业务员如何发展经销商

业务员如何发展经销商（精选6篇）

业务员如何发展经销商 篇1

我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。

简直神志不清！

中国营销30年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是6个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。

厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。

厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券

做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！

厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。

厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”

业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。

具体动作是什么？

第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。

第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。

那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法：

1．执行预售制，掌控终端

说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。

优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。

缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。

2．通过促销活动掌握终端网络名单

说明：常用两种方法。

其一，帮经销商召开当地客户的订货会。

其二，“批发积分奖励”。比如给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性。

注意！该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名、地址、电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，还是能反映出来的。

优点：成本低，资料建立迅速。

缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。

3．业务员走访客户，建立网络资料和初步客情

说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。

优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。跟客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。

缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。

4．建立封闭通路

说明：常用两种方法。

其一，全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然就抓在厂家手中。

其二，半封闭通路：当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂价进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理，厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可以用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。

优点：一旦建立封闭通路，整个网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。

缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。

在半封闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：一是经销商会感觉到“死期将近”不愿配合；二是分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

5．帮经销商建立内部管理软件系统

说明：经销商配置电脑实际上是做样子，最多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。

优点：经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。

缺点：需要的资金投入和教育成本都很高。可口可乐推行这个做法上SDS（分销管理系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。

厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理

销量靠谁完成？当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；没有

经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。

厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

厂家业务员如何做好“经理助理”

业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼要擒王，射人先射马”。

1．擒贼先擒王

经销商能不能发动起来，有个人很关键——经销商老板（也可能是老板娘）。怎么发动老板呢？利润故事！

[案例]：本人刚开始下海做厂家业务员时最大的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考验”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！”

于是，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：“张老板，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。你的司机都说高价面卖不动，我去试一试。”经销商假意推辞了一下，让我去了。

我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。经销商大多数是车销拜访终端，司机、业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的，都是只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。我作为厂家人员一门心思就要卖这个产品，而且我毕竟大学毕业，毕竟受过厂家专业训练，手里还有促销资源,结果自然卖得动！晚上回来，立刻向经销商禀报：“张哥我今天卖了50多箱，一箱您赚3块，今天利润是162块钱.” 第二天再去卖货,晚上回来禀报：“张哥我今天运气好，卖了90多箱，一箱您赚3块，今天利润是282块钱”。

第三天晚上回来禀报：“张哥今天卖了10多箱……交警把车拖走了。”

第四天再禀报……

一周以后总结，“张哥，这一周总共我帮您卖了545箱，您赚钱1600多块”。

注意！到此为止我就不能再帮他卖货了，我要争取发动他的人：“张哥，我下周想上送货车跟你的司机老王一起去卖货，我看看他们为什么卖不动。”有了上周的业绩垫底，经销商已经对我很客气，对他的司机卖不动新品也很恼火，我这个提议他当然求之不得。

上了老王的车，我当然要嘴甜手快，中午吃饭我主动买单，人家拿烟我立刻点火。其实老王绝不是卖不了新品，他只是不重视罢了，坐着他的车借他的客情和面子，新品销量肯定比我自己孤军奋战大得多。晚上回来功劳给谁？当然是给老王：“张哥，王哥今天出去好像上发条了，新品哗哗卖，拦都拦不住……”不用担心，张老板心里清楚怎么回事。

死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请问这样作用有吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育他的员工，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。

特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润故事，明确你帮他赚了多少钱很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴，千万不能做好事不留名。我们管经销商“擒贼先擒王”，就是要让老板知道我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”，“我帮你

赚了多少，我给你赚钱了”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。

先“死命帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲利润故事”赢得经销商老板的好感，然后借船出海发动他的人卖货，最后结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。这才是厂家业务应该做的事情！你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心，然后他拼命发挥他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！

2．射人先射马

卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，真正卖货的是经销商下面的业务员。在“擒贼先擒王”获得老板支持之后，还得发动他的员工！

怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：

（1）小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居不搭理他们，你要殷勤一点，请吃个饭啊，送个小礼物呀，讲个笑话呀，一起送送货啊，记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。

（2）狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……除此之外还有一个条件很有效：“咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货！”这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。

为什么要这么做呢？好处有三：其一，借船出海。经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二：示范效应。当着经销商老板的面，厂家业务使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标；其三：狐假虎威。经销商的司机和业务会大吃一惊：“老板这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。

（3）培训：经销商的员工接受培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推销，更缺乏生动化、产品知识、标准拜访步骤、商务谈判等专业知识。厂家业务必须主动给他们培训，这绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你：“哎呦！×老师来了”，你的影响力自然会加大。

（4）介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，但管人不行。厂家业务要瞅机会一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他们就开始怕你三分！

厂商关系第三重：经销商是“地方武装力量”

同一个经销商，为什么把另一个品牌做得很好，把你的产品做得很烂？他能把另一个品牌做得很好，说明这个经销商的资金、网络没有问题；他把你做得很烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在这个舞台上唱的是主角，你唱的是配角！金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗？也许他们不是你的直接竞品，但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。

厂方业务代表和经销商之间，就像是党（厂家）的特派员（业务代表）和地方武装力量（经销商）的关系。党（厂家）派特派员（业务代表）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务代表）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）产生影响，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的“十几个人，七八条枪”（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。

厂家业务员如何与“地方武装”相处

业务员做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？就是经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。比如：

·讲利润故事，说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品；

·在经销商抱怨没钱进货的时候说他：“什么没钱，我让你进方便面你没钱，看看你库房里全是白酒。你不肯下本钱进货，我在你这里是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？” ·勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍。开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再这样下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。

·介入经销商的人员考核，“收编”他的团队。

……

厂商关系第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴

经销商和厂家是要战略合作、要双赢，但是前提是“商业合作伙伴”！商业合作的前提就是交换：你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。

厂家业务员如何对待“商业合作伙伴”

1．厂家业务人员要理性看待自己的角色

（1）你不是领导：经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上征服他让他尊重你，在做人上感动他让他接受你，在赚钱上帮到他让他感激你，你才会真有面子。叫你一声领导你就真的当自己是领导了，不成熟！

（2）你也不是孙子：经销商不是上帝，是和你一起为上帝（消费者）服务的人，他是天使还是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”不是让你一切都听经销商的话！打着做客情的幌子出卖市场利益不但不成熟，而且职业道德有问题。

（3）你更不是杀手：有个学员听完课总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评价他听课听“疯了”。一切以厂家利益为出发点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你肯定做不下去。经销商不是傻子，他们是区域经理，他们是地方武装，他们是入场券，他们是商业伙伴，厂家不关注他们的利益最后肯定自己搞死自己。

（4）回归平常心：厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的人，管理好经销商的终极目的就是：通过业务员的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益（如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等）的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。

2．站在执行层面，建议厂家业务员“建立公众形象”

厂家业务员是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场），要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时（经销商的各种恶意操作），则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）。一句话，对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一

样防下去。

怎样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢？业务人员建立公众形象！

什么叫做公众形象？我们有时候会说：“别跟他一般见识，那个小子就那个德行”。对了，你在大家心目中的“那个德行”，就是你的公众形象。

业务人员要建立什么公众形象呢？让经销商对你建立个印象“翻脸比翻书还快”——平时挺和气，也开得起玩笑，也是热心肠，小事情也不计较，但是原则问题不能碰，一碰就翻脸！“一碰原则问题翻脸比翻书还快”，这个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易不会有非份之想。

厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼地定义厂商关系难免局限。所以，必须动态地、多维度地分析双方的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能获取的利益，才能寻找和谐相处的方式。

新形势下经销商如何生存发展？ 篇2

做好企业发展方向及战略定位

农药经销企业规模相对较小,所以有些经销商认为战略问题比较高深,做农药经营用不着讨论,实际上这是对战略的一种误解。战略并不高深,离我们也不远。通俗点解释战略就是企业要做哪些事,是对企业方向的确定,“我是谁,我从哪里来,我要到哪里去”是一个企业和老板必须要回答的问题,“我是谁,我从哪里来”回答的是自身的条件和基础问题,“我要到哪里去”回答的是方向问题。做为农药经销商如果想长期做下去,就要对企业未来发展做个规划,制订一个清晰的目标,并集中精力和资源去实现目标。需要注意的是制订目标不能超越自身的基础条件、资源和能力。农药行业即将进入充分竞争阶段,聚焦战略比多元化战略成功的机率更高,所以我认为对于农药经销商而言,一定要抵御各种机会的诱惑,避免盲目扩张、扩大经营项目,把有限的资源用在主业上,逐步扩大主业优势,企业才能在激烈的市场竞争中立稳脚跟。

顺应时代潮流,做好思维方式、理念定位

对于农药经销商而言,完成思维方式的转变就是要由生意思维提升到企业思维,即要从关注即得利益到更多的关注长远利益,由侧重战术层面考虑问题到侧重战略层面考虑问题。思维方式决定一个人或一个企业的格局,而格局决定了企业的发展空间,一个企业能否做大取决于企业负责人的格局即思维方式。

理念就是心态,心态主导行为,行为决定结果。理念的先进与落后,主要看与社会、生产关联方的相容性及是否顺应时代的主导潮流。对农药经销商而言,在理念方面要完成以下转变,一是要学会换位思考,凡事都要站在对方的角度思考一下,然后再决定如何做,不要总是以自我为中心,以自我为中心或许会有些小得,但却可能有损更大的利益。二是要努力为合作方创造价值,只有为合作方创造价值,才能取得认可,为企业的经营构筑起畅通的渠道,保证自己的长久价值。能够保持长久的合作,一定是双赢的合作,只有一方赢的合作永远不会长久。三是要以包容、开放的心态对待竞争与合作,竞争与合作是商场的永恒主题,任何企业都会从竞争与合作中受益。竞争能够促使企业强身健体,提高企业各方面的能力,合作可以使企业获取到各种资源,为企业的发展注入活力,而竞争与合作又总是处于相互转化之中,今天的竞争对手可能成为明天的合作伙伴,今天的合作伙伴又有可能成为明天的竞争对手。在农药行业与合作伙伴竞争,同竞争对手合作是普遍存在的,包括生产企业之间、生产企业与经销商之间,不同市场层级经销和同级市场层级经销商之间,甚至供应商与客户之间都存在不同程度的竞争。对待竞争的心态不同,其结果是完全不同的。持包容和开放心态者通过向竞争对手学习而超越竞争对手,同时为自己创造了宽松和谐的生态环境,有利于自己的成长壮大;持排斥封闭心态者往往采取不正当手段为竞争对手设置障碍或打击竞争对手,其结果是杀敌一千,自伤八百,不但失去了一些可利用资源而且也恶化了自己的生态环境,为自己的成长增加了阻力对待竞争与合作的态度,反映了企业的境界,境界是划分企业层面的重要标准,而将来能进入行业主流的企业一定是高层面的企业。

营造一个良好的商业生态环境

和而不同是中国儒家的哲学思想,也是自然、社会的普遍规律,和而不同要求不同信仰、不同价值观、不同目标、不同习惯和不同生活方式的人应该和谐相处,而不能要求同一。与儒家文化不同,西方文化则强调求同,现实情况是人类的不同主体思想根本无法统一,即使同一个人由于情境变化,早晨所想与晚上所想都有可能变化。所以求同是违背自然、社会规律的,是不科学的。随着中国国力的增强和中国地位的提高,中国和而不同的思想已被越来越多政府和民间人士所接受。和而不同思想对农药经销商也同样适用,实际上厂商之间、不同市场层级、同一市场层级的经销商之间,虽然存在着竞争但同时也存在着共生的关系。共生是竞争的前提,唯物辩证法称“对立统一”,易经概括为“殊途同归”,其基本原理都是相同的,这个基本原理适合宇宙、自然和人类社会。获取商业价值是农药厂商的共同追求,但价值取向、思维方式、市场策略、运营手段各不相同,而要求商业伙伴完全顺从自己的意志,凡事以自我为中心是无法实现的,所以,对竞争对手和合作伙伴都应给予更多的包容和适当的利益让渡,各得其所,才能在商业生态圈中得到生存和发展。

加厚资源积累

企业资源包括软资源和硬资源两类。软资源包括企业文化、品牌、口碑、管理、行业知识与经验、技术、组织效率等,软资源是企业发展的内在支撑力,也是制约企业发展的瓶颈所在。做为农药经销商如果想做大做强或取得相对的竞争优势,必须有足够的软资源积累。硬资源包括企业资本、基础设施、设备、团队建设等,硬资源是企业发展承载力所在,如同建造楼房的地基,盖多高的楼房要根据地基的承载力决定,不断加厚硬资源的积累是经销商发展的前提条件。农药经销商练好内功,首先就要不断加厚软、硬资源的积累。

要使企业逐步走向规范化、精细化、集约化

第一,政府对农药企业的管理和对农药市场的监管会越来越严,农药经销商必须适应政府的政策环境。按照政府管理部门的要求和相关法律、法规规定从事经营,才能取得生存空间,这就要求农药经销商必须主动规范自己的经营行为,使自己的经营行为符合政府的要求,才能实现企业的可持续发展。

第二,随着微利时代的到来,对企业的运营效率、成本控制都提出了更高的要求,而只有管理精细化、标准化和运营集约化才能提高企业运营效率和效益,保证在微利时代的生存和发展。

借助外部资源、依托优势体系,为自己打造生存空间

近几年,由于我国农药出口强劲,为国内市场腾出了较大空间,使很多实力较弱的企业获得了一定的生存空间,加之多数生产企业采取一证多名,为经销商定做等市场操作模式,使农药品种资源呈现爆炸式增长,农药经销商获取供应渠道变得越来越容易。随着国家对农药产业宏观调控政策的逐步出台和农药管理法律、法规的逐步实施,局面将会在近期得到较大改观,具体将体现在:一.生产企业数量会大幅减少,农药产品供应渠道会由过渡分散到逐步集中。二.随着农药标签管理规定的实施和政府对农药市场监管的趋严,农药有效品种资源将大幅减少。未来几年,农药市场格局和运行模式都将发生较大变化。首先纵向整合步伐将加快,位于农药产业链不同位置的原材料生产、原药生产、制剂加工、服务与分销商、零售商将以强强联合的方式结成较紧密的合作体系,而对位于合作体系不同环节的直接合作成员在综合实力、能力方面将提出更高要求,经过一段时间的整合和选择,由强势生产企业和经销商联合所打造的农药产业的主体框架将在不同区域逐步清晰。做为农药经销商,如果想取得在未来农药市场的生存权,首先就要对外部资源,包括供应商资源进行评估,同有长久生命力和长期合作可能的供应商形成紧密联系,以借助供应商的优势逐步做大做强,实现借船出海的目标。

业务员如何发展经销商 篇3

此次培训，共计6个小时，然而在这短短的时间里，通过我们的培训，赢得了他们的认同与共鸣。由此很想总结一下，如何才能让经销商业务团队的培训更有效？

一、培训准备：要有充分的调研和摸底。

经销商业务团队的培训与我公司人员培训有很大的不同。经销商的层次千差万别，他们规模大的，有的年销售额过亿元，有的还处在夫妻老婆店的阶段，因此，对他们培训要想更有针对性，进行充分的了解必不可少。为此，我事先与西北大区经理人员沟通，了解到该公司老板原来是经营摩托车行业的，其主要生产和经销的“吉隆”牌摩托车，在行业内部有较大影响力，资金实力非常雄厚，经西北大区业务人员的多次沟通和洽谈，该公司准备在重庆专营古井贡酒，主做8年原浆酒、精品幽雅及公司其它主推产品，业务团队也是刚刚组建不久，人员素质相对较高，但行业跨度较大，大部分以前都没有做过白酒，

为此，我们针对以上情况进行详细了解，调整了培训内容和方式，以求让我们的培训内容能够更加贴近实际。

二、培训目的：要有明确的主题。

业务员如何发展经销商 篇4

案例背景：

王经理是河北石家庄某郊县的一个代理商，经销着几种名字听起来十分陌生的白酒和啤酒，有两辆微型的送货车。每天不到6点起床，开提货单,清点货物，然后装车、上路，沿着几条固定的路线，下乡送货到零售店。下线的零售店多数是夫妻店，店面杂乱地堆放着货物，每到一处，王经理都会像伙计一样的帮着给店老板卸货，然后向老板简单询问一下销货情况，记到随身携带的一个小本子上，继续向下一个零售店赶路。周而复始，年复一年地重复着同样的工作。王经理的年销售额在50万左右波动，公司有两个业务员，同时兼职做司机，除去人员工资和汽车的养护费、过路费、油费等开销，王经理的净收入在几万元，渴望成为县级经销商。

县级白酒市场分析 ：

由于乡镇市场消费能力有限，价格成为销售的瓶颈。和一二级市场不同的是，经销商并不愿意卖知名品牌。一方面，知名品牌的价格高，消费者不能接受；另外一方面，由于知名品牌的产品价格比较透明，渠道上各个层级都加不上价。因此，县级及以下渠道经销商，对名牌产品一点儿都不感冒。为什么县乡市场有那么多低廉的杂牌产品？一个经销商告诉我们，几乎每个经销商都有自己的贴牌产品，或者是来自小酒厂的独家专销品牌，因为产品价格可以自己定，利润高。县乡经销商宁愿自己去贴牌一个产品，也不愿意从其他代理商那里进货。

县乡市场的消费者自身文化水平不高，也不经常接触各种媒体的广告宣传，因此，口碑的作用很大。别的消费者正在用什么，商店里在卖什么，店老板推荐什么，这些信息构成了品牌传播的主要基础。他们辨别产品优劣的能力低，消费也极不理性，只要店老板推，什么产品都可以卖！

县级流通渠道分析：县级城市的常住人口一般在10万人以下。流通渠道的开发和配送成本比较高。客户用量比较小而且无规律，无法合理安排送货线路，单品送货费用高，所以县乡经销商送货都是很多个品项集中送货。过桥费，燃油，司机日均工资等安排不合理就会亏损。和分销商的合作一般不太长久。销售最好，销量最大的就是10元左右的白酒，而在县级以下市场，销售比较好的是5元左右的白酒。在现在这个白酒销售的淡季，市场只有几个坚持下来的白酒。旺季时候杂牌酒最多达几十个甚至是上百个。

市场的渠道密度以及购买方便性对市场开发和发展影响不大。乡镇消费者更习惯于集中采购。一个产品在农村的集市、庙会上展示和传播作用很大。

酒店渠道：要进店费的酒店很少，A类一般3～5个，进店费一般在2000元～5000元之间。县级市场酒店的领导消费能力远不及一二级市场。在县级市场酒店里各种酒都可以卖，只要价格适合。但是酒店压款严重，几乎没有现结，都是月结、季结，甚至一年一结算！这让很多经销商苦不堪言。本来资金就紧张，酒店一压款，生意几乎做不下去。

乡镇经销商一般实力有限，资源有限，思想观念和理念都比较落后，他们更愿意收取眼前利益，很少会为一个产品的长期利益而做前期的投入。产品不好卖，他马上就会更换产品。对产品的信心持久性差。稍大型的经销商一般有5～10个，规模可以达到200万～500万，送货车在3～5辆，人员10～20人；小型经销商有50～100家，一般有送货车1～2辆，人员5～10人。市场环境复杂，条件十分有限。那么在这样的条件下，经销商该如何发展、如何做大？

诚然，县级市场的经销商在区域市场面积、产品档次、客户群体质量等方面无法与地级市的经销商相比，但这和赢利能力没有绝对的关系，经销商赢利的关键在于其资源与当地市场的匹配度，而非所处地域客户层次这类客观因素。越是看起来无序和落后的市场，越存在大把机会。换言之，地级市乃至一线城市的经销商，表面上看起来市场区域大，产品档次和客户档次都相对较高，但同样也遭受着来自卖场和厂家通路扁平化的压力，以及同行之间更为激烈的竞争压力。并且，还存在着管理技能要求高，管理和运营成本高，人力资源费用高等“三高”特性，这“三高”特性很大程度上侵占了经销商老板的精力和利润。

有几点建议，供各位县级经销商参考。

1、做好自己的赢利模式

所谓赢利模式就是赚钱的方法。赢利模式的关键点就是当前资源、技能、环境等因素的平衡与匹配，例如在县级市场，就是要设计迎合当地主流需求的产品结构，适合本地风土人情的客户管理方式，使用熟悉本地市场且易于沟通管理的员工等等。使这些因素形成一定的平衡与匹配，使得经销商自身的各项资源得以充分的发挥，最大化迎合当前所处的环境，才能形成有效的赢利模式。

在赢利模式的组成内容里，有个重要的环节就是产品结构设计，这里建议县级经销商可考虑将产品结构调整为二八开，这里所指的二八开就是百分之八十的产品要顺应当地市场的主流需求，但也得要有百分之二十的产品是自己来主导推荐的。在顺应市场需求的同时，也要争取引导一部分市场需求，完全的顺应就过于被动了。而且市场需求也不是一成不变的，也是随着消费能力、行业发展等因素而变化的，县级经销商可根据市场的具体情况，提前小批量地导入一些在不远的未来就有可能发展起来的产品，在一定程度上抢得先机。

市场是不断变化和发展的，竞争也越来越激烈，闭着眼睛做生意是不可能的，抱着以前的老皇历做生意也行不通了，必须进行持续的学习。学习内容主要有两个方面，简单说就是一正一负，一正是学习生意如何做，做好、做顺、做大；一负是学习如何少走弯路，降低成本，降低风险。

2.、向谁学？

基本上可以归纳成向厂家学、向大经销商学，向同行学，向下线客户学（下面的终端和二批商往往有许多创新的运营方式），向专业人士（营销专家，顾问等）学。

把零售店老板扶持成批发商

县级乃至县级以下市场有个特性，就是零售客户分布较散，且进货不是很有规律性，周转资金少，往往出现拖延结算的事情。在这个问题上，县级经销商可以考虑一个办法，就是在零售客户中发展下级分销客户，把某个小片区的若干家零售店的供货业务转交给某一家零售店来负责，这么做的道理在哪里呢?

第一，零售店的老板大小也是个老板，是老板就有做大做强的想法，从零售店提升到批发店，多少也算是提升了一个档次。

第二，县级经销商虽说要分切一块利润给新发展出来的分销商，但是可以大大节约送货结算的时间和费用成本，腾出精力来做其他事情。

第三，小片区的零售店大多距离相隔较近，零售店需要补货时，这些新的分销商能以更快的速度服务于客户。

第四，回避了县级市场零售店结算的拖延问题。

给县级经销商的几点建议

1.利用农贸集市

农村市场的农贸集市是农村消费市场的一大特色，关键是存在着规律性强，人流集中，一次性消费额高等特点，县级经销商完全可以好好利用这一点，收集摸查当地所有农贸集市的时间

规律，结合上游一些经销商厂家或是大经销商的产品推广活动，在各农贸集市中合并进行产品推广销售活动。如有条件，可安排一些简单演出类活动，更大程度上聚集消费者。

2.使用适合当地市场的人力资源

员工的质量是赚钱与否的关键所在，最好的员工应该具备目的性强，执行力强这两大特性，县级经销商所雇佣的长期员工无论是个人素质还是执行力都有一定的局限性，直接引进高级业务人员又存在费用成本和本土适应性的问题，其实，在县级乃至农村市场，还有三类群体可以作为短期性的员工使用，一是退伍回乡的军人，二是大学毕业的学生，三是急等用钱上学的大学生，这三类群体一是有一定的空闲时间，二是本身素质较高，三是对本地市场熟悉，四是对经济需求较为急迫，把这些群体进行短期性的招聘使用，着重在一些农贸集市、产品突击铺市等场合使用，其效能和人力成本的投入产出比还是很不错的。

3.注重给下级客户带来新东西

这里所指的新东西不是新产品，而是新知识，新理念。虽说在县级市场不需要那么高级的市场营销理论或是技巧，但是，越是落后的市场，就越存在改进提升的空间，县级市场的分销商和零售商在自身管理和外部营运方面必然存在着许多可直接改进的地方，作为县级经销商，完全可以用从大经销商，大品牌厂家那里学到的知识来指导下游客户，帮助他们改善管理和经营状况，至少，几乎在所有的分销商和零售商那里，“跑、冒、滴、漏"是肯定存在的，通过输出一个管理技巧，帮助其降低营运成本，而这成本的反面就是利润。并且，这也能更加有效地巩固客户关系。

典型经销商案例：

小市场成就大事业

尽管环境复杂，条件有限，但是这并不是阻碍经销商发展的不可逾越的鸿沟。正如专家所言，这样的市场机会反而更大。嵩山县的董经理就是一个例子。董经理从2002年代理丰谷酒，目前丰谷是当地同类白酒的老大，作为代理商董经理可谓功不可没。目前董经理的销售额已经做到了相当的规模，而更可贵的是，他在这个复杂的市场上建立了一个稳定的网络。

对于县级酒店渠道，董经理这样运作：根据自身和资金状况设计酒店渠道，点不要多，以免占用过多资金。酒店渠道要采用倒扣作价模式，依据各种酒店促销费用、压款产生的费用以及经销商的利润空间倒推酒店销售价格，因为县级市场的酒店消费基本没有领导消费的作用，所以运作酒店渠道一定要给自己设计出合理的利润空间。

县级市场的主要渠道还是在流通，而要做好流通市场，榜样分销商的作用很大。乡镇级的分销商，他们不是因为业务员的介绍选择产品，也不是因为名牌选

择产品，他更愿意去相信一些大型经销商的介绍。所以区域市场内有影响力的经销商所起的影响力是巨大的。让其领路进行下级渠道铺设是一条捷径。

董经理对此有切身体会，对于县级经销商普遍不愿意代理名酒而愿意自己贴牌这样一个习惯，董经理当初也颇为头疼，为了说服县级经销商不要过于看重眼前利益，要把目光放长远一点儿，董经理磨破了嘴皮，跑细了腿，但是收效甚微。后来，董经理改变了策略，从挨家挨户的车轮战改为重点突破，定向爆破，以几个经营和观念与市场比较贴近的经销商为突破口，让他们看到丰谷在洛阳的样板市场，让他们看到经营一个长线产品给他们带来的收益。然后用优惠的合作条件促成合作，榜样经销商的现身说法以及他们的号召力在县级市场都是不可比拟的，丰谷在嵩山县的渠道顺利建成并壮大。

目前，丰谷在嵩山县已经销售了3个年头，价格层级稳定，分销渠道畅通。董经理的网络目标也不再是把一个产品顺利分销下去，而是说服他的分销商与他共同建立一个网络联盟，让这个联盟成为他们获利的中心。从卖产品到卖网络价值，对董经理来说是一个飞跃，在厂商合作博弈中的地位也将因此而发生微妙的变化。

业务员怎样帮经销商管理利润 篇5

一、进行经销商利润管理的必要性

随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。

经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等四，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景；但在实际操作的过程中，却仍然是完全从做销量的角度出发，一味的收款压货，不顾经销商的死活。即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英，能够帮着经销商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。

“厂家的那些业务员，有哪个是站在我的角度，真心帮着我做生意赚钱的？”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理，厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够指望有良好的业绩回报呢？

在市场竞争加剧的条件下，各个行业的利润率都在下滑，如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。

二、对于经销商利润管理的正确认识

管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到经销商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润！于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来，不外乎两大类：一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动帮助经销商利息冲货渠道；二是屁股坐在经销商板凳上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信息，帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。

要真正做好对经销商的利润管理，兼顾好厂家和经销商双方的利益，实现双赢，首先要对与经销商的利润管理有正确的认识：

第一：正确对待经销商的不同利润。

经销商的利润从来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正常利润；一种是在市场操作中的不正当利润。

正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励，这部分又叫做显性利润，包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等；或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，所得到的厂家的费用补贴和奖励，这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。

不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。

作为厂家业务人员，帮助经销商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长，品牌形象不断提升的前提下进行的。因此占家厂家业务员的角度来讲，所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容：既要帮助经销商的合理利润实现增值；又要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场的稳定和销量的健康成长。

第二：经销商利润应该来源于市场而不是厂家

“会哭的孩子有奶吃”是销售人员圈子里一条公认的“铁律”，指的是谁擅长于内部沟通，能够获得领导的理解降低销售目标，或者从领导手里争取到更多的资源，谁就容易出业绩。这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家的支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”；可是现在有很多的业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场自然是不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。

厂家的支持自然是要大力整取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有他要过年，没他也要过年”，必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家；厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。

作为厂家的一分子，帮助经销商进行利润管理，从堵住经销商不正当利润来源方面来讲，是为了维护市场和渠道的稳定，保证品牌和销量的健康成长；从帮助经销商正常利润的增值方面来讲，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而提升产品的销量快速提升。帮助经销商进行利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。

三、如何进行经销商的利润管理

从上面的分析来看，厂家业务人员在帮助经销商进行利润管理的时候，所能够发挥的空间是比较有限的。作为厂家的业务人员，首先必须遵循厂家的各项价格政策和规章制度，对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策肯定是要坚定不移的贯彻执行，而这些动作的执行，必然导致费用的上升，利润率的下降；而且在按照厂家规定把经销商的不正当利润卡掉之后，经销商的利润下降几乎成为必然。而要想保持经销商的种程度和积极性的办法就是改善利润状况，而最有效的帮助经销商改善利润的办法就是降低运营费用。

作为一个厂家的业务人员帮助经销商降低运营费用的办法无外乎三条：

1、依靠降大的产品组合和渠道规划能力，提高经销商网络资源的利用率。

任何一个经销商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的，总有自己比较强势的产品和渠道。经销商在选择产品或者规划渠道的时候，往往有很大的随意性，不能够根据自己的情况做出正确的选择。作为厂家业务员要以自己的专业知识帮助经销商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。

案例：经销商老甲操作统一饮品多年，有良好的网络基础。随着生意的发展，打算扩大规模，再选择一支乳品，现在有两个品牌待选：妙士和蒙牛。经销商考虑到统一饮品虽然在传统渠道比较强势，但是价格透明，利润较低。出于利润的考虑，倾向于选择妙士。可是当他咨询到统一饮品的业务员小张时，小张却提出了不同的观点。因为小张很清楚甲老板选择新产品的目的，主要是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源，对于原有网络的补充和加强；而不是扩大经营规模和范围，进入新的领域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它们之间的渠道，妙士主要走的是餐饮渠道，如果接妙士的话，老甲就要开发全新的渠道，增加人员和配送的车辆，而且餐饮渠道基本上都不是先进操作，还有一定的资金风险，会导致运营成本大大增加；而蒙牛和统一饮品则基本上走相同的渠道，如果运作蒙牛的话，只要用原班人马和现有网络就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下进入新渠道的巨大费用和风险，妙士所增加的那么一点利润根本就不经济。反之如果是妙士的经销商想选择饮品，则同样侧重餐饮渠道的汇源全果汁会是更好的选择，因为渠道的相容性使得经销商的运营成本大大降低。

老甲在经过一番考量之后，欣然采纳了小张的建议。在之后的几个月的运作中，完全印证了小张的判断，在成本上升极小的情况下，蒙牛迅速上量，给甲老板带来了丰厚的利润。

2、通过内部沟通获得厂家支持。

虽然我们在前文中刚刚阐述了不能把眼光盯在厂家上的观点，但是市场开发与拓展毕竟不仅仅是经销商的事，而在于厂商间的密切配合。

作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。

所谓“会哭的孩子有奶吃”，但是何谓会哭呢！现在很多的业务人员只会抱怨市场难做，公司价格高，没有产品力，广告做得少诸如此类。一味地向公司抱怨，却没有提出自己的见解和方案，除了让领导觉得无能之外，自然不会下发资源给你运作。要不到资源，经销商会觉得业务在厂里没地位，说话没分量，在市场方面的配合意愿更低，导致市场状况进一步恶化，经销商销量上不去，利润降低，进入恶性循环。

真正会“哭”的业务人员，除了反馈市场的问题和困难之外，会给出自己的意见和解决方案供领导选择。同时会列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。

在行业利润迅速下降的今天，经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吃掉了，如果我们能够为经销商争取到一定的费用支持，经销商的利润自然会有一个较大的改观。

3、定期生意回顾，进行量本利管理。

现在很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。

作为厂家的业务人员，应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统，和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”，这三个指标是其生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的产品组合。

在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据：1）产品进销存量；2）现金流量（进货、回款、应收）；

3）毛利（单品、平均、整体）；4）费用（人员、配送、管理、市场）；5）与前期的同比环比；6）活动的投入产出比；7）分销渠道分析。

例如：通过对以上的数据分析经销商发现，甲产品销量和市场份额较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本，比如减少本产品的市场投入。

如果发现乙产品毛利率较高，市场份额较小，增长空间较大。但因销量较低导致总利润贡献率较低，那么经销商就要考虑如何增加一产品的总销量来获得更多的利润。比如进行市场推广，加大铺货力度。

而通过生意回顾，也是业务人员和经销商共同探讨品牌未来运作方向的好机会。上例所说的甲产品往往就是厂家已进入成熟期的主打产品，价格透明利润极低，占据销量的绝大部分；而乙产品则是主推的新品，虽然有较高的毛利，但是还处于市场导入期，推广起来较为困难，经销商往往也不愿意主推，而是以销量较大的成熟产品为主。通过量本利的分析，以利润来引导经销商的思路，既可以使经销商提升利润，也可以潜移默化使经销商跟上厂家的节拍，主推厂家的新品，可谓双赢。

业务员如何发展经销商 篇6

厂家业务人员在经销商心目中的定位高低，代表着经销商对你工作配合程度的大小，业务人员必须慎重待之。

经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。

前几期的文章中，我们介绍了厂家业务人员在管理经销商工作中的一些基本工作，例如建立档案、管好自己的嘴等。建档案和会说话是最基本的，接下来，我们再谈谈一个往上走的话题：厂家业务人员怎样给自己定位。

什么是定位？通俗点说就是你给别人的感觉和印象。作为厂家的业务人员，最好在正式接触经销商之前，明确自己的定位——你究竟想当一个什么样的厂家业务人员？这个定位，也可以当成自己的职业发展目标。

经销商如何定位厂家业务人员

即便厂家业务人员自己没有给自己一个定位，经销商也会给他一个定位的。毕竟，经销商老板接触过的各类厂家业务人员众多，这点识别能力是有的，也会将各色厂家业务人员划分出三六九等出来，不同的定位，自然也就有不同的待遇了。总而言之，对于厂家业务人员来说，没有良好的定位，就没有地位。

定位是自己的发展目标，也是定给别人如何看你的。当前，在经销商的心目中，厂家业务人员究竟有哪些定位呢？

作案型

“危险份子”来了，来搞钱的！会截留资源、虚报发票、贪污费用、敲诈勒索，甚至会联合自己的员工，团伙作案！更甚至有可能会侵吞自己的生意！得严阵以待，保持警惕！

野心型

表面上看起来挺敬业，做事也比较认真，但心里是藏着大野心的，利用与经销商合作的机会，了解当地市场，建立关系，然后整合资源再跳槽或是自己创业，或者先让经销商承接产品的经销，待市场稳定后，再截断厂商合作，自己直接操作或是假手他人来接盘。

小心眼

虽然自个没什么狼子野心和大手腕，但心眼小，容不下事，总觉着自己不比别人差，但就是没有别人的好运气和好财运，看着经销商一年下来赚这么多钱，心里着实不爽，尤其看着一些粗俗不堪，学历不如自己、长相不如自己的经销商老板，一年居然赚这么多钱，心里愤愤不平，有机会就骚扰一把，自己找点平衡。

不稳定

这类厂家业务人员抱怨多、牢骚多，对当前的收入、岗位、公司有着诸多的不满，在经销商看来，既然对公司不满，必然有异动之心，甚至随时都有可能走，那么，对于厂家业务人员提出的打款、进货等要求，经销商必然慎重对待。

混日子

本事不大，出去也找不到更好的企业，只有在当前的公司和岗位上待着，自己的业务能力也不行，又不肯自我检讨，还不能吃苦，更没什么建设性的创新，日常工作更多是敷衍了事，平常也很少见到人，即使来了更多是催款下单的，整个就是在混日子。

执行者

这类还算是比较正面的印象，往往是刚出道的厂家业务人员，没什么经验技术，但是做事比较认真、肯学，遇事虽然不太会变通，但基本上还能按照厂家的要求做事，虽然有些时也会因为厂家的要求与经销商的实际情况无法统一，做事情有点认死理、机械，而与经销商争执一番，但就个人的角度来说，没有什么私心，更多是出于工作。

标杆级

所谓标杆，就是做事有技术有水平、执行力强、做事端正，遇到疑难问题能有合理的应对措施，可以作为经销商给自己业务人员树立工作学习的标杆。

技术级

具备一定的专业技术深度，对某个课题有一定的深度研究，并有丰富的解决方案，可以帮助经销商解决某个实际问题，在经销商老板心目中，属于含金量比较高的厂家业务人员。

顾问级

人生阅历丰富、人品好、专业技术优异，不但能帮助经销商全面解决各类技术问题，还能就更深入的话题展开沟通，例如公司未来发展定位、疑难问题的分析、人事的变动、竞争策略等，甚至可以说是无话不谈的，完全可以成为经销商公司的顾问。这也是经销商老板心目中的最高等级了，当然，这类厂家业务人员凤毛麟角，往往是可遇而不可求的。

厂家业务人员如何自我定位

以上这些是经销商老板心目中，对厂家业务人员的常见定位分类。作为厂家业务人员，在自身定位这个问题上，去创立一个全新的定位太麻烦，比较简单的办法是在当前的定位分类中，给自己找到一个合适的，也是顺应经销商老板看待厂家业务人员的习惯。

当然，不是所有的定位都是正面的，首先得把自己与那些糟糕的负面定位进行区别和剥离，也就是不能让经销商老板把你归纳到作案型、野心型、小心眼、不稳定、混日子这几种定位上去。一旦经销商老板对你建立一个糟糕的负面定位，麻烦就开始了，诸如经销商不配合、经销商说没钱、经销商执行力差等问题就会层出不穷。并且，这个定位一旦确立，是很难摆脱的。

虽然在销售行业，的确有很多搞快钱的办法，但是，出于劝大家走正道的出发点，还是建议大家给自己明确一个正面的定位，只有在经销商心目中形成一个正面的定位后，你才有地位。

作为新入职的厂家业务人员，可先将自己定位在执行者这个层面上，可以和经销商坦承自己的实际工作经验不足、处理策略简单，不过，自己会在当前规定的工作范畴内按照要求执行，同时，也会在实际工作中保持学习。这也是在给经销商打预防针，避免因为厂家业务人员在处理矛盾时缺乏策略而矛盾激化。

当然，这个定位也不是一成不变的，从基本的执行型定位，接下来可向标杆级提升，尤其是在经销商的业务团队面前要把工作做到位，自己做事的标准一定要在经销商公司的标准之上，至少不能低于经销商员工的做事水平，要让经销商老板认可你的做事风格和质量，并把你作为标杆来要求自己的业务人员。一般来说，厂家业务人员若是能做到标杆级，这地位基本上就稳定了，厂商合作也能进入正常状态，若是还有心有力，你可继续往技术级和顾问级这两个更高的方向去发展。

在自己心里做个定位是简单的，当然，这个定位最终要获得经销商认可，也不是喊喊口号就能获得的，必然要通过一些实际的工作来体现。

（编辑：袁航）

下期预告：