微商创新商业模式分析

微商创新商业模式分析

微商创新商业模式分析 篇1

1.1 商业模式研究背景

“商业模式”（Business Model）近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。

从宏观角度来讲，如今经济全球化迅猛发展，各国、各地区之间的经济联系更加复杂与密切，在商业机会增多的同时，企业间的竞争更加激烈，比如：2008年爆发的国际性金融危机给我国企业带来严重并持续的影响，欧盟为我国光伏等产业的反倾销对我国企业的出口、甚至国家经济政策造成消极的影响，因此在这样的国际大背景下我国企业想要拥有生存空间并能够持续赢利，就必须不断的创新现有的商业模式。另外，互联网的高速发展支持了电子商务的流行与迅猛发展，在电子商务背景下学术界与商业界产生了对商业模式研究的浓厚兴趣。

从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

商业模式创新分析摘 要 在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，而随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新成为企业长远发展的必然选择。阿里巴巴集团开创了中国电子商务市场成功的商业模式，为中国电商企业的发展提供的借鉴，也为商业模式的创新开辟了一条道路。关键字：商业模式企业创新麦当劳

1.2 商业模式的概念与内容

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。

1.3 商业模式创新研究的目的商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。

另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。

因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。

1.4商业模式国内外研究现状

1.4.1 国外关于创新商业模式的研究

“商业模式”一词最早出现于1957年由贝尔曼等写的《关于商业博弈的构建》一文中，又于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克最早将其称为经营理论(Business Theory)。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段，之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。

1.4.2 国内关于创新商业模式的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。

虽然国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

1.5 与创新商业模式有关的要素

商业模式是既产品创新、技术创新、制度创新等之后的最高层次的创新，这种创新和企业领导态等也有很大的关系；另外，企业所处的外部坏境看，商业模式的创新与企业所处的竞争环境和国家对其行业的政策法规同样有很大的关系。因此，要创新商业模式就要考虑这几个方面的要素。

二、企业商业模式分析

2.1 企业商业模式创新的重要性

21世纪企业可开发的利润空间愈来愈小，因此企业间的竞争愈演愈激烈，甚至已经进入白热化阶段，从苹果公司与三星公司的专利之争，国美与苏宁的价格竞争以及格力与美的的市场之争等这些既涉及传统产业又涉及新型产业的企业之间的竞争中能够看出如今竞争的严酷与无奈。因此在这种严峻的背景下，企业为了自己的生存与发展必须再次进行创新，而如今商业模式的创新是企业最本源的创新，是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。尤其是在如此激烈的竞争中想要分一份羹的中小型企业，如果没有好的商业模式，她们最终的命运只能是被规模大的跨国企业吞并，而沃尔玛能够靠着“天天平价”的商业模式做到全球零售行业的龙头老大，阿里巴巴靠着“支付宝”、“财付通”等创新手段引领如今中国电子商务的发展方向，这些企业靠着商业模式的首创缔造了商业神话。因此，商业模式的创新是使企业能够立于不败之地的根本保证。

2.2 成功的企业商业模式

2.2.1 麦当劳独特的商业模式

麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。以上这些是人们所熟知的，但究竟是怎样独特的商业模式使得麦当劳公司能够引领世界？

麦当劳的收入来源主要包括三个方面，最显著的开门生意是餐饮（汉堡、薯条等），但这一部分的利润微薄，甚至是亏本，比如：麦当劳的汉堡包卖12元人民币，而这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。麦当劳第二个收入来源是整合供应链的上下游，它利用自身的知名度改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。在这一部分的整合的收入中，麦当劳赚到一

部分比餐饮多的收入，但是麦当劳最大的利润来源是他的第三部分的业务——房地产事业，这部分业务占麦当劳总利润收入的90%，由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。因此麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，后来土地升值后，麦当劳公司无疑是最大的受益者。

麦当劳公司之所以能够做到世界最强，做到全球连锁，正是因此其独特的商业模式——汉堡背后的房产大亨。

2.2.2 爱尔兰航空公司的成功转型

爱尔兰航空是一家政府股份高达90％的国有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空业大环境中面临着经营的困境。但在短短的两年间，“转型”使它由亏损转为盈利，其原因是紧抓企业经营核心———成本以及不断创新、永不拘泥固定的经营模式。因此2004年的奖励新千年以来能够适应不断改变的航空环境，取得卓越成就的航空公司的凤凰奖中，首次获得该奖的是爱尔兰航空，而它获奖的理由正是：过去三年里成功地重新定位，摆脱传统航空公司的经营困境，发展一种新的商业模式，转型为低成本航空，由此获得新生。

爱尔兰航空公司用低成本运营的商业模式走出了低谷，走上了一个引领航空业低成本经营的高地。由此可以看出商业模式的创新能够使一个经营惨淡的企业起死回生，甚至引领整个行业。

三、结论

商业模式创新是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的保证。因此拥有一个好的商业模式是企业生存以及发展壮大的根本。麦当劳公司、爱尔兰航空公司等这些国际性的企业正是凭借商业模式的创新，才使得自身在如今激烈的竞争环境中永立于不败之地。

而我国不论是学术界还是企业界对于商业模式创新的研究都比国外慢很多。企业界只有类似于阿里巴巴、海尔等少数几个跨国企业有独特的商业模式，绝大部分中小企业并没有认识到商业模式对于企业发展的重要性与必要性，因此，在2008年国际金融危机的影响下，温州的许多小型私营企业面临了倒闭破产的惨淡局面。另外在学术界中，多数学者只是停留在对商业模式的简单描述上，缺乏

微商创新商业模式分析 篇2

1 网络金融的发展历程

1. 1 网络金融的定义

从狭义上讲, 网络金融包含网络银行、保险、证券等相关的金融业务以及其他的相关内容; 从广义上讲, 它是以网络技术作为核心支撑的网络金融, 是所有金融活动的概括。

1. 2 网络金融的发展简史

中国银行从诞生到今天, 已经走过17年的历程, 在过去的十年里, 可以用四句话来概括其发展: 起步晚, 发展快, 问题多, 解决慢。按照网络金融历史发展的分类标准, 可以分为以下几个阶段: 第一阶段: 辅助金融机构业务和管理阶段; 第二阶段: 金融机构电子化阶段; 第三阶段: 网络金融的最初发展阶段。

1. 3 传统金融与网络金融

包含存、贷款和支付结算三大传统业务的金融活动通常被称为传统金融。人们会把以互联网作为支撑的数据交换的金融业务活动称为网络金融。作为一个全新的领域, 不同的机构必然会对这个新兴的行业有着不尽相同的定义。

1. 4 网络金融发展的前提条件

计算机的普及和广泛使用是其发展的必要条件; 信用卡消费是基础工作; 有效监管是基本保证; 跟踪研究以及对应的模型实验是必不可少的。

1. 5 网络金融的优缺点

优点: 对企业来说, 网络金融不仅可以在增加其销售额的同时降低其经营的成本, 而且对于消费者来说, 也具有实践上和空间上的便利性。实现了零距离服务; 降低了成本; 银行机构虚拟化; 突破时空限制。

缺点: 目前来说, 网络金融很多发展障碍来源于技术的不成熟。网络技术水平落后; 网络安全问题; 互联网政策法规的缺失; 消费者主权缺失。

2 中国网络金融现状

1网络金融创新。网络金融创新是指在成品上的创新, 我国主要是跟着发达国家跑, 网络金融创新的情况不容乐观, 但也取得了进展。2电子化改革。金融数据传输以及熟悉的电子支付系统得到了加强, 小到城市范围, 大到全国范围, 都实现了网络金融服务业务的处理, 这些电子化改革使得传统金融业务产生了变化, 网络金融给企业注入了新活力。3网络金融服务项目逐渐开展。ATM系统、网络银行系统、网络保险交易系统、POS系统和各种汇款系统等都是分布在各个地方的网络金融信息传输系统, 方便了生产商和消费者的运用。4网络金融客户的增长。金融机构努力地拓展新模式, 包括网络银行、第三方支付和网络商城等, 给消费者提供环境良好的平台, 上网人数不断增加。5网络金融业务品种完善。线上平台为客户搭建安全可靠的交易平台的同时, 还提供了全方位的服务, 包括存贷款、支付结算传统的金融业务, 以及托管、融资和担保等新型金融业务。6交易成本降低。从客户的角度来看, 网络金融可以满足他们的需求, 突破时间和空间的局限; 从银行的角度来看, 减少了劳动强度和数量, 节省了庞大开支的人力成本等。

3 网络金融发展趋势

1个性化趋势。互联网的产生、发展和壮大给我们提供了更大的一个平台, 这有利于个体个性的发挥。2融合化趋势。个性化和专业化是当今时代网络金融发展的重要方向, 因此, 面对消费者的需求, 不同类型的网站和公司融合成为一种趋势。3区域化趋势。建立区域化战略对于扩大市场份额, 提高经营销售的规模和经济效益是非常好的选择。市场推广, 基础设施建设等都是必须考虑的因素, 实施区域化战略能够很好地扩大公司的规模以及经济效益。4国际化趋势。中国网络金融的发展面临着机会, 走向世界必然会带来意想不到的收获, 我们可以变后发劣势为后发优势, 真正的与发达国家站在同一个起跑线上。5专业化趋势。根据消费者的个人偏好制定的垂直型网站, 面向企业的特色定制的网络金融前景都很好, 潜力也很大。总之, 一条龙服务对于客户来说需求是非常大的。

4 网络金融存在的问题

网络金融存在问题, 这必须得到管理者的重视。首先, 网络的规模小、水平低、安全性低。其次, 整体效能不高。再次, 缺乏机构统一管理。最后, 体制障碍。

5 发展网络金融的对策和建议

1打造网络金融服务的品牌效应。打造属于自有品牌的企业融资财务模型对于企业的发展尤其重要, 这种方法是公认的金融服务行业对他们声誉的评价。2以差异化促发展。依据消费者的具体需求, 各个公司可以细分市场, 以“客户就是上帝”的理念不断地研发新产品, 开拓新领域, 增加新功能, 打造差异化战略, 逐步扩大市场份额, 搭建核心竞争力。3内部和外部监管结合。网络金融在具有外部监督的同时内部也必须有有效的控制措施, 并相互结合。这种双重模式形成英国监管银行进行金融风险保护的两个值得我们学习的方面。4培养复合型金融人才。在互联网范围内的金融服务不断拓展, 运营商需要更多的技术指导客户, 现代金融业务, 需要高素质的人才, 特别是一些程序复杂的电脑操作。5加强道德信用的建立。人是金融网络犯罪的一个重要因素, 加强道德信用的建立基本可以降低网络金融问题的风险, 道德信用提高了, 那么网络金融的安全是没有问题的。6加强网络安全教育。金融机构披露有关事件的信息, 网络中金融安全也已不容忽视。一方面, 金融机构应加强自律, 坚守职业道德, 尊重消费者的个人数据。另一方面, 政府应加强普通民众的金融安全网上教育, 了解安全工具的不同保密手段。7建立规范的法律、法规, 单独立法。我国网络金融曾长时间处于无序发展状态就是由于法律监管的缺失造成的, 因此, 积极建立健全相关立法, 创造良好的法律环境是我国网络金融发展的必要条件。8积极促进金融企业重组、兼并。由于计算机系统和设备的巨大成本, 只有大银行才有能力购买设备。金融企业进行重组和并购可以很好的补充和提升整个企业的竞争力, 赢得竞争优势。9改革体制。在提高安全性来保护网上支付方面, 银行应加强制度建设, 应该使用认证以确保进一步规范网上支付业务, 加强控制和监督。

6 网络金融前景展望

目前, 我国的网络金融还处在起步阶段、技术问题, 管理问题和体制问题层出不穷, 只有具备了前瞻性的眼光, 制定具有战略性的策略, 努力发展适合中国特色的网络金融, 适应全球经济一体化的趋势, 最终才能提供更加全面的网络金融服务, 建立健全一体化的服务。

摘要：第三产业在我国的比例逐渐提高, 尤其是金融服务业。21世纪, 金融服务业已经成为我国经济发展的主导产业, 随着商业创新模式的发展, 网络金融得到了有力的发展, 信息化趋势对于网络金融也产生了巨大而深远的影响, 网络金融也在世界各个国家得到了完善和进步, 世界上各个国家都把网络金融作为竞争的焦点。本文就针对我国网络金融发展的现状进行研究讨论, 并提出了政策措施。

关键词：网络金融,现状,问题,对策,趋势

参考文献

[1]王雲.网络金融的国际化比较与借鉴[D].大连:东北财经大学, 2012 (6) .

[2]程剑鸣.我国网络金融发展的三大问题[J].特区经济2011 (7) .

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[4]谢国旺.电子金融监控问题探析[M].北京:中国政法大学出版社, 2007.

互联网商业模式创新的经济学分析 篇3

关键词：互联网商业模式；传统商业模式；走向分析；创新

1 概述

商业对于利润的追求决定其必须成为时代的潮流，21世纪是互联网的时代，互联网商业模式已经成功走向前台并成为当代商业模式的典型代表。以互联网为媒介，打通各类商业渠道，抛弃原有的商业运作和组织架构模式，打造高创新、高价值、高风险的高效、精准的新型商业模式。互联网商业模式的发展是不可逆的，因此以经济学理论为基础，对互联网模式本身及其未来创新发展进行研究分析具有重要的实践意义

2 从经济学角度对现有互联网商业模式进行分析

2014年，我国在互联网商业模式下进行网络购物的用户规模已经达到3.61亿，同期相比增长19.7%。成绩可观，但在这可观的成绩背后，暴露了互联网商业模式的一些问题。虚假促销、售后服务、物流快递、支付问题等传统商业模式出现的问题在互联网商业模式下也出现了，并且由于互联网网络虚拟环境的原因，更加难以通过正常的法律程序去解決分歧，缺乏行之有效的监督监管机制去保护消费者和商家双方的合法利益。因此，出台一部行之有效的互联网商业模式管理规范、完善现有电子模式已经成为互联网商业模式发展的必经之路。

互联网商业模式下的企业本质目标是盈利，然而任何商业模式若没有或丧失盈利点则必然面临着泡沫化并最终破裂的风险。因此，通过制度主义中的要素和交易成本分析可以对互联网企业如何获取利润并可持续发展下去产生较强的指导意义。制度主义分析认为主流经济学将社会看成是“经济人”的组合，把经济行为决策看成是理性规律起作用的结果是偏颇的。因为个人首先是一种“社会人”和“组织人”，而不是“经济人”。简单来说，人最基础的追求是生存而不是利益最大化，生存和利益最大化之间隔着许多社会性的需求。因此不可能通过函数及模型来判断预期一个人活着。这种分析应该建立在外部环境、人的社会经验、其他个体的行为的影响等方面的基础之上。基于这种观点，从制度主义的角度分析可以对互联网商业的运行基础、盈利能力和风险防控等方面有一个整体的评价，并且打开企业运营的黑匣子，从而分析企业的盈利模式，用制度的健全和产权的明确来为互联网商业发展提供良好的外部环境。

2.1 互联网模式下的交易成本

互联网模式下的交易成本显著地低于实体企业，相比传统商业模式，它至少可以节省两部分费用，各级经销商或分销商的代理费和商品流通的各项费用。其中物流成本是商品交易中最不必要的成本，由于无论是卖方还是买方都没有从物流过程中获得任何收益，所以物流成本越低，交易成本也越低，互联网市场才有可能普及并产生规模效应。

2.2 互联网模式下的信息和信息的传播

“商业战就是信息战”，这句话清楚的说明了信息传播的质量与速度对一个企业而言有着至关重要的作用。互联网模式下的信息流通相对于传统商业模式而言更加高效便捷，使互联网模式下进行交易的买卖双方做到信息对称。除此之外，互联网商业模式有效解决了消费者无法透明了解商家各类信息、易遭遇权益受害、无法维权等问题。从制度分析角度出发，信息在互联网上流通很容易带来外部性问题，由于网上信息良莠不齐，使得不良信息极易给网络经济带来外部不经济的结果，给部分投机分子提供了通过网络进行传播虚假内容和进行诈骗的机会，这不仅给买卖双方造成了恶劣的经济影响，还破坏了我国的信用制度。因此，除了买卖双发增强防范意识，尽量做到零距离对接外，还需要政府部门起到主导作用，积极清洁网络环境，打击网络犯罪，及时出台相应的法律法规规范网络信息传播，从根本上铲除网络犯罪和虚假信息的源头，从而给互联网商业模式一个健康的外部环境。

2.3 互联网模式下的网络争端解决机制

网络争端解决机制分内部外部推动两种方式。内部推动就是由大型电子商务平台或企业制定相关规则，形成有效的制约机制制约商家和消费者，从而达到保护交易的顺利进行的目的。比如支付宝，支付宝就是由阿里巴巴集团出品的一种旨在建立规则制度，形成有效制约机制制约商家和消费者的公信机制。但这种公信的漏洞也是非常明显的，因为内部的调解虽然能反馈商家与消费者的诉求，但是缺少相关的法律法规的支持，至执行过程中难免会产生底气不足的情况，从而导致该制度难以发挥其作用。而另外一种网络争端解决机制就是外部推动，即消费者权益保护协会、各种知名仲裁机构以及国家信息安全与公安部门。这些机制对于互联网电子商务系统而言是外生的，自从互联网商业存在之时就已经给定的。外生性机制尽管拥有足够的权威，但是缺乏变革与改进的主动性，面对日新月异的互联网模式发展时显得灵活性欠缺。因此，对于互联网商业模式产生的网络争端，需要政府结合两种争端解决机制，从整体出发，将互联网商业模式内外部网络争端解决机制整合起来形成一个有相关法律配套的、技术完善制度健全的互联网争端解决系统。从而更好地维护互联网商业的公平性，起到促进其发展的作用。

3 互联网商业模式的创新方向

互联网商业模式不能只是简单通过网络进行买卖，因为这样的商业模式是不被接受认可的，互联网商业模式需要不断的创新，创新应从以下几个大的方面进行发展：

3.1 将线上商业与线下商业有机结合，因为它们之间的竞争不是一种零和博弈，应努力寻找两者之间的合作与竞争的平衡点；

3.2 建立创新型的企业文化，互联网是充满创造力与活力的新行业，制度制定者不应用传统的官本位思想来领导该行业的发展，这会严重损害行业的竞争力，歪曲市场导向的商本位思想；

3.3 由于互联网商业高风险的特点，政府更应该积极发挥监管者的角色，既不能使其完全滑向市场主导，避免出现“庞氏骗局”，也不能过分限制干预互联网金融的发展，要有平衡管理的理念。

4 互联网商业模式发展对策

互联网促成商业理念、商业模式、营销方式、广告方式、支付手段等商业活动的深刻变革。在推动网络电子商务创新发展的过程中，要处理好互联网商业与传统商业的关系，转变政府对待互联网商业模式的理念。

4.1 正确认识互联网商业模式和传统商业模式的关系

互联网商业模式和传统商业模式间的关系并不是一种零和博弈，而是可以互利双赢的合作关系。网络经济如日中天，许多人认为传统公司的市场份额遭到不断挤压最终一定要遭淘汰。这种观点的提出从根本上忽视或否定了互联网商业模式与传统商业模式合作的基础，这是一种具有误导性的错误观点。比如快递公司，传统的快递就是去中国邮政寄包裹，唯一和网络关联之处就是在网上登记运单号。可如今在互联网商业模式下快递公司却发展的更加如鱼得水，为什么？因为快递公司主动加入承担着将消费者在网络上购买的产品快速便捷送达目的地的任务，同时，快递公司借此机会建立了自己的快递网络，降低人工成本，提高工作效率，促进快递行业步入信息化网络化发展。这里面的高额利润和巨大商机已经让快递公司成为了互联网商业模式的巨大受益者。互联网商业模式并不是空中阁楼，网络虚拟店和实体经营店是可以互相转换的，实体店完全可以在网络上进行商家注册，將货物卖给网络消费者，成功的网络店主在积累了一定资本之后，也可以租用门面，经营实体店。实体经营店与网络虚拟店都是商品销售渠道的分支，同样促进消费，使得消费者选择多样化。

同时，我们并不否认互联网商业模式对现有的经济模式造成了一定的冲击，比如以支付宝为代表的第三方网络交易平台对我国传统银行业的冲突。因为支付宝等第三方网络交易平台的创新性、灵活性、便利性使得其很快被消费者及市场认可。大量的资金交易通过第三方网络交易平台进行，传统的银行汇款受到剧烈冲击，同时，第三方网络交易平台在我国电子商务巨头的研发运作下已经具备了参与实施多种金融服务的能力。并且由第三方网络交易平台提供的金融服务还避免了银行卡的使用，银行卡是财富的载体，第三方网络交易平台将其虚拟化，极大的避免了丢失等安全问题，更是使得第三方网络交易平台大规模占据市场。银行的监督机构为此不得不出台多项政策约束第三方网络交易平台保证金融安全，同时研发运行银行的网络交易平台，但由于企业性质不同，所以在与民营企业的第三方交易平台在市场的交锋上处于弱势，竞争激烈，矛盾冲突，且愈演愈烈。

4.2 互联网商业模式对于传统商业模式的刺激作用

互联网商业模式被消费者和市场所接受，传统商业模式逐步落入西山，面对着互联网商业模式咄咄逼人的架势，传统商业不得不做出退步与改制。通过提高管理水平而提高效率。因此政策制定者应该谨慎处理两者关系，要使传统商业不受大冲击而导致失业增加，也不能过于限制互联网商业的发展，错失网络时代的机遇，应通过制度使得传统商业逐步网络化，融合两者的长处。

4.3 建立创新型的企业文化，杜绝腐朽文化对互联网商业模式的渗透

社会主义市场经济从政府手里抠出权力的过程，对于我国自古以来的官本位思想而言是一个巨大冲击。尽管我国目前社会主义市场经济发展状况良好，但目前国有“体制内”垄断企业比如钢铁、电力、石油等仍然占据了国民经济的主导地位，我国本质上仍然是政府主导经济的模式，由于垄断所造成的效率低下导致了人民更高的生活成本和国家财政对其的高额补贴，使得我国的经济资源遭到了极大的浪费。对于互联网商业来说能打败实力强大的国外竞争者靠的不是官本位的领导，而是商本位思想下激发出的不断进取和创新的活力。中国互联网业是一个很年轻的产业，没有传统行业体制上的障碍，生而处于一个相对自由的发展环境中，这是互联网模式能取得成功的重要原因。因此若要保住互联网业旺盛的生命力和创造力，必须通过制度的健全来推进互联网的自由化，限制官本位思想的渗透，传统商业模式加快改革步伐进行创新、加大对互联网商业模式优势的学习工作。

4.4 重视人才引进，实现网络创新

在互联网经济商业模式创新过程中，需要具备基本的技术储备与创新，如软硬件资源整合、数据分析、虚拟产品研发能力、云服务以及工业创新设计等，在这种情况下，互联网企业的人才和其它企业的人才不同，人才的流动性非常高，因此，互联网商业企业管理者要思考的重要问题是建立创新型的企业制度，留住人才，用好人才，不仅用待遇，更是用感情和个人未来发展留住人才，这是互联网商业创新的发展基础。在此基础之上对现有的技术进行突破创新，重视科技研发，以培育发展自主名牌为目标。

5 结论

电子商务和金融业务网络化的迅猛发展意味着我国的互联网商业模式正在发生深层次的变化。在这种情况下，制度的制定应该旨在进一步降低互联网商业的交易成本，发挥由其本质而带来的便利性造成的优势。同时，由于互联网时代极大的加快了信息传播的速度，它使得信息更加对称，消费者得到更多的便利、拉动消费，带动了新的产业增长。但是关于网络信息安全和网络争端解决机制方面，市场调节很难解决这类问题，只能由制度来解决。可目前相关制度仍然欠缺，亟需通过制度的完善来解决网络信息传播的外部不经济问题和网络争端解决内部机制与外部机制的有机结合统一问题。

参考文献：

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[2]陈圣举.移动互联网商业模式浅析[R].中国：中讯邮电咨询设计院咨询规划部，2010.

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[4]高薇.互联网争议解决的制度分析两种路径及其社会嵌入问题[J].中外法学，2014（4）：1059-1079.

作者简介：

商业模式创新 篇4

■文/Mark W.Johnson 翻译/蔡冬娥

我之前写过一本书，名为《抓住空白空间：基于企业增长和重建的商业模式创新》(Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal)，在这本书中，我试着讲清楚一个问题：如何运用一套具体的方案对企业的商业模式进行创新。当然，这绝对不是一套千篇 一律的方法，它必然结合企业的各种具体情况，最终形成特定的论断、观点。问题在于人们往往无法确切地判断企业进行商业革新的时机，人们很难有这样的自信：“好，现在是革新的时候了!我们将彻底地改变商业模式，我们需要设立一个独立的机构。”

我在书中提出，战略家必须首先考虑企业所处的外部环境，之后做出判断：现在企业内部的哪些东西可以改变，哪些不可以改变。思考的过程将帮助你得出结论：企业现在面临的问题是否意味着它需要进行一个根本性的商业模式转变?

怎样的外部环境预示着是时候对企业的商业模式进行革新?这些外部环境可以归纳为“威胁”(Threats)和“机会”(Opportunities)。

外部环境：威胁

首先，对于企业而言存在着两种威胁，这两种威胁要求企业的商业模式有所转变。

其中一个威胁来自于产品的商品化过程。一般而言，行业会经历怎样一个过程在很大程度上是能够事先预测的。在这个过程中，商家竞争的基础从产品的性能转为性能产品的外观，再到产品的持久耐用―让外观好看的产品更加持久耐用，之后转为更注重客户的个性化和方便性，再转为兼顾多种不同的性能而又符合客户的个性化需求。经历了这么一个过程，直到大家只能在价格和成本上进行竞争时，这就意味着产品最终实现了纯商品化。

在这个行业发展生命周期的进化过程中，当行业发展到注重客户个性化和便利性的时候―这种客户个性化趋势是不可避免的―商业模式的革新就会发挥一定的作用。戴尔计算机就是注重便利性而进行商业模式转变的一个例子。戴尔进入个人计算机市场时是这么说的：“我们是为了给人们提供便利，实现个性化。”戴尔随后引进了自己的商业模式―一种具有根本性区别的商业模式，直接针对用户的需求提供计算机。

为了避开有损盈利的商品化负面影响，有些企业采取了一些针对性措施。譬如道康宁公司(Dow Corning)旗下的网络业务品牌 XIAMETER。这是道康宁公司基于网络的一种商业模式。它通过透明的价格和简便的交易提供性价比极高的有机硅产品。针对市场需求下降，为有需求的部分客户提供技术支持，XIAMETER最终以可靠的技术、可靠的供应，以及极具市场竞争力的价格赢得了客户青睐。面对竞争，XIAMETER没有将客户拱手相让，而是创造了一种独特的商业模式，这种商业模式起到了降低成本的作用―提供服务支持虽然会降低企业的利润空间，但却让企业打开了市场，因此这种方法最终反而大大降低了企业的成本。

这种商业模式有双重作用，考虑到新客户的需求，XIAMETER并没有试图将新客户硬套入既有的商业模式中，因为那样做对业务发展不会有任何帮助。XIAMETER没有一味坚持已有的商业模式，它没有抱着这样的想法：“我们不能靠服务这些客户盈利，那么我们就不再服务他们了。其他竞争者对这类客户也会束手无策的。”

第二种对商业模式构成威胁的是典型的市场破坏性现象，它要求企业启用一种新的商业模式。这里举一个经典的例子，事关一家生产历史颇长的大型综合性炼钢厂，它面临着来自小型炼钢厂的市场破坏性威胁，这些小型炼钢厂以低得多的成本生产较低级别的钢材。面对这种情景，这家大型综合性炼钢厂有两种行动选择方案。其一，将所有的低成本业务让给这些小型钢厂。事实上，这正是这家大型综合性炼钢厂的做法。其二，它可以这样选择：“好吧，既然我们面临着市场破坏性威胁，那么我们就找一种全新的商业模式进行运作，

”如果当时它做出的是第二种选择，那么它或许能存活下来，因为不久之后，这些小型炼钢厂在低价的基础上提高了它们的钢材质量，吞噬了大型炼钢厂的所有客户资源。

如果出现以上两种威胁，那么很显然，你的企业需要一种新的商业模式，寻求新的商业模式会让管理者感到企业处在一种积极应对市场变化的状态中。

然而，企业也可以做一些具有前瞻性的工作，积极寻求一种新的商业模式，创造、把握商机，而不仅仅是应对市场威胁。这里有两种十分有效的分析方法，可以让新的商业模式帮助企业更好地利用商机。

外部情况：机会

第一个机会来自于对某个市场进行“民主化”(Democratize)的可能性，即打开某个市场，让之前完全不能进入的企业有机会进入―因为现有的其他替代品要么太昂贵，要么太费时间，要么太复杂或者不容易买到等等。譬如计算机，我们经历了从大型计算机到微型计算机，从微型计算机到个人电脑，一直到笔记本电脑、上网本和掌上电脑。其中每一个民主化的进化过程，都让电脑变得更普及，而每一个进化过程都要求产生一个不同的商业模式。这只是很简单的例子，类似这样的商业例子举不胜举。

另一种需要进行商业模式创新的情况是，充分利用好基于不匹配的现有商业模式而进行的内部创新。施乐公司(Xerox)的PARC研究中心就是一个不幸的例子。该研究中心的专家提出了著名的图形化用户界面和鼠标应用理论，但这样的技术要求施乐公司不能只是口头说说而已，还要采取不一般的方法解决问题―如何将这些理论应用到复印机和企业的复印商业模式中?最终，施乐公司没能解决这些问题，这些技术只能出现在苹果公司的计算机商业模式中。

实际上，这些技术要求三种不同的商业模式与之相匹配。而施乐公司并不乐意采用新的商业模式，因此最终未能将这些技术很好地利用，转化为自己的盈利产品。

内部建设：审视企业现有的商业模式

企业若想弄清楚自己面对的是威胁还是机会，是否需要应用一种全新的商业模式，那么唯一的方法就是对一种商业模式进行评估，看它是否能为企业带来新的商业机会(或是帮助企业摆脱威胁)，之后将新模式和现有的模式进行对比。譬如宝洁公司(P&G)的Swiffer拖把，它虽然与传统的拖把有很大的区别，开拓了一个“颠覆性创新”的市场，但仍是基于宝洁公司已有的商业模式，以及其在家庭清洁用品领域的主导地位开发出来的。

因此，企业首先要做出判断，判断是机会还是威胁，判断企业现在的能力是否适应竞争环境―判断的前提是企业的实际情况，而不是与竞争对手进行对比之后判断到底是威胁还是机会。被看似有利可图的商业机会吸引，然后主动出击，但却启用了一个错误的商业模式，这是许多企业在转型的过程中寻求增长却最终失败的原因。

然而反过来说，企业未能抓住商机，并且像宝洁公司一样运作Swiffer拖把，而是恣意分裂企业的商业模式，那么这种做法无异于浪费金钱―尤其是市场低迷之时，企业可能会从此一蹶不振。这就意味着，如果新的商业机会需要采用一种新的商业模式―这种模式的利润空间较大，整体架构较小，或者它能在很大程度上提高企业的资源运行速度(提高资产进入商业系统运作的速度)，那么企业就可以信心十足地设立一个独立的部门，按照新的商业模式运营。

同样，对于需要在不同的衡量标准下运营，或是采用不同的业务规则(不同的毛利率、单价、单位利润率、个人激励措施等)，道理是一样的。运用新的商业模式可能有许多潜在的价值，但在判断是否运用某种商业模式时，必须有个底线，即：让上文中叙述的四种外部情况和企业现有商业模式的内部能力相匹配。如果企业面临以上几种情形，之后采取行动，那么企业很可能不只是进行前瞻性的商业模式调整，而是会发生根本性的改变。

商业模式创新的四大路径 篇5

商业模式创新的四大路径 后危机时代将充满着更多的变化和不确定, 企业领导人需要一个简单实用的框架来思考 和描述企业的商业模式.2009 年, “第五届最佳商业模式中国峰会”的轮值主席机构科尔尼 咨询公司将为我们提供一个符合中国道家思维方式的“科尔尼商业模式太极图” ,为企业思 考,描述并创新各自商业模式提供借鉴.█文/张天兵,科尔尼全球副总裁,科尔尼中国研究中心主任 “一个企业如何实现可持续盈利?”这是伴随着企业经济活动的一个永恒主题.创业者和中小企业主关注这个问题, 是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到 一条通幽的捷径.大型企业的领导人关注这个问题, 是因为他们需要让大象般的企业学会跳 舞,避免成为商业环境演变下消亡的恐龙.在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时,企业 如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题.然而,每个企业所处的商业环境不同,客户定位不同,产品与服务的选择不同,拥有的 资源不同,对资源的安排也不同.总之,每个企业都是一个复杂的个体.于是,如何实现可 持续盈利的问题变得不简单.客户价值和企业价值是“阴阳” 客户价值和企业价值是“阴阳”两极 经济危机以后的时代将是一个充满变化和不确定的时代, 企业领导人需要一个简单实用 的框架来思考和描述企业可持续盈利的商业模式.这里, 我们提供一个符合中国道家思维方 式的“科尔尼商业模式太极图”(见后图)供企业在后危机时代思考,描述并创新各自的商业 模式.“科尔尼商业模式太极图”包括了商业环境,商业模式以及财务模型三个层面.商业环 境的变化带来商业模式创新的机会和需要, 一个创新的商业模式能否持续盈利必须在客户价 值和企业价值中获得平衡并且经得起财务模型的考验.要实现商业模式创新, 企业家必须有洞察商业环境变化的能力, 能有效捕捉商业环境变 化给商业模式创新带来的机遇,并对商业模式的要素进行有效配置.一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容.其中, 客 户价值是企业为客户所提供的价值.而企业价值是企业在为客户提供价值的过程中所带来的 自身价值.客户价值和企业价值有如太极中的阴阳两极,相生相伴,互生共荣.为客户提供价值是企业存在的基础.然而,一个企业如果只能为客户提供价值,而无法 为企业自身创造价值,企业的长期生存就失去了保障.在经济环境好的时候,企业能够维系 生存甚至快速发展,然而,当经济一旦出现波动,企业随即分崩离析.过去很多年中, 大量中国出口企业得益于海外市场需求的快速成长, 以低廉的价格获得 了快速的成长

和微薄的盈利.然而, 大多数企业没有能够通过核心资产和核心能力的构建来 创造足够的企业价值,经济危机一朝袭来,这些企业就纷纷倒闭无法自救.过去半年中,广 东和江浙两地的大量出口企业均陷入了这样的困境.将客户价值与企业价值进一步分解,我们就得到一个可持续盈利商业模式的四个要素.推动客户价值的两要素:客户和产品(服务),以及带来企业价值的两个要素:关键资源和核 心能力.创新的四大路径 企业所面对的商业环境通常受五大驱动力的影响而变化:人口结构,消费习惯,技术发 展,资源与环境的约束及政府影响.当商业环境发生变化时,企业商业模式中客户,产品(服务),资源及能力四个要素中每 一个都可能成为推动商业模式创新的主导因素, 而一旦其中一个要素发生了变化, 其他的因 素即应该进行相应的调整与之匹配.因而,从创新的来源看,企业商业模式的创新通常有四 种类型:基于客户的商业模式创新,基于产品和服务的商业模式创新,基于关键资源的商业

模式创新和基于关键能力的商业模式创新.1.创造和迎合新的客户机遇 创造和迎合新的客户机遇 客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求.商业环境的变化经常带来基于客 户的商业模式创新.比如,消费需求的变化就常会导致新的市场机遇.如果能在一种新的消 费需求出现的早期就发现,并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的商业模式.在十多年前,中国三,四线城市居民可支配收入增加,形成了一个对品牌运动服(鞋)的 巨大消费市场.然而,由于其收入能力有限,无法购买价格相对较贵的国际品牌,这就为国 内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇.这时,部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇,放弃海外市场,转攻国内市场.他们一方面通过在央视大做广告, 在三, 四线城市市场建立品牌形象来拉动市场, 另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道.结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年 40%以上的增长并且盈利能力颇为可观.而 大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑,陷入了难以为继的困境.在这类案例中,企业的商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发 点,通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌),以及开拓相应的核心 能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的商业模式.在提供客户价值的同时, 企业也创造了自身价值.2.应对产品和服务的价值变化 应对产品和服务的价值变化 产品和服务要素需要考虑其价值和价格.商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的 变化,从而对

对旧的商业模式形成冲击,推动新的商业模式出现.比如, 传统平面媒体的基本商业模式是通过创造媒体内容吸引读者, 同时利用对特定读 者群的聚集,向需要投放广告的企业收取广告收入.从本质上看,在许多传统的平面媒体商 业模式中,特定读者群的聚集其实是媒体企业卖给广告投放者的产品(服务),其价值往往大 过发行收入,导致广告收入远远超过了媒体本身的发行收入.换言之,传统媒体的主要客户 是广告投放者,其提供的服务则是广告投放企业所关注的特定读者群.然而,终端阅读机的 出现和完善将对传统平面媒体的商业模式进行颠覆.因为届时绝大多数读者将通过终端阅读 机进行阅读.当传统纸质媒体失去了与读者群的联系后, 传统媒体企业也就失去了其主要的 广告客户和生存的基础.因此,商业环境变化(这里是技术变化)会带来现有产品和服务价值的变化,从而颠覆企 业传统所提供的客户价值,导致企业丧失生存的基础.持续关注产品和服务的价值,是保障 商业模式可持续盈利的关键.3.构建获取关键资源的模式链条 构建获取关键资源的模式链条 关键资源是具有垄断性,排他性的资产,可以进一步分为有形资产和无形资产.一旦一 个企业获得该资源后, 竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取.在商业环境中资源 和环境约束日益加剧的背景下,基于关键资源的商业模式创新尤为重要.比如,在中国的煤炭行业中,中国神华(28.97,0.10,0.35%)是一个独特的采煤,发电,运 输, 港口经营一体化的公司.该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质 煤资源以及铁路运输资源的控制.尤其是通过自行建设铁路运输资源, 中国神华得以打破铁 路行业的垄断经营,将产自内地的煤快速高效地运抵秦皇岛煤码头下水.在网络世界, 无形资产则更为重要.阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个 人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播, 为阿里巴巴积累了品牌 资源, 结合对支付宝(另一个关键资源)的使用, 阿里巴巴获取了中国 B2B 市场几乎垄断的地 位.中国企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握: 钢铁企业缺乏 对铁矿石的掌握;家电企业缺乏对核心技术的掌握;出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握.

缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值.因此, 中国的宝钢们只能为力拓和必和必拓们 打工;TCL 们只能为三星和索尼们打工;出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工.为了长 期可持续盈利,中国企业必须加强对关键资源的掌握.4.持续优化内生性的关键能力 持续优化内生性的关键能力 关键能力来源于企业

创新商业模式 传递家居梦之声 篇6

——普纳度掀起家居消费新革命

家居行业受楼市的影响处于低迷状态，又因木制品新规的出台更是雪上加霜，家居企业在发展的道路上是步步艰辛。如何寻找希望之路，打破行业发展格局？

在社会经济快速发展的今天，普纳度以敏锐的触觉捕捉到消费者一种消费方式改变的趋势。乘着互联网风靡全球之风，普纳度抓紧机遇顺势而上，掀起家居消费新革命。普纳度一直站在行业高度，力求拉近厂家与消费者的距离，以最好的产品最优质的服务去赢得客户的信赖，依靠强大的开发能力，借助高端的互联网平台，让消费者在最短的时间，最少的花费定制到自己最中意的网络个性化产品。

普纳度利用互联网打造3D设计及体验平台，消费者可在互联网终端系统在线体验家居设计效果，通过在线的三维实时效果，消费者可清楚地看到具体居室内的家装环境。普纳度线上体验式营销打造“试家居间”，为消费者提供一种更便捷更有效率的购物方式，购买家居产品如购衣服一样方便、贴心。消费者可在网上生成订单，终端系统会根据消费者的选择自动生成成本预算，与消费者达成交易。这将完全改变以后人们采购家居产品的消费模式，不再需要和设计师修改装修方案挑灯夜战，互联网真正连接起厂家和消费者。普纳度线下终端开设独具其品牌文化的家居体验馆，并将终端店面的空间布置成模拟的家居体验馆，将产品融入其中，包括与家居产品搭配的饰品等，使消费者在参观时有身临其境的一种家居氛围，这样能够了解产品的外观与质感，体验到产品带来的舒适感，从而促进消费者的购买需求。普纳度通过线上、线下的联动，从互联网到终端店，通过集中管理的供应链系统，从传统的大卖场销售转到体验式营销，将引领家居行业朝着新的方向发展。普纳度风尚家以定制家具为主，打造整体家居一站式解决方案，始终以国际化视野严格要求自己，坚持艺术与科技品质相结合，不断吸收行业最前沿的科学技术，勇于创新。

微商创新商业模式分析 篇7

对比产品或过程创新,商业模式创新将更具有挑战性,但它也将获得更多的回报。波斯顿咨询集团(BCG)和商业周刊展开了一次年度调研,目的是筛选出最具创新性的公司。在调研中,他们将创新分为商业模式创新、产品创新或过程创新。调研结果显示,任何一种形式的创新都将使公司获得超过行业平均水平的股东总回报率,而通过商业模式创新所获得的回报率要超过产品创新或过程创新的4倍多,而且其持续性也很强;甚至10年之后,商业模式创新仍要优于产品和过程创新[2]。

任何企业的成长都将经历不同的阶段,在企业从初创期,到成长期,成熟期,衰退期/蜕变期的发展过程中,面对不断出现的外部环境诱因和内部成长压力,企业需要对其商业模式进行调整和变革。因此,从企业成长角度来看,商业模式创新是一个动态变化的过程。本文研究的目的,在于基于企业成长过程探寻其商业模式的动态创新路径,分析其商业模式内部构成要素的动态调整过程,从而基于新的动态视角,对商业模式创新理论与实践进行拓展和分析。

1 动态商业模式创新研究综述

1.1 商业模式的内涵与构成

尽管对商业模式内涵的界定与研究,一直是学者们围绕商业模式理论展开研究的焦点,但迄今为止,学术界对商业模式的概念本质仍未能达成共识。原磊[3]在基于Morris等[4]对众多商业模式定义归类的基础上,指出商业模式的定义是从经济向运营、战略和整合递进的。众多的商业模式内涵界定中,将商业模式定义为企业价值创造的逻辑[5]还是被广泛接受的。它阐明的是其企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润[6],描述的是为了通过商业机会创造价值而对交易内容、结构和管理所进行的设计[7]。它回答了管理中的如下问题:顾客是谁?客户价值是什么?商业活动中我们如何赚钱?我们如何以合适的成本向顾客传递价值的内在经济逻辑[8]。虽然商业模式还没有一个统一的定义,但商业模式的实质还是被普遍认同的,即明确企业向顾客传递价值、诱使顾客进行购买并实现利润的方式。

由于商业模式内涵界定的不统一,不同学者提出了不同的商业模式构成要素。构成要素数量不同的主要原因在于研究者采用了不同的归纳方法,以及考察商业模式的深度和广度不同。基于商业模式的价值创造与实现的本质,通过对现有文献的整合,可以归纳出商业模式的构成四要素。 要素一,目标客户[6],即明确产品或服务所要满足的市场;要素二,价值主张[4],即企业所提供产品或服务的内在价值;要素三,价值网络[6],即通过合作伙伴和渠道生产并传递价值的网络,也包括企业在价值网络中的定位;要素四,创收逻辑[4],即企业最终价值实现的方式。

1.2 动态商业模式创新

商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化,即把新的商业模式引入到社会生产体系,并为客户和自身创造价值。学者们常常基于静态分析的视角对商业模式的创新行为进行研究,然而源于新兴产业和环境的不确定性,静态的分析对于一些新兴产业来说是无效的,因为对于这些产业来说,在适宜的商业模式出现之前往往要面临更多的挑战[9],商业模式创新的动态性近来成为研究的重点。Oster-walder et al.[10]指出关于商业模式随着时间而变化的问题很少被讨论,基于动态视角的商业模式研究近几年才刚刚开始。新创立的公司需要设计最初的商业模式,这种模式将会经常的受公司创立者的学识和工作经验的影响。随着企业的发展,源于特定诱因(尤其是外部诱因,如竞争威胁),将需要对其最初的商业模式进行革新,目的在于寻找到最适合其发展目标的商业模式[11]。

总的来说,任何特定商业模式都不会是一成不变的,因为市场的变化(新的创新,竞争者,规章制度等)将使得现有的商业模式过时或企业盈利能力下降,这意味着持续的商业模式创新对于每个探寻长期成功的企业来说,都是一个重要的能力。

商业模式的动态性可能源于两方面[12]。首先,新成立企业的主导商业模式可能随着时间推移而变化。第二,企业也可能从一种商业模式转化到另一种模式。商业模式的这种变化,源自于为了利用新的利润产生机会去促进企业成长。商业模式的动态变化是与企业不同成长阶段有关的[13]。MacInnes[9]在考虑了新兴产业的动态性之后,提出了动态商业模式的四阶段框架,分别是技术、环境、收入和可持续性。Bouwman和MacInnes[14]提出了基于价值网的动态商业模式框架。在其研究中,从技术研发、实施导入和市场三个阶段分析了影响商业模式的动态诱因,实质上是围绕技术商业化过程分析商业模式创新的诱因。Reuver et al.[15]利用假设检验,采用定量分析方法对45家企业商业模式创新的动态诱因进行了实证分析,发现技术和市场因子是最重要的影响因子,而环境因子的影响程度则相对弱一些。荆浩[16]基于动态视角,围绕商业模式创新展开研究,提出了包括动态要素、构成要素和成功要素的动态商业模式创新逻辑框架。并以创业板上市的立思辰为案例,基于逻辑框架,对其商业模式创新过程和动态要素进行了描述,并分析了其商业模式创新的有效性。

在商业模式调整过程中,某一个构成要素的变化,将引起其余构成要素的变化和调整。Demil和Lecocq[17]结合Penrose的内生成长理论,将商业模式的演化视为商业模式构成要素的自主性和突发性改变过程,并且发现企业成长的可持续性依赖于其对商业模式改变过程的预期反应。商业模式创新的动态一致性,指的是企业在改变商业模式过程中,能够建立和维持其良好绩效表现所具备的能力。对于商业模式动态一致性的分析,可以围绕商业模式变革过程中,其核心构成要素的动态调整过程进行判别。

2 研究方法

基于商业模式的动态创新过程,以横轴表示商业模式变革的转换时间,纵轴表示商业模式的创新程度,可以勾画出商业模式动态创新路径逻辑框架,见图1。

由图1可以看出,企业在其发展的不同时期,源于内外部的各种诱因会对商业模式进行创新,从而表现出不同的商业模式原型。Osterwalder et al.[10]指出,商业模式创新是一个循环过程,该过程包含四个阶段:环境分析—商业模式创新—组织规划—商业模式执行。由此可见,商业模式原型设计只是整个商业模式创新循环过程的一部分。

在商业模式动态创新过程中,企业需要针对不同的商业模式原型形成不同的构成要素。即商业模式的变革,必将体现出其核心构成要素的不断调整和变革,而构成要素的调整是以支撑商业模式的核心逻辑为目的的。基于商业模式内部构成要素的变革与商业模式核心逻辑的关联程度,可以对企业商业模式创新的内部动态一致性进行分析。

本文的研究,将基于商业模式动态创新路径逻辑框架,采用案例分析方法,需要解决的问题包括:

1)描述案例企业商业模式动态创新路径;

2)围绕转换程度和转换时间,分析案例企业商业模式变革过程;

3)分析案例企业商业模式创新的内部动态一致性

3 案例分析

3.1 案例简介

三达膜科技(厦门)有限公司创建于1996年,是新加坡三达国际集团发展中国及亚太地区事业的核心企业,专业提供与分离纯化、清洁生产相关的工艺技术开发和综合解决方案,满足不同客户的高度差异化需求,业务领域集膜软件开发、工程设计、设备制造、系统集成、现场安装与售后服务为一体。

作为最早进入中国市场从事工业膜分离应用的公司之一,三达膜以领先的分离技术作为核心竞争力,坚持以市场的技术难题作为科研的课题,整合上下游工艺与技术,为客户量身定造分离纯化及清洁生产综合解决方案。

三达自主研发出一系列适合中国传统产业改造升级的膜应用技术与工艺(先后开发出300多项膜分离技术工艺,拥有多项自主知识产权),成为中国最大的工业膜分离技术提供商,为超过200家企业提供数千套膜分离设备,解决了中国企业传统生产工艺收率低、质量差、能耗大、污染重、成本高等技术问题。目前,三达膜以全面的膜分离技术、齐全的膜资源、丰富的工程经验、过硬的设备质量、优秀的服务支持、卓越的创新能力获得了客户的认同与良好的口碑,成功占领中国医药领域及染料领域膜应用市场的半壁江山以上,是中国工业流体分离膜应用市场的第一品牌。

三达主要业绩如下:

作为领先的膜分离技术提供商,三达膜在中国工业流体膜分离技术应用领域取得了卓越成绩,占领了中国工业流体膜分离应用市场20%~25%的市场份额,其中:占领医药领域膜应用市场50%以上,客户涵盖了中国原料药50强企业中的40家;占领染料领域膜应用市场85%以上,活性和酸性染料中排名前5位的大型企业全部采用三达的技术与设备。

3.2 厦门三达商业模式动态创新路径分析

通过对厦门三达发展过程的深入分析,可以对其商业模式动态创新路径作如下描述(见图2):

1)1997—1999年:商业模式为膜软件销售,即为企业提供技术咨询和流程设计。1996年,公司成立。1998年,公司成功开发出基于膜分离过程的维生素C生产工艺(膜软件);1999年,公司成功开发基于膜分离过程的7-ACA生产工艺,突破中国头孢菌素生产的重大关键技术。同时,将其在VC制造领域的成功复制到医药、印染、食品等领域。三达的发展初期,是以技术创新作为突破点,从而为企业后来的大发展奠定了坚实的基础。存在的问题:这种商业模式缺乏持续性,工艺也容易被他人拷贝。

2)2000—2003年:商业模式为膜硬件和软件打包销售,即膜工程与工艺解决方案。同时,企业开始构筑产业链,进军膜产业链上游。2000年,三达开始尝试统包服务,将膜硬件和软件打包销售。存在的问题:由于当时膜设备全部从美国进口,造价高昂,许多国内客户无法承受。进军膜产业链上游:经过一年多在研发和基础设施上的大规模投入,从2002年开始自行生产和组装膜设备,降低用户的引进成本,客户数量当年即增加25%。2003年,公司进行膜元件和膜设备的规模化生产,并在新加坡主板市场上市。经过了初期的发展,三达对其商业模式进行了变革,即对产业链进行了延伸。在拓展业务的同时,通过膜元件和膜设备的规模化生产,降低了成本,从而形成了合理的创收逻辑。

3)2004—2007 年:商业模式为 “膜材料—膜设备—膜软件—膜应用”,产业链布局完成。2004 年,三达膜并购了赤霉素生产厂家江西新瑞丰生化有限公司,对膜产业链下游进行延伸,开始进行大规模膜应用。

2005年,三达膜通过成功并购德国迈耐德公司,以及与德国一家致力纳米材料开发与生产的上市公司埃梯恩在无机膜技术与生产转移上的合作,结合其独立自主的创新研发,掌握了国际最先进的膜制造技术,实现了对膜产业链上游的延伸。同时,其膜材料出口到其他国家,打开了国际市场。2005年,三达注册成立三达水务控股有限公司,推广MBR技术。签署第一个海外水处理项目———约旦生产用水项目,同年签订巴基斯坦生产用水项目。

2006年,签署第一份《城市污水处理BOT特许经营权协议》,并当年投资成立第一家水处理公司。2007年开始,正式进入水质净化市场。

三达膜完成了产业链布局,形成了独具竞争优势的商业模式,实现了从一个“点”到“线”,再到“面”,进而“立体”的转变,其产业链如图3:

3.3 厦门三达商业模式创新类型分析

3.3.1 基于创新程度的三达商业模式创新类型分析

原磊[3]指出,不同环境动态性和产业生命周期,商业模式变革中对其核心逻辑的改变不同。基于价值创造核心逻辑的改变程度,商业模式创新可以分为完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革和重构型商业模式变革。从厦门三达商业模式创新过程来看,是以“膜软件”为核心而进行的产业链向上游和下游的延伸。这里以“t”表示企业的发展年头,纵轴表示企业商业模式的创新类型,勾画出厦门三达的商业模式变革过程(见图4)。

由图4可以看出,在企业的初创期,形成了“膜软件销售”商业模式。随着企业的发展,在第7年,完成了商业模式的变革,即通过向上游拓展,形成了“膜软件与工程”商业模式。这种变革属于改变型商业模式变革,因为企业对商业模式的核心逻辑进行了部分改变,但保留了“膜软件”这一核心。在企业发展的第9年,通过向上游和下游的延伸,企业形成了完整的膜产业链,形成了“提供一体化解决方案”的膜产业链商业模式。这种变革仍然属于改变型商业模式变革,即企业改变了商业模式的部分核心逻辑,而“膜软件”依然是核心。在企业发展的第11年,基于较为成熟的商业模式,企业对其业务实现了拓展,成功进军水质净化市场,实现了商业模式的不断复制。这种变革属于商业模式的完善,即企业没有改变商业模式的核心逻辑,而是通过发掘现有商业模式的潜力,实现最大化盈利。

3.3.2 基于价值链创新理论的三达商业模式创新类型分析

高闯[18]运用价值链创新理论对企业商业模式创新的形式进行了解释。从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。他将商业模式创新分为五类:价值链延展型商业模式、价值链分拆型商业模式、价值创新型商业模式、价值链延展与分拆相结合的商业模式和混合创新型商业模式。

从三达的商业模式动态创新过程来看,其商业模式的创新属于混合型创新。具体来说,属于混合创新型商业模式中的延展创新型,就是在企业价值链延展的基础上对其价值活动进行创新而形成的。首先,在三达的发展过程中,不断的对其价值链进行延展,即向行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸,形成了完整的膜产业链,获得了成本领先和差异化优势。其次,技术创新(“膜软件”)始终贯穿着三达的成长过程,即通过技术创新实现产品的核心多元化和生产成本的节约,这与一般的价值链延展有所不同。由此可见,从价值链创新角度来看,三达的商业模式创新是以技术创新为支撑,以价值链延展为平台(图4),从而形成差异化的竞争优势。

3.4 厦门三达商业模式创新内部动态一致性分析

通过上述分析,我们对厦门三达商业模式的动态创新路径有了深入了解。在企业商业模式的动态创新过程中,其内部构成要素必将做出相应的调整和变革。基于商业模式的构成要素,可以对厦门三达商业模式内部动态调整过程作如下描述(见图5)。

由图5可以看出,每一种商业模式下,企业的价值主张、目标客户、价值网络和创收逻辑都是比较清晰。同时,在厦门三达从“膜软件销售”商业模式到“膜软件与膜工程”商业模式,再到“膜产业链”商业模式的动态变革过程中,其商业模式的构成要素也在不断进行调整。如价值主张的不断扩大,目标客户的不断拓展,价值网络的不断延伸,盈利模式的不断多元化,从而体现出商业模式创新的内部动态一致性。

4 结论与展望

在企业成长的不同阶段,需要从战略角度对其商业模式进行设计,从而明晰其在产业中的定位。本文基于动态视角,对商业模式创新路径和内部动态一致性进行了分析,提出了商业模式动态创新路径逻辑框架。同时,以厦门三达科技股份有限公司为例,对该企业商业模式动态创新路径、基于时间和创新程度的商业模式变革过程和商业模式创新内部构成要素的动态调整进行了深入分析。结果表明,厦门三达经历了“膜软件销售”、“膜软件与膜工程”、“膜产业链”三种商业模式的变革过程。在厦门三达商业模式动态创新过程中,“膜软件”始终是其商业模式的核心。在企业围绕“膜软件”向上游和下游拓展产业链过程中,其商业模式经历了两次改变,即改变了商业模式的部分核心逻辑。最后,企业利用其成熟的商业模式,不断拓展业务领域,实现了商业模式的复制。从厦门三达商业模式构成要素的动态调整过程来看,始终以价值创造与价值实现的核心逻辑为中心,体现出动态一致性的特点。

商业模式与创新 篇8

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，海底捞是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。思路决定出路，布局决定格局，商业模式决定企业成败。成功一定有方法，经营一定有思路。我们把这种系统的企业经营思路称之为商业公式（或者说商业模式、赢利模式），商业公式决定企业成败。

2000年互联网泡末破裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时反思说：“一家新兴企业必须首次建立一个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业公式是现代企业竞争的最高形态。

有一个通俗的比喻：一块钱在公司里绕了一圈变成一块一，商业公式是指这一毛钱在什么地方增加的。那么，具体什么是商业公式呢？广为接受的商业公式定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。所以我们说，商业公式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发、制造、营销、流通等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业公式。

商业公式决定企业现在和未来。百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营……每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业公式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业公式。