的是“人海战术”,即通过招聘大量终端人员“扫街”,以拜访零售终端、理货、信息收集为主要方式来保持终端上摊率、主动推荐率、获取一手信息等,这种方式的弊端带来管理的难度和大量临聘人员风险。新形势下卷烟零售终端建设的主要思路,就是利用工商良好的合作关系,共同管理优质核心户,并以各种利益调控手段(货源保障、宣传包装、销售激励等)掌控优质核心终端,从而挤占竞争对手,推进市场扩容。重点在于对“优质核心零售终端”的精确筛选,并将大区从传统业务工作模式向终端市场营销转变,从“游击战”向“阵地战”转变。通过选择最佳“阵地”(核心零售户样本框),形成一套科学有效的销售模式与培育机制,配置相应资源和必要的评估手段,达到渗透终端的目的。

(一)筛选优质核心零售终端

筛选优质核心零售终端是关键环节。全国共有卷烟零售户约450万户,根据国家局对卷烟零售业态的划分标准,分为7类:食杂店、便利店、超市、商场、烟酒商店、娱乐服务类和其他类。相关调查表明,我国7种不同零售业态中,销量较大的业态为食杂店、便利店和烟酒商店,这三种零售业态85.35%的销售比重,销量较小的为商场、娱乐服务场所。从销量增长速度来看,超市的卷烟销量增长较快,其次是烟酒专营店和杂食店。据一些调查公司对我国部分大中城市的调查表明,7种零售业态中,卷烟单条销售均价最高的为商场、其次是娱乐服务场所和烟酒专营店、超市、杂食店和便利店。

1、重视杂货店的基础地位。

杂货店虽然相对结构单一,经营模式比较落后,但它们分布在城市乡镇农村的每一个角落,是卷烟零售业态的最主要组成部分,也是最坚实的市场基础,对产品传播与产品销售起到巨大作用。当然面对众多的杂货店、便利店,无法投入过多的资金、人力、物力,杂货店的终端营销应当重视,但不宜投入太多资源。

2、密切关注新型零售业态的发展变化趋势。

目前兴起的卷烟连锁零售店与以往卷烟零售大户不同,这些连锁加盟店有着相对较完善的货源协调能力(零售店之间)和货源管理能力,甚至部分卷烟连锁加盟店有着较便捷的库存管理系统。更重要的是这些连锁经营点有着较高的卷烟经营信誉度。所以,在产品推广、服务和维护上更为直接有效,应优先选择这一类型零售户。

3、高度重视大型超市、商场、高档酒店的传播力。

我国零售业态中,商场、超市、娱乐场所(包括高档酒店)的卷烟消费结构较高,这些地方是零售业态中高档烟销售较为集中的零售终端之一。中高档产品营销资源应优先向这一类型零售终端倾斜。

(二)核心零售户的维护与培育

优质零售终端是每家工业企业都必争的资源,相比较的就是差异化营销服务水平。核心零售户的维护与培育是该项工作的核心内容,也是培育方法的精髓所在,只有科学系统的策划好操作好,才能发挥核心零售终端的渠道作用,推进销量增长。

1、核心零售户的培育要抓好三个环节。

这三个环节分别是投放调控、跟踪监控、宣传推广,只有三者相互作用、同步协调,才能达到质的提升。

2、定期的淘汰和扩充机制。

核心零售户并非一层不变,定期的调整与调控是过程实施的重要组成部分,投放布局也需要调控优化,通过对核心零售户的掌控、投放量的调控、整体市场的引导,逐步推进品牌市场的发展。

3、销售奖励计划。

对零售户而言,直接而便宜执行的销售激励对零售户的激励作用更为显著,但合理的激励计划应有一定的计划性,选择恰当的时机和方式才能达到效果。比如:按月度、季度向部分完成销售突出的核心零售户设置一定比例的奖励措施。

卷烟零售终端建设是一项系统工程和基础工程,也是一个全新的课题,需要我们认真研究、勇于探索,通过改革和创新,找到适合烟草行业和卷烟品牌特点的发展路径,才能在新形势下实现质的飞跃。

摘要：作为卷烟销售渠道的末端,卷烟零售终端是产品与消费者接触的第一前沿,是连接烟草行业与消费者的纽带,更是提升卷烟品牌形象的重要阵地。基于我国烟草行业的发展趋势和现实情况,卷烟零售终端建设势在必行。当前,努力建设卷烟零售终端,实现其与行业的共同发展,是我们要研究的重要课题。

关键词：卷烟营销,零售终端

参考文献

[1]刘向红.加强现代卷烟零售终端建设的对策思考,河北企业,2012(9)

[2]陆勇,刘冬梅,何非.推进现代化卷烟零售终端建设,重庆与世界,2011(12)

[3]周琳.打造以客户价值提升为核心的卷烟零售终端体系,现代商业,2011(26)

[4]江益忠,黄宏.如何推进现代卷烟零售终端建设,现代经济信息,2013(21)

新形势下零售客户经营 篇3

【关键词】新形势；供电客户服务；完善功能

0.引言

随着我国市场经济的迅猛发展，电力体制也在进行不断的深化和改革。在整个电力系统的建设中，供电客户服务工作起着越来越重要的作用。如何从功能配置、机构设置、技术手段及管理方式等方面，改进并完善供电客户服务功能，是每一个电力工作者需要认真思考的问题。

1.供电客户服务中心的概念及其功能

为广大人民群众提供综合性的供电服务机构，即为供电客户服务中心。客户服务中心这一概念最早出现在二十世纪五十年代的美航空公司。电力用户和供电企业的沟通主要就依靠于供电客户中心对传真、电话以及E-mail的使用。

供电客户服务中心是一个全方位的客户系统，它包含信息、调度、营销、抢修等服务内容。对电力客户来说，供电客户服务中心的功能十分全面，它的服务范畴包含客户信息查询、业务受理、电力故障抢修、停电预告、客户欠费提示等一般功能以及如受理和查詢客户网上业务、网上交费、电话交费、网上市场调查、综合分析电力市场的各种需求等一系列其它拓展功能。供电客户服务中心的各项功能为创新型的服务营销策略提供了有力的基础保障[1]。

2.目前供电客户服务存在的问题

2.1全员的服务质量难以保障

近些年来，我国供电企业多注重于供电服务窗口的建设，建造了一流的服务环境，提供了高端的服务设备。此外，还严格挑选出文化层次与综合素质均比较高的窗口服务人员。然而，对于那些窗口以外的员工，他们所具备的服务意识却十分淡薄。这类员工中，相当一部分人认为供电客户服务工作完全是营销人员的工作职责范畴。导致这种现象发生的原因主要是供电企业的有关领导认为供电客户服务工作仅和营销、调动部门的工作密切相关，而忽视全员整体服务。

2.2缺乏对服务工程的有效规划

自从国家电力公司要求各供电企业开展各项优质服务以来，各省市级的供电单位便推出各种名目的“工程”项目来响应号召。这些工程项目虽然在一定程度上将供电客户服务的水平与理念进行了提升，但是有的却没有达到预期的效果，与当地的民情不符。对于供电企业的客户服务工作来说，最为关键的便是在充分考虑市场需求、客户需要以及企业实际能力的基础上，制定科学合理的服务方向及战略目标。然而有些供电企业，盲目追求最大化的客户服务能力，完全脱离了电力的现状和客户的期望，这样的做法是无法获得长久的效果的[2]。

2.3热衷于开展各项活动而难以保持常态服务

从表面上来看，我国近些年供电企业对客户服务工作非常重视。如发放放心卡、承诺服务信息发布、特种服务电话开通仪式等流于表面的服务活动时有发生。在活动前，各方面都准备充分，上下动员。在活动开展过程中，超常规且高效地解决现场客户的各类问题。然而离开了活动，在常态的客户服务中，由于营销机制与技术支撑等各方面存在诸多不足，导致了实际客户服务水平远远低于宣传活动中所作出的承诺。这一做法也极大程度上降低了客户对企业的满意度，对企业的形象造成了极为不好的影响。

2.4制定不切现实的目标

供电企业需要遵循我国的实际国情，并根据企业所在地区的经济发展水平和企业自身的实际能力来对供电客户服务的质量标准进行分阶段确定。近些年来，我国同一时期的不同地区通常采用的是相同的供电客户服务质量标准，这样的做法往往难以达到高标准客户服务质量的效果。

2.5服务体制还不够完善

对于我国目前大多数的供电企业来说，要想彻底进行营销服务体制改革，还是难以实施的。目前的营销服务体制只是在管理型的基础上进行部分调整，这种调整极大程度上是出于对供电企业的客户服务习惯的考虑，并不是完全满足客户的需要。对于这样的一项营销体制，是很难在适应客户需求的基础上，建立出一套有效的服务作业流程[3]。

3.完善供电客户服务功能的措施

3.1树立全新的客户服务理念

人们在从事有关服务类活动中所具有的主导思想便是服务理念。服务理念充分反映了人们对各种服务活动的理性认识及看法。在电力工程不是很发达的时候，服务质量的好坏不会很大程度上影响到供电企业的经济效益。但是近些年随着市场经济和科技的发展，人们对电力的需求在不断上升，其市场竞争也变得越来越激烈。为提高供电企业的经济效益，就要从满足客户需要入手，充分提高企业的服务质量。

供电企业要实现全新的客户服理念的树立，就要从客户的实际需求出发，以客户满意为工作目的。企业的各工作部门需要围绕客户满意来开展各项工作，使整个供电企业的客户服务质量达到一定的层次[4]。

3.2明晰各项供电客户服务内容

客户服务内容远不止用户用电缴费这些简单且狭窄的环节。客户从报装接电开始，其次是故障报修、交付电费和用电咨询等全过程均必须体现在客户服务内容当中。像工程、营销、信息等这一系列的服务全部包含在供电客户服务条款中。客户服务不仅是用电客户与客户服务中心工作人员在交易中的各项活动，更包括达成交易前后的一切活动。

3.3制定科学合理的客户服务规范

虽然供电企业开展表面的服务活动能取得短暂的效果，但不利于企业的长远发展。一个企业若想具有成功的服务性，就必须制定科学合理的客户服务规范。供电企业在制定服务规范前，需充分考虑到企业的自身环境状况及能力水平，并科学合理展开制定工作。供电企业首先要明确服务的方针及目标，其次，构建适合企业自身的客户服务组织体系，然后制定出一套客户需求适应于企业自身能力的服务承诺标准。最后，建立完善的客户服务常态工作机制。

3.4提高员工的综合素质

提升企业服务质量的关键在于对人员与技术的合理运用。客户服务是一项系统工程，它需要各部门、各员工之间的相互配合工作。供电企业需要加强对员工合作意识与团队精神的培养，加强员工培训力度，不断更新营销人员知识，实行竞争上岗的竞争激励机制，从而提高工作人员的经营和服务水平[5]。

3.5运用各种先进技术

供电企业只有稳定、安全地进行电力供应，才能保证优质的客户服务质量，而电力稳定、安全地供应离不开先进技术的支持。要加强供电系统的科技含量，就要通过数据库等先进技术，开发并建设一套完整的客户信息管理系统，为供电企业制定科学合理的客户服务中心，提供必要的依据。

4.结语

随着市场经济的不断发展，各行各业也面临着不同程度的市场竞争压力。一项产品要想在异常激烈的市场中保证并提高自身的竞争力，那么就要做好产品的服务工作，供电企业也不例外。供电企业只有树立新的服务理念，在提高员工的综合素质的基础（下转第284页）（上接第224页）上，制定科学合理的客户服务规范，提升服务质量，才能得到客户的满意，为整个供电企业获取更好的经济效益。 [科]

【参考文献】

[1]潘梅香.供电企业应对市场经济新局面的策略分析[J].中国电力教育，2009（S2）.

[2]朱艳红，李士东.浅述对供电企业优质服务工作的需求和建议[J].经营管理者，2010（13）：52-54.

[3]崔建功.始于客户服务？终于客户满意[J].供电企业管理，2011（04）：12-15.

[4]陈美芝.电力客户服务支持系统的实施方案[J].汕头科技，2010（03）：22-26.

新形势下我国企业经营管理探究2 篇4

当前我国大中型企业部门建设基本完备，已形成层次化、系统化的部门结构，具备现代企业所应具备的基本分工体制，但是目前我国很多企业对于企业部门职能互相交叉的问题还没有很好的解决，明确企业部门的权责，因责任不明晰而经常发生业务矛盾的情况屡见不鲜。企业部门权责不明晰在一定程度上还会影响企业领导决策的不能及时、准确地传达，影响企业工作的正常运行，也影响到员工的工作积极性，应有的权力不明确，利益分配不公平。再加上奖惩机制和监督机制没有完全建立起来，使得企业的业绩考核大多停滞于形式阶段。

二、新形势下做好企业的经营管理的对策

（一）以国家经济政策为导向

经济政策是指为了实现现有人员的就业问题，保证价格水平的稳定发展，能够加强经济福利，有效控制经济问题。然而，企业作为国家经济战略不可或缺的细胞，国家经济政策的出台对企业的经营管理产生直接的影响。因此，各大中型企业要根据经济政策的变化调整自身的经营脚步，制定相应的企业经营管理策略，进行企业生产经营的有效控制，提高一定的生产效率，加大生产质量的监督管理，确保在扩张性财政政策的指导下将更优质的产品投放到市场销售中。

（二）构建平等的竞争平台。优越的竞争平台以及良好的竞争环境，是企业做好人才吸引以及培训的重要环节，也是企业完善内部竞争机制的关键。作为企业，需要明确各个层级领导的责任，明确员工的工作标准，尤其是在权利设置以及责任区分方面，做好相应的区分与管理。同时，做好对于企业员工的业绩考核，实现企业业绩考核的公正化、公平化与公开化，进而提高企业各项工作的可操作性。通过建立工作考核机制，提高企业内部竞争的科学性，促进企业工作开展的生机与活力。

（三）树立企业文化品牌战略

文化是企业管理的灵魂，加强企业文化建设，打造良好的企业文化品牌，有利于增强企业内部的核心凝聚力，为企业经营管理的改革提供软支撑。各大中型企业要根据自身的经营定位和市场服务方向树立自己独有的文化品牌，提升自身的经营品味，企业要遵照“以人为本”的经营战略，将企业发展与员工发展紧密结合起来，用文化理念来兼顾企业与员工的利益均衡，鼓励员工积极参与到企

业的文化建设中，用喜闻乐见的企业文化形式加强员工的思想教育，增强员工的责任意识，形成企业管理的浓厚文化氛围。要将企业的经济利益与社会利益有机结合起来，用文化效益促进经济效益，用文化元素丰富产品内涵，实现产品文化化，提升产品和企业的市场竞争力。

（四）根据企业战略要求选择合适的管理模式

企业要以现代企业的可持续发展原则为基准，转变企业当前粗放的管理模式，实现从粗放型管理向集约化管理的转变。利用先进管理方法和生产模式不断提高企业的科技含量，士曾强的企业实际效益。建议各大中型企业根据自身的需要实行集权与分权相结合的财务管理模式，企业的董事会掌握重大事项的决策权，如投资权、资产处置权、收益分配权和人员任免权等，管理层和各部门拥有自主经营管理权，从而实现集权与分权的统一。这种管理模式便于企业进行统一指挥，充分发挥财务调度的灵活性，在降低管理成本的基础上实现预期的发展目标，并且可以统一调剂集团资金，降低资金成本，优化资本运行效率，从而降低企业集团的整体运营风险，提升企业抵御金融危机的能力，保证企业各部门的工作积极性、协调性和自主性，促进企业的循环发展。

三、结语

新形势下零售客户经营 篇5

很多人认为国内消费者价格敏感度高、家电产品价格弹性大是家电连锁企业高举 “价格屠刀”的主要原因。尤其是国美、苏宁们利用价格竞争为其它企业树立了成功的样板，于是其它企业群起而效仿，进一步恶化了行业经营环境。也就是说家电连锁企业是“不得已而为之”。对此，我们不能否认。但是，我个人认为，家电零售企业的经营策略单一、缺乏整体创新才是导致业内企业纷纷高举“价格屠刀”、行业利润率极低的最重要原因。这主要体现在以下两点：

一、“价格战、广告战”造成的营销费用增加只是家电零售连锁企业盈利能力下降的表面原因。客流不稳定才是出现这种现象的关键影响因素。

从家电连锁大卖场本身的经营特性分析，由于只经营家电类产品，经营品类比较单一，与综合百货、超市相比，其吸引顾客能力相对较弱。同时，家电产品本身具有目的性消费强，随机性、冲动性消费弱的特征;另外，顾客在购买时倾向于利用周末集中购买，这样就造成周中消费(周一到周五)明显偏低，几乎所有的家电专卖店都存在周中客流稀少，导购比顾客多的现象，而周末消费集中(根据大中电器的统一数字，该公司门店周六周日两天的销售至少与周一至周五5天的销售相当，经常是大大超出)。在周中客流稀少、缺乏随机性消费的情况下，能否抓住周末消费成为每个专卖店的重中之重!

但是，在市场竞争不断加剧、又很难改变顾客消费习惯的情况下，要抓住周末集中消费又谈何容易!为了在短短两天的时间内抓住有限的顾客，进行大规模的促销、宣传就成为国美、苏宁们的必然选择!于是，不断升级的促销战、广告战、服务战等开始不断摊薄家电零售连锁企业本来就不高的毛利收入。

综上所述，从根源分析，价格战、促销战、广告战只是家电零售连锁企业盈利能力弱的导火索而已。由于专卖店经营品类单一、顾客目的性消费多、随机性消费少并且购物时间集中，造成专卖店客流不稳定，使企业不得不采取非常规手段吸引顾客，造成营销费用增加，才是影响企业盈利能力的根本原因，

要改变这种状况，仅仅呼吁国美、苏宁们理性竞争是不够的。必须从根子上解决专卖店客流不稳定、顾客随机消费少的问题。试想，如果每个家电零售连锁店都能够有稳定的客流，保证门店的正常运营，又有谁还会不顾血本的去争夺顾客呢?

二、业内企业在扩张时重数量、轻质量，缺乏策略研究。只管开店，不管存活，人为恶化竞争环境，进一步将企业逼入“促销找死，不促销等死”的死胡同。

以北京市场为例，以国美、大中为首的家电零售连锁企业为了完成自己的年度开店目标，提高市场占有率，根本不顾竞争规律，一个企业在不到两公里的距离内同时开业两家店，与其它企业的竞争店对门而立、比邻而居的比比皆是!而市场容量是有限的，为了争夺有限的客流，各连锁门店也只有舞动价格屠刀、贴身肉搏了。

正是家电零售连锁企业自己将自己拖入促销大战的泥沼。但是，这种现状不会持久。在市场容量有限的情况下，一味的强力促销和广告并不能挽救这些门店和企业，因为一方面大规模采购并不能使产品采购价不断下降，考虑到产品的制造成本，总有到达降价底线的那一刻;另一方面不断强化的促销和广告培养出的是更加挑剔的顾客，当顾客对门店所有这些手段都已经麻木的时候，当促销和广告仍然不能为门店带来足够客流的时候，那些布局不合理的店总有一家要倒下去，那些因为种种原因再也无力参与这场游戏的企业要倒下去，直到市场重新恢复秩序和平衡。在国内家电零售连锁企业经历了群雄并起、门店数量高速扩张后，市场已经到了必须重新整合的时候了!

于是，我们看到今年四五月份大中、永乐未雨绸缪，宣布结盟预谋合并;于是我们看到国美收购永乐……。而我们看不到的，是一家又一家的家电大卖场已经关门大吉，是短暂辉煌后的“门前冷落车马稀”……。我们还看到，各家电零售连锁巨头不约而同的将提高单店运营质量做为2006年工作的重中之重，认为只要提高单店运营质量，就能提高不断被人诟病的企业盈利能力。

新形势下零售客户经营 篇6

关键字:零售,营销,营销创新,创新 新零售下的营销创新 本文为Word文档，感谢你的关注, 2016双十一留给业界除了空洞的千亿数字外，还有超过半数的退货比例，相信所有参与了网购及退换货的人都会留下深刻的印象，有些顾客与店主斗智斗勇也很难把货退掉，更多的人在怜惜、不屑及怕麻烦中，也没能真正去退换货，而是把不喜欢的商品放在家里。

近年来马云在网商大会反复提到“新零售”这个词，意在一边大力发展线上电商，一边抚慰线下实体店，让大家安心实体，不要造反。许多实体终端也似乎看到了实体店复苏的一线曙光，那么，他所说的“新零售”到底是什么,家电终端该怎么抢占新零售的头筹,如何建立移动互联网时代下实体终端、乃至新零售的核心优势。

终端变革是被逼的

在这里，笔者首先要给新零售一个解读。新零售就一定只是指线下实体店吗,未必。如果只是指实体店铺的话，新零售就不是新，而是老瓶装新酒，在马云的语境中，新零售是一个复合体，核心关键词是“连接”――连接线上线下、建立全新核心能力的载体，是一个打通了任督二脉的销售通道，具有超越纯线上或纯线下的全网营销概念。

新零售存在的背景是在移动互联网的大势所趋下，企业品牌建设、形象宣传、营销推广等，均从原先的高额广告支撑、高额进场费竞争之中走出来，为了让产品直达顾客，节省中间费用，而自发形成的新型营销模式。也就是说，新零售的变革受到了来自互联网低成本模式的冲击，在传统终端模式中，品牌、产品、渠道、促销等武器组合已经逐渐失灵，顾客单纯从店铺中进行消费的机会也正大幅度降低，如此而来，终端获取顾客的成本事实上是

不断增加的，因此我们才看到大批的店铺在关门，或者是活的很艰难。消费升级带来的机会

拉动终端发展的依然是消费，消费增长能带动终端的生存和发展。这几年来，从宏观层面我们看到的是货币量严重增发，居民收入增长幅度较大，且财产随着房价等增长而快速提升，人们的实际消费热情被激发出来了。因此，这也是网络消费得以快速发展的一个原因，在实体店消费看得到钱在流失，而在网络支付中，我们是看不到的，因此并没有太多心痛的感觉。新零售在这一点上也已经做到了扫码支付等功能，让消费体验接近网络消费。

去年，马桶盖、电饭煲这两个对立的产品突然红火，引发出消费升级与智能制造的大讨论。在这一点上，只要看看自己家里及身边朋友的消费情况，我们会发现大家买来的很多商品，现实中根本用不上或没太大的实际功能，也就是说，满足情感消费、娱乐消费等商品的比例已经逐渐在增加;其次，大家购买商品的档次也在提高，马桶盖就是马桶盖，为何要能发热加温的、电饭煲好好的为何要买那么贵的,这就是消费升级带来的巨大变化，人们家里吃的穿的用的、乃至住的房子都在逐渐趋好，整个国民社会的物质水平、收入、存款额都在增长，而日常的民生消费一直没得到大幅增长，这一块的增长是整个环境决定的。

消费升级所带来的变化，给终端零售业的机会也很大，大家不仅在网上淘货，更多的也能结合线上线下进行选购。消费升级带给终端的机会是把握消费群的需求，缩小顾客定位，尽可能只需满足一小部分人的需求，围绕小部分人的需求进行设计，从终端品牌、产品到形象，都跟上时代变化，进行全方位升级，比如网络覆盖、精致环境、社交特征等，都要跟得上;基础环境跟上了，才能进一步地定制产品，满足顾客消费升级的需求。

新零售首先需要文化创新

前几天参加中国智造与创新论坛时，与众多企业老板及专家进行深入交流，大家深受时代所带来的巨变，从2000年以后，就都在不断迎合时代变化，适应这些变化进行自身的取舍和变化，但变来变去发现，技术创新与模式创新是两张皮，根本还是在于技术变革，以创新技术推动企业运营模式的升级和创新，比如工业革命的几次迭代，再比如商业模式的趋互联网化，再比如社交方式与生活方式所带来的消费变化;而技术本身的发展更是飞速，智能手机、智能汽车、智能工厂、智能机器人、智能大数据......这些技术的发展带来的震撼无与伦比，直接推动了消费支付、规模制造向产品按需定制、知识普及下的全民智商提升，也对新零售与终端领域带来新的机会和挑战。

在这三种变化之下，笔者认为，新零售需要两大创新与突破。

文化创新的根本在于“解放思想”、“解放实体店老板的经营意识”。在新零售回归的过程中，新零售核心环节中的“新零售实体店”整体发力和复苏也是重要原因，实体店是新零售的主体，当场租、人工等成本持续不减的状况下，电商的竞争也引起了实体店的反攻。品牌与产品建设是基于厂家的发力，而实体店本身的发力则主要从“销售及服务的配合”角度展开，把握好临门一脚，提高进店顾客的舒适感与购物满意度，是实体店老板们想法设法努力做好的基础工作。

实体店难以逃避顾客进店扫码、拍照，再到电商询价的窘境，于是意识好的实体店老板只能采取变被动为主动的策略，主动帮助顾客解决“实体店贵网店便宜”、“线上与线下产品线的差异”、“实体店的优势”、“为何要回到实体店”等困惑与纠结，在家居、家电等行业，已经有不少实体店与厂家合作，把店里所有商品的定价与核心网店(比如京东及天猫的企业品牌官网)的价格统一，实现价格、服务、物流等在区域内同步销售及服务的功能，让顾客得到更

好的信息透明度和更贴心的服务，让顾客自己解除消费过程中的种种困惑。文化创新的核心在于跟得上互联网时代的思维方式。营销创新需要借助新的技术实现

我们看到线上的电商往往以“爆品”进行销售突破，通过极大的销量来拉低成本，所谓爆品，就是款型一定不能多，做一款就要做到极致。用爆品思维看内衣实体店的营销，反映到企业的产品线设计思路，还得推崇类似王老吉、红牛这类品牌，这类品牌的产品线很短，但设计一款出来就能经得住时间和市场的检验，经久畅销。

在京东或天猫，我们看到许多家电企业的销售，大多也是借助爆品进行促销，以极低的价格展开吸引，比如美的就常常把洗衣机、电饭煲等热销产品的价格定在与二三线品牌同样的低度，从而一举突破价格防线，产生极大的销量，拉低一次下单制造成本，取得效益。甚至有一些家电品牌，产品尚未生产，先通过众筹的方式，每达到一个数量级，就降低一次价格，从而使销售量越来越高、价格越来越低，聚集人气。

但线下终端则很难做到这一点，线下终端店铺的突破，则需要依赖服务创新与客户管理的创新，当然其售价也不能高于线上的价格，只能在顾客服务、购物便利、消费体验等方式上获取顾客的认可。于空调等产品而言，售后则是一个可以抓住的突破点，但整体而言，家电市场的线下销售已经越来越趋于形象展示了，如果是经销商及零售商做的话，很难避开利润将逐渐趋于零的现实，只能由品牌厂家接手，作为品牌形象展示是可以的。

罗兰贝格国际咨询公司曾经做过一个调研，在欧美等发达国家，网购比例正逐渐下调，消费者返回实体店已成为世界范围的潮流;网上购物是曾经的消费体验，而重返实体店则是新一轮的消费体验，未来究竟是AI虚拟现实购物体验，还是定制购物体验，一切都在不断向前发展。

但笔者认为，实体店的兴旺想回到互联网之前，可能性已经很小了，但对于家电、家居这一品类而言，未来“实体店+虚拟现实”、“实体店+VR”、“实体店+定制”等模式，会成为主流，而实体店则是这些模式的基础，除此之外，家,产品不具有线下消费的优势是很难避开不谈的。

因此，新零售之下的营销创新，得借助新的技术来实现。

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新形势下铜矿企业经营管理新理念 篇7

关键词：铜矿企业,管理经营,新理念

引言

目前以明确探明的铜矿资源, 全世界大概有六亿吨左右, 在我国铜矿资源中, 存在着很多稀少、罕有的铜矿资源。铜矿具有极强的金属导电性, 如今整个社会上, 大概有二分之一的铜矿被用于电讯、电力等工业领域, 是提高国家经济GDP增长的重要战略性资源。对其铜矿资源的合理开放以及正确管理, 有效提高铜矿资源各工业发展领域的综合利用率, 是实现有限资源循环利用, 经济可持续发展的重要保障, 同时也为铜矿企业创造许多新的扩展契机。铜矿企业拥有者能否采用合理的经营管理模式, 是直接关系到能否有效实现社会经济与社会环境可持续和谐发展的重要因素。

一、我国铜矿企业对当下我国铜矿固有资源发展前景及现状分析

根据2009年美国地质勘探总局对世界能源的最新勘探整理统计数据表明, 我国铜资源占全球总铜矿资源的百分之五左右, 目前铜矿资源位列世界第六, 但是由于我国是个人口大国, 人均占有资源极少, 与我国精炼铜矿产量的第一大国和铜矿消费量第一大国的地位, 极其不相对称, 目前我国铜矿资源属于严峻短缺形式, 通过相关实际调查数据表明, 我国已经利用到的铜矿基础储备量大约占到百分之七十四左右, 其中目前可以开发使用的比例约占百分之十七左右, 暂时难以开发利用的铜矿区查明资源储量大约占到百分之八左右。[1]

从九十年代开始, 我国对铜矿资源的消耗速度大大提高, 随着社会主义市场经济的确立和飞速发展, 从而导致我国铜矿资源快速消费的最根本性原因。

二、根据当前我国铜矿企业的发展形式研究分析新型、合适的经营管理理念

在当下各领域企业的快速发展趋势下, 由小农经济到工业、知识经济的快速转变过程中, 使企业在扩展计划中, 越来越重视以人为中心的, 节约资源, 循环利用的可持续发展经济理念。在当下快速发展的复杂社会经济环境中, 铜矿企业要长期保持高效的发展、运作, 能有效保证铜矿企业可持续性的未来发经济展前景, 各大铜矿企业就必须创新新的管理经营理念、措施。

(一) 以人为本的现代铜矿企业管理发展模式

铜矿企业在经营发展管理过程中, 坚持以人为本的发展理念, 是一个企业能否长久发展下去的根本性保证。只有把人放在企业的重要位置上, 才能有效的利用人力资源配合企业拥有着的经营模式, 高速、有效的为企业未来可持续性发展奠定雄厚的人力资源。人类社会在不断发展变化过程中, 逐渐形成“实现自我价值”价值观追求, 当代的管理思想模式, 主要侧重于充挖掘人的潜能、确定引导人正确的社会价值观, 以人为中心的企业管理理念, 它要求理解并尊重人的主观思想, 充分发挥人的主观能动性, 把人作为企业管理的核心组成部分, 铜矿企业想要在未来人类社会中长久的发展下去, 企就必须具备以人为本的科学发展理念。[2]

(二) 在铜矿企业发展中科学信息技术占重要的决定性作用

在社会市场经济全球化的高速发展进程中, 计算机科学信息技术在当代社会各领域发展过程中占具着极其重要的影响推动作用, 特别是在我国经济极其发达的一线城市, 根据相关统计研究数据表明, 信息科学技术对城市的经济发展起到了百分之七十五作用的推动率, 在现代城市经济的发展中, 科学信息技术俨然成为企业经济发展的主要推动力。首先铜矿企业要加大对技术部本的资金投入, 同时铜矿企业还要加大对技术人才的招聘, 企业自身也要培养处属于企业资源的技术型人才力量, 一个企业如果不具备创新型的高科技人才, 企业就不会发展新型的产, 要确立一个具有创新能跟进时代发展的企业, 首先要具备有良好的市场前景的铜矿, 努力创建中国铜矿资源产品的品要牌效益, 提高自身铜矿产业量在同行业市场中占有例, 并且企业设立一个奖惩制度, 从而促进企业员工的工作积极性, 有利于提高铜矿企业的经济效益。[3]

(三) 强化绿色、环保意识的铜矿经营理念

伴随着世界经济的高速发展, 工业企业领域的高效率产业生产, 各种化学污染物的排放, 严重污染了自然环境的平衡性发展。铜矿企业的发展是工业领域中极其重要的一部分, 在铜矿冶炼过程中, 对自然环境造成的压力也是不容忽视的严重性问题。从而铜矿企业在追求自身经济效益的同时, 也要顾及到对人类自然环境的保护, 每一个铜矿企业都应该有承担环境保护的责任和义务。铜矿企业要构建绿色化的经营发展模式, 为社会能源的可持续使用贡献出自己的一份力量, 同时实施绿色、环保的经营理念, 也有利于铜矿企业的可持续性铜矿资源的有效利用。

(四) 创新式的可持续性铜矿企业管理措施

合理有效的企业管理模式, 是一个企业经过长期经营发展中得到的实践理论, 有利于规范引导企业未来的发展中心思想以及发展理念和目标。在企业追求创新的过程中, 也要继承其优秀、合理传统企业管理模式, 结合现在社会的经济发展需求, 进行正确、有效的利用。

近些年来, 随着知识、科技经济的高效发展, 人民的生活水平以及价值观念都发生了巨大的变化, 各种企业管理理念应释而生。企业要在发展在实践中不断创新、累积经验, 将理性管理与非理性管理相结合, 灵活把握市场的非理性管理并将其与理性管理结合起来。

三、结语

铜矿作为人类社会经济发展过程中, 不可或缺的珍贵金属性资源, 在当下新形势高铜矿需求量条件要求下, 工业领域中的各铜矿企业创新新的经营管理模式, 是铜矿发展的必然趋势。正确、合理的开发利用铜矿资源是各大铜矿企业走可持续发展道路的基本要求。

参考文献

[1]李建荣.对我国铜矿未来发展形势的思考[J].广东科技杂志, 2012 (7) .

[2]毛跃军.浅论树立现代企业经营管理新理念[J].经济师, 2012 (4) .

新形势下零售客户经营 篇8

国有商业银行公开发行上市，标志着我国商业银行步入了市场化、国际化的经营轨道，从此银行业将进入一个新的竞争发展阶段，这也意味着我国商业银行步入了一个转型期，需要实现经营模式和增长模式的根本转变。这关系到我国商业银行在新的经济发展形式下，能否持续健康发展，能否保持新的竞争优势，这也是对我国商业银行发展能力的考验。

目前我国已初步形成了现代商业银行的架构，但仍保留着许多传统的经营模式和增长方式，如：虽然以客户为中心的经营体制初步建立，但还很不健全，对客户的综合服务程度不高；业务和管理的集约化程度较弱，特别是不同业务的集约程度不够均衡；管理层级多，决策链长，对市场反应缓慢；以扩大规模为主的传统的增长方式依然没有根本改变。

与此同时，一些全球性商业银行的经营模式已经发生了根本性的转变，它们发放、购买大部分的信贷资产，然后再通过金融创新技术将这些资产出售给不同层次的投资者。这种从“购买一持有”的传统经营模式到“发起一分散”模式的转变，使这些金融機构在非传统信用市场上发挥着越来越重要的核心作用。例如本世纪初，在世界经济不景气的大气候下，一些先进的西方大银行依靠银团贷款、资产证券化、信用衍生工具等方式最大限度地规避了风险。

既然这些工具有如此神奇的魔力，就让我们一起走近它们，去认识它们、了解它们，进而掌握并做到最好的理解和运用。所谓银团贷款就是由一家银行牵头，联合多家银行或非银行金融机构，采用同一贷款协议，按商定的条件向同一个项目或企业提供贷款，贷款数额较大，由提供贷款的几家银行共同承担风险，共同分享收益。资产证券化是通过把现存或未来资产产生的现金流(减去现金支出)转变为同质并可流通的证券加以出售的这样一个过程。信用衍生工具则是一种用来交易信贷风险的金融合约。出售信贷风险保护并获得一定收益的一方被称为保护卖方，购买信贷风险保护并让渡一定收益的一方被称为保护买方。一旦信用衍生工具的标的物发生信贷事件，保护卖方将根据信贷风险损失情况，按照合约规定对保护买方支付损失赔偿。因此我们可以看到，在这些交易中，商业银行已不再是企业的主要债权人，它充其量不过是以一个管理者的身份出现。

知不足而奋进，经济在发展、科技在进步，我们的经营模式和增长模式也要跟上时代的步伐，只有这样才可能在激烈的竞争中站稳脚跟，不导致最终被市场无情地淘汰。“经营模式的转变”简单的概括就是“三化”：集约化、扁平化、专业化。商业银行的集约化就是通过计算机及信息技术，使同质、同类专业和业务实行大规模的整合，使管理和经营更趋集中。扁平化指的是机构管理的扁平化，目的是要减少中间层次，缩短决策链，使决策和管理更贴近市场、贴近客户，最终提高决策和服务的水平。这里的专业化，是指以客户为中心的专业化，是经营模式的专业化，需要按照不同类型的客户，如个人类客户、公司类客户、中小企业类客户，根据他们各自不同的经营特点，分别为提供适合需要的综合服务，进而实现银行的专业化经营和系统化管理。

增长方式的转变可以概括为“三型”，即质量效益型、多元经营型和风险控制型。效益是商业银行经营的目标，过去我国商业银行主要是依赖规模效益，但是，当规模扩大到一定的程度以后，经济曲线已经达到了平衡点，如果还是一味地追求规模的扩大，边际收益必然减少，如果仍然继续下去，那就只能意味着一步步走向亏损。所以，商业银行要实现效益的增长，不能再仅仅通过扩大规模来实现了，而是要通过提高运行质量，优化结构、优化客户，辩证地处理规模、质量、效益的相互关系，来追求实现质量效益型的增长方式。多元经营型就是经营的多元化，它是以客户服务的多元化以及效益增长的多元化为体现形式；不能只单纯地依靠信贷资产业务经营，还要扩大资金业务经营和中间业务经营；不仅要有银行业务的经营，还要有非银行业务的经营；逐步提高非信贷资产经营收入、中间业务收入的比例。作为最大的风险企业，风险管理是银行经营的核心，商业银行经营的实质就是如何控制风险获得盈利。

针对当前我国商业银行发展的现状，实现经营模式和增长方式的转变，首先要转变观念，树立现代商业银行的经营理念：以客户为中心；稳健经营，以经济增加值的提高来衡量创造价值的增加，实现风险调整后的利润最大化；创新发展，适应市场。树立高度的责任意识，要对银行的持续健康发展负责、对银行利益负责、对员工利益负责；还要树立高度的客户意识和风险意识。永远牢记：客户就是上帝，只有以客户为中心来开展业务经营，才能最终赢得市场，实现业务发展和效益的最终提高。

银行经营模式的转变给银行经营管理带来很多积极变化，不仅促进商业银行积极、主动地进行风险管理，而且为商业银行有效地管理资产负债提供了一种崭新的方式。商业银行可以根据自身战略规划，积极开展各种贷款业务，同时针对利率风险、汇率风险、流动性风险等风险管理需要，将不具有流动性的中长期贷款通过金融创新销售出去，从而有效缓解商业银行流动性风险压力。