阿米巴经营之我见

阿米巴经营之我见（精选8篇）

阿米巴经营之我见 篇1

发布时间:2014-06-10 来源:企业管理培训处

近年来，阿米巴经营被国人所追捧，但是，大量企业在导入阿米巴经营后并没有带来预期的收益。管理逻辑清晰、在日本得到了实践验证的阿米巴经营，在我国则显得有些水土不服，到底是什么原因呢？

文／郑波

关键词：阿米巴 稻盛和夫 包产到户 自主经营体

笔者参加了一次稻盛和夫的报告会，会上稻盛和夫分享了他的经营哲学，与会十来位企业家谈了践行稻盛和夫经营哲学的心得体会，有一位分享者提到，在导入阿米巴经营付出了450万元的费用后，效果没有体现出来。而最近，罗莱家纺花费巨资在导入阿米巴经营后，实际效果并不明显，以放弃而告终。

从各个角度看，阿米巴确实是个好东西——不断划小核算单元，变事后的财务会计为事前和事中的管理会计，避免稻盛老先生所说的现象：企业像脓包，大了它就破。但为什么看上去很美、听起来很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500强企业都得到应用并发挥巨大效能的管理工具，在我们国内企业的应用中，却是再三碰壁，寸步难行呢？

回顾国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式，并与阿米巴经营做一些对比，或许对寻求上述疑问的答案有所帮助，它们分别是1980年代我国农村实行的包产到户政策，以及海尔已实施了5、6年的自主经营体模式。

从“包产到户”到“自主经营体”

当年的包产到户政策深刻地改变了中国农村，影响了许许多多中国人的命运，其意义无需再述，问题是，世界农业发展的规律是向产业化、集约化、现代化、机械化、合作社化方向发展，可包产到户这种看似逆历史潮流的改革为什么能够取得成功，而计划经济时代所倡导的人民公社却彻底失败？在此笔者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包产到户比人民公社的农业发展模式先进，而在于包产到户比人民公社更加充分地调动了农民的积极

索引号：

ZJJX-06-02-201406-00006

性。所以，阿米巴和包产到户一样，并不是解决了战略模式问题，而是解决了调动工作积极性的问题。

但是，方向问题和动力机制问题不能混淆，不能因为包产到户极大地促进了生产力的解放就一劳永逸地这么做。实际上，现在农村土地的流转，通过农业龙头企业进行规模化、产业化经营，已经成为了现代农业发展的潮流，包产到户在那个年代作出了自己的贡献，完成了历史使命，但是，时代的发展趋势是强调寡头化竞争、集团化经营，包产到户这种经营模式一定程度上阻碍了这种潮流。例如在农村，做一件公共事情非常难，修一条马路要费很大周折，因为土地经营权都是每个人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一点点的损失，这样每个人都固守自己的单独利益，并不能实现整体利益最大化。

包产到户围绕的核心是利益分配——“交足国家的，留足集体的，剩下都是自己的”。而阿米巴经营却更加强调荣誉至上，做得好获得升迁的机会，并不直接跟利益挂钩。

海尔集团在前几年推出的自主经营体模式，是一次伟大的变革，张瑞敏不但是一个企业实践家，更是对企业经营理论进行着孜孜不倦的探索，他本人具有丰富的管理实践，也有深厚的管理理论，自主经营体要解决的问题，其实跟阿米巴是一模一样的，都是企业做大了，像脓包，存在大企业病。

海尔把8万多员工分解成2000多个自主经营体，每个人都属于自主经营体的一分子，自主经营体分成三级，分别是利共体、平台体、战略体，利共体直接面向客户，平台体做支持，战略体把握方向，海尔的自主经营体打破了部门和流程的界限，强调组织的倒三角结构，与传统的组织形式不一样，利共体是金字塔的顶端，强调与市场、客户最贴近的利共体发出要求，平台体作出资源支持和回应，战略体把握方向，任何项目如果不符合集团战略，就会遭到否决，所以，海尔的考核有战略绩效和经营绩效两个维度，取分以孰低为原则，同时，战略绩效是个否决项。

海尔的自主经营体设置，必须同时符合端对端、同一目标、倒逼体系三个原则。端对端就是说自主经营体内部形成了从客户需求到客户满意的系统闭环，任何一个中间环节并不能形成一个单独的自主经营体，从而使得自主经营体里面的努力都能指向终端客户；同一目标就是说自主经营体面向的客户都是同一拨客户，攻坚战打的是同一个山头；倒逼体系就是说以客户满意为目标倒过来设置自主经营体里面每个环节的绩效指标，互相承诺。自主经营体的体长竞聘上岗，根据做得好与不好，易上易下。

阿米巴与包产到户、自主经营体的比较

从上述简单介绍可以看出，包产到户、自主经营体和阿米巴一样，都是奉行“大企业做小，小企业做大”的原则，以解决大企业官僚习气，调动大家的工作积极性，但是，在以下几个方面存在着差异：

1．利益分配。包产到户强调交足国家的，留足集体的，剩下全是自己的，自主经营体强调经营成果留足集团后在自主经营体里面分配，都是围绕利益激励做文章。而阿米巴经营则不然。这更多地体现了中日两国人民对利益机制的不同感受和看法。日本作为发达国家，整体生活比较富足，在生理、安全需求得到较好满足的基础上，更加追求高一些层面的需求，强调荣誉和自我实现。而目前受经济发展水平的限制，中国民众对物质利益的向往和追求相对强烈。

2．组织形式。自主经营体是倒三角的组织形式，企业的经营战略是自主经营体的基础，但客户战略更多地让“听得见炮声的人”来决策，海尔在推进国际化的过程中，就碰到了一些这方面的冲突。在此举一个例子说明。2011年海尔兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把自主经营体模式（也称人单合一双赢管理模式）推行过去，包括超利分配等方式，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢地接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，海尔当地的公司也在逐渐接受这个模式。

3．哲学文化。包产到户纯粹是经济物质方面的变革形式，自主经营体也主要是经营模式的变革，我们越来越多地感受到海尔在经营管理方式方面变革带来的巨大影响力，但是海尔的企业文化并没有更多地被人推崇。而稻盛和夫认为，企业的使命是在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献，正因如此，稻盛和夫提出了诸如敬天爱人、大义使命、六项精进等经营哲学，所以，阿米巴经营是与稻盛和夫经营哲学相辅相成的。

正确看待并应用阿米巴

前面提到了罗莱家纺等企业应用阿米巴碰到了诸多问题，也分析了阿米巴经营与包产到户、自主经营体的异同，那么，对于现阶段中国企业应用阿米巴有何建议呢。

1.阿米巴解决动力机制，战略模式引领正确方向

企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机制问题，缺一不可。阿米巴强调人要正确地做事，而对于做正确的事情并不提及，所以，不要寄希望阿米巴的导入能够解决企业的任何问题。迈克尔·波特说，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的，日本企业更擅长于第二个层面即运营配称，像精益生产等运营层面的管理方式为全球企业管理理论和实践都作出了伟大的贡献，但日本企业对战略不够重视，稻盛和夫也认为，没有比让员工努力工作更好的战略了。对于这点，如果应用到现阶段的中国企业，笔者并不认同。第一，我们处在一个变革的全球化时代，互联网等深刻而持久地改变了人们的工作和生活方式，我们要拥抱这种变革；第二，中国正处在翻天覆地的变化中，一年一变样，三年大变样，我们要适应国家的伟大变革；第三，各行各业正由生产稀缺向供应过度转变，大量中小企业逐步衰亡，行业集中度不断提升，大企业集团寡头竞争的局面正逐步形成，这种情形下，很多企业家非常迷茫，企业转型升级是大多数企业面临的重要而紧迫的课题。所以，在这样大变革的历史阶段，既需要导入阿米巴等提升运营效率的经营方式，更要从战略模式的高度，前瞻性地思考企业未来的发展方向。而且，为了防止阿米巴经营团队间的割裂，需要以明确的战略形成企业内部共识，起到海尔战略体的作用和效能。

2.欲导入阿米巴，先引入稻盛哲学，追求员工物质和精神两方面的满意

经过改革开放三十多年的大发展，中国社会物质生活已经极大丰富了，我们既要教导员工适应这个时代，更要引领员工超越这个时代，在个人追求上要适当领先于其他企业。也就是说，在企业经营中，在阿米巴效益核算基础上，给予员工相应的物质利益奖励。企业毕竟不是生活在真空里，它要面临着员工在本企业的收获与其他企业的比较，在其他企业还普遍将经营效益与个人物质利益简单挂钩的情况下，导入阿米巴的企业一定程度上也要体现物质激励。但同时，更要在企业内部树立正确的价值观，弘扬企业的经营哲学，如果只是简单地给予员工物质奖励，从赫茨伯格的双因素理论分析，它只是消除了员工的不满意，但不能给员工带来满意，这也就是现代中国人生活水平大幅度提高，但生活的幸福感却没有同步提升的重要原因。从这点上说，在导入阿米巴经营之前，应该先导入稻盛和夫的经营哲学。3.以产品、区域而非价值链划分阿米巴

阿米巴经营要防止出现只抓一点不及其他，只见树木不见森林，只顾自己不顾整体的本位主义出现，更要防止因为阿米巴而导致内部冲突和矛盾。

阿米巴经营之我见 篇2

一、何谓“混业经营”

混业经营,原为金融词汇,是相对“分业”而言的。主要是指所有金融行业之间经营关系,即银行、保险、证券、信托机构等金融机构都可以进入上述任一业务领域甚至金融领域,进行业务多元化经营(王燕,2006)。其有两种形式:全能银行型,即不受银行金融业务分工限制,能够全面经营各种金融业务;金融控股公司型,即以一个金融机构作为控股母公司,全资拥有或控股、参股具有独立法人资格的子公司进行多元化经营的经营集团。

而将“混业经营”引入财税系统,始于2011年11月16日,财政部、国家税务总局印发的“关于在上海市开展交通运输业和部分服务业营业税改征增值税试点的通知(财税[2011]111号)”的附件2:《交通运输业和部分现代服务业改征增值税试点有关事项的规定》,此后,“混业经营”成为营业税改征增值税(以下简称“营改增”)试点工作中被众多财税专家学者多次研究讨论的专业词汇。虽然“财税[2011]111号”通知已全文废止,现行有效的文件为“关于将铁路运输和邮政业纳入营业税改征增值税试点的通知(财税[2013]106号)”,但关于“混业经营”的定义表述,一直沿用下来、没有任何变化,即是指“试点纳税人兼有不同税率或者征收率的销售货物、提供加工修理修配劳务或者应税服务的”经营行为。应税服务,是指“营改增”后,改为征收增值税的原营业税服务项目,包括陆路运输服务、水路运输服务、航空运输服务、管道运输服务、邮政普遍服务、邮政特殊服务、其他邮政服务、研发和技术服务、信息技术服务、文化创意服务、物流辅助服务、有形动产租赁服务、鉴证咨询服务、广播影视服务、基础电信服务和增值电信服务等。

本文有关“营改增”的相关名词、术语及规定的表述内容,均以“财税[2013]106号”通知及其附件的内容为准。

二、混业经营之辩析

如前所述,混业经营是“营改增”试点工作开展之后引入的新名词,是指试点纳税人兼有不同税率或者征收率的销售货物、提供加工修理修配劳务或者应税服务的经营行为。

要厘清“混业经营”,先必须理解其四个关键词:

关键词一:试点纳税人

“试点纳税人”是“混业经营”这一新名词的适用对象。

按“财税[2013]106号”通知及其附件的定义,试点纳税人是指按照《营业税改征增值税试点实施办法》缴纳增值税的纳税人。结合“财税[2013]106号”通知的通篇内容通俗地理解,就是指在中华人民共和国境内提供交通运输业、邮政业和部分现代服务业服务的单位和个人,因实施“营改增”而将原来征营业税应税行为改为征收增值税的部分原营业税纳税人。之所以说是“部分”,是因为截止目前,仍保留了一部分营业税应税行业或项目,也因此保留下来了一部分营业税纳税人身份。

而原增值税纳税人如果也经营有“营改增”试点的应税服务项目,要么作为商品销售收入的非独立的价外收费项目而归类为混合销售,要么作为独立经营项目归类为兼营不同税率应税项目的兼营行为。也就是说,原增值税纳税人不属于“混业经营”的适用对象。

而“原增值税纳税人”与“试点纳税人”的区别主要体现在:(1)从产生时间上,后者的产生时间为2011年,大大晚于前者的产生时间1993年;(2)后者“一般纳税人”与“小规模纳税人”的划分标准为500万元,大大高于前者的工业企业按50万元、商业企业按80万元的划分标准;(3)后者的增值税适用税率主要为17%、11%、6%三档,而前者的适用税率主要为17%、13%两档;(4)“营改增”以前,后者的主要适用税种为营业税,而前者主要为增值税;(5)“营改增”以后,后者所缴的增值税虽然也由国家税务部门征收,但全额划归地方财政收入,而前者缴纳的增值税按现行财税体系,由中央与地区按75:25的比例共享;(6)因为“营改增”工作,后者虽有大部分行业实现税负降低,但仍有一部分行业税负不降反升;而前者因取得进项税额的上游渠道被拓宽,基本上都能实现一定程度的税负降低。

关键词二兼有

混业经营的“兼有”包含了“混合销售”和“兼营行为”的内容。从形式上,既包括在同一销售行为中同时涉及销售货物、提供加工修理修配劳务或者应税服务,也包括“兼营”适用不同税率或者征收率的销售货物、提供加工修理修配劳务或者应税服务的行为(程辉,2013)。

关键词三:不同税率或征收率

如上文所述,混业经营的应税项目为不同税率或者征收率的销售货物、提供加工修理修配劳务或者应税服务,但构成“混业经营”的应税项目只涉及到增值税而不涉及到营业税。

关键词四:销售货物、提供加工修理修配劳务或者应税服务

只有试点纳税人兼有符合条件的销售货物、提供加工修理修配劳务或者应税服务的行为才是混业经营,对于兼有采购货物、接受加工修理修配劳务或应税服务的行为,无论是否满足“不同税率或征收率”等条件都不能算作混业经营。

那么,试点纳税人是否也存在兼营行为呢?答案是肯定的!

“财税[2013]106号”通知的附件1:《营业税改征增值税试点实施办法》第三十六条规定:纳税人兼营营业税应税项目的,应当分别核算应税服务的销售额和营业税应税项目的营业额;未分别核算的,由主管税务机关核定应税服务的销售额;第三十七条规定:纳税人兼营免税、减税项目的,应当分别核算免税、减税项目的销售额;未分别核算的,不得免税、减税。

三、值得商榷的两个观点

鉴于以上分析可知,作为原增值税一般纳税人,超市销售家用电器并负责送货上门的行为,“营改增”之前属于实现商品销售的同时提供交通运输业服务、运输收入作为商品销售收入的价外收费项目的混合销售行为,“营改增”之后属于“兼有”不同税率的销售货物和提供应税服务的经营行为;汽车维修服务公司既提供汽车销售和维修劳务又提供汽车出租服务(供维修汽车主临时租用)的行为,“营改增”之前属于兼营增值税应税项目和营业税应税项目的兼营行为,“营改增”之后属于“兼有”不同税率的提供应税劳务和应税服务的经营行为。但按现行相关税法(指广义的概念,下同)的定义,该两类行为均不属于“混业经营”的定义范围,并且现行税法也未对该两类行为进行明确定义。因此,刘伟老师(2013)的“营改增前送货上门属于混合销售、营改增后送货上门属于混业经营”、葛长银老师(2014)的“对一般纳税人企业来说,其经营的各项业务适用不同增值税税率的,都属于混业经营”及其他类似的观点,笔者认为值得商榷!

按照“十二五规划”确定的税制改革目标,2015年“营改增”试点范围将扩大到建筑业和不动产、金融保险业及生活服务业,实现社会全行业覆盖。至“营改增”试点工作全部完成后,“试点”一说也就不存在了,营业税也彻底退出历史舞台了,“试点纳税人”和“原增值税纳税人”、“原营业税纳税人”自然而然地合“三”为一,统称为“(新)增值税纳税人”了,“混合销售”这一专业名词也因“营业税”的消失而没有存在的基础了。到那个时候,或许应该将各类增值税涉税经营活动进行一次集中的梳理,并以简洁、明了为原则,对其定义进行一次大的整合了。

四、混业经营对企业税负的影响

“营改增”后,原来的混合销售行为或兼营行为统一归并为混业经营行为,适用税率或税种也相应发生了变化,其必然对企业的税负产生影响。

[案例]某A物流公司兼有汽车运输服务和物流辅助服务。20X4年度营业收入共计762万元(含税价,下同),其中汽车运输服务收入444万元,物流辅助服务收入318万元。

解析:

“营改增”之前,A物流公司的汽车运输服务与物流辅助服务全部为营业税应税行为,其营业收入762万元应全额按5%税率计算征收营业税。则应交营业税=762×3%=22.86(万元);

“营改增”之后,A物流公司的汽车运输服务与物流辅助服务为混业经营行为,如实行分别核算,则运输服务收入适用11%的增值税税率,物流辅助服务适用6%的增值税税率。则其应交增值税(销项税额)=(444÷1.11)×11%+(318÷1.06)×6%=62(万元)。

也就是说,“营改增”能否使A物流公司实现税负降低,关键视其该年度内能否取得至少39.14万元(62-22.86)的进项税额。如果取得的进项税额超过39.14万元,则A公司能实现“营改增”降低税负的目的;如果取得的进项税额低于39.14万元,则A公司因为实行“营改增”而税负不降反升。

五、混业经营的纳税筹划

“降低税负”是企业进行纳税筹划的主要目的,但是纳税筹划需在现行税法规定的大框架内、在合法、合理、可操作性的基础上进行统筹安排,否则容易“触发”偷税、漏税的“机关”,结果只会得不偿失。

“财税[2013]106号”通知的附件2:营业税改征增值税试点有关事项的规定,对试点纳税人的“混业经营”行为,规定应当分别核算适用不同税率或者征收率的销售额,否则,从高适用税率或者征收率。那么对于该类业务,最简易的纳税筹划方法就是“分别核算”,避免从高适用税率或征收率了。

1. 分别核算,分别适用税率

沿用前述案例中的A物流公司的资料。

A公司因为对混业经营的汽车运输服务与物流辅助服务实行了分别核算,因此可以分别按其适用税率计算征收应交增值税额62万元;

但如果A公司不能对混业经营行为分别核算的话,则需从高适用税率,对年营业收入762万元全额按11%的税率计算征收增值税,应交增值税(销项税额)=762÷(1+11%)×11%=75.51(万元);在其他条件相同的情况下,比“分别核算、分别适用税率”的情况需要多缴增值税13.51万元。

2. 分拆经营,转变纳税人身份

“营改增”后,试点纳税人的一般纳税人适用17%、11%、6%和零税率等四档税率,而小规模纳税人适用3%征收率。而对“试点纳税人”的一般纳税人与小规模纳税人的划分标准为应税服务的年应征增值税销售额达到500万元。因此,可通过拆分经营业务、划小企业规模的形式以“划整为零”,适用较低的征收率。

继续沿用上述案例的资料。A物流公司可将物流辅助业务进行拆分,单独设立一家独立核算的法人企业B公司进行经营。这样,A公司的汽车运输服务收入444万元,B公司的物流辅助服务收入318万元,均不满足一般纳税人的标准,因此A、B公司均适用小规模纳税人3%的征收率计税,从而也可达到减轻税负的目的。

进行业务拆分、转变身份后,A、B公司合并应缴增值税=(444÷1.03×3%)+(318÷1.03×3%)=22.19(万元),与“营改增”前的应缴营业税相比,节税15.91万元。

3. 辅业外包,延长抵扣链条

如果通过业务拆分的方法,仍不能满足将主营业务收入“压缩”到小规模纳税人的水平,则可通过将非主营业务进行外包,凭从外包方取得增值税专用发票上注明的税额抵扣销项税额。

阿米巴经营 篇3

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。

琴台路富侨经营管理之我见 篇4

重庆富侨琴台路店自开业以来，马上快到两年了，其独特的地理位置优势，随着政府对琴台路的集中打造，结合当前足疗保健业的发展趋势，计划将琴台路在4月25日之前进行全面升级改造，给顾客一个全新的富侨琴台店。

一、硬件设施，外部环境改造方案

1．门口

A、干净大气，两根柱子和正面花格统一漆成朱红色，招牌换成木制雕刻的，黑底金字：重庆富侨琴台店。

B、拆除门口保安座椅，将迎宾接待台规范，将两个前厅接待放在门口（统一换成中式唐装）。

C、过道走廊地面木方统一刷成黑色，两侧墙裙呈白色乳胶漆，顶部换成宫灯装饰。

D、电梯口增加一小型水景再增加点文化氛围。E、电梯内铺设红色欢迎光临地毯。2．前厅

A．吧台向外移，方便客人的同时更加大气，对吧台进行维修加固，吧台内靠墙增加一排柜子，所有物品进柜，规范有序。

B．大厅内桌椅较为陈旧，建议做一套外罩（桌套和椅套）。拆除

据不同岗位统一更换简洁，大方的工装，以全新的形象和姿态展示出来。

1、技师应确保女士28人～30人；男士在6人以下，须拿出专人专款用于长期的技师招聘，培养长效的人才机制，建议在成都人才市场进行长期招聘。

2．新员工进店以后，所有培训专人负责，考试合格后上岗位。培训期间生活日杂费应计入成本核算，计入将来的技师管理，老员工（尤其是从琴台路开业以来没有离开过的技师）自2010年5月1日起计出每月50元工龄工资，每半年涨50元工龄工资，点钟奖励5个以内2元；5个到10个的3元，10个以上的每个奖励5元，一个月内无两个点钟的罚款100元，无一个罚50元，随着生意变化标准而增减。

3．每个月、每个季度评选出优秀技师、技术骨干、服务明星，将照片设计好后张贴在进门过道文化墙上，让客人了解琴台路富侨自己的企业文化，金牌技师服务收费价格不同，提成也不同。

4．每周星期日为本店的“环保日”，由经理带队到琴台路或百花潭公园维护环保，每周星期一为“爱心服务日”60岁以上老人足疗半价收费，过生日的免费足疗一次。

5．让大家在店内形成一股：比、学、赶、帮、超的店风，公司每月固定拿出500元用于这方面的奖励。

阿米巴经营模式 篇5

经营模式基本条件

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

阿米巴经营感想2 篇6

《阿米巴经营》讲述了经营企业实际的管理技术，具体操作手法。《阿米巴经营》是以“做人何为正确”为企业经营哲学，稻盛和夫创办京瓷是在信任、同甘共苦、共同分担经营重任的伙伴合作下起步的。阿米巴经营的诞生，是以人心为基础、以信任为纽带连结起来。阿米巴的经营理念是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献。

阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。能为互相信赖的伙伴的幸福做出贡献，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

领导必须具备经营哲学：阿米巴之间存在利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益；领导应该成为公正的裁判；不撒谎、不欺骗、要正直。领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己，带领团队朝着正确的方向前进。阿米巴经营能够让员工感受到自身参与经营的喜悦，尊重人性的经营。让有实力的人来担任领导，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。并不以成果主义为激发员工物欲的方法，因为这只是短期的，业绩不可能一直上升，同时会造成业绩出色的部门士气高涨，业绩不良部门士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。

阿米巴的执行要根据市场的实际情况作出及时的调整，市场也要

根据领导的决定做出反应，时刻与市场相挂钩。阿米巴经营是自由度较高的组织体，要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。

每一个阿米巴必须在公司经营理念下经营，这样才能为公司整体的利益做出正确的判断。

阿米巴经营之我见 篇7

近段时间我接触了一些重庆民营小型家装企业主或者说是家装材料经营者, 从他们的经营模式和行为, 联想到曾经读过一篇论市场经济的本质的文章, 心里有一些感触和遗憾。市场经济是什么?生意人、经营者的解读就是赚钱、就是利润。对某些经营者就是赌博、甚至可以说是对消费者某种程度的欺骗。小企业者的社会责任在哪里?信誉意识在哪里?职业道德在哪里?他们和消费者之间并不是平等的交易关系。而是抱很大的侥幸心理、赌博心态。只求做一次交易不求永远交易。当然, 绝大多数经营者是守法经营的。是的, 中国搞市场经济已经有很多年了。但就在我们的周围有不少人、不少地方、不少部门甚至不少行业, 其梦寐以求的根本不是规范的市场经济, 而是颇有些赌场味道的东西。或许我们可以把这种不伦不类的经济形态称为“赌场经济”。说穿了, 就是把市场看成赌场来经营、来闯荡的无序经济。市场经济与“赌场经济”虽然只有一字之差, 却有着天壤之别。成熟的市场经济是信用经济、诚信经济。但是我了解的重庆小型家装材料企业或是经营者, 他们是知道利用协议、合同、货单、标书等这些经济文书, 为自己的企业谋利的。但他们牢牢掌握了消费者不会为了小额数目的金钱和他们去打官司, 去消费者协会投述, 去跟他们争分夺利的心理。他们知道新房装修对一个消费者来说不会是接二连三地消费。所以, 他们也和消费者签协议、合同, 要求消费者严格履行合同条款, 但是, 企业方却往往不严格按照合同办事, 违背协议, 损失消费者权益。颇有点霸王条款、垄断协议的滋味。我走访过好多家使用家装材料的业主, 几乎没有哪一家在装修过程中不和家装企业发生纠纷的, 并且大多数都是企业方的过错和责任。这几年房地产业的红火带动了相关产业, 于是家装行业也颇有皇帝女儿不愁嫁的感觉。老百姓买了房子总得要请装修企业装修。家装企业经营者还抓住了业主的心理:就是新房装修要顺利进行, 不要在装修过程中发生扯皮现象, 那样会影响以后业主们的生活。于是, 业主为了以后的生活顺利就得忍受家装公司的种种过错, 它们承诺保证怎么样怎么样, 可是业主就得等、忍, 损害了自己的权益而忍气吞声。这叫遵守市场经济的平等原则吗?小型家装企业和业主的这种不平等交易归根到底也就是企业的不诚信对消费者权益的损害, 诚信本应该是企业的生命, 也是经营者职业道德的基本要求。然而某些家装企业好像感到自己的生命不长寿, 也不想长寿, 所以他们就是在自己短自己企业的寿命。其行为跟赌徒没有什么两样。我发现这些经营者的行为真的很符合爱德曼的调查数据。

古代《庄子.拓盗篇》记载了这样一则美丽动人的爱情故事:在春秋战国时期, 鲁国男子尾生高, 跟他心爱的姑娘相约蓝桥下见面, 尾生高在桥下等着, 偶遇天下大雨河水猛涨, 美丽的姑娘迟迟未到, 他为了信守诺言而痴痴等待, 不忍离去, 终于河水漫过头顶, 他抱着桥柱被洪水吞噬。用生命履行了对情人山盟海誓的诺言。尾生高虽死, 但却化为儒家五常中“信”的象征, 后人奉之曰:信若尾生。他成了我国古代的守信典范。

1805年3月, 拿破仑一世偕皇后约瑟芬参观了卢森堡大公国第一国立小学。临别时, 拿破仑向校长赔送了一束价值三个金路易的玫瑰花, 作为两国友谊的象征, 许诺以后年年送来价值相等的玫瑰花, 其后, 拿破仑忙于征战欧洲, 慢慢忘了此事。但卢森堡却把它载人了史册。直到1984年底, 卢森堡突然通知法国政府, 提出了赔偿要求:要么从1808年起, 用三个金路易作为一束花的本金, 以五厘复利息结算, 全部清偿这笔"玫瑰花债务";要么法国各大报刊公开承认, 拿破仑乃是言而无信的小人。法政府本拟不惜重金去赎回法国一代天骄的荣誉。但财政部长一瞧电子计算机输出的数据, 不禁目瞪口呆, 原来本息已近乎天文数字!最后, 法国政府只好用外交手段取得卢国公民的谅解, 并公开承诺:今后法国将始终不渝地对卢森堡的中小学教育事业予以支持和赞助, 来兑现拿破仑重于千金的许诺!

这就是诚信, 诚实守信是我国公民基本道德规范之一, 是对一个公民的基本道德要求, 是一个人的立身之本。也是我国职业道德的基本要求, 是我国公民道德建设的重点。

社会发展到市场经济时代, 交换方式早已经不是直接的物物交换了。单个的人变成了社会人、经济人。有诸多社会规范约束社会人、经济人的行为。但是诚实、守信应成为人们的双重身份证……道德身份证和经济身份证。诚信在道德领域是人的一种履行承诺的品行与道德约束。在经济领域就是个人信用, 是人的一种履约能力。它是经济身份证的核心部分, 市场经济及整个社会信用赖此运行。个人信用不仅能决定你的信用卡额度、房贷与车贷额度, 还能决定你的工作机会、感情生活与幸福指数。诚实信用对个人如此, 对于企业来说更是生命。民无信不立, 国无信不威。在现代市场经济中, 诚实守信已经不仅只是道德准则而已。也是法律规范。不诚信会遭社会舆论谴责, 触犯法律一样会受法律惩罚。虽然, 小型企业的不诚信行为也许不会遭受法律制裁, 但是, 也应“勿以善小而不为, 勿以恶小而为之”。

参考文献

[1]2010.1.25秦晓鹰《市场经济不是赌场经济》中国青年报

[2]2009年04月01日09:25新周刊

阿米巴经营之我见 篇8

摘要稻盛和夫被称为日本的“经营之神”。他亲手创建了两家世界500强企业—京瓷和第二电电（KDDI），他临危受命接手濒于破产的日航公司，并在短期内使其焕发生机，在大地震的灾难中日航也能实现赢利，这不可不谓之奇迹。他到底有哪些经营上的独到之处，对我们国内的企业又有哪些借鉴之处呢。本文介绍了他的“阿米巴经营模式”并着重阐述他的经营哲学在发电企业内的实际应用。

关键词稻盛和夫发电企业阿米巴经营哲学

由稻盛和夫创立的“阿米巴经营”是一个经济成本核算的概念，它的本质就是确定更细小责任单位的成本，以更细小的单位为管理对象，通过衡量成本来管理。划小核算单位对于企业管理来说具有重要的现实意义。首先核算单位划分小，可以提高成本核算准确度，因为针对更细小的单位，各项费用可以采取更为合理的分配标准，准确的成本信息有利于对外决策，其次对于内部管理来说，可以对更细致的单位出具成本核算报表，可以为更细小的单位确定成本责任，因而有利于内部成本控制。对节约成本扩大效益的小核算单位给予奖励。这样划小核算单位，实行精细成本核算能调动企业职工的能动性。实现了企业利益与员工利益双赢，增强了员工的工作积极性、激发了部门自主经营的热情。

通过对阿米巴经营的学习和对京瓷、第二电的实际经营模式的了解。我认为阿米巴经营是一种将企业逐渐发展过程中出现的各种问题从管理会计的角度出发给予很好解释的一种经营方法。它将庞大的组织分为一个个的小团体，单独核算成本和利润，将产品从原材料采购到加工，销售商品中的每个环节分为一个阿米巴，每个阿米巴之间还本着利润最大成本最小的经营意识在互相竞争互相“做生意”。这样不仅便于实现企业的总体目标和思路，也能便于为决策层提供管理有效信息。通过细致的划分能让每个阿米巴单位看到自己的经营成效，从而让他们愿意发挥每个成员的积极性和创造性。在工作的过程中实现物质和精神的双幸福，将企业带入良性循环使其更加蒸蒸日上。

在确立清晰的管理会计机制，对各个部门的经营事态能够即时掌握，并且迅速采取相应的对策。阿米巴经营的精髓分为三个目的，两个前提和一个核心。

三个目的：

1．确定和效益或公司经营目标效果直接挂钩的分部门核算制度。

2．培养具有经营意识的人才。

3．实现以阿米巴经营哲学为基础的全员参与经营。

两个前提：

1．追求物质精神双幸福。

2．无私心，一心为阿米巴业绩考虑。有利己和利他心为企业整体考虑。

得以全盘掌握，并有助于管理者清晰管理思路，把握关键环节，保证生产任务的完成。保证计划实施和下发的有效性。带动部门和部门之间，岗位和岗位之间的相互核算，节约成本，增加效益。明确权责，使得企业的效率得到发挥和检验，从而达到全员经营保证企业更平稳健康发展。

我認为划小核算单位也是增强电厂经营管理的重要手段之一，是经济管理的基本内容，也是提高工作效率和管理水平的有效方法。成本核算的目地就是要达到：

1．形成全体职工参与管理的氛围。划小单位成本核算与每位职工的利益息息相关，可以增强每个人成本意识，形成勤俭节约的好风气。

2．提高部门员工、管理者的成本核算意识。每一阿米巴单位都要学会精打细算、开源节流。实施阿米巴小团体为现场管理服务，立求每一个设备每一道工序都有责任人，减少闲置的设备和不必要的浪费，不要盲目购买设备。阿米巴的每个成员间配合密切，保证为了公司这个大集体的利益而服务。让员工自愿为企业而减少成本，降低费用，技术创新，增加效益。提高重视安全重视效益的意识，但也要避免盲目追求经济效益的思想，明确只有在保证安全的基础上提高效益才是最大的效益。

3．推动部门开展学习新技术、管理上学习新的先进经验，促进同业比较。提高电厂在社会上的知名度和影响力。技术和管理上的创新也会给单位带来显著的经济效益和社会效益。

4．积极的成本核算也会增强部门的勤奋氛围和工作积极性，实现单位的技术、经济效益的同步增长。

最后，通过对阿米巴经营的学习和应用，我们使得企业经营干部加强了经营意识，学会用实际的数字来判断经营成果，并保证财务数据的及时性和可靠性、细致性、指导性。全体员工都有了成本核算认识，对自己分管的工作和设备，采购等环节的盈亏了如指掌。对各“阿米巴”单位中承担的损益责任细致明确。公司本部和生产现场，计划部门和实际操作部门，经营干部和一般员工之间，关系紧密团结，协调统一。