税务系统绩效管理总结

税务系统绩效管理总结（通用7篇）

税务系统绩效管理总结 篇1

目前，税务部门绩效管理是自上而下谈论、关注和推行推行的一个热点，而税务文化建设又是税务部门的一项长期工作。作为基层的税务部门，如何在科学有效的推行绩效管理过程中，推动和加强税务文化建设，进而反过来推动绩效管理工作，是我们基层税务部门面临的新课题，也是基层务税部门加强干部队伍管理，提高工作效率的一种有效途径。

一、绩效文化的组成

一般意义上认为文化的组成结构有四个方面，分别是物质文化、制度文化、行为文化与精神文化，当中精神文化是在人们长期的社会实践活动中总结演化出来的一种思维模式与价值观念，也是人类文化的核心组成。从绩效管理的一般演变过程分析绩效文化的组成，包含了物质、行为、制度与精神四个方面的内容。

1、绩效文化结构图

物质层。这是绩效文化最表层的一部分，属于一种物质表现形态存在形式的表层绩效文化研究对象，也是形成绩效文化精神层面与制度层面最基础与最本质的前提，借助工作、学习与生活的方式表现。物质层面的绩效文化其存在的目的是为了建设一个优秀的绩效管理气氛。

行为层。也就是绩效行为文化，其属于组织工作人员在工作、学习以及生活过程中出现的活动文化，在绩效文化中属于一个较浅显的一部分内容。其工作的中心是行为文化，也是组织工作的形态、作风与表现和人际处理关系的一种动态表现形式，其反映的是一种绩效文化的核心价值理念。

制度层。这在绩效文化中属于一个中间层级，主要是对组织与当中的成员行为出现的规范性与约束性的影响，其属于组织绩效有关的各种规章制度、道德要求与工作人员的行为准则之和。集中表现了绩效文化的物质层与精神层对组织和当中成员约束行为的一种要求，包含有组织领导制度、组织架构与绩效管理制度等等多方面的内容[1]。

精神层。简单的说就是绩效精神文化，其属于组织在长时间的实践过程中所得到的心理定位与价值取向，其所反映的是全体的工作人员一同追寻的目标与共同的认识，也是组织的道德观、价值观与绩效观的综合表现。绩效精神文化属于绩效价值观的中心内容，指的主要是组织等下上下一同保持的基本理念、价值标准、职业道德与精神风气等等，也是保持组织生存与发展的动力和源泉。

2、绩效文化功能

一是导向功能。以共同追求、共同价值为取向，明确全体干部职工发展目标、发展方向一致。

二是凝聚功能。通过绩效面谈、典型引导、人性关怀、反馈、组织绩效反馈等形式，把税务干部职工的信念、情操以及思想、行为等与整体融合在一起，形成一个有机的整体，增强对本职工作的自豪感、使命感和对所在单位的认同感、归属感。

三是激励功能。着眼于人的发展和完善，采取绩效评价奖惩等激励手段，激发工作人员的潜能，将绩效考评结果作为干部选拔任用、评先评优的重要依据。

四是优化功能。通过对目标管理、组织结构及流程、绩效评估等管理过程的优化，进一步完善决策、执行监督机制。对个人绩效和组织绩效考评结果实行双向控制，使绩效考评更加公平合理。

五是约束功能。以共同价值取向形成税务绩效特定的价值信念和道德规范，将职能转变、便民办税春风行动等工作举措纳入绩效管理中，逐步建立有利于转变职能、改进作风和优化服务的长效机制，通过个人规范、单个意识的形成，约束整体行为。

六是辐射功能。通过典型宣传、思路渗透、创先争优、真情奉献等活动，将其价值观、理想、信念、行为等辐射到干部职工的日常工作，对形成税务绩效文化产生积极影响

二、绩效管理与绩效文化之间的联系

绩效文化和绩效管理间互相促进，若说绩效管理是一棵大树，绩效文化便是树下的土壤，其借助绩效沟通与绩效信息，持续不断的为绩效供给养分。同时绩效这棵树上的树叶和果实又落到地上，改良土壤组成结构，为土壤增加肥力。只有在良好的绩效文化环境中，绩效管理才能够得到有效实施，绩效这棵大树才可能不断发展。

绩效文化和绩效管理制度。绩效制度和绩效文化之间互相渗透，彼此之间一同促进绩效的有效提升。绩效制度文化和绩效管理制度之间重叠的部分，有着彼此的侧重点与各自的组成内容，可是二者之间的最终走向是一样的，都是为了能够完成组织的战略目标[2]。绩效管理要想发挥真正的价值，必然需要在加入合理绩效管理的过程中，重视培养绩效文化，将绩效文化的约束能力发挥，从而更好的将管理制度中的缺陷弥补。

税务单位绩效管理的体系之中，绩效制度起到的是保障性总用，重视的是外界的监督与调控，属于税务组织提倡的文化底限，简单的说就是要求每一位税务工作人员都需要严格执行各项规定的制度与决定，比如岗位的调配或者奖惩措施等等，这些全部都是税务范围发展的正确性战略指导方针，借助各种有效制度的运行，为每一位税务工作人员传达明确的组织需要的内容，并且在一定程度上影响着税务绩效文化的发展脉络。绩效管理制度形成之后，便会依照其运行规律指导与决定税务组织的操作行为。针对此，需要借助正当的利益驱动，调动税务工作人员的工作积极性，约束税务人员的行为。

绩效文化和绩效管理环境。绩效文化要求税务单位将绩效管理的关注重点从具体的管理环境优化转移至绩效文化建设之中，真正的在组织体系内部制造浓厚的绩效文化气氛。这种高绩效的文化气氛形成之后，势必会在税务组织当中形成一股强大的凝聚动力，让税务共组人员出现一种优越感与自豪感，并且其会自行积极主动的加入到绩效管理过程之中，绩效考评中争优创先，从而得到精神上的激励与满足，并且获得绩效提升的原始动力。并在这个过程中，借助绩效文化方式辨别整个体系的宣传与包围圈，这项要求势必也是会得到社会大众一致认可的，能够大大的减轻来自行政执法单位的压力，有效提升纳税人和公众人士对税务单位的满意程度，为税务单位的深入发展形成一整套良好的社会发展环境。

三、绩效管理与税务文化建设结合的可行性

（一）绩效管理与税务文化建设的愿景、目标一致

绩效管理就是通过落实建立的一系列指标来推动工作。愿景是形成良好导向，促进内生动力，激发队伍活力，提升工作站位，引导广大税务干部养成认真负责、敬业担当的工作习惯，自觉把个人价值的实现和税收事业的发展进步紧密结合。

税务文化建设就是在继承和弘扬先进文化的实践中，以共同的目标、共同的价值取向为基础形成的管理理念、制度体系和行为准则的总和。税务文化建设紧紧围绕税收中心工作，服务经济发展大局，激发广大税务人员的荣誉感、成就感和归属感，努力实现集体发展与个人发展的有机结合。其途径就是将文化建设渗透于整个税收管理活动之中，形成具有税务特色的先进管理文化，充分尊重个人特性和要求，充分关注个人创造性、能动性和集体创新力、竞争力的整合，打造富有创造力、充满人性化的新型税务文化。所以，绩效管理与税务文化建设并不矛盾，取向一致。

（二）绩效管理与税务文化建设二者相辅相成

绩效管理实际上是一个“牛鼻子”和“龙头”，牵起和拉动是基层税务部门的全面管理，带动的是全方位的工作。因此，需要将各项管理制度进行协调平衡，需要从文化渗透入手，进行全方位、多元化宣传，积极打造绩效文化，树立单位上下共同的绩效观。若把税务部门绩效评价体系比做一台机器，税务文化就是润滑剂。它具有很强的渗透力和引导、激励的作用，可以使绩效指标和标准成为每一个部门和税务人员均能理解的共同语言，从而对其行为产生事前引导作用，消除排斥心理、引导接受并指导行为。

绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于基础税务部门更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。税务文化对广大税务干部价值观念的形成、服务理念的树立及行为方式的选取等方面都具有潜移默化的影响。税务文化建设是一种文化塑造过程，仅有正确的理念还不够，还需要有力的措施和明确的步骤推进方能产生成效。而现在正在推行的绩效管理无形中正是税务文化建设的有力推手。

四、绩效管理与税务文化建设结合的积极作用

GE的前CEO杰克・韦尔奇认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”这位管理巨头的话揭示了GE的企业文化背后的共性――绩效,这是成功企业的价值主张。

对于基础税务部门而言，改进工作是推行绩效管理的目的。注重动态管理、过程监控和持续改进，是绩效管理有别于以往目标管理的一大特点。发现问题和解决问题是绩效管理工作的核心，通过痕迹管理和实时监控，及时纠正、持续改进，达到工作成效持续提升和整体工作的提高，是其任务目标。要实现绩效管理，首先要解决好价值认同的问题，这是实施绩效管理的基础。

笔者认为必须要将绩效管理上升为一种税务管理文化来对待。税务文化建设必须以全员参与为基础，有全体税务人员的认识度和参与感。同样，绩效管理是考核主体与被考核者间的一个沟通和互动的过程，也需要全体税务人员的认识度和参与感，必须提高基层税务人员参与绩效管理的能动性。一是对市级税务局考评中在同一岗位评分结果靠前的，可考虑授予“岗位标兵”、“岗位能手”等荣誉称号，或在公务员年终考评时直接定为“优秀”等次，体现物质奖励与精神奖励并重的原则；二是对考核靠前的或评分上升较快的，可以考虑优先给予参加相应培训和学习考察的机会，将干部的培养与自身的工作态度达成关联，使其知识水平和工作能力得以持续提升；三是可考虑将职务升迁、晋职晋级和绩效考核得分挂钩，使职务提升与工作实绩之间形成直接的关联关系；四是对考核靠后或居末者，要进行相应的问责，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则；五是把单位集体绩效与个人绩效有机结合，一定程度上将本单位的绩效与个人绩效进行适当的“捆绑”、挂钩，逐步形成“人人有事干、事事有人担”的全员覆盖的责任体系。通过以上结果的运用，要逐步形成一种竞争向上、争先创优的激励氛围，让能干事、会干事、干成事的干部有所为、有其位；让无为者感到有压力，迫使其去想事、去做事，牢固树立“指标就是指向，岗位就是责任”的意识，实现价值上认同、思想上渗透、行为上引领，以充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，激发基层税务人员的荣誉感、责任感和使命感，基层税务部门绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,而是要通过构建税务绩效管理把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则, 促使我们对当前的税务文化建设进行深刻思考和重新布局,从而建立起绩效管理体系的精神支柱。

五、绩效文化观念下的税务单位绩效管理创新渠道

开展文化制胜的绩效管理战略。绩效管理的内在动力是绩效文化，假设把绩效管理有效运行的各项组成体系、操作制度、单位设置等各项客观要素称作硬要素，那么各种和人的思想、观念、意识等等有关的文化要素则是软要素，绩效文化对工作的结果、运行的过程以及未来的发展方向等有较高的重视，在绩效文化的影响作用下，税务单位饿绩效管理需要始终贯彻坚持整体评估、潜能开发的观念，不但要重视工作的结果，还要重视绩效考核结构的实际使用，同时也不能够忽略绩效过程，保证个人职业与组织战略之间的统一性目标。绩效文化会慢慢的对绩效管理的主客双方造成影响，对绩效管理的成败起着决定性的作用。所以税务单位的绩效管理创新需要开展文化取胜的制度，有效的建设和绩效管理相适应的各种高绩效性文化内容。

重视良好组织绩效文化的培育。绩效文化的出现和发展不是随意形成的，而是在特定的组织环境下出现的，怎样的组织环境便会造就怎样的组织文化，建设良好的组织绩效文化是开展绩效管理的一项有效基础，税务单位能够借助心理契约或者实际的管理参与行为，打造一项高绩效性的文化构成气氛，将传统行政过程中领导决定一切的局面打破，打造一个和谐、共有的创新管理机制，有效的激发税务工作人员工作的热情。

加强税务工作人员的职业素质教育。绩效文化的角度下，人属于影响事业发展的一项决定性因素，人们的各种综合素质与工作能力的强弱对组织绩效的高低会造成直接影响。工作人员的职业化程度也是绩效文化的一项主要外在表现。税务单位需要建立起高绩效的组织，首先离不开税务工作人员的专业技能支持，因此有效提升税务工作人员的职业素养与工作能力是十分必要的。

税务系统绩效管理总结 篇2

关键词：绩效管理,运行机制,问题根源,理性分析

绩效管理是为实现工作目标,对组织和个人工作绩效用科学的方法实施的管理活动。绩效管理是政府管理创新的有益尝试,作为推进税收现代化战略目标的重要抓手已在税务系统全面实施。探索建立更为科学、规范、系统和高效的绩效考核机制,从树立考核理念、设计指标体系、建立考核机制、深化结果应用等方面,积极探索建立覆盖税收工作全过程的绩效考核体系。而税务系统绩效管理的实质在于通过建立符合税收规律的机制,对税务部门围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务的过程和结果实施绩效考评。

一、绩效管理的内涵、内在特质与基本原则

绩效管理是创新政府管理方式的重要举措,建设创新型、法治型、廉洁型、服务型政府已大势所趋。界著名管理大师德鲁克(Peter·Drucker)教授认为,并不是有了工作就有了目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。“目标管理到部门,绩效管理到个人,过程控制保结果”,这清晰地勾勒出组织目标落实到工作岗位的过程。绩效管理体系包含在目标管理体系之中,全面绩效管理是实现目标的全过程管理,突出部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。

(一)岗位绩效的内在特质

岗位绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统一体,是以团队工作宏观绩效为导向,以工作标准为依据,对岗位个体行为及其结果的综合管理,目的是确认岗位的工作成就,激发岗位人员改进工作方式,提高工作效率和质量,从而确保团队绩效管理目标的实现。绩效管理以“工作项目化、项目指标化、指标责任化、责任具体化”为特点。从绩效管理基本特质可看出,只有实施对人的绩效考核,绩效管理才会从根本上发挥激励鞭策作用;也只有建立科学完备的岗位绩效,组织绩效体系才能实现纵向到底。

(二)岗位绩效与组织绩效的关系

绩效管理是组织和个体的综合反映。组织绩效衡量的是整个组织在一个周期内的绩效,其衡量的是整体性,长期性和结果性;个人绩效衡量的是个人在一个周期内的绩效,其衡量的是单一性,周期性和结果性。绩效管理的最终目的是保证团队战略目标的实现和组织体系的良性循环,各级组织是战略目标的实际承担者,要靠全体员工的齐心协力。一方面,组织需要依托个体的努力以获得发展;另一方面,组织绩效得到提升,个体价值才能得到体现。

(三)建立岗位绩效的基本原则

一是全面性与结合性。绩效是由多个因素共同作用形成的,绩效本身也表现为多种形式,如德、能、勤、绩、廉等不同方面,考核体系应当充分考虑各方面内容,不可以偏概全。这就要求在设置绩效指标时,必须全面分析岗位特点,找出与之紧密相关的各类因素。二是统一性与具体性。进行岗位绩效考评必须注意“三公”的要求,即公正、公开、公认。公正是指考评标准对所有岗位人员一视同仁;公开是指考评方式对所有员工透明操作;公认是指考评结果对所有岗位人员有说服力。考评标准本质上应该是统一的、不偏不倚;需要对不同的岗位人员设计出有针对性的绩效评价指标。三是实用性与操作性。岗位绩效考核的项目应当尽可能分解为一个个可以具体度量的指标。如对税务系统基层个体税源管理岗人员进行考核时,考核“收入计划进度”绩效显然不如考核个体税收同比增幅、未达起征点率具体指标,更能反映主观能动性。

(四)绩效管理的“效与管”

1.绩效管理核心在于“效”。围绕“效”做文章,在“效”上出彩,以是否有利于提效为标准设计考评体系、管理环节,通过对效率、效果、效应的考评来体现干多干少、干好干坏、干与不干的差别,激发个体和组织内在动力。“效”有效率、效果、效应之义。效率是指单位时间里实际完成的工作量,效率高就是在单位时间里实际完成的工作量多。对一项任务,不同的单位,效率会不同,即有效率高低之分,干多干少差别。效果是指工作成果反映,比如工作成果有质量优劣之分。效应是指组织、个人的工作,对外产生的影响,税户满意、基层满意、上级满意评价,就是对工作效应考评的体现。

2.绩效管理对象在于“人”。按照以人为本的要求,在指标设计上要体现能动性,更注重反映主观努力程度的指标,减少受客观条件影响较大的指标。如对组织收入工作应注重对收入分析、预测等抓收入措施的考评,应充分考虑经济税源对收入的影响。在考评标准上要体现客观性,以客观数据来考评,做到考评指标、考评标准同主观努力密切关联,以考评指标的科学设计客观评价主观能动性,通过对主观能动性发挥效果的评价,激发干事创业的正能量。

3.绩效管理重点在于“管”。绩效管理作为系统的管理活动,是考核者和被考核者就工作目标及如何达到目标所达成共识的过程,目的在于达成共识,自上而下调动积极性,形成工作合力。绩效计划、绩效监控、结果运用、绩效改进、绩效沟通是应有之义,绩效管理既重考评,也重监控,更重沟通。

二、建立岗位绩效应具备的基本实施条件和基本实践过程

(一)基本实施条件

绩效管理体系(Performance Management System,PMS)绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。绩效管理体系庞大,整个体系具有“小顶大脚”特征,绩效管理越往下分解也就更为复杂。设置具体的岗位绩效应具备的条件:

1.统一岗位设置。统一的岗位设置是开展岗位绩效的前提,对组织内部应设置什么岗位要有明确的标准,不得随意增减。岗位设定确定后要对岗位职责进行明确,在描述岗位职责上要尽可能条理化,对岗位所需的技能、要求、权力、责任、事项进行全面说明。

2.规范工作流程。规范岗位设置后,就要对照岗位职责进行流程化规范,按照“为什么做、做什么、做到什么程度”等标准进行阐述,对其中需要流经的环节要进行标注,对涉及的手续资料进行明确。岗位职责流程化实际也是对岗位职责的分析,通过分析流程就可以找到绩效考核的节点。

3.明确绩效目标。岗位绩效的目标应由组织绩效来引领,如果在没有组织绩效而单一设置岗位绩效情况下,岗位绩效将失去方向。一套完备的组织绩效是做好岗位绩效的关键所在。因而岗位绩效是依托组织绩效来进行设定,而不是单一考虑。

(二)基本实践过程

政府绩效管理作为公共管理及变革的核心工具,对行政价值理念、体制变革、行政行为等的触动具有全面和深刻性。《中共中央关于深化行政管理体制改革的意见》指出,“要建立行政问责制度和绩效评估体系”。政府绩效管理在积极履行公共责任的过程中,需要讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理政治因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上,获得公共产出最大化的过程。政府绩效管理又可分为多个具体分支,如目标管理绩效考核、部门绩效考核、机关效能监察、领导班子领导干部考核、公务员考核等。绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式,也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。组织期望在于为实现其目标而展现在不同层面上的能够被评价的工作行为及其结果。一方面,强调与组织目标相关的工作活动的结果,突出结果导向;另一方面体现个体所表现出来的促使结果达成的工作行为及过程。

1.提升认识,转换思维。把绩效考核作为查找差距的一面“镜子”,通过树立“抓绩效考核带全盘工作”的理念,实现思想认识的“三改变、三确立”:改变绩效考核是额外负担看法,确立责任义务意识;改变绩效考核与己无关思想,确立全员绩效意识;改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念,确立正面激励意识,从思想认识上奠定绩效考核的工作基础。

2.健全机制,明确责任。通过成立专门的绩效管理工作领导小组,层层下达目标责任,明确部门主要负责人为部门责任人,对部门指标负全责;每个部门指定一名专职绩效联络员,负责部门指标监控和分析,搭建起办公室总牵头、机关各科(室)协调配合的组织体系,建立起部门联动的监控网络;将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位,做到有人抓、有人管、有人负责。

3.分解指标,确立导向。按照“科学合理、重点明确、能够衡量、易于操作”的原则,做好指标的“留、分、细、增”,将指标分为定量、定性、定量和定性相结合三大类指标,并按难易程度,实行差异化管理。同时,加大结果运用,对加分项目、创新项目、重点工作上有突出贡献的干部,在评先评优、记功嘉奖、干部选任上予以体现。

4.过程控制,跟踪问题。在完善日记录、周汇报、月通报、季考评机制的基础上,对指标完成情况定期或不定期开展自查自评,查找问题和薄弱环节,每周碰头会、每月局务会、每季绩效考核联席会,重点研究绩效管理实施中遇到的困难和问题,查问题、找症结,究根源、纠差错。

5.即知即改,促质提效。建立绩效指标预警监控机制,完善督查督办工作运行机制,对绩效指标的落实情况实施全流程、全环节监控,做到事前有提醒、事中有督办、事后有督导。如在出口退税中,发现有逾期回函问题,应及时跟进、制订衔接管理办法,细化流转时限要求,降低扣分引发的风险。

三、绩效考核过程中存在的实践问题和误区分析

(一)推行绩效考核过程中遇到的问题

1.在思想认识上,抱有消极态度。个别人员认为绩效考核只能管住“老实人”,单纯的“扣分制”会使绩效考核考核陷入“干工作越多扣分越多、干得越少扣得少、不干不扣分”的管理“怪圈”,有“吃亏”心理和“抵触”情绪。加之多年结果的运用,对干部职务晋升、福利待遇造成影响的却不大,导致干部职工对绩效考核带来消极情绪。

2.在组织领导上,有承接不到位的现象。在向上承接上级管理目标,向组织机关平行分解落实,向下逐级延展落地的过程中,个别部门还存在重视程度不够,指定责任人员变动后没有及时递补,以及由于工作人员责任心不强、监控不及时、沟通不到位、工作不细致,导致存在扣分隐患的现象。

3.在指标体系上,还需进一步完善。一是部分考核指标设置不平衡。一些易量化的岗位指标较细、较严,对工作要求高;一些不易量化的岗位指标较松、较模糊,在执行过程中弹性较大,照成事实的不公。二是部分指标的责任难以分清。由于税务内部各部门之间存在大量的业务交叉和紧密的分工联系,有些工作任务往往难以完全归结到一个部门承担,经常性会出现一个目标需要几个部门共同承担的现象。三是部分指标内容界定模糊。如“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定,给考核部门准确衡量带来困惑。

4.在过程监控上,受人为因素影响较多。绩效管理考核环节的一个关键问题就是如何对考核指标进行量化。应尽量采取信息化手段进行定量考核,优化数据的选取、计算与合成,力求客观公正、符合实际、简便科学。但目前考核指标的采集,除了少数可以直接提取自税收征收管理系统等软件外,多数将靠以手工考核或人机相结合的方式来进行,易受主观因素影响,难以保证客观公正。

5.在促进工作改进上,激励作用发挥不足。绩效管理办法只将考核结果作为单位等次评定的依据,而推行绩效考核最终目的是将组织绩效与个人评价结合起来,为每位税务人员搭建自我展示的舞台,将个人发展融入到事业进步中。目前的绩效考核距离考评到每一个岗位和每一个税务人员,体现出治庸治懒、奖优罚劣的导向,还有很长的路需要探索。

(二)绩效管理容易出现的问题

1.缺乏竞争性。横向来看,各项工作总有好坏之别、优劣之分,绩效管理就要通过考评比多少、比优劣,体现竞争性、激发能动性。对税务工作的要求,大概有三类:工作规范类、规定动作类、竞争激励类。工作规范类,通过设定禁止要求的实现,不出问题即得满分;规定动作类,要求按规定动作落实,完成规定动作即得满分;竞争激励,是对工作质量差别的考评,体现了一个系统不同单位、一个组织不同岗位之间的工作状态。除禁止性要求、停留在一般落实要求的工作外,其他工作只有体现竞争性,才能“横看成岭侧成峰”,才能真正解决绩效管理要着力解决的干多干少、干好干坏、干与不干一个样的问题。如人才培养类指标,信息安全类,对病毒爆发率、信息安全事件的考评,对低于一定比例的扣分,对做得好的单位却没体现。

2.缺乏可比性。实现对个人绩效的考评,要求在一个平台上竞技,对不同部门、不同岗位人员围绕考评指标开展工作的工作难易程度、工作量的大小大致可比。目前,税务机关内部有业务部门,也有行政部门,有直接从事税收执法、纳税服务的人员,也有指导协调的职能部门,业务差异大。不同的考评指标对个人的主观能动性要求差异大。如党建工作、离退管理、廉政教育、廉政文化、采购管理等指标考评内容是落实上级规定动作、制度要求情况,只要按上级要求的工作落实、执行即可得满分;如法治管理对依法行政的考评,要区分优秀、良好、一般三个档次。基于考评要求的不可比,对不同岗位、不同个人的考评也不具备可比性。

3.缺乏差异性。机关、基层对上级组织考评指标的承接责任是有差异的。对上级考评指标的承接,往往是层层分解、层层落实,考评结果层层汇总,没充分考虑机关基层工作的差异,无法客观评价不同层级的工作绩效。如《税务系统个人绩效管理办法(试行)》,对个人的绩效管理分为个人绩效任务、组织绩效挂钩、年度综合业绩三个层次,其个人承担组织绩效任务和组织绩效挂钩的考评,都是让个人同承担的考评指标相关联,同组织绩效相关联,强调的是关联挂钩,而忽视机关、基层在承接考评指标上的责任差异。

4.缺乏时效性。年度考核指标在指标体系中占30%,许多年度一次性考核指标往往日常监控不够到位,往往出现“年终才算总账”、“基层临时抱佛脚”现象。此类现象主要集中在政工指标上,如思政工作、工会工作、教育培训等指标。绩效管理还应强化过程监控、双向沟通、结果应用,上下互动、奖惩激发活力。

四、税务系统实施岗位绩效管理的有效建议与理性思考

绩效管理的方法有很多,如常用的MBO(目标管理)、KP(I关键绩效指标)、360度评价法等。由于财务指标的局限性,美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿(Robert S.Kaplan和David P.Norton)提出平衡记分卡的业绩考核新方法。目前,税务系统以组织为单位的五级绩效考评体系已经搭建完毕并已初步运行,这些为建立岗位绩效提供了必要的前提条件。

(一)大力培育组织绩效文化

把税务绩效管理与组织文化有机结合起来,以税务绩效管理推进组织文化建设,形成以组织文化建设促进绩效考核的良性循环,通过上下动员、组织实施、个人参与以及各项激励和惩戒措施的综合运用,推动学习型组织建设,加强人力资源能本管理,激发干事创业正能量,实现行政效能的持续提高。

(二)岗位绩效考评实行同级管理

目前,以组织为单位绩效考评管理评价权主要集中在上一级税务机关,有利于各级组织绩效目标的完成。实施岗位绩效则应由同级组织负责管理实施,主要原因:一是有利于个性差异的解决。如以县区局为单位,在岗位设置相同情况下,人员数量不尽相同,特别是有的单位岗下设有不同的管理组等。二是有利于日常考评管理。由于集中起来考评工作量巨大,可拆分考核有利于缓解考核工作压力。三是有利于本级组织管人管事。岗位绩效管理实质上就是对人的管理,如果同级没有评价权必将影响组织的决策执行力。

(三)统一规范基层岗位职能

近年来,经过多次机构调整改革,市级以上税务部门机构基本固定,基层局随着税源管理专业化改革到位,内设科室和税务分局股、岗已经到位,这些都为建立岗位绩效体系、分解确定人员绩效指标打好了基础。但由于各基层局机关内部科室职责分布不尽相同,在实施人员工岗位绩效上是一个难点,需要上级税务机关对基层岗位职责明晰化、条理化、流程化,便于开展岗位分析设置绩效指标。

(四)科学设置项目优化设计

一方面,探索优化指标内容。将绩效考核分为四项内容来进行考核:一是共性项目。包括学习情况、工作纪律情况、遵守廉政规定情况等。二是履职项目。根据年初工作要点,选取重点项目,进行跟踪检查考核。三是创新项目。先由单位自定,报上级绩效办审定。重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如群教活动、纳税服务、税收改革等,充分发挥绩效管理对推动工作的“指挥棒”作用。另一方面,探索优化指标设置。尝试推行以“加分制”为主、责任追究扣分为辅的绩效考核模式。建议改变考核方法,把重点放在对成绩的考核上,而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”,防止“做得越多,错得越多”现象出现。测算不同部门、不同科室的工作总量,考核得分以实际得分,乘以工作量系数,均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象。

(五)显现绩效指标设置多元化

目前,省、市机关科室岗位设置较为规范,基层税务部门岗位类别按工作对象不同主要分为税源管理、纳税服务和综合事务三类。各个类别因业务不同,考核指标的筛选和取值也大相径庭。如税务分局税源管理岗可以筛选收入计划、征管质量、执法质量等电子客观指标,重在考评质量;纳税服务前台岗位人员应设置受理业务量等数据指标,重在考评工作量;机关科室各岗普遍是事务性工作,重在工作态度、工作作风和工作创新成果和工作荣誉,重在考评行为。而实际上,专业化管理改革后,各税务分局承担管理任务明显不同,重点税源分局与小型税源分局岗位工作量不太一致,这需要设置相应的难度系数进行平衡。而设置岗位绩效指标难度较大,需要通过建立岗位绩效下的津补贴差额发放机制,才能真正使绩效管理发挥应有的激励作用,发挥绩效管理“四两拨千斤”作用。

(六)强化岗位绩效结果综合运用

建立岗位绩效管理体系,实质上也是对税务干部人员的管理。如通过对岗位人员进行考评,可以看出组织成员在知识、技能、素质等方面的不足,使岗位培训工作有针对性地进行。绩效考核的结果应记入干部人事档案,作为税务干部评优评先、提拔任用的重要依据。上级在制订岗位绩效管理办法时,应研究出台绩效管理相配套的管理与应用制度,真正使绩效管理成为激励人、鼓舞人、鞭策人的利器。并将督查督办结果作为绩效考评的重要依据。以改进考核方式为手段谋划提升。一是减少考核中人为因素的影响,保证考核结果的客观性,提高考核公信力。二是规范绩效考核内容制订流程,扩大绩效考核制订过程中的参与面,更有代表性和可操作性。三是改进丰富考核手段,发挥先进典型的引导作用,促进绩效考核正常运行。

(七)基层绩效考评部门实体化

税务部门绩效管理信息化研究 篇3

【关键词】绩效管理；税务部门；信息化；税收管理

绩效，从管理学的角度看，是企业组织期望的结果，是员工成绩与成效的总和，是一定时期内企业员工的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。而所谓的绩效管理是指通过激发所有员工的工作热情来提高员工的能力和素质，以达到改善企业绩效的效果。从而实现企业组织目标的管理方法。所以绩效管理现在常常作为人力资源管理的重要内容之一。税务部门作为国家重要的行政机关，并不是单纯的企业，在信息化下进行绩效管理，具有很重大的意义。

1.税务部门信息化下进行绩效管理的意义

1.1将考核置于阳光下，严禁暗箱操作

充分的坚持“公平、公开、公正”原则，最大限度地尊重和维护基层单位的意见与权利，鼓励基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。实行绩效管理，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、以及考核结果公布等都直观地反映到每位干部面前，充分解决和避免以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”、“相互扯皮”、“协调涂改”现象，不仅将考核结果置于阳光下，各级领导也要随时对干部工作中存在的问题及过失进行提醒和改进。

1.2税务部门实施绩效管理具有技术手段信息化的优势

税务部门实施绩效管理是一项重大任务和系统工程，没有科学技术的支撑是行不通的。21世纪科学技术不断在发展的同时税务总局也开发了绩效管理信息系统并进入到运行阶段。通过信息技术手段的支持，不仅大大增强了税务部门绩效管理信息化程度，还充分发挥信息保障、技术支撑、业务引领的作用，不断提高了绩效管理工作质量和效率。

1.3绩效管理可大大帮助员工提升自己的能力

根据员工基本的需求满足规律，员工希望通过自己的绩效水平来满足自己尊重和自我实现的需求，以便为了今后的发展而明确自己需要努力的方向。如果没有考核或考核不准确不真实，员工就会消极的处于盲目状态，失去努力工作的目标和方向。绩效管理信息化的一个重要意义就是帮助员工提升能力、改善业绩、实现自己的价值。

2.在信息化下税务部门进行绩效管理出现的问题

2.1将绩效管理简单的理解为考核奖惩

特别是在基层的地方税务部门会把绩效考核管理理解为例行公事，每每接到上级通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级等，员工不是对此重视，反而是敷衍应对。最后导致制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节却成了无用功。纠其原因是当税务工作人员面对几十条甚至上百条的考核指标已經产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付。再加上考核的结果也没有同薪酬、奖金挂钩，所以大家更加没有重视的意识！

2.2日常的监督和反馈不足

在信息化的条件下，作为一个良好的绩效管理系统必须将反馈将评估结果向员工仔细说明，把打分的结果、依据和相关的数据资料都要向员工一一列出，特别是一些地税局，作为地税系统的管理核心，他们往往不会思考考核结果所暗含的员工绩效问题，也不会及时的及给出正面回应，看不到员工绩效不佳的方面，更不主要积极地找出这种绩效不佳的原因，完全没有发挥到绩效管理考核的积极作用。

2.3绩效管理的指标不合理，激励制度不完善

国家税务局系统的机构设置为四级，即：国家税务总局，省（自治区、直辖市）国家税务局，地（市、州、盟） 国家税务局，县（市、旗） 国家税务局。不同的税务部门工作内容不一样，考核指标当然就不一样，绩效管理的考核指标的设计本要根据定量分析和定性分析。而一些税务部门却常常采用“一锅煮”办法，完全忽视个别优秀税务人员的工作业绩，严重影响到其他税务工作者的工作积极性，每天无激情的应对各种例行公事，大大降低了税务工作人员的工作效率和工作质量水平。

3.在信息化下税务部门如何有效的进行绩效管理的措施

3.1完善税务部门岗位责任制

首先，我们应该向税务工作人员大力宣传税务部门绩效管理的重要意义，使各级税务领导和税务人员对绩效管理在思想上有一个正确的认识。其次是正确树立绩效管理的考核目标和计划，建立健全税务部门岗位责任制。特别税务部门的一把手，要加强对自己的约束管理，各级各部门主要领导也将制度落实到行动，分管部门领导要具体抓，一级抓一级，一级带一级，抓重点，抓关键，责任到岗到人。对开展工作不力的部门要按规定实行问责，促进税务工作有效开展。

3.2建立健全激励机制

人力资源管理作为绩效管理的部分之一，要将人力资源得到最优化的配置，这是重中之重的工作。不仅要进一步完善人员选拔考核制度，还要对一些优秀的税务人员进行不吝啬的表彰奖励活动，探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，把有能力的人放到合适的位置上，为有为者提供制度上的保证，严厉淘汰那些守着死工资吃大锅饭滥竽充数的员工。税务部门领导应该适当下放权力，让下级特别是基层税务部门在绩效考核过和结果运用中有更大的操作空间，以进一步增强绩效考核的激励作用。不仅可以在“人、财、物”的管理权上进行下方权力，还可以对干部子女、家属的关心和管理。

3.3各部门密切配合，通力协作

很多人认为绩效管理的事只是人力资源管理部门的工作，而并非其他工作部门人员的事。事实上，在税务部门实行绩效管理是一个特别庞大的系统工程，它需要税务局下的办公室、政策法规处、人事教育处、信息技术处、综合规划处、财务监督处、预算处、国库处、政府采购管理处、教科文处、经济建设处、农业处、社会保障处、企业处、会计处、涉外经济处、税政处等整个部门人员的通力协作。税务工作者积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的重中之重，所以一个制度从制定到落实必须切实可行，从单位到个人要密切配合，通力协作，才能发挥正面最大作用和效果。

3.4注重结果反馈，发挥考评导向作用。

首先，我们要将税务工作人员与税务部门职位的提拔任用直接联系在一起。税务部门领导根据考核结果，及时对税务部门工作人员的工作效率和服务质量进行反馈，把优秀的员工安排在有利于发挥其优势的最适合的岗位上。其次将考核结果与税务人员的奖惩直接联系在一起。对成绩突出、排名靠前的税务工作者进行通报表扬、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评、予以物质上的惩罚，较好地调动了税务工作人员的积极性、主动性和创造性，激发了税务工作者的工作热情。

4.小结

21世纪是知识经济蓬勃发展的新时代，人力资源管理越来越成为不可替代的部分。在信息化下，通过绩效管理能使税务部门工作人员得到不断成长，提高税务工作人员的工作效率和工作质量已迫在眉睫。 [科]

【参考文献】

[1]陈浩，李咏娟，陈禹.中国企业人力资源管理信息化实施绩效的影响因素实证研究[J].软科学，2009，1（第23卷）（1）.

[2]严学军.地税部门实施绩效管理中存在的问题及对策[J].淮海工学院学报[J].2011，12（第9卷）（24）.

税务系统绩效管理总结 篇4

2008-3-1 来源：经济经纬 作者：崔大海

摘要：近年来，在“新公共管理”运动的大潮下，世界各地掀起了一场轰轰烈烈的政府再造运动，在此过程中，绩效管理作为企业成功的管理经验得到了普遍吸收和借鉴，成为西方各国实施政府再造、改进和评价政府管理活动的一个行之有效的工具。在我国。作为公共部门之一的税务部门，管理水平不断提高，但总体上仍属粗放式管理，本文认为税收征管改革要走“科技加管理”的道路，就必须实施税务行政绩效管理，努力探索在税务部门实施绩效管理的总体思路，建立以结果为本、纳税人导向和授权化管理的制度基础。

关键词：新公共管理运动；税务管理；绩效管理

作者简介：崔大海(1971-)，男，安徽阜阳人，厦门大学财政系博士研究生，研究方向：税收理论与政策。

中图分类号：F810．422 文献标识码：A 文章编号：1006-1096(2008)03-0129-03 收稿日期：2008-02-1

4一、引言

在我国，税务部门为建立科学有效的管理机制，自20世纪80年代末就开始持续推进征管改革，并在优化征管模式、提高管理效率方面取得了初步的成效。但是，我们也注意到我国的税收管理改革仍停滞在原有的计划经济体制状态之下，一直以来局限于税务机构的分分合合，缺乏对公共管理和税收业务内在运行规律的深入研究。在实践中，税务部门经常出现“疏于管理、淡化责任”、“干多干少一个样、干与不干一个样”的现象，不仅纳税人不满意，而且税务人员也不满意，绩效不高的现象成为困扰各级主管部门的一道难题。

产生这一现象的原因是多方面的，其中最重要的原因之一在于现行的税务行政管理模式是建立在韦伯式官僚制基础之上，这种组织形态因制造惰性、缺乏进取精神、官僚作风、中庸和x-效率问题而面临着巨大的效率困境。近二十年来，随着英美等发达国家新公共管理运动和政府再造运动的兴起，延续近百年的传统行政模式面临着极大的挑战，并成为西方各国行政改革的主要目标，在这一过程中，绩效管理和绩效评估作为评价和改进政府管理的实用工具，得到普遍的应用。本文介绍了新公共管理运动，提出了在我国税务管理领域引进绩效理念的基本思路和制度基础，为我国强化税务管理提供了一个新的思路和切入点。

二、新公共管理运动与绩效管理

新公共管理运动以1979年英国首相撒切尔夫人上台为标志，迅速扩展到整个西方资本主义国家的政治、经济和行政领域，它适应了西方资本主义发展的时代需要，对近代以来尤其是19世纪中后期以来发展起来的民主政治结构、官僚制行政结构、福利国家政策和政府管制模式等，进行了全面的改革。在整个20世纪80年代，英国政府采取了一系列改革措施，其中重要的举措之一就是在内阁成立一个效率评价小组来负责行政改革的调研和推进工作，一般称为“雷诺评审活动”，经过实施“部长管理信息系统”、“财务管理新方案”，1996年提出《改善政府管理：下一步行动》，直到“公民宪章运动和竞争求质量运动”，围绕绩效管理所实施的一系列行政改革取得了丰硕成果，改革措施的完整性、改革力度的彻底性以及改

革进程的延续性得到世界各国的广泛认可。继英国之后，澳大利亚、新西兰、美国也开始了大刀阔斧的公共行政改革，其中新西兰的改革因其力度大、富于系统性而举世瞩目，被称为“新西兰模式”。目前，世界上多数发达国家以及和部分发展中国家采用或部分采用绩效管理理念，使得传统的公共行政模式向“管理主义”(managerialism)或“新公共管理”(New Public Management)模式转变，形成了政府治理的新模式。

在以英美两国为代表的当代行政改革中，绩效管理始终贯穿于整个改革的过程之中，而“新公共管理”的宗旨，就是要在公共部门内部培养以绩效为导向的组织文化，核心是提高政府部门的绩效。它主张采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，坚持以结果为本，实施授权式管理，更好地为“顾客”即公众服务，以提高公共管理及公共服务的质量。那么什么是绩效管理呢?美国国家绩效评估中的绩效衡量小组(pedormance measurement study team)指出绩效管理是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行配置与优先顺序的安排，以告知管理者或改变既定的目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。张成福在中国行(续致信网上一页内容)政管理学会联合课题组的研究成果中，对政府绩效管理的表述为“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。”因此，绩效管理往往被描述为是一场追求“三E”(E-conomy，Efficiency，Effectiveness，即经济、效益、效率)为目标的政府管理改革运动。

新公共运动的开展和绩效管理理念的树立为我国加强税务管理、提高税务行政管理水平提供了一个崭新的思路：一是积极创新税务管理的新思路、新方法，在税务管理中引入绩效理念；二是应积极研究、吸收、借鉴工商管理技术在行政管理中的应用，丰富税务行政管理；三是把纳税人视为顾客，在税务绩效管理中实施以纳税人为导向，做好纳税服务；四是以顾客一纳税人的满意度作为衡量税务管理绩效的标准。在我国强化税收管理的过程中，借鉴绩效管理具有重要意义。

三、我国税务部门实施绩效管理的基本思路

公共管理学理论认为，公共组织外在功能的改变与其内在结构机制的调整之间存在逻辑上的必然联系，改革的途径更多地是应该通过政府组织自身的结构化改造和内部管理机制的改善来实现的。因此，作为公共部门之一的税务部门要实施绩效管理，改革或改善传统韦伯式行政管理模式就必须从内部的管理机制和组织的结构化改造入手，建立起结果为本、授权式管理和纳税人导向的制度基础，从而进一步推进税务行政部门外在功能的转变，提高税务管理的绩效水平。在“新公共管理”运动的背景下，我国税务机构实施绩效管理的基本思路应该是：从税收业务流程再造人手，依托先进的计算机网络技术，改变传统税收管理中以职能为导向的业务和组织结构，实现以流程为导向的扁平化的税收管理组织结构，在此基础上，构建绩效管理以结果为本、纳税人导向和授权化管理的制度基础，实现依法治税、从严治税、优质服务三者统一的税务绩效管理目标。

(一)从税收业务和行政流程再造入手，优化各项管理流程，建立扁平化的税务组织结构，是实施税务绩效管理的基础和前提

税务系统半年工作总结 篇5

一、强化税源管理，挖潜堵漏抓增收，税收收入取得新突破

(一)税源管理突出一个细字

上班年我分局实绩完成538万元，今年市局对我们的考核任务是640万元，增长净额达100万元。

一是克服困难抓管理。我们克服三个方面的困难抓管理促增收，一是龙头企业梅园活塞自去年6月停产至今尚未复业;二是个体工商户由于个人所得税、营业税起征点提高，正常管辖户由过去的300多户速减至60多户;三是房地产市场疲软，商品房积压非常严重，商品房销售由旺季每周十几套到如今每周卖不动一两套。对此，三月初我们分局通过开展行业调查，市场分析，多次召开税源分析会，细化税源结构，剖析税源册籍数据，分组分户汇总税源册籍表。明确各税收管理体制员工作重点、难点，对税源状况发生变化的，每季度做到及时传递税源存量变化数据分析表。

二是把住源头抓堵漏。注重了对政策变更的税源册籍数据的跟踪管理。配合市局土地使用税GPS数据采集，确保数据真实可靠，征税范围不遗漏。由台商独资创办的立晶玻璃厂土地使用税以前是属免税范围，这次土地使用税政策变更，立昌玻璃厂恢复了征税。对土地权属纠纷问题我们通过实地调查、证据收集、数据采集已全面掌握了土地使用税的征纳主体，征税范围。已督促立昌玻璃厂纳土地使用税税款近3万余元。另外通过拍卖行数据反馈情况以及土地部门、房管部门反馈等数据材料，我们加强了耕、契两税的税源册籍基础工作，及时收集整理房屋土地拍卖等资料、建筑商售房合同，并深入购房户了解取证，确认合同的真实性，从源泉上睹住了税源的流失。

(二)政策管理侧重一个法字

近年来，国家税收政策宏观上以和谐税收为主题比如个人所得税免税基一降再降、营业税起征点多次上调、企业所得税税率下调等等一系列税收政策的调整都是以减轻纳税人税收负担为出发点。为了落实国家税收政策，不至于在工作中收过头税，不造成征纳双方矛盾，上半年工作中我们做到了三个落实。

一是落实了新的《企业所得税税法》。新的《企业所得税税法》以及新《企业所得税实施条例》颁布实施后，我们通过组织学习后，在第一时间内，按新政策新税率向市局报送了建材、滑石粉、石英砂等行业《企业所得税核定征收审批表》，因税率下调企业所得税税款累计比同期核减税款近12万元。这项税收优惠政策的及时执行到位得到了多数企业的一致好评。

二是落实了新的个人所得税政策的执行。在个体工商户定税工作中，注重了对新的个人所得税政策的执行，个人所得税核定严格按月所得2000元免税基扣除，对未达到应税标准的，一律不预人为夸大销售额调整应纳税所得税以达到定税目的。对因免税基调整划属非常户管理的，建立个人所得税线下户台帐，并逐户登记清册。今年个体定税个人所得税因扣除基数增加税源同比下降近20%，减少税源净额8万多元。工薪个人所得税已按市局要求在梅川高中、梅川二医院、梅川啤酒厂安装了个人所得税全员扣缴软件包。目前已在梅川二医院扣缴税款近2万元，梅川高中扣缴数据也已反馈到我分局进行审查。

三是落实了文书下达这一重要办法。我们用活《税收征收管理法》，《税收征收管理法》在工作中体现最具体的就是税务文书。文书下达是征管工作最基本的环节，也是最重要的环节，下达一份逻辑紧密政策执行严谨的文书，胜过白跑多次。文书的下达也是我们今年量化考核的重点。上半年分局重点把关了房地产业文书质量，特别是房地产税收三大主要环节，房屋土地、建筑面积，建筑开发成本、房屋销售价格等几大重要环节的审核上，胡保税款核定依据合理合法。

(三)房地产税收管理突出一个公字

伴随着城镇化发展的进程，梅川房地产业有了很大的发展，以梅川镇为中心的房地产开发初具规模，房地产开发经营交易活动日益活跃，实现了税收逐年增长，2007年征收税款270万元，税收贡献率达到税收总量的48.6%，预计2008年房地产贡献率达到税收总量的70%。针对房地产业具有建筑周期长、资金周转慢、交易形式多、涉及面广、政策性强等特点，我们强化房地产税收管理措施的到位。

一是突出重点抓宣传。建筑行业受到市场萎缩影响，商品房严重积压，销售市场严重滞后，纳税人纳税积极性出现严重波动，建议积极推行开具销售不动产发票，我们定期组织纳税行业务辅导，要采取多种形式对开发商，购房人组织专项宣传，使开发商自觉申报纳税，对购房户借鉴饮食有奖发票经验，积极宣传发票控管的意义，告知其住房消费时依法索取销售不动产发票是其权利，也是保护其合法财产的合法有效凭证，其法律效力不低于《房产证》。

二是突出难点抓管理。以工地为独立纳税人(确定纳税主体)，参照市场价格结合地域实际确定建筑成本和售价，不单一的以纳税人提供的建筑价格和售房价格;按市局统一规定计算并要求纳税人分批次缴纳，针对建筑、销售周期长、税务人员换岗勤，为杜绝隐瞒不上报，堵塞漏洞，造成恶劣后果;工地建立台帐，登记并清缴欠税;针对房价下跌的情况，据实征收;公开房地产纳税人的应纳、已纳、欠缴税款，做到公平公正公开。

(四)欠税清理突出一个严字

根据市局十查十看组反馈的情况以及市局征管科统计的欠税数据，分局总体欠税比例小，额度不大，但仍然加强征管。

一是对无实质性欠税数据核减注销。这部分欠税数据的形成是一个同性问题。比如年初我们对一些未建帐的企业实行税款核定以及企业所得税核定征收上报审批等，往往我们核定的税额由于企业经营状况的改变以及市场的影响等原因，导致实际实现和税款与核定的税款形成税差。对这部分由税差引起的欠税实质上是一种无实质欠税数据，而我们实际工作中往往忽视了对经营状况发生改变过程中一些证据材料的收集和整理，从而导致这些多核定的税款无法核销。这次通过市局十查十看检查小组检查，我们迅速组织专组专人整理砖瓦行业、滑石粉行业停歇业材料以及市场采购成本、销售价格证明材料，并通过实地核查、数据比对、同行业调查等方式对多核定税款进行核减，注销欠税。

二是对实质性欠税数据认真清缴。对形成实质性欠税我们主要从以下三个方面进清缴。

1、管理组、审核组集中汇算清收。半年来，集中清查了粮油购销股份公司三户，深入了解了粮油购销企业现行体制，查补税款近6万元，清查了新办胶板厂、新办复合服厂，新办小型服装厂共五户，清缴欠税4万多元。

2、从纳税申报数据材料中找收。年初，由于个人所得税新扣除标准调高后，梅川二医院、梅川高中四月初向我们分局申报的个人所得税税额同比下降比例偏大。通过对申报工资额以及其他工资奖金的核查，发现以上单位财务人员个人所得税计算口径存大明显差错。为此，我们组织专班进行数据复核，漏申报数据补录，多查补个人所得税税款2.3万元，6月初已督促财务人员代扣代缴。

3、移送税侦室督收。由于今年房地产业市场萧条，个别规模小的纳税人房屋建成积压后，打起了税收的小算盘。于是我们先后采取税务约谈、下达责令期改正通知书等举措，但纳税人仍不预理采，后申请移送局税侦室立案查处。

二、强化精细管理，开展十查十看，征管质量得到新提升

我们积极落实省局许组长的讲话，开展执法自纠活动，为全面贯彻落实省地方税务局严格执法、有税必收，积极预防和严肃查处税收失职渎职行为会议精神，市局组织全市地税干部认真学习省局局长、纪检组长在全省严格执法、有税必收、积极预防和严肃查处失职渎职行为会议讲话精神。并组织展开了讨论，成立了专项工作领导小组，组建了工作专班，制定了专项工作实施方案。按照要求，针对分局实际工作范围和管理情况，重点对税收政策的执行、缓缴税款、减免税审批和欠税追缴、待解专户管理、发票发售环节、税款入库、经费财务管理进行了整改。

一是在税收执行政策上，重点对我市娱乐行业在以票控税环节上进行了检查，对不是按照娱乐业税目、税率征税的，按照政策要求进行了整改。对土地使用税GPS测定申报，对征管系统中的纳税人登记资料进行了修改;对管辖范围内的税源进行了摸底，并比照国税传递的核定征收的纳税户信息进行了税负调整，对重点行业和重点税源进行了自查和登记管理。

二是在缓缴税款、减免税审批和欠税追缴上，坚决严格执行下岗再就业优惠政策，落实到实处，让真正应该享受优惠政策的商户享受，不存在违规减免、越权减免和减免管理不到位的情况。

三是在发票发售环节，我局对2005年至2007的发票发售情况以及发票种类和数量进行了清查。完善了个体户定税及以票控税的管理办法。对自开票审验由分局长亲自带队，对辖区内自开票进行了审验。各分局对发票发售台帐进行了核对，帐实相符，严格按照以票控税据实征收，严格执行双限制度。

四是在税款入库环节，我局对建安房地产行业进行了重点检查。其中包括个体开发商和房地产企业，清收欠税累计达30余万元。我局严格按照工程进度实行税收跟踪服务管理，为企业提供税收政策咨询服务，并严格按照税收征收程序，及时了解工程进展，及时入库税款。对有项目的少数开发商的欠税进行了清理，少数开发商属于已开待建项目，房款由建筑商收取的时间段造成欠税，清理后的欠税已于5月30日前入库。

五是在经费财务管理上，通过自查，市局机关在财务管理方面严格执行了财务管理制度。一是大笔开支坚持上报领导签批和集体研究;二是坚持了领导一支笔签字报销制度，每笔开支事由清晰，坚持有经手人和复核人员签字。在基建维修工程和资产购置处理方面，坚持了请示和报告制度，政府招标手续齐全，每项工程都有专业验收和审计结论。资产处置坚持了公平、公开、公正原则。所有招投标和招待费用均无以权谋私和徇私舞弊情况。

通过间十查十看活动，加强了干部职工 严格执法、有税必收，积极预防和严肃查处税收失职渎职行为认识，并结合各自工作实际，发现了问题，及时进行了整改。

三、加强队伍建设，打造五型机关，干部素质实现新提升

(一)创新考核办法，完善量化考核体制

标准化考核是近几年地税系统招牌菜。但近几年考核越来越单一，流于形式，导致干部内部之间矛盾重重。因此，创新考核方案是分局今年量化考核的重点。三月初我们每天下午召开量化考核探讨会，成立量化考核小组，研究质量化考核方案，特别注重了对欠税文书的下达、信息化资料数据表格制作的考核以及增量性临时工作量化奖分考核。分人分块汇总考核数据，各负其责，打破往年由专人考核的陈旧模式。月底由分管考核各项内容的干部统计上报考核组汇总排名，报分局长审核后公示。针对三至五月份考核结果，目前尚未发现干部职工对公示结果表示异议。

(二)创新工作方法，提高干部工作效率

通过制定和落实学习计划，着力提高干部自身素质，每月末组织计算机实际操作技能考试一次，考试内容由分局长出题单人上机考试，每次主要内容大致相同分为表格制作、文书制作、临场写本月工作总结及下月工作计划并编辑文档。时间以1小时为限，完成时间每提前3分钟奖1分，完成时间每超3分钟扣1分，主要目的以提高干部熟练程度，以此来达到提高工作平时工作效率。目前已组织干部微机考试3次，干部职工微机实际应用水平都得到了大幅度的提高。

此外，我们定期组织税收业务学习，由于近几年税收政策更新频繁，新的《企业所得税法》颁布实施，土地使用税政策调整，个人所得税扣除标准提高一系列政策的变更，使我们的干部税收业务日益生疏。上半年，每周四下午组织业务学习，内容以新政策学习为主，以及实际工作中容易出现的政策性运用差错等问题，特别是纳税人营业额定方式方法上，实际结汇算过程中财务中应该注意的那些科目等内容。通过学习，企业片税收管理员也能发现一些简易的财务处理上疑问。个体定税以及税款核定征收计税依据准确无误。

(三)创新文明活动，打造五型地税机关

我们梅川分局以机关作风整顿入手，大力建设学习型、创新型、服务型、务实型和廉洁型机关，进一步提高干部队伍的整体素质，树立地税良好的社会形象，促进地税事业的蓬勃发展。

一是建设学习型机关。出台了鼓励干部职工接受继续教育措施，定期组织学习培训，调动干部自学的积极性，提高干部职工的综合素质和工作能力。拓展学习载体，实行走出去，请进来，采取自学与集中学习相结合，能力教育与学历教育相结合。建立长效学习机制，制定了干部教育培训工作管理办法和考评奖励办法，合理确定学习内容，科学设置培训项目，使学习经常化、规范化。

二是建设创新型机关。增强创新意识，分局多次召开解放思想，创新思路为主要内容的讨论会，剖析形势，明确任务，坚持以创新的思路谋划工作，以创新的措施推动工作。围绕中心工作抓创新，努力提高中层干部的管理水平和综合工作能力，摸清税源底子，抓好重点税源。围绕热点难点问题抓创新，以重点企业为重点，以税收检查为突破口，在管理中突出服务，开展用心了解实情，耐心讲解政策，真心为纳税人办实事、办好事，同心帮助企业谋发展的四心活动，切实维护纳税人的合法权益，推动税收工作向更好的方向发展。

三是建设服务型机关。丰富载体，积极开展个性化宣传教育服务。打造便民服务平台，积极开展送税法到企业、进学校活动，广泛宣传提高全民纳税意识。落实税收优惠政策，搞好维权服务，积极为下岗再就业人员开辟绿色通道。

四是建设务实型机关。推行首问责任制，限时办结制，提高工作效率，明确岗位职责，细化奖评考核方案，充分调动干部的工作积极性。建立税务干部工作制度，与纳税户面对面交谈，心贴心沟通，了解群众与纳税户的要求，征求他们的意见。推行 一线工作法，即：工作实情在一线了解，工作作风在一线转变，工作经验在一线总结，工作业绩在一线创造。

五是建设廉洁型机关。认真落实党风廉政建设目标责任制，层层签订目标责任书，分级落实责任，实行一岗双责管理，强化考核，狠抓落实。积极构建警示训诫防线，选准廉洁自律的主攻点，把教育的重点放在班子成员身上，通过上警示教育课，组织观看反腐倡廉教育片，举办廉政教育活动课堂等形式，开展廉洁从政教育，努力增强领导干部拒腐防变能力，为机关干部起到良好的模范带头作用，着力打造一支廉洁、勤政、高效、务实的机关干部队伍。

下半年来，我们圆满完成了各项工作任务，分局事业呈现出良好的发展势头，在肯定成绩的同时，我们也认识到工作中还存在一些问题和薄弱环节。一是抓落实力度不够大，工作不够扎实，有的工作要求落实不够到位;二是税源管理基础工作还不够扎实，税收执法水平有待进一步提高;三是干部队伍素质与形势发展要求还存在一定差距，干部队伍建设需要进一步加强。这些问题我们将在今后的工作中认真加以改进。

结合梅川实际，目前，梅川镇房地产税收征管仍存在一些问题，主要表现在开发投资主体已呈集体、个体、私营多元化的发展趋势，除一些正规房地产开发公司外，一些集体解困企业纷纷利用闲置土地，一些城镇居民也充分挖掘自有地皮资源，竞相参与到房地产开发活动中，这些纳税人相互攀比，不主动申报纳税、突出以下几个特点：①混乱;②人员素质参差不齐，房地产开发商住地不固定、户难找、人难缠、税难收、税收控管相当艰难，实施了程务专项执行，往往是问题无法处理，痛脚带坏了好脚;③房价畸高畸低，由2005年的每平方米280.00元上升到2008年初每平方米1080.00元，由于上半年的市场影响，有好几户开发商打着降价促销，梅川镇每年建筑面积近10万平方米，10万平方米相当于每一个村搬迁梅川，2008年，梅川房地产受市场影响，商品房积压比较严重，如梅苑花园就近积压150套，让纳税人苦不堪言;

3、房地产税收管理上的难点

(1)房价下跌，要求据实征收，房地产两大块税收：建筑营业税、销售不动产、建筑营业税这一单项在各项目中都能积极实现，但从近半年市场影响，几乎平均未销售商品房，如今物价上涨，人民工资、房价都占高位，房地产开发商的资金也是越来越吃紧，根据往年的正常作法，统一计算，分期分次缴纳，这一作法在今年难以实行。

(2)房屋销售发票无法应用：①纳税人不按规定取得并开具销售不动产发票，购房人更不按规定索取地税部门销售不动产发票;②房管所正常收入无法保障，房管所等部门管理存在漏洞，应该先税后证，但现阶段房管等部门顾及自身利益，私下作顺水人情，致使以票控税难以奏效。

(3)无法确认预缴和完售时间。一是昨用白条或收款收据收取售房款截留收入，二是工程完工、采取拖延战术、长期不办理竣工结算，少申报纳税，三是有意隐瞒账薄、凭证、预售房款不结转、隐匿应税收入，四是实物交换，以物易物，换押房屋(以商品房抵付工程款、材料款及各咱欠款形式销售)未视同销售征税，地税部门虽采防了委托房产、国土等部门控管源泉办法。

税务管理系统软件分享 篇6

最近咨询软件产品网税务管理相关软件客户不少，税务管理是指税收征收管理机关为了贯彻、执行国家税收法律制度，加强税收工作，协调征税关系而开展的一项有目的的活动。税务管理是税收征收管理的重要内容，是税款征收的前提和基础性工作。税务管理主要包括税务登记、账簿和凭证管理、纳税申报等方面的管理。对此，软件产品网在平台整理了几份税务管理软件，分享给大家。

一、广州科韵信息股份有限公司广州市地方税务局车船税征收系统

广州市地方税务局车船税征收系统以数据库建设为核心，通过建立完整、准确的车船税税源数据库实现税款征收和税源综合管理功能。

系统总体结构包括信息登记、税款征收、税源综合管理、把关控管，系统功能模块包括：

实现车辆信息登记、申报征收、文书审批、催报催缴、税款划转、票证管理、综合查询;报盘软件开发，供车辆比较多的单位进行批量申报。

实现与代征单位、代扣(缴)单位车辆信息及税款信息的数据对接;实现与公安部门车辆信息的数据对接。产品详情可联系公司获取。

二、北京易学通网络科技有限公司税务能级管理系统

所谓“能级管理”，即以能力管理为核心，以全面发展为目标，通过建立科学合理的评价体系，对每一岗位的干部所具备的能力进行评定分级，据此决定干部的使用、责任和待遇，从而实现人力资源有效配置，保障各项工作任务的圆满完成的一项制度。

如何适应能级管理的需求，将税务干部的能力培养开发与能级管理相配合，实现能级管理的信息化管理是各级税务机关面临的一项重要挑战。

易学通作为国际领先的人才开发与培训管理系统平台及综合解决方案提供商，一直将税务行业作为重点发展的战略领域之一。

易学通充分研究了国家税务总局关于税务人员执法能级政策及各地税务机关能级管理的现状，结合易学通在税务行业积累的经验，针对税务机关能级管理与能级评定的需求，依托易学通在线培训管理系统平台，开发了税务能级管理系统平台，帮助税务系统建立科学、客观、规范化的考核管理办法和能级评定工作流程，实现税务系统人才培训开发与能级管理的紧密结合。

三、北京中兴通科技股份有限公司税务电子档案管理系统

中兴通税务电子档案管理系统是帮助税局采集、管理文档的工具

支持分布式采集、实时采集和集中采集等多种方式，能够从多种途径收集档案信息;解决档案调阅难度大、效率低问题，提高档案的调阅速度，免去了纸质档案调阅的繁琐;解决纸质档案库存量大，存储难度大、管理风险高等问题，可大量节省管理费用;

实现档案的网络传递，提升业务审批效率，降低纳税人办理业务时报送资料的重复度，减轻办税负担，提升纳税服务满意度;对电子化的档案进行综合利用，辅助日常业务管理，提升“信息管税”水平。

保护税务档案资料，让档案更安全：

防止档案丢失，电子档案的统一存放避免了纸质文件的丢失情况发生，即使档案在服务器中被人误操删，仍旧能够找回。

防止文件失效，文件被误修改了，您还能使用么?中兴通税务档案管理系统的数据备份能够顺利解决。

控制文件权限，只有指定用户才能访问对应文件，防止文件泄露，员工在浏览或修改文件的过程中，有泄露文件的风险。

税务系统绩效管理总结 篇7

一、统筹兼顾推进绩效管理的重点环节和科学方法

1. 围绕“指挥棒”, 制订绩效计划。

围绕上级局绩效考评指标, 将各项指标进一步细化和分解、明确工作标准、考评方式、时间节点、进度要求, 做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。通过制订计划, 使上级各项工作安排有落脚之处, 让每个干部都明白自己的努力方向。

2. 借助“定位仪”, 开展绩效辅导。

通过上级机关将众多的绩效考核指标通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级, 使下级在日常工作中明白上级的工作意图。开展绩效辅导的前提是解决好“定位”问题, 使各级各部门能够准确理解在工作大局中所处的位置, 进而区分轻重缓急, 把握先后次序, 做到心中有数。

3. 用好“度量衡”, 实施绩效考核。

对绩效指标进行考核, 是绩效管理各环节的核心和关键。作为上级机关应一个口径对外, 一个标准衡量, 一把尺子量到底, 切忌厚此薄彼, 宽严不一, 要掌握好“度”, 防止剑走偏锋。把绩效考核的重点由关注结果转向关注过程监控上, 及时提醒、预警、督促和处理。

4. 设定“检测器”, 做好绩效总结。

通过定期对绩效管理各项指标落实情况进行自我评价, 自我纠错, 自我管理的过程。绩效总结侧重于对问题的分析判断, 进而找到解决问题的钥匙。通过总结、分析和研究, 肯定成绩、找出问题, 积累经验、吸取教训, 摸索事物的发展规律, 促进综合业务素质和能力的全面提高。

5. 构建“加油站”, 完善绩效机制。

绩效管理的最终目的, 是建立税收工作和干部队伍可持续发展的长效机制。领导层面才有可能从繁杂的日常事务中解脱出来, 一门心思解难题, 集中精力抓重点, 千方百计谋发展;基层层面才能够围绕大局, 找准位置, 设定目标, 对照进度, 自我加压, 推动各项工作向绩效管理所设计的目标发展。

二、积极寻求完善基层税务机关绩效考评的有效方法和思路创新

1. 解放思想促进思路创新, 着力培育绩效文化。

管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说:“管理是一种实践, 其本质不在于‘知’而在于‘行’”。一方面, 提升领导层在绩效考核中的定位认知。在绩效管理考核中, 各级领导是绩效管理的直接推动者和实践者, 领导的水平高低对一个单位绩效管理工作的效果有着直接的影响。通过加强对领导管理知识的培训, 逐步提高其对绩效管理的认知水平和能力。另一方面, 加大对干部职工宣传引导力度。通过清晰地向广大干部职工传递考核的目标和策略、内容和手段, 进一步统一全体干部职工的绩效认识理念和创新思维, 逐步确立起组织所倡导的共同价值观, 形成以追求优质绩效为核心的组织文化。

2. 以人为本力推动指标优化, 尽力实现考核“全息扫描”。

一方面, 科学设定物质奖励与精神奖励的临界点。在绩效考核中指标设定中, 通过对承担工作量大、工作质量完成好、超标准完成目标的干部职工, 给予加分奖励, 并定出加分奖励底线。通过在全局范围内公布等形式, 使考核结果适时转化成一种精神上的激励, 更好地发挥以考核促工作的导向作用。另一方面, 修订指标偏差取向。在制定考核指标和权重设定时, 侧重点一般放在工作业绩方面, 应把个人工作能力、工作态度和工作潜力等也列入考核指标内容, 对于难以量化的定性指标, 通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分, 让人们对工作结果和好坏优劣能够一目了然。

3. 以“J曲线”构建多维度考核, 提升基层工作满意度。

美国社会学家戴维斯和格尔提出了J曲线理论:客观生活状况的改善会导致人们产生更高的期望值, 人们的高期望与实际难以得到满足之间的巨大差距导致了动乱的发生。从绩效管理的角度来说, 衡量管理成效的最终标准, 就是实现单位绩效最大化和管理、服务对象双方的满意度是否同步, 而这就要求我们要实施易操作的、科学的、公平公正的多维度考评方式。一是实施便于执行的绩效考核操作系统。该系统应依托信息技术, 对日常工作项、KPI指标等全部考核要素可以自动核算绩效分数, 并可进行系统自动追踪、记录工作过程, 尽量避免人为因素, 对考核中间环节应做到可查、可考、可取证。二是扩大考核“参与度”。在绩效考核指标确定前、执行中要让考核对象以适当的形式参与考核内容、标准的制定和修改。三是通过指标制定、考核的积极参与和考核操作的逐步科学, 进一步促进工作落实、个人责任心和执行力的提升, 增强对单位绩效贡献的满意度。

4. 坚定考核信念传递正能量, 打造单位员工梦想“驱动器”。

绩效考核是一个系统工程, 具有一定的长期性和艰巨性。同时, 它也是一柄双刃剑, 用得好, 可将热情转化为工作开展的动力;反之, 可引起消极情绪, 逆转为影响工作的阻力。作为基层国税部门, 承载着“为国聚财、为民收税”的重大使命和职责, 要坚定做好绩效考核信心不动摇, 持之以恒, 常抓不懈, 通过实施有效激励挖掘干部职工内生动力, 传递工作正能量。研究认为, 员工都有自我激励的本能, 每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。要尽力去除阻碍职工自我激励能力的负面因素, 开发真正的激励因素, 增加激励正高值, 通过建立健康、稳健的绩效管理考核体系, 为广大国税干部职工实现个人目标搭建公平的舞台, 让大家及时了解和改善自己的绩效表现, 最终成就个人的梦想, 也成就单位的梦想。

三、加强基层绩效管理科学设计与实施考评的有效建议

1. 绩效管理的全员参与和科学设计。

绩效考核实际上是考核双方就目标及如何实现目标达成共识的过程, 让被考核方参与进来才能达成共识, 因此, 在考核的设计、实施以及改进的过程中始终要让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通, 做到事前有计划, 事中有沟通, 事后有反馈。而科学设计是绩效管理的前提。一是指标的可验证是关键。实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区, 但量化并不能针对所有的指标, 只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。二是考核要抓住重点。若考核“大而全”大家容易无所适从, 效率反而下降。三是考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同, 可以在统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化, 同一单位可以根据不同的阶段性目标动态设计指标, 指标分值设定也应考虑单位现阶段的实际需求。

2. 科学设置绩效考核的内容和流程。

可以将绩效考核分为四块内容来进行考核:一是共性项目。包括学习型组织建设、工作纪律、遵守廉政等情况。二是履职项目。年初选取若干个工作重点项目, 进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况, 按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定, 报上级绩效办审定。同时, 分半年和年度进行两次评估, 重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如纳税服务、税收改革等。通过扩大绩效考核制定过程中的参与面, 使考核指标更加精炼, 更有代表性和可操作性。并制定切合实际的考核项目和标准。科学设定考核项目, 对一个时段工作进行全面考评、做出综合评价。合理设定考核标准, 设定上要遵循SMART原则, 对本地工作的实际状况有一个基本判断。对一些重要或完成难度较大的工作, 应加大分值, 凸显其重要性。

3. 推行“主加辅扣”的绩效考核模式。

“扣分制”考核方法在一定程度上制约考核作用的发挥和考核目标的实现。考核方法要把重点放在对成绩的考核上, 而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”, 防止“做得越多, 错得越多”现象出现。变传统的“扣分制”为“加分制”, 制定考评标准时, 应综合考虑到工作量和工作难度。测算不同部门、不同科室的工作总量, 考核得分以实际得分, 乘以工作量系数, 均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象。同时, 根据不同岗位的工作量和工作难度, 计算个人得分, 再根据完成质量, 考虑加分、扣分因素, 逐渐变“要我工作”为“我要工作”。并在评估指标的设计上, 创新考核手段, 及时调整、完善评估指标, 尽可能减少考核中人为因素的影响, 使之更加贴近实际。

4. 有效破解绩效管理的难题和过程控制。