忠诚的员工在哪里

忠诚的员工在哪里（共9篇）

忠诚的员工在哪里 篇1

勿庸置疑,员工的忠诚度早已是太多中国企业管理者关注的问题.所以,中国在海外的许多打工者中也发生过许多因诚信缺失而受到深刻教训的故事。比如在日本一个盘子要洗七遍，中国的打工者为提高工作效率于是少洗了几遍，后来便找不到工作了。在国内由于诚信引发的故事俯拾皆是。所以中国的许多平民纠纷及法律案件都是与经济挂钩的，人和人的关系好得如胶似漆是因为钱、坏到刀兵相见也是因为钱，而对外国的，尤其是德国、日本，他们的官司更多的是金钱纠纷之外的，比如人权。

所以，当前的中国进入了一个呼唤诚信的时代，许多行业、许多大大小小的公司都开始了对员工的培训，而入门的第一课必是忠诚、敬业之类理念的教育，国家提出八荣八耻的观念，其中第一句便是以诚实守信为荣。

作为企业主，当然更加希望自己拥有一大批永远对自己、对企业忠诚的员工。那样就省心多了，不必担心有人跳槽、泄露企业机密，或者迟发了几天工资就会有人乘机闹事，员工发现了公司有管理或者财务上的漏洞会及时上报，甚至先堵住。总之，象关公一样，即使身在曹营，上马受金、下马受银、三日小宴五日大宴，也是“赤面赤心骑赤兔追风”。披肝沥胆终随汉。要是都象关公多好，哪怕一个也行。可悲的是，许多企业主、许多做经理的，身边连一个这样的人都没有。

一方面，企业投入了大量的资金用于员工教育、福利待遇、薪资补助，以培养出感恩戴德、一片忠心的员工，一方面一直感叹当代中国，忠诚已经像稀有金属、像大熊猫一样濒临灭绝了。

真的中国人都不忠诚吗？泱泱十三亿人、五千年文明史的中国人，真的连几个红脸汉子都找不到吗？

“千步之内，必有芳草”。我认为忠心这个玩意，不是找到的、是碰到的，可遇而不可求；第二也是控掘出来的，你发现有金矿，就要淘尽黄沙。

我想象洗盘子的那个打工者的故事绝不是偶然的，也许在没有监督机制的情况下，80%的中国人都会选择少洗一遍或两遍，至少我自己来说，我就会嘀咕，洗净就是了。何必那么死板，真是的！这是一个如何看待这件事的问题，中国人灵活机动，认为规则的根本是解决问题，而不是遵守规则本身，但在外国人的思想里，不遵守规则便是不诚信了，这是大忌。因为一个不讲诚信的人是不能与之交往的，这是人品的问题。

抛开中国人玩小聪明不谈，谈一谈如何寻找这些具备忠诚素质的员工成为自己事业上的帮手。“知士而有求焉，微察问之，以观其辞；穷之以辞，以观其变。与之间谍，以观其诚；明白显问，以观其德；远使以财，以观其廉，诚之以色，以观其贞，先之所难，以观其勇，醉之以酒，以观其态。”

对于一个领导者来说，首先要会识人。管理学上讲狗尾巴草长不成白菜，也就是说如果你要一棵白菜，你要种下的必须是一棵白菜籽。这是第一步，也是最重要的一步，在保险公司这几年，我想挫折是不少的，但收益也有一些。这一点收益也应在其中。一个人的本质如何大多可能先天就定下了，“人之初、性本善”也有人提出“人之初、性本恶”，我都不赞同，人之本性，我想先天占很大因素，我不能排除后天的影响。但中国有一句古话叫“从小看大，三岁看老”，说明一个人在小时侯便已定型。直销行业常说，成功要从改变自己开始，实际真正的事实是江山易改、本性难移。所以成功的人少之又少。皇上的金銮殿上，文东武西，同样都是食君之禄的臣子，但却忠奸不两立。现代的企业里，内勤外勤，一般皆是享受同样的福利待遇，依然有人一心工作、有人一心捣乱。这都是本质决定的，而改变一个人是很难的。因为我们常听有的夫妻满怨，他那倔脾气啊，一辈子都改不了，几十年了，我太了解了。可见一个人要真正改变自己骨子里的东西是很难的。

所以领导者,首要的是具备一双慧眼,寻找那些天生具备这些优美素质的人才,以为已用。这点我认为刘备做得很好，他能找到自己打天下必备的这些人才。而且一个比一个优秀、忠诚、五虎上将也好，诸葛亮也好，哪一个不是披肝沥胆、鞠躬尽瘁。

“求忠臣必于孝子之家”古代许多贤明君王都这样做过。“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返”，那个悲壮的荆轲便是被主人从家中请来的，他也是个大孝子。《聊斋》中也有一个“五郎”的故事，他事母至孝后被一富人家主人相中，极力结交、后为报恩，帮主人刺杀了仇人，自杀身亡。能孝母者必能忠君，管理者应从这点出发，考察自己的臣子对自己的父母如何，以为评断。

人君以敬天为心，则必不敢慢其臣；人臣以敬天为心，则必不敢欺其君；君臣一德而天功亮，天功亮而治化成。

其实，我们身边有许多人是很优秀的、忠诚的，只是忠诚这种物体，不是轻易就能发现和发掘的。它也不会对谁都发光，虽然是金子，甚至比金子还珍贵。

管理者发现了这样一个人才，德才兼备，想网为已用，那不能，因为他是人而不是一只狗。也许一条狗用一块肉便可以牵回家，但人不行，他有一颗玲珑的心，你要去收服。

常见电影电视剧中，大人物把部下叫，一脸凝重，问日：“××我平素待你如何？”×说：“大人待小人恩重如山。”“那我叫你办一件事你可愿意？”“小人赴汤蹈火，万死不辞。” ——也不问一下是不是让去杀他老婆。恩之所至，士卒赴死。此其一

刘备在这方面也有许多可圈可点之处，长坂坡一战他抛妻而走，赵云救之，七进七出于长坂坡。人报日赵云投敌，他说子龙必不负我。除了慧眼外，他有这样一份胸怀，敢于信任赵子龙。此其二

还有一点，刘备白帝城病危是因为他最后的一场大战，被火烧连营七百里，起因是关公二弟为陆逊所杀，冲天一怒为弟兄。可见他无论何时都把兄弟一义非常看重。无论其是否想借此灭掉孙权，但此举确实赢得了臣子的敬重。身为九五之尊，不忘兄弟之义，这样的主子不跟跟谁。此其三 待兵如子、待将如兄，信任有加、嘉奖于成。

许多老板当抱怨自己的员工素质有待提高时，是否扪心自问一下，你给了员工忠诚的理由了吗？

社会呼唤，忠诚的员工的同时，我想先把具有忠诚素质的老板这面大旗祭起来。一个具有优秀品质的老板身边才会聚积具备优秀素质的员工，才会“君臣一德而天功亮，天功亮而治化成。”

其实找到忠诚的员工，并让员工永远忠诚下去，并不仅仅这几点可以述完。比如给员工创造优良的工作环境，比如让他有晋升、升资、提高能力、体现价值的机会。这些又都不是一下子说完的，属于管理的内容了。

仅从管理者本身来说，最应该问的一问题是：“员工为什么对你忠诚？” 解决了这个问题，其他的都不是问题。

忠诚的员工在哪里 篇2

员工培训要注意理论结合实际

各层领导对一线员工进行业务培训,往往只重视理论上的教育,认为只要把理论学透了,员工就会按理论的要求去生产和操作。然而,员工渴望的是真真正正的具体操作应用培训。培训只有实用,员工才喜欢;培训只有实用,员工才认真。因此,员工培训要注重理论与实际相结合,发挥理论的指导作用,重点培养员工的实际动手能力。

制度面前,要人人平等

各个企业都有自己的制度文化。各级管理部门都制定了具体而详实的工作细则、考核准则,以及各种规章制度来指导员工如何进行生产操作。但这只是理论上的要求。在具体的操作层面上,一线员工工作时间长了,有了一定的实践经验,容易滋养偷工减料、“精兵简政”的工作方法,造成上有政策、下有对策的两层皮工作局面。因此,要加大对规章制度、操作细节执行情况的的检查和把关,培养员工的责任意识和一丝不苟的工作态度。

其次,无论领导还是普通员工,在规章制度面前都要认真遵守,一丝不苟地执行。管理者在处理事件责任人时要一碗水端平,避免厚此薄彼的情绪化处理方法。亲者轻、疏者重的处罚方式,不仅让领导者在员工面前失去了敬重,更是失去了管理的信誉度。虽是保护了一小部分员工的利益,却失去了大部分员工的信任,导致整个团队积极性不强,员工工作精神不饱满。

管理上要赏罚分明生活上要体恤员工

一味强调加大对事故责任人的处理力度,看似做到了“不放过”“三不危害”的教管目的,但事实上并未必能达到预期效果。因为功与过是双利剑,只用“过”来教化是不行的,还要用“功”来表达。在功过问题上,管理者应该把握好合适的尺度,赏罚分明,有理有据。要做到有错就罚,罚得人服心服;有功就奖,奖得人心花怒放,如果这样,又何愁人人不争先、人人不争优、人人不努力呢?

同时,给予员工真诚的关心和平等的对待,也会在无形之中提高企业领导者在员工中的人气。但是在国内众多的企业现场:领导是领导,员工是员工。领导鲜有到车间视察的经历,就算偶尔现身车间也是走马观花、走走过场。与员工交流、喊出员工名字,更是不可想象的事情。因此,在员工意识里,自己与领导就是雇佣关系,一个出钱一个出力,企业发展好坏是各级领导的职责,根本与自己无关。而日本松下集团的松下幸之助却给我们做了很好的榜样。他能记得本部所有员工的姓名,并能准确地将人名对号。这种看似不值一提的喊名之语,一个简单的迎接方式,却赢得了所有员工的敬重。

领导要以身作则,融入基层

或许你会笑话“干好干不好,关键在领导”的俗语,认为有这种思想的员工缺乏自主工作能力。但是,谁能保证每一位员工都是“王进喜”?总有许多思想活络的员工,喜欢盯着领导;也有许多得过且过、出工不出力的员工……管理靠什么?靠的是领导的影响。“什么的领导,带出什么的士兵”。唯有领导们认真执行好,亲近员工,看重员工,让员工得到尊重,才会形成众志成城的战斗团体。

中国企业管理思想深受传统文化的影响,家族管理意识浓重。管理者总把自己定位在官位上,把员工看成是自己调遣的兵卒,形成上下对立的局面。

现代管理主张,在一个企业里,每一位员工都应该参与到企业的管理中去,在管理上拥有管理权。而我们的企业领导喜欢说“企业是我家,发展靠大家”“爱厂如家”,那么做一个什么样的家长,才能让成员离不开家庭哪?答案是,只有民主式的、充满温馨氛围的企业,员工才能喜欢,才能为其努力并付出自己的汗水。管理者唯有走出自己的办公室,融入基层员工中间,才能发现企业里的各种矛盾与不足,了解企业现状。

如何获得员工的忠诚 篇3

忠诚就是对方无论怎样变化，你都和他荣辱与共，风雨同舟。老板和员工能做得到吗？很难的！就职位来 说，老板是靠资本资源来取得最大的利润，员工是靠人力资源来取得最大利润。利润的饼就这么大，就是做大了也还有个分的问题，给老板多了，员工就少了；给员 工多了，老板就少了。所以从这个角度上说，员工和老板是天然的矛盾，在追求各自利益最大化的过程中，一定有矛盾和冲突。也就是说，无论老板还是员工，他们 都首先忠诚于自己，让员工和老板荣辱与共，风雨同舟是不可能的，这个忠诚是虚假的。

即便退一万步讲，这样的忠诚是存在的，那么怎样衡 量呢？员工嘴上说：“老板我跟你好好干，我相信在你的领导下，公司一定有好发展。”这说明员工忠于老板了吗？古人说：面腴者不忠。老板一定对当面表忠心的 员工，不当作回事，员工也可能是嘴上说说而已，给老板和自己心理以安慰。

企业处在顺境什么都好说，员工们也都表现出忠诚的 样子。忠诚只有在危机时刻才能知道。但企业有多少时间在危机的时刻呢？更何况危机的时刻，连老板都不能自保，员工的不忠诚也就是可以原谅的了。老板如果总 想员工忠诚，于是可能为了考验这个员工是否忠诚，就可能刻意制造出一些危机出来，企业里面的工作气氛可能出问题，人人自危的企业不会有大的发展。

其实老板追求忠诚是没有意义的，忠诚与否不能从根 本上，抹杀老板和员工天然的矛盾，忠诚度到底高还是低，也是没有办法考核的，或者说考核的成本很高。所以我们简单地来看问题，只要员工有在公司工作的长远 打算，三年也好五年也罢，就算是忠诚于公司了，这就是相对忠诚的概念。

那么老板就要在下面几个方面下工夫：

首先老板要有长远打算，专心做好某个行业，成为行业的前三名，而不是东一榔头西一棒槌。如果老板没有战略规划，员工就看不到未来，对员工来说盲目追随老板是危险的，到头来鸡飞蛋打，也没有学到什么本事，这种忠诚是愚忠。其次老板要让员工树立长远的目标，规划职业生涯。如果员工没有想法，只是做一天算一天，虽然对公司忠诚，也是没有什么用的草包。

员工忠诚——管理的最高境界 篇4

员工忠诚——管理的最高境界

你看过《商界名家》2004年第2期的《客户忠诚才是企业的最终目标》一文后，我想不用讲太多，你就明白员工忠诚的重要：

员工满意并不能阻止员工跳槽；当然员工不满意会大大增加员工跳槽的机会；

对一个服务制胜的企业来说，员工忠诚和客户忠诚一样重要，甚至更重要。如果一个客户离开你的公司，他带来的损失是一个客户的终生价值。

但一个员工跳槽带来的损失则有以下几个方面：重新招聘人员的费用；培训新人的费用；更为重要的是劳动生产率的下降（一个新人上手总需要一段时间适应）以及客户满意度的下降。我们都知道培养和一个客户的关系需要多少时间，而客户关系几乎是很难交接的。所以——即使你的跳槽的员工不主动把你的客户带走——你极可能因此损失客户。汽车行业的研究表明，用一个工作经验不足一年的销售人员代替另外一位经验丰富的销售人员带来的损失可能是一辆中高档汽车的价钱！

在中国，员工不忠带来的损失通常更是灾难性的。这包括他把你的客户带走另起炉灶，也包括员工因不满而用一些特别的手段伤害你的企业。

所以，如何真正地让你的企业成为一个大家庭，让你的员工之间、员工与公司之间像家人一样相互信任、相互理解、相互忠诚，就不再是一个可能不可能的问题，而是一个信奉无敌服务的企业必须做到的事情。

用“能力循环理论”打造员工忠诚

我知道，这是让你和几乎每一个中国老板、管理者头痛的事情。在中国，我们的员工似乎与客户一样难以让我们信任。我想你可以给我讲一大堆的员工不忠的故事。尽管如此，我们除非打造员工忠诚，并没有别的方法做一个优秀的服务企业。

我想，我们要做的是下面几件事：

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第一，严格地挑选员工。记着，态度是第一位的，能力是第二位的。

第二，用一切的方法（包括我前面所讲到的和你自己必须创造的）让你的员工满意。

第三，让你的企业不停地进步，不断地成功，只有这样，你才有持续的吸引力，你也才有足够的能力回报员工的忠诚。（这又有点像鸡生蛋，蛋生鸡的问题。我在这里的回答还是，这是一个系统问题，是一个循环：企业成功 → 回报员工 → 更大的企业成功 → 更多地回报员工。）

能力循环意味着，对公司满意的员工有更高的忠诚度和效率。一线员工必须有足够的自由与客户打交道，有权运用自己的判断；必须给他们良好的培训和技术支持。如果他们做得好，公司定期给他们奖励。而大部分公司面临的是失败的循环：从员工招聘不当开始 → 培训不足 → 低工资 → 高辞职率 → 客户抱怨增加/离弃 → 业绩下降 → 更少资源用于提高员工满意度。

员工忠诚度的全程管理

进入知识经济时代，知识成为最稀缺的资源，拥有知识的人才也就理所当然地成为企业之间争夺的焦点。越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值，并不断加强对员工忠诚度的管理。

对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的，应该贯彻系统和动态思维。

一、招聘期——以忠诚度为导向的招聘

招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向。

1．排除跳槽倾向大的求职者

企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2．注重价值观倾向

员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

3．如实沟通，保持诚信

在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。

二、员工稳定期——忠诚度的培养

员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任。

员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺(尽管事实上可能并非如此)的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：

1．信息共享

没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

2．员工参与

员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。

3．团队合作

员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

三、离职潜伏期——忠诚度的挽救

随着企业的发展和员工素质(如工作能力、需求层次)的提高，以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等)到递交辞职报告的那段时期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措

施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。

然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为，任何企业的员工都可以分为三类：1．企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2．企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3．企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。

四、辞职期——忠诚度管理的完善

如果挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。

离职面谈，就是指安排一个中立人(一般请专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工有38％的人指责工资和福利，只有4％的人指责基层主管，但在此18个月之后有24％的人指责基层主管，只有12％的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈

问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

五、辞职后——忠诚度的延伸

如何培养员工的忠诚度 篇5

文/赵聪

一、公司必须不断成长

竞争太激烈，造成员工的流动率较高，公司也必须在激烈竞争中寻求成长，如果公司停止成长，所有问题就来了。

成长的公司，位置自然比较多、不但够分配，人才也愿意来。但是公司一旦停止成长，员工就可能对公司的前景产生怀疑，信心不足就会产生流动率，流动率一旦变高，公司手中的项目计划就更难掌握，一旦造成失误，订单就会进一步流失„„如此恶性循环，就是公司忠诚度出现危机的真相。

二、主管必须以身作则

这种连锁反应也能够解释为什么小公司比较容易受到“不忠诚”之害，原因即在于，通常大家对小公司的信心不足。

陈瑞聪指出，大公司忠诚度主要来自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作则：三是团队合作的革命情感。

在理念及制度面，英特尔的Mentor(明导)制值得推荐。所谓“明导”，其实就是每一位新员工都有一位带他的师傅，主要是对于工作及生活上的协助，缩短及克服对公司感到“陌生”的时期，而每一位“明导”带新人的成绩也会列入绩效考核，作为传递公司理念的重要窗口。

刚进来的年轻员工，其实抱怨最多。例如，“为什么没有加班费?”“为什么第一年没有分红配股？”等，但是公司制度的设计有其道理，年轻人一定要沉住气，也可以多和同学比较，等工作了三五年后，会发现自己有能力拿得比别人多。一度盛行的“分红配股”，为科技企业发展打下了人才基础。但年轻人，对股票一定要看淡一点，因为年轻人的年资本来就浅，“还不如把专业基础马步蹲好、多交朋友，就算晚几年拿股票，但是股票一定以倍数成长！”陈瑞聪说。

三、团队必须彼此承诺

制度和理念是看不见的，但员工会从主管身上观察，包括主管的反应、做事和对待部属的方式。“制度是过去演变而成的，而所有工作流程的目的，就是要让后继的人可以重复下去，而未来还有许多工作流程上的变化，就要靠员工继续创新了。”高度承诺，是忠诚度上升的开始。而领导者就必须在背水一战的情况下，做出正确的决定。“哪一个路口该转弯？”“哪一种钱该花？”领导者最后必须承担下所有风险，“在不确定的时候，做出正确的决定。”

四、领导人必须气度宽大

提升员工忠诚度的策略探析 篇6

20世纪80年代初期, 人类社会进入知识经济时代, 知识与技能成为构成企业核心竞争力的主要部分, 而员工作为知识与技能的创造者和唯一载体, 其作用愈发重要。著名管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一种真正的资源———人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。

英国管理大师帕金森经过研究, 也得出以下结论:“千万不要认为人与人之间的关系只是管理学著作中的一个章节, 完全不是这样。一部管理学著作论述的全部问题就是人与人之间的关系。”可见, 员工的表现好坏已成为企业能否成功的一个关键。员工要表现好, 就必须热爱企业, 忠于企业。这样, 员工忠诚度的培养与提升就显得尤为重要。

二、员工忠诚的内涵界定

员工忠诚 (Employee Loyalty, EL) 是一个相对抽象的概念, 在当今学术界, 存在着众多对员工忠诚的认识和理解, 主要可以分为两类:一类是行为论, 如美国的Bob (1999) 认为, 员工忠诚是以行为体现的, 主要通过考察员工对企业表现出来的一系列行为及其做出的贡献等来衡量其忠诚度。另一类是态度论, 如郑艳 (2001) 、周亚越和俞海山 (2003) 、刘聚梅和陈步峰 (2003) 等学者认为员工忠诚主要是员工对于企业的一种态度及情感上的依赖, 愿意与企业同甘共苦、共同成长的一种心理倾向。我们认为, 员工忠诚是员工对企业表现出来的行为和心理倾向的总和, 即行为忠诚和态度忠诚的有机统一。只有通过对员工行为和态度的综合考量, 方能得出其忠诚度的高低。

三、员工忠诚的影响因素

学术界对于员工忠诚的影响因素同样有着各自不同的观点, 科学地把握员工忠诚的影响因素对于提升员工忠诚度的策略探析有着重要的作用。按一般归类, 我们可以将影响员工忠诚的因素分为以下三类:

(1) 企业因素。企业因素主要是指企业的薪酬、福利政策, 管理制度, 工作环境, 企业文化, 员工的培训机会、自我发展与实现的机会等等。通常, 如果企业拥有积极灵活的薪酬、福利政策, 完善的管理制度, 公平的工作环境, 以人为本的企业文化, 且员工能从企业中得到较大的自我发展与实现, 这样的企业较易培养出忠诚的员工。企业的这些软件设施是员工忠诚的生长点, 只有这些软件设施齐备了, 才能使员工愿意长期效忠于企业, 努力为企业创造效益。

(2) 社会因素。社会因素包括其他企业的诱惑, 社会经济环境, 社会观念等。当其他企业对员工进行利益诱惑时, 员工若能坚持留在原单位, 且仍能有较高的工作效率和较饱满的工作状态, 这便是员工忠诚。同样, 如果员工能在社会经济环境发生变化的时候 (如发生经济危机等) , 对原单位不离不弃, 亦是忠诚的体现。旧的经济体制下的“从一而终”的就业观念现如今已与我们渐行渐远, 人们更多的考虑工作能给人带来的历练和价值实现, 这种社会观念的变化一定程度上也影响着员工忠诚度的高低。

(3) 员工自身因素。年龄、文化水平、技术水平、理想、满意度、认同感等这些员工自身的主客观因素也影响着其忠诚度的高低。一般而言, 年龄与员工忠诚度成正比, 文化水平和技能水平与员工忠诚度成反比。相比这些客观因素, 员工自身的主观因素对其忠诚度高低的影响更为直接。员工在进入企业后, 通常会与企业形成一定的心理契约。这里, 心理契约是指组织与员工双方对彼此的一系列心理期望。只有当员工对组织的心理期望得到满足时, 他才能更好的投入企业, 为企业服务与奉献。

四、提升员工忠诚度的策略分析

1、源头抓起, 选拔与招聘忠诚员工

我们认为, 公司员工的选拔和招聘, 是提升员工忠诚的第一步。通过缜密细致的选拔和招聘, 我们就有可能得到一批愿意投身到企业中去的员工。但是, 现在的企业在招聘员工的时候, 时常会太过注重应聘人员的技能及文化水平, 而忽视了对其道德品质等方面的考察。企业经营需要诚信, 员工从业同样也需要诚信。企业要建立以价值观为基础的人才选拔招聘机制, 尽可能聘用价值观与企业相一致的候选者, 否则, 员工便会出现“身在曹营心在汉”的情况, 容易频繁跳槽, 造成人员异常流动。

2、关心员工, 对员工进行技能培训及职业规划

在这个知识和信息爆炸的时代, 知识的更新显得尤为重要。有调查资料显示, 当今社会, 知识的更新周期仅为三到五年, 所以企业要对员工进行不断的培训和再教育, 并在其加入公司之初就为其量身定制职业规划。只有当员工的发展与企业的发展一致时, 员工才能更好的投入企业、忠于企业。每个员工都希望自己的个人价值能够得到提升和更大的实现, 这就要求企业能做好每个员工的技能培训和职业规划。同时, 企业要处理好与之相关的问题, 如培训费用的支付、培训后的职位调整等, 增强员工对组织的认同感和归属感, 提升员工忠诚度。

3、重视激励, 制定积极灵活的薪酬、福利政策

薪酬是员工基本生活保障的来源, 也是员工考虑和关心最多的问题。企业要制定一套完善而又灵活的员工绩效考核评价体系, 并且实行具有竞争力的薪酬和福利政策。在内部薪资分配上应注意外部竞争性和内部公平性的统一, 并适当拉开梯度, 以激励员工积极进取。对于企业的核心员工, 甚至可以授予适当的股票期权, 将员工的自身利益与企业利益紧密联系在一起, 增强员工的主人翁意识。同时, 建立并完善福利保障制度, 消除员工的后顾之忧, 提升其忠诚度。

4、氛围营造, 建设愉快的工作环境

薪酬是培养和提升员工忠诚度的必要物质条件, 同时, 精神条件也不可或缺。企业要注意工作环境的建设, 一个轻松愉快的工作环境可以最大限度的发挥员工的潜能, 激发其积极向上的工作欲望, 更好的为实现组织目标而服务。

5、双向沟通, 完善沟通渠道

沟通对于培养和提升员工忠诚度有着极其重要的作用。首先, 沟通有利于管理层通过对员工的业绩反馈来强化其行为, 进行目标激励。其次, 沟通有利于员工情绪的表达, 通过组织内部的沟通和苦情处理制度等, 员工可以将其满意或不满意等情绪表达出来, 满足了其一定的社交需求。再次, 良好的沟通是建立员工与企业双方彼此信任的重要前提。如IBM公司实行的双向沟通机制就卓有成效, 其双向沟通渠道的建立, 形成了通达的企业氛围, 使得员工和企业制度达到互动, 激发员工开动脑筋, 不断改进工作, 并提升了员工的忠诚度。

6、适当授权, 强化员工责任意识

根据美国著名心理学家赫兹伯格的双因素理论, 企业领导者不仅要注重对员工的物质激励 (薪酬等) , 更要注重对员工的精神激励。企业领导者可以通过科学授权来提升员工的忠诚度。麦格雷戈的“Y理论”告诉我们, 人是愿意承担责任的。当领导者赋予员工一定的权利时, 员工感觉到自己被重视, 感觉到自己的工作被认可, 便会更积极地投入到工作中去, 并承担更多的责任。此举在强化员工责任意识的同时, 也提升了其忠诚度。

7、以人为本, 重视企业文化的建设

优秀的企业都有其独特的企业文化, 不论是何种文化, 都必定建立在以人为本理念的基础之上。优秀的企业文化能形成一种团结、诚信、积极、进取的工作氛围, 同时也能使员工具有较高的归属感。企业领导者要重视企业文化的建设, 用优秀的企业文化来感染员工, 提高组织凝聚力, 进而提升员工忠诚度。

8、及时跟踪, 建立企业人力资源数据库

对于员工忠诚度的管理, 应该始于员工应聘之时, 并持续到员工离职 (辞职或退休) 之后。企业人力资源管理部门要做好员工的日常绩效考核及专门的人才评估项目, 记录员工不同阶段的工作行为和态度, 并运用专门的人力资源管理软件进行整理和分析, 形成企业人力资源数据库, 建立全程式、动态的员工忠诚度管理模式, 为企业人力资源管理方面的决策提供必要的依据。

参考文献

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[5]王长城姚裕群.薪酬制度与管理[M].高等教育出版社, 2004.

靠什么提升员工的忠诚度 篇7

中获得成就感，增强自信心，从而把工作做得更好，对个人对企业都是一件大好事。而这个各尽所能的前提应该是员工对自己的职位有清晰的认知，也就是对其所从事职位的实质性认识，对其从事的工作结果有明确的认知。这两点是属于个人检视的范围，它是员工定位的内核部分。

事实上，在现实当中除了一部分人能自我发现定位的内核部分并能自觉调试定位外，其实有更多的人并不能自我发现这一点，更不要说自我定位。这就需要一个外界的力量去帮助他去认识、挖掘自我才能，从而达到准确定位的目标。部门主管，尤其是最贴近员工的直接主管，应对员工自身尚未发现的优势给予明确的提示、刻意地培养，对其卓越的表现给予及时恰当的鼓励与表彰。

最近海悦花园酒店人事部对几个营业部门的员工进行了一次工作环境测试，得到的结论令笔者大为吃惊———竟然有超过50%的员工并不喜欢目前从事的工作！他们只不过是在茫然中度日，在不情愿中无奈地接受着自己并不感兴趣的培训，无奈地上班并很不情愿地做着他们认为是无聊的工作！此时我们才明白，原来很多员工对自己所从事的工作不能准确地定位，这就是很多员工不能在本岗位尽职尽责的真正原因，我们总是抱怨员工缺乏敬业精神，殊不知病根在此。

怎样提高员工的忠诚度 篇8

随着现代企业管理理论的快速发展和管理实践的不断进步，企业的人力资源管理越来越倾向于以“人”为导向，员工是一个企业最重要的资产，若企业里的员工都消极怠工，不努力工作，实力再强的企业也会有败落的一天。因此，对企业的管理实质上变成对人的管理，而如何提高员工的忠诚度是许多企业管理者非常关心的一个问题。

员工忠诚度的不高会导致员工对企业、对工作持“做一天和尚撞一天钟”的态度，甚至会导致企业优秀人才、优秀员工的大量流失，这会是企业的一大损失。人才的流动不但使企业失去人才、减少了利润，同时也给企业的整体效益带来了负面的影响，故提高员工的忠诚度对企业来说至关重要，那么在企业中，如何提高员工的忠诚度呢？人力资源专家——华恒智信认为提高员工忠诚度应该从以下几个方面进行：

一、绩效考核制度公平、公正、公开。

在人事管理中，绩效考核是其他工作的基石，其他的人事管理工作，比如薪酬分配、奖励、员工晋升、培训等，都要通过绩效考核得出科学的结论再对照实行。在过去的考核过程中，管理者带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核要素随意化，考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差，而这些考核制度中存在的不公平现象会大大降低员工的工作热情。因此，要增强员工的忠诚度，必须建立一套公平、公正、公开的绩效考核制度。员工对于自己的能力水平、职级职等与工资收入、奖惩情况的匹配程度是非常敏感的，管理者在绩效考核时一定要确保客观性和公正性，以事实说话，以德以理服人，这样才能得到员工对于结果的认同，有效地消除内部摩擦，从而提高员工对组织的忠诚度。

二、尊重员工，让员工感受到自身的价值。

根据马斯洛的需求层次理论，人人都有希望得到他人尊重的需求，希望自身的价值得到他人的肯定。尊重员工是情感管理的本质，对员工的尊重可以换来员工对企业的忠诚度的提升和信赖。给员工机会展示自身的才华，是令员工感受到自身价值的途径之一，但更重要的是企业还要在他们做出成绩的时候给予充分的肯定与奖励激励。员工有了成功的经验，有助于他们树立工作的信心，同时产生对企业的认同感，自然会增加员工对组织的忠诚度。

三、给予员工一定的工作权限与工作空间。

对于员工来说，在自己职位上能够有一定的工作权限和工作空间，可以自主地处理自己的业务是企业对其工作表现是否认可的反映；反过来，员工也将这种认可的程度作为自己对企业认同感高低的基础。因此，企业应该适时适当地将最困难、最光荣的重要工作选择性地交给员工，尽最大的努力支持员工，即使员工失败了也不能过于严厉地一味批评指责，而是要安抚和鼓励员工的失败，充分给予其发言的权利。让员工有权做自己业务范围内的决定，这样可以提高员工对企业的认同感和忠诚度。

四、重视员工个体，开展员工个人职业生涯管理。

职业生涯管理是企业为了不断增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。通过为员工进行职业生涯的规划,一方面可以增强员工的工作成就感、工作满意度以及对组织的忠诚度，减少组织内优秀员工的外流。另一方面也带动组织自身的发展和壮大并为相应地能员工营造“稳定”的工作环境。辅导员工发展个人事业，因为员工更愿意为那些能给他们指导的公司工作，“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。”

五、营造积极向上的企业文化和工作环境。

企业应该营造以人为本的企业文化，建立共同的愿景。企业文化是企业在发展过程中形成的核心价值观，可以使员工确立共同的价值观和行为准则，增强员工的归属感和忠诚度，使员工产生一种自我约束和自我激励。“以人为本”的企业文化强调以人为中心的管理，尊重员工、理解员工、关心员工。忠诚度是双向的，企业要想获得员工的忠诚度，管理者就要先对自己的员工负责。现代社会是一个共同合作的时代，领导和员工之间实际上也是一种合作关系。如果没有好的企业文化和工作环境，员工也会觉得工作枯燥无味。企业应该让员工在一种积极向上的企业文化氛围和工作环境里工作，这样可以增强员工对组织的归属感和忠诚度。

六、为员工提供交往、交流的机会。

企业可以定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等类似的社交活动，可以给员工提供发展个人关系、职业关系的场合和机会。丰富多彩的企业社交活动，在促进员工内部相互认同的同时，也会获得员工的赞同，从而增强他们对企业的认同感和忠诚度。

酒店员工忠诚度提升的对策与建议 篇9

关键词：酒店,员工忠诚度,提升,对策

由于在之前的酒店实证研究中发现, 酒店员工忠诚度的影响因素对不同职务的员工忠诚度的影响力度不同, 本文在提出酒店员工忠诚度提升的对策时分部门经理、领班、服务员、行政人员和技术人员五个模块来进行探讨, 使建议更具有针对性。

一、部门经理忠诚度提升的对策与建议

1. 选择最适合的人员担任部门经理。

越来越多的酒店经营者承认, 寻求合格的并且有进取心的员工是酒店人力资源管理中面临的最大的挑战。显而易见, 酒店业员工的高流失率与企业对员工糟糕的甄选方法有着直接的联系。绝大多数酒店在甄选部门经理时很难选拔到真正热爱这个行业的人员, 很难发现具有极大开发潜质的人员, 而对这些酒店长远发展来说起着关键作用的人力资源而言, 是最应该在员工甄选的时候被优选出来的。

因此, 酒店若想取得长效的发展计划势必要强调部门经理甄选的重要性。只有对酒店工作保持着高度的热情并确定想将其作为终身的事业去从事的竞聘者, 才能在未来的工作岗位上更早地进入角色, 才能在酒店这个环境中努力地学习各个环节上的业务。所以, 酒店要尽可能地选拨那些与企业价值观相同的员工作为部门经理。基于员工甄选是人力资源管理中一个如此关键的环节, 酒店在招聘部门经理时尤其需要安排那些具有丰富经验并接受过相关培训的招募者, 招募者必须深刻理解酒店这些空缺职位的重要性, 要尽可能多地从候选人中获取信息, 尽量不让一个优秀的应聘者从眼前流失, 尽量不让那些不符合部门经理职位需求的人员混入管理队伍中来, 从源头上进行有效的控制, 从而可以有效地降低部门经理因不喜欢酒店工作而大量流失所带来的风险 (1) 。

2. 努力推进企业文化的全面渗透。

(1) 酒店的领导者要充分地发挥作用。领导者要充当酒店文化的设计师。酒店发展的创业时期, 需要领导者大胆地勾勒出酒店发展的宏伟蓝图, 提出酒店的神圣使命, 确定酒店的核心价值观, 为初创酒店的发展奠定坚实的思想基础 (2) 。领导者要成为酒店文化的培训师。酒店文化的塑造和宣传绝对不是靠某个部门可以完成的, 它需要酒店的领导者充分认识到企业文化在管理中的作用并以身作则, 才能用自己的行为去感染广大员工, 反复地宣传和身体力行最终使企业文化潜移默化、水到渠成, 使员工把酒店领导者的倡导转化成自觉行为。领导者要扮演酒店文化的塑形师。酒店文化的日趋成熟离不开领导者进行适当的角色扮演, 运用熟练的演讲、说服和渲染等手段来不断扩充企业文化的内涵和外延, 增加企业文化的感情色彩厚度。 (2) 要让部门经理认同酒店文化。文化理念只有深入到员工内心并且扎根下去, 才能转化为员工自觉的行动。但事实上, 让员工从内心认同企业文化却十分困难。因此, 酒店在企业文化塑造中, 一定要让部门经理理解酒店为什么会树立这样的文化理念, 这样的文化理念对于促进工作和个人的发展有着什么样的意义。此外, 酒店还要积极地创造条件让部门经理来参与到酒店文化建设中来, 共同讨论企业理念、核心价值观、战略目标等, 对他们的合理化建议予以采纳, 让部门经理从心理上认同企业文化, 并积极投身到企业文化建设中去。 (3) 树立被员工认可的酒店价值观。价值观是指用以指导决策和行为的标准和准则。酒店的价值观如果能被认可, 就会在潜移默化中对员工产生导向作用, 引导员工为了实现酒店的总体目标而贡献自己的忠诚。另外, 科学的价值观能够让员工在激励的竞争中凝聚出非凡的团队精神, 为了实现酒店的长远发展而不懈努力。著名的丽兹·卡尔顿酒店价值观是“我们只要那些关心别人的人”, 这个简单的句子所涵盖的意义是极其深远的, 该酒店的价值判断不仅非常鲜明, 同时还能做到与员工的充分沟通, 把该价值观转化到管理经营的各个环节, 变成一种价值判断标准, 使价值观从书面上、口头上内化到员工的心里, 变成员工内心真正认同的权威价值观。部门经理这个群体因为自身综合素质的突出, 对于酒店的可持续发展会持有更高的期许, 因此酒店要通过价值观的凝聚力让这个群体长期稳定地保持忠诚度, 从而为酒店的发展起到强有力的推动作用。

3. 酒店总经理要具备长远的战略眼光和敏锐的市场洞察力。

部门经理这个群体作为酒店的中层管理者, 他们更看重酒店总经理的领导能力, 因为这直接关系到酒店未来的发展前景。这就需要酒店的总经理具有战略头脑, 善于深谋远虑, 运筹全局, 遇到事情能够拿出主意, 点子多, 办法多, 处理问题善于作出决断, 能够在错综复杂的情况下判别事物的本质, 从多种主意中选出最好主意, 从多种方案中选出最佳方案, 不为一时一事的得失所困惑, 善于排除干扰, 控制局势, 使其向有利于酒店事业的方向发展。酒店总经理还要有创新能力, 通过对环境变化的探测, 及时提出新观念、新方案和新办法。具有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力, 尤其在出现市场出现新的动向、企业内部出现裂痕时有特别灵敏的觉察力, 善于捕获信息, 加工出新观念、新设想。此外, 在变幻莫测的竞争环境中, 需要酒店总经理审时度势, 随机应变, 在决策条件已经改变或出现突发事件的情况下, 酒店总经理应当沉着冷静, 应付自如, 灵活机动, 临机处置。当然, 灵活机动决非草率从事, 随意武断, 而需要的是慎重地作出合乎实际的决策。所有积极向上的部门经理都希望酒店的总经理能够有足够的能力来掌好酒店前进的方向盘, 在这样睿智而富有经验的职业经理人的带领下去创造酒店更为辉煌的业绩。

二、领班忠诚度提升的对策与建议

1. 强化公平合理的内部晋升管理制度的激励作用。

酒店会采用很多种方法对员工进行奖励, 而对很多员工来说, 最为有效的奖励方式莫过于在酒店组织内部从当前的工作岗位晋升到更高层的职位, 尤其是领班这个群体, 位于酒店管理的最基层, 平常的管理工作繁重而琐碎, 绝大多数人都希望凭借自己的努力到更高一级的管理岗位上去提升自己。晋升不仅仅是让员工觉得自己的努力得到了企业高层的公开的赏识, 还意味着员工可以因此而获得更多的金钱、更高的地位、更多的尊重, 以及更富有挑战性和影响力的工作。

酒店如果不重视内部晋升的哲学会让企业在以下方面受到损失: (1) 员工会认为酒店不够认可自身的能力而丧失晋升激励所带来的忠诚和激情; (2) 会让员工丧失因晋升期望所产生的动力, 尤其是那些有抱负又很努力的员工会因此而变得缺乏斗志; (3) 酒店会丧失一批有经验的员工带给组织的优势; (4) 会让酒店丧失组织目标和企业文化的稳定性; (5) 酒店会因此而增加招聘和培训新员工的成本 (3) 。

大量的研究强烈地证明了“坚持内部雇佣政策的组织比坚持外部雇佣的组织有着更好的绩效 (4) ”。当酒店意识到这一点以后, 要逐步形成一套公平合理的内部晋升机制, 要想实现这一点, 必须要建立一套与之相适应的酒店人才识别和发展计划, 让酒店在内部及时发现那些业绩好且具有进一步提升空间的领班, 让他们晋升到合适的职位, 从而为酒店创造更大的效益, 也会成为其他员工奋斗的目标, 只有真正公平合理的晋升才能起到如此巨大的激励作用。

2. 注重员工培训的实际效果。

领班这个群体之所以格外关注培训所收到的实际效果, 是因为真正有效的培训才能不断提高服务员的服务技能与技巧, 才能不断地强化服务员的服务意识, 而这些变化将直接给领班的工作带来管理效能的巨大提升, 让基层管理变得更轻松、更有效。

“培训是一个通过促进绩效改善的理论指导和实践活动, 使酒店人员获取知识、提高能力的系统的过程” (1) 。培训的一个主要的目标就是把绩效维持在或提高到一个可以接受的水平。在如此激烈的行业竞争中, 绝大多数酒店已经深刻地认识到了培训的重要性, 酒店意识到受过良好培训的员工能够承担更多的责任, 从而使酒店管理变得更加容易。酒店纷纷举办形式各异的培训活动, 员工也因此在日常的工作之外增加了额外的培训任务。但是就在酒店花费大量的人力、财力致力于培训工作时, 收获更多的不是酒店效益的提升而是员工的埋怨。究其原因, 是因为酒店的很多培训仅仅只是流于形式, 在占用了员工工作之余的时间和精力外并没有真正的收到成效。因此, 对酒店经营者而言, 如何让酒店从有效的培训实施中获得大量的利益才是对待培训的正确态度。这是一个系统工程, 需要从以下几个方面来着手:一是选准培训时机;二是有明确的培训目标;三是制定培训计划;四是让受训员工做好准备;五是实施并评估培训。酒店只有将培训纳入到动态的人力资源管理体系中, 使得酒店的培训工作能够成为一个有计划、有组织、有针对性的长效事业, 才能让培训真正产生效益, 也才能让酒店真正从培训中尝到甜头。

3. 关注员工的心理健康。

近几年来, 随着工作、生活压力的增加, 越来越多的人存在心理问题, 其中青少年所占的比例逐年增大。而目前酒店员工又是以年轻人为主, 加上一些宾客的挑剔和苛求, 虽然员工在“顾客是上帝”的宗旨下会强忍怒火, 面露微笑应对, 可此类经历一旦增多, 就会导致员工心理失衡, 压抑、消沉的情绪会经常伴随左右。尤其是领班这个群体, 由于平时承受着来自管理层的督导和基层服务员的抱怨这样的双重压力, 若酒店内部管理过于生硬, 管理者无法体察员工的心理变化, 则极易导致员工离职。

针对以上情况, 酒店应从哪些方面作出改进呢?首先, 要为员工营造一个良好的酒店人际关系环境。在这种环境场中, 领导能爱护、尊重员工, 员工也乐于向领导倾诉自己的心声, 整个工作团队都为了实现酒店共同的目标而团结向上, 成员之间也能互相信任、互相学习、互相体谅、互相帮助, 每天都带着快乐的心情去对待工作, 才会带着快乐的心情去用心为客人服务。其次, 要把握处罚的尺度。员工一旦犯了错误, 严格按酒店的规章予以处罚是无可厚非的, 但不能因为一次犯错就否定其全部工作, 更不能对其说一些侮辱性的话语。尤为关键的是管理者不能仅仅是为了处罚而处罚, 要深入了解员工犯错误的动机, 在处罚的同时还要帮助员工解决一些引发犯错的根源问题, 让受到处罚的员工心服口服, 从情感上进一步向酒店靠拢。最后, 酒店最好能聘请专业的心理咨询师定期为员工进行心理辅导, 适时地为员工排解压力。

三、服务员忠诚度提升的对策与建议

1. 构建合理公平的薪酬体系。

本研究中, 服务员这个群体普遍对薪酬感到不满意, 说明酒店还需要在薪酬体系的完善方面花较大的功夫。在酒店业, 最大的一个成本因素就是工资。因此, 酒店如何支付既具有竞争力又符合企业劳动力成本预算要求的工资, 并能够建立公平的薪酬体系使酒店员工获得既得利益的最大化, 这是衡量酒店人力资源管理工作出色与否的一项重要指标。一套科学的薪酬管理体系的建立, 必须考虑到以下相关因素: (1) 工作分析。酒店企业在实施人事措施之前, 必须对每一个岗位的工作说明和所需要的特殊心理品质和能力进行仔细分析, 然后以书面的形式记载下来, 作为人力资源开发与管理的依据, 而酒店为员工确定薪酬就是在工作分析的指导下逐步展开的。因此, 建立科学的薪酬管理体系首先要细致入微地做好酒店工作分析。 (2) 对同行的薪资进行调查, 以确定本酒店薪酬的竞争力。在酒店这样一个具有高度竞争性的行业中, 制定合理的员工薪酬离不开对同行薪资水平的调查。如果酒店提供的薪资低于同行业的平均薪资水平, 酒店很难留住员工, 更不要提吸引人才了;如果酒店提供的薪资大大领先于同行业的薪资水平, 虽然可以有效地吸引人才、留住人才, 但有可能会超出酒店劳动力成本的预算, 增加酒店的额外成本。因此, 酒店只有在掌握同行的薪资水平的前提下, 才能制定出既具有同行竞争力又符合成本收益原则的薪资水平。 (3) 按绩效付酬。只有在按绩效付酬的薪酬体系中, 薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用, 要让我们的一线员工相信较高的绩效的确能带来较高的薪酬。事实上, 导致一些熟练掌握服务技能的优秀服务人员流失的很大一部分原因就是自己干得比别人多, 却拿到和别人一样的酬劳, 甚至更少。因此, 按绩效付酬不仅能极大地调动员工的工作积极性, 有助于员工更清醒地了解自己目前的工作成绩, 更为重要的是, 还有助于培养酒店员工的团队精神, 因为只有精诚合作才能让工作完成得更完美、更高效、更省力, 才能产生更高的绩效。

2. 制定具有竞争力的福利计划。

服务员这个群体由于掌握的劳动技能相对而言较为单一, 离职后选择再就业的拓展空间有限。因此, 酒店若能在公平薪酬的基础上能制订较具竞争力的福利计划, 将会对这个员工群体形成巨大的吸引力。如满足员工基本生活和安全保障需要的生活性福利和保障性福利计划, 具体来说像为员工提供免费的工作餐、交通费、取暖津贴等。除此之外, 为员工提供的公费进修、专业书籍的购买补贴、酒店内部法律顾问服务等福利都会让员工真实地感受到酒店对他们的关爱, 让员工在与同类企业的比较中认识到自己供职的酒店对员工的付出, 这种通过比较得出外部公平培养的员工忠诚度, 会比单纯地依靠发放福利而形成的物质待遇的满足所培养的员工忠诚度要高的多。

3. 关心员工的日常生活。

服务员这个群体, 位于酒店对客服务的第一线, 长期承受着较大的工作强度和心理压力, 因此也是相对较为敏感的一个群体。酒店应该从关注他们的身体健康做起, 保证员工工作环境的安全性, 提供相应的保护设备。在工作之余可以为员工制定健康计划, 开设健康讲座, 开展健身活动等。还要特别注意员工的心理健康, 由于酒店工作对客服务的不确定性, 会使服务员承受许多客人的抱怨或不理解, 酒店要通过沟通交流等方式适当地为员工减压。除此之外, 关心员工的家庭生活也是酒店必须要面对的问题, 如果酒店能做到这一点, 实际上是间接地培养了员工家属对酒店的忠诚度, 对于这样的员工而言, 往往会因为家属对酒店的正面评价而坚定了继续供职的决心。

4. 帮助员工制定个人发展计划。

虽然在薪酬管理、员工培训方面酒店已经做了大量的努力, 依然有部分员工执意选择离开, 因为他们觉得酒店没有给他们提供更大的发展空间。在本研究的调查问卷中, 有43%的被调查者最想从酒店工作中获得的是个人成长 (知识、能力的积累) , 其次才是满意的薪酬 (37%) 。因此, 酒店必须帮助每一位员工, 尤其是优秀员工制定他们各自的职业发展计划, 让员工看到通过自己的努力到达更高的管理岗位上施展才华的希望, 也能在工作中一步步按照职业发展计划不断要求自己、不断提高自己。除此之外, 还要合理安排酒店员工的内部流动, 尤其是对于服务员而言, 长期从事单一岗位上的工作会让员工很容易产生心理疲劳, 适当的内部人员流动既能有效防止员工因渴望新的环境和工作跳槽, 又能让一些优秀的管理苗子熟悉酒店各个部门的工作流程, 为今后成长为一名更高层的管理人员打下坚实的基础。

四、行政人员忠诚度提升的对策与建议

1. 培养员工的团队意识。

行政人员由于工作性质的原因, 很少面对顾客, 并且工作时间相对固定, 在酒店其他部门的员工看来是工作比较轻松, 容易让其他员工产生不平衡的心理感觉, 而对行政人员自身而言, 有时也会认识不到自己的工作对酒店发展的积极作用。因此, 酒店需要着力地培养员工的团队意识, 让处在酒店各个岗位上的员工都能充分地了解自己的工作对酒店整体发展的重要意义, 都能将酒店的利益放在第一位, 相互协调, 配合行动, 形成坚不可摧的团队凝聚力。当员工真正形成有效的团队一起工作时, 其工作数量和质量都想取得巨大的突破。而这种团队中成员间的相互作用越多时, 员工和酒店的纽带关系就会更牢固, 员工会更愿意留在团队中。因为他们已经与领导、同事建立起这种合作、和谐、充满活力与张力的关系, 深刻地认知到每个人跟群体的关系, 在工作和生活中得到真正的欢愉和满足, 自然也会建立起员工间的忠诚度。员工会因为担心在其他单位无法建立这样的团队力量而不接受其他单位的聘用, 从而保持对酒店的高度忠诚。

2. 实现有效的组织管理沟通。

行政人员由于隶属于酒店的职能部门, 因此在实际的工作中往往会发生和处在对客一线的各专业部门之间的管理沟通障碍。酒店要实现有效的组织管理沟通需要从以下途径来着手:一是酒店管理者要明确管理沟通的重要性;二是保证信息完整和有效;三是健全酒店的沟通渠道, 提高沟通效率;四是塑造有利于沟通的酒店文化;五是掌握沟通技巧

有效的组织管理沟通为酒店管理者决策的科学性提供了必要的保障, 同时也增进了员工之间的情感, 拉近了彼此之间的距离, 增强了员工对整个酒店的归属感, 为酒店赢得市场竞争起到非常重要的作用。

五、技术人员忠诚度提升的对策与建议

1. 明确员工对酒店发展的贡献。

由于酒店技术人员是为酒店的所有设施能够正常运转提供保障的员工群体, 平时的工作更多的是面对一些机器、设备等, 很少会有与客人面对面的机会, 因此在酒店当中很容易作为一个被忽视的员工群体, 这种忽视又会让员工因否定自己对酒店工作的存在价值而削减工作的热情。所以, 酒店要通过营造一种合作、开放的氛围来提高员工团队合作和沟通的积极性。酒店管理者要对技术人员表明, 酒店的出色业绩、酒店对客服务的优质口碑、一线服务员完美的服务技能都离不开技术人员的努力工作。

2. 制定有竞争力的薪酬。

技术人员不同于酒店其他部门的工作人员, 因为技术人员所掌握的维修、维护等技能应用的领域还是相对广泛的。因此, 酒店需要制定比较有竞争力的薪酬水平, 让酒店能留得住他们, 让他们能更好地为酒店工作服务。

3. 运用极富感染力的酒店文化留住员工。

在一个管理有素的酒店里, 我们往往能看到上至高管下至一名普通的洗碗工对自己酒店的企业文化都有着深刻的理解, 无孔不入的企业文化指导着员工的行为, 让他们清楚地知道为了实现酒店的目标自己应该做什么, 他们真诚地为每一个顾客提供尽心尽力的服务, 因为他们从内心深处希望顾客感到满意。对于酒店的技术人员而言, 由于可以选择的就业面比较广, 所以酒店就更需要用极富感染力的企业文化来留住他们。

首先, 需要从酒店企业的领导者做起, 只有企业领导充分认识到企业文化在管理中的作用并以身作则, 才能用自己的行为去感染广大员工, 使员工把企业领导者的倡导转化成自觉行为。其次, 要让技术人员来参与文化设计。组织酒店员工共同讨论企业理念、核心价值观、战略目标等, 对员工的合理化建议予以采纳, 让员工从心理上认同企业文化, 并积极投身到企业文化建设中去。再次, 要进行一些形式上的统一。如酒店应该有自己的口号、店歌、制服、徽章等, 这种形式上的统一有助于增强员工心理和精神上的归属感。最后, 还应注意细节设计。如定期举行员工聚餐、成果展、表彰会等, 及时向员工通报酒店近来的发展成就以鼓舞士气。还要在工作环境、食堂伙食、员工健康、员工生日、婚礼等方面予以必要的重视, 让员工切实地感受到企业文化已渗透在酒店的每一个角落, 每一个人都会在这样的氛围内受益, 每一个人都会自觉地去为维护这样的文化氛围, 共同推动酒店事业的前进。

六、结语

本文虽然分了五个模块分别对部门经理、领班、服务员、行政人员和技术人员忠诚度的提升作出对策和建议, 并不意味着这些对策仅只适用于某一个群体, 只不过是因为员工忠诚度的影响因素对各个群体的影响强度的不同而在对策提出的时候有所侧重而已。

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