软件项目管理经验总结（共8篇）
1、在项目初期没有进行风险的管理探讨，项目远景定义和功能集合的详细定义。
当项目走了很远，出现很多问题的时候，领导总算想起要做一个边界定义，但这个时候已经迟了，项目已经变得不可控制。
经验总结：
由于客户一般对计算机不是很了解，和他们交流是用软件行业的专业俗术语，他们根本就不懂，如果用文档也很难把需求写得那么明白，而且文档很多的话，客户都看烦了，很不直观。
如果让客户一看就可以看出这个就是他们想要的，我认为最好的方式就是做系统原形（界面的功能模拟）。
系统原形应该在需求分析师的指导下完成，当然开发只是界面的功能模拟，没有底层代码的实现。这样做的目的有三个好处，一是客户很直观的看到他们的系统是什么样子的以及怎么操作，二是这些开发的成果是可以二次利用的，三是可以更好的激发客户的需求。
2、不注重用户参与。
没有一开始就让用户参与详细需求的制定的做法，大部分都是靠需求采集人员的猜想，猜想往往和实际有差距，造成系统功能不切合实际，与项目实际需求差距大，运行效果差。
经验总结：
项目的开始和结束用户是需要一直参与进来的，我们每做个可以运行的功能等就需要和用户交流，这样可以避免很多风险也可以尽早发现需求的误解的等等。
需求调研前期的《信息化规划》、《目标与范围》和需求调研末期的《软件开发需求规格说明书》都要跟客户签字确认，这样既能保证我们所理解的需求就是客户所要的，也使得项目末期跟客户验收时有据可依。
3、集团化以后，项目经理没有意识到信息化核心问题是管理变革问题，还跟着原来的思路开发软件。
在组织架构、权限、供应商等方面与力和集团理解不一致，没有分别按组织进行区分。
经验总结：
要根据企业业务需求制订策略,调整软件组织结构, 详细设计软件各组织架构之间的逻辑关系，做好这些最基础的功课，避免信息化项目成为无本之木。
4、软件开发人员、设计人员能力的低下、项目经理的管理能力不足。
低素质开发人员由于没有接触过实际业务，无法跟客户沟通，甚至害怕客户提出需求，总是担心客户
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设计人员能力的低下，设计系统结构时过于定制，系统的可扩展性较弱，给后期维护带来巨大的负担和维护成本的激增。
当出现严重问题时，项目经理没有根据现阶段状况重新评价需求分析结果、开发人工数估算、设计结果等就匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使问题更严重。
经验总结：
实行双项目经理制度：为开发项目设定两个项目经理岗位，一个负责技术岗位，另一个负责管理岗位。目前，国内的软件开发企业的项目经理一般都是一名，而且是技术出身的占绝对多数，他们主要擅长的是技术研发，在管理方面先天不足，这不利于项目风险管理和控制。通过增加专门的管理经理岗位，可以弥补技术出身的项目经理的不足，提升软件开发项目的管理水平。而且这样的经验也已得到了国外业界大多企业的认可。
技术岗位：负责技术框架的稳定性和可扩充性、质量的保证、风险的预测以及数据库的设计，模块测试、接口测试、白盒测试等；
对于该项目具体需要多少人员、时间；到底需要什么层次技能的程序组组长和具体开发人员给出详细的计划；
对程序组每周具体的开发目标的进行检测验收，保证开发进度。以及其它需要考虑的问题等，如网络速度，服务器访问量，数据库查询优化，都需要整体考虑。
管理岗位：掌握行业知识、项目的前期调研、需求分析、功能模块架构设计、人员的管理、实施计划的安排执行和跟踪。提交《目标与范围》和需求调研末期的《软件开发需求规格说明书》。
一个项目在前期的工作非常重要，就算是一个错误的话，后面有再强大的开发团队也是白搭。我们还是一个年轻的团队，很需要公司来培养这样的人才，如果是遇到项目，再招外来人员来担当这样的工作，风险是可想而知的。
而且这样的人员肯定是从项目实战中成长起来的，不是有其他软件项目管理经验的人员或者技术开发人员转过来就可以做好的，更不是从书本或者参加某些培训就可以学到的。
5、一味的追求快速开发，时间进度。
每天都加班加点地工作，造成人员流动的扩大以及工作效率的降低。最后无论客户，还是开发人员，都想早点结束项目。
经验总结：
项目中有个不变的金三角法则，即时间、功能和资源。我个人的意见是用我们的实际能力按照一个正常的进度去做，一个项目在功能、时间和资源一定的情况下，没有捷径可以走的，必须一步一个脚印。
6、胡子眉毛一把抓，不分主次。
整个项目没有指定里程碑或规定设计评审期，没有计划什么时间节点完成某一个组织或部门的信息化评审后，再进行下一个阶段的开发计划与实施。摊子铺得太大，软件人员和准备严重不足。
经验总结：
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根据企业不同的发展阶段，按照规划逐步深入，这样一方面可以避免投资的盲目性，另外一方面在前期的投入收到效果后，再进行下一阶段投入的同时，员工和企业领导也容易接受，软件人员的压力也会相对减少。
7、开发结果不验收测试，开发技术水平低下。
开发结果没经过测试就给客户上线使用，造成报表的数据很多对不上账目，已经打印出来的报表，过几天再打印数据就不一样了。
由于项目经理没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力，造成打印的单据上，‘毛重’减去‘皮重’ 不等于‘净重’的情况。
经验总结：
必须做好充分准备的开发计划，对于该项目具体需要多少人员、时间；到底需要什么层次技能的程序组组长和具体开发人员给出详细的计划。
8、没有项目总结会议，不重视项目质量。
软件从实施开始就产生了很多问题，但遗憾的是从开始到结束没有组织过一个项目总结会议，问题日积月累，最后导致项目失败。
不重视项目质量。在代码和数据库设计中时间投入很少，这些工作本来就是比较抽象的，需要不断的研究和推敲才能设计好的，但是我们为了时间进度，很快就赶出来了。
经验总结：
每日必须召开项目总结会议，随时捕获风险，当日事当日毕。
软件开发初期的时候，就开始猛抓质量，而不是走“先上线、后优化”的项目常规实施方法。若发现质量不合格的地方，就让开发人员重新返工。
9、软件版本发布周期频繁。
几乎每天都需要进行一次版本更新，有时候1天更新几次。更新完成后，客户无法登陆，软件功能无法使用，以前录入的数据看不见等情况。让客户怨声载道，骂声一片。
经验总结：
发布周期为1周1次或2周1次，在版本更新前，必须做好充分的测试，方可交给客户使用。
10、不重视客户体验，缺少抵御风险的奖励机制。
系统不以客户为中心,不能提高业务部门的工作效率,忽视了客户体验；通常10分钟能完成的工作，工作人员操作软件1小时才能完成。
很多时候加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励。所以，员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。
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经验总结：
公司应该拿出一部分预算，有计划有规模地组织用户进行测试，对操作员给出的体验意见做好详细的记录，并给予充分的重视，对其中有用的软件改进意见给出相应的奖励。做好足够的风险应对计划，抵御这种影响所带来的对系统本身的顺利实施以及实施人员的信心和工作激情的冲击。
11、缺少数据风险意识。
在系统的并行阶段，没有统一的基础数据，如材料编码、单据标准等。数据录入的缺少合理安排，缺少数据风险意识。
用户总是反映报表数据与小票单据帐目对不上，录入的小票数据丢失了。
软件系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。
经验总结：
必须制定《公司基础信息编码》，搭建了整个信息化制度。在项目实施过程中，针对类似的问题也不能光靠人工对账减少错误，而应该采取一定的控制措施，利用系统设置，做好问题的预防措施。比如我们可以建立每日审账制度，在系统中进行设置，每天录入完成的票据都进行核对，核对完成后进行锁账。出台《操作规程》，《操作员奖惩办法》等等，规避风险。
12、不注重细节。
天下大事，必做于细。1%的错误往往会导致100%的失败。力和项目在开发的时候，仅仅是满足于“软件可以使用”或“功能能够实现”的情况，并没有关注到每个设计、每次改动、每天的操作。
经验总结：
在此对之前开发过程中一些可以改进的细节列出，进行总结，在今后的开发中将进行改进。（1）软件每一个打开的窗体都应该写上标题，而不能是默认的标题。（2）操作按钮位置、操作顺序必须一目了然。
（3）软件的功能都加上快捷键，使它适应不同操作习惯的用户。
（4）每一个窗体都加上“关闭”快捷键，当用户需要关闭窗体时，只需要点“ESC” 键就可以退出，方便用户的操作。
（5）所有输入文本框都必须按照用户的业务要求进行排列，使用户可以更快更好地输入数据。
（6）进入系统以及退出系统时，如果程序执行比较耗时的代码，应该给出个提醒，而不能让用户傻等，最好放到线程中处理，不能让主线程出现假死状态。
（7）用户登陆的窗口，应该自动帮用户记住用户名，用户可以自己确定是否要记住密码。
（8）复杂的查询条件，错误提示之后，原来的输入是否都还保存？如果都没有了，用户要再输入一遍会很烦。
（9）查询错误或无结果，必须有提示。（10）下拉框中的数据必须有排序。
（11）系统中的各种提示必须要合理，不能有误导用户的情况。
当然，还有许多需要注意的技术和非技术的细节问题，往往我们技术人员觉得不重要的东西偏偏是用户觉得最重要的。我相信，在软件开发的过程中，你只有琢磨你的用户是怎么想的，你才能使我们的软件
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更加完美，付出得越多，得到的越多。
13、没有结果的结束。
我们几乎听不到有人出来说项目失败了，我们听到的是延期、暂停、取消等等形容词，但是其实，我们其实应该承认，我们有做了一个失败的项目。
经验总结：
我们花了钱，项目失败了，但至少应该买到教训。
项目的成败是变数多多，既有技术的，也有管理的，也有关系的，既有自身的，也有客户的，但是只要我们把我们可以控制的做好了，至少这个项目成功了一半。
1 前期准备工作
一是成立组织, 明确职责。为了保障ERP项目的成公司实施, 建议成立由公司总经理担任组长, 各分管副总任副组长的项目建设领导小组。同时设立ERP项目办, 挂靠公司ERP项目牵头部门, 负责组织、协调、指导和推进。下设各个专业组、一个转变管理组和一个技术配合组;
二是明晰工作思路, 积极高效的推进工作。加强ERP宣传理念, 营造全员参与的氛围;大力开展培训工作, 增进员工对ERP的了解;
三是积极完善网络现状。加大信息网络设备投入, 优化资源配置, 以适应ERP稳定运行需要。
2 具体实施方法
1) 以培训为重点大力开展转变管理
一是开展“本土化”的ERP理念和知识培训。建设初期, 为了让员工更快的了解ERP, 需要结合公司已经开展过的信息化工作进行比较, 从内涵、设计思想、架构、建设目标等方面向员工分析他们的异同点, 深入浅出, 让员工明白ERP实际上就在大家身边, 让员工更容易走进ERP;
二是利用一切载体进行宣传, 让员工时刻感受ERP。在ERP建设过程中, 可以利用网站, 板报和LED大屏等载体进行ERP理念宣传、知识培训、新闻报道, 让员工随处可以感受ERP, 接受ERP的熏陶;
三是分阶段、分层次全方位开展转变管理, 让全员参与ERP。可以根据ERP不同阶段的不同要求, 对不同人群从不同角度进行转变管理, 让公司领导、关键用户、一般人员等不同层面的人了解与己相关的ERP知识, 了解ERP将给自己带来哪些的变革以及怎样去掌握这些变革。
2) 以流程为主线全面开展差异化分析
公司要以流程学习为抓手, 促进员工对ERP的了解。流程学习非常重要, 建议由公司领导亲自参与所分管的专业组, 采取“分散学—集中学—加强学—流程抽讲”的顺序, 步步推进, 保证学习的效果。一是分散学。由公司内负责人自行组织员工进行学习, 重点对涉及各自专业模块的流程进行讨论, 提出差异和疑问。二是集中学。由ERP各专业组组长组织, 公司分管领导、本组成员及相关负责人参加, 对重要部门关键岗位人员进一步组织集中学习, 要求相关人员了解、理解、并能熟练的讲解流程。四是开展流程抽讲。由该公司领导和项目办对重要部门关键岗位进行抽查, 讲解与本岗位相关的流程。如果可以, 将结果记入考核情况表, 以促进员工对本模块流程的掌握。
通过这种层层递进的方式, 促进了相关人员学习流程的积极性, 保证了学习效果, 不仅学习了流程本身, 同时也为后来的流程岗位匹配、制度修订以及系统培训打下了基础。
3) 以数据清理与收集作为核心抓好建设工作质量
一是建立了权责分明、机制完善的数据收集工作模式。数据的真实, 唯一性是保证系统顺利上线的前提。在静态数据收集阶段, 需要建立了数据收集责任追究机制, 以专业组为主体, 根据收据收集的责任分解, 按照专业组为主体, 根据数据收集的责任分解, 按照各专业模板分类, 形成了“一线收集、二次核查、三重审核”的数据收集工作机制。为了保证数据收集的准确、真实, 数据收集前, 在上级公司开展数据收集培训的基础上, 各下属公司需结合实情, 自主组织专业组内的数据收集研讨和培训, 使每位数据收集参与人员全面掌握收集原则、标准和模板的填制要求;
二是制定详细方案, 明确清理内容和步骤。方案需由分管副总主持召开清理启动会, 强调各专业组的职责、分工以及清理计划等, 确定试点进行数据清理和收集, 按照“先培训试点单位, 确定试点进行数据收集, 总结经验, 再全面培训, 全面推进”的原则开展全公司的数据清理工作;
三是分专业开展专门培训, 确保数据清理工作质量。培训中对有疑惑的地方进行讨论, 要求参与清理收集的人员遇到问题及时提出, 并填写《清理日志》, 便于与专业组沟通、解决;
四是加强领导与协调, 强化清理结果的审核。各专业严格按照周计划进行数据收集;
五是建立动态维护机制, 及时更新维护数据。
4) 修订制度顺应ERP建设需要
制度修订是ERP变革管理的保障, 如果说ERP是成熟的套装软件, 是一个“软体组织”的话, 那么制度就是保障“软体组织”正常活动的“铠甲”。所以为了避免现行管理与ERP上线后的流程规定相悖, 在学流程阶段, 就该提出“学流程、找差异、定措施”。在此基础上, 按照集团总部的统一部署, 制定了下属公司的制度修订需求清单及计划安排。
5) 以岗定人匹配用户权限责任到位
ERP流程岗位匹配及用户权限收集工作关系到系统上线后能否正常运转, 为了尽可能全面的收集数据, 项目办需首先组织各专业组及相关部门学习, 讨论流程岗位匹配表及用户权限收表, 明确流程名称、作业简述, 当前版角色以及实际岗位名的对应关系, 对不明白的地方及时与专业组进行沟通;然后按照实际岗位分工, 分部门进行用户权限收集, 上报至专业组长;再由各专业组长对本组用户权限进行汇总、初审;最后公司领导、项目办及专业组长开会对用户权限进行再次审核, 以保证权限分配合理。
6) 把SAP系统操作培训当做上线前的重要准备落实。加强对上线前培训的管理, 以确保上线培训取得预期效果。
3 结论
回顾ERP建设历程, 成功的ERP建立离不开以下几点:
1) 公司领导的重视与支撑是整个项目推进执行力的第一保证。各项工作任务繁重, 时间紧迫, 缺乏执行力就会事倍功半, 甚至举步维艰, 一切工作计划都将无法顺利实施;
2) 全员参与是整个项目推进的人力保证。ERP的实施是一个综合的系统工程, 无论是纵向深度还是横向跨度, 涉及到的范围相当大。全员参与不仅是建设氛围的需要, 各项数据清理收集、部门之间的协调运作等都需要大量的人力支持才能完成, 否则建设ERP只能纸上谈兵, 无法完成上级部署的建设任务;
3) 必须把培训工作贯穿建设过程始终。ERP是一项专业性很强的工程, 每个阶段都有其重点和具体要求, 必须针对每个阶段的特点, 组织员工, 特别是参加建设工作的群体大力开展培训工作, 教会员工做什么、怎么做、做到什么程度, 积极储备专业人力资源。这不仅是实施ERP建设的需要, 对ERP今后的上线运行也将有着深远的影响;
4) 必须把数据收集工作当做建设的核心任务来完成。基础数据收集清理是整个系统平稳运行的关键, 数据的清理不仅要完备齐全, 还要按照标准的模板录入, 并根据变化情况进行动态调整, 保持数据真实性。只有数据收集完整、有效, ERP才是真实的、有意义的。
摘要：实施ERP工程, 可以有助于公司实现整体资源集中运作和有效管理, 使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效益更高。对于ERP项目的前期准备工作如何开展, 项目建设如何具体实施, 本文对此进行了相关论述。
关键词：ERP,项目建设,实践经验
参考文献
[1]陈向东.集成平台技术在ERP-信息化供电公司系统集成中的初步应用[J].华东电力, 2009 (9) .
[2]崔文华, 汪菊.ERP现场实施实践之路[J].科技风, 2011 (15) .
关键词：小学班主任；管理；方法；途径
“十年树木，百年树人”。人的培养本身是一个相对来说较长的过程，而“少成若天性，习惯成自然。”小学阶段是学生学生习惯和性格养成的关键时期，也是奠基时期，这一方面需要家庭教育的引导；另外一方面更需要靠学校教育的引导和规范，在这方面小学班主任的管理工作就更加凸显其重要性，那么如何才能发挥小学班主任的服务和引导作用，促进孩子们的学习和身心健康良好发展呢？
一、把“爱和尊重”放在首位
在老师眼里，每个孩子都是一样的，没有高低贫贱的区别。班里肯定有后进生，在这个方面，本人作为班主任，要做到以正确的态度对待他们，因材施教，对他们每每都真诚相待，处处耐心相帮，真正做他们的知心朋友，关键是心理辅导，帮助他们消除或减轻心里困忧，让他们充分认识到自己的价值，创造环境和机会使后进生表现出优点和长处，恰当适时的表扬他们，及时使他们品尝到成功的欢乐和喜悦。例如我们班有一位同学以前作业潦潦草草又马虎，老师布置的作业完成的挺快，可是质量不行，于是我找他的父亲和他交流了一下，了解了他在家的学习状况，然后循循渐诱指导家长，通过观察督促才能认真完成作业。我找此学生谈话，跟他说，你是聪明的孩子，想提高自己的学习成绩是易如反掌，就看你是否把时间花在学习上，他自己也表示愿意提高自己的学习成绩，但是怕没有这个恒心，于是我和他父母及时联系，共同做好对学生的监督。渐渐地，他上课积极举手发言了，我对他的进步及时的进行表扬，并号召全班向他学习，于是，他的自信心、积极性大大的提高了，并被选为我班猛进生。
二、和各科老师一道齐抓共管
要想取得好的班级管理效果，分不开各科老师的共同努力。上学期我班的语文在期末考试中取得了优异的成绩，成绩的取得是语文老师辛勤耕耘、科学教学、合理管理赢得的。科学老师，公务繁忙，但他仍不忘班级班风、学风的管理，采取了师生互相监督制度措施，通过以上其它科任老师的努力，培养了学生的自我管理能力，增强班级的凝聚力，使学生真正做到自力、自治、自强。
在班级里，无论是学习方面，还是其他方面，总有一些表现好的孩子。在大家心中，他们都是优等生，老师宠着，同学敬着，在他们的周围只有赞许的目光和激励的话语。我却认为，如果这些孩子不受点挫折教育的话，将来遇到困难时承受不了。所以，平时我会严格要求他们，特别是他们犯错误的时候，我会毫不留情的批评他们，使他们知道自己也有错的时候，自己没有特权，应极力改正自己的缺点，只有这样才能使自己更完美。
三、班主任形象要注重
课堂上讲究方法，幽默风趣，对纪律又要要求严格；搞活动时富有激情和感染力，参与其中使孩子们情绪高涨；动之以情、晓之以理、语重心长的做思想教育。要在各方面给学生做榜样，要求学生作的事情，自己必须先做到。班主任可以以自己或周边亲身经历的事现身说法，让学生对我们有亲近感，真实感，更容易去模仿。对待学生犯错批评要形式多样，掌握尺度。我们要细心揣摩学生心理，具体问题具体分析。态度有时温和相劝，有时严肃指正。但一定要有理有据，让学生心服口服。
四、责任感教育要加强
责任心是要培养的。我们的社会之所以繁荣富强、井井有条的在发展，正是因为每个人在自己的岗位上履行着自己的责任。学生们的责任则是努力学习，在大好时间积累知识，为长大以后接受更大的责任而准备。我经常教育学生：我们一定要有强烈的责任感，我们的责任心就是现在努力学习，无论老师布置什么作业或班级工作，我们都要本着负责任的心态认真完成，不要辜负老师对我们的信任和期望。无论我们将来走上社会承担什么工作，我们都要坚决承担好我们的责任，不能辜负祖国与人民对我们的信任和期望，要懂得能力越大，责任越大。
五、培养学生拥有强烈的上进心
我们的学生中有部分孩子因为衣来伸手，饭来张口的优越生活，而失去了上进心。适时教育学生，依赖父母的供给只能一时而不能一世，那种是无能的表现。在这种竞争强烈的社会中，如果没有上进心，不努力学习，不愿意或不敢接受挑战和竞争，就势必要在未来社会的工作竞争中被淘汰。非但不能给国家社会造福，惠及他人，反而会带给自己和身边的亲人窘迫与痛苦。我们懂得了上进心的重要性，必须从现在的学习生活入手，多练习、多动手、多思考、多提问，决不放过一个知识上的疑点，多向老师和同学们请教，学会互帮互助，和同学们建立一种既竞争又合作的团队关系，促使自己不断前进。
六、调动多方因素形成教育合力
家庭是孕育小学生个性品质雏形的地方。家长的言谈举止，文化情趣，对学生有潜移默化的作用，因而，作为教师，我们必须根据学校教育的目的、要求，及时地向家长作宣传，把家长看成班级管理的生力军，充分调动家长教育子女的积极性，不断总结、推广家长教育子女的好做法、好经验。主要方式有家庭访问，召开家长会，开展一日对外开放活动，电话联络，聘请班级校外辅导员等等。在这方面，教师的积极主动，更能赢得家长的陪护、支持，达到事半功倍。
小学教育是整个教育体系的重中之重，它直接影响着小学生以后的成长与教育，对其一生的成长有着极其重要的作用。小学生在学习与生活方面的自制力较差，而班主任是小学阶段学生接触时间最多的人，加强小学班主任的管理工作，是提高小学生学习成绩的重要途径。作为班主任，应积极引导小学生的思想行为，努力培养他们良好的行为习惯，并积极采取策略解决问题，这样才可以充分发挥现代教育的重要性。
参考文献：
[1]王晓红，孙志超.浅析小学班主任工作存在的问题与策略[J].中国校外教育，2015（05）.
大学学了四年的计算机，毕业后一直从事软件开发的工作，多多少少也累积了一些经验。很多人学习编程总是很努力地去钻研计算机高深的难题，或花很多的精力去追随新产生的技术宠儿，执着好奇的我们往往认为这样非常有成就感。其实有这样一颗上进的心是可喜可贺的，但是绝大多数的我们都是平凡人，精力总是有限的不可能成为一个计算机全才，即便是，全才两字的含金量也不高。学习了这么多的新技术，解决过如此多的技术难题，很有成就感一点没错，但是在实际的工作中你运用到他们了吗？我想未必吧！
就拿我自己来说，刚开始的时候我还在java和.net之间徘徊究竟该何去何从呢？索性我就两种都学习这样周一学java、周二学.net让我很是费神，结果临近毕业的时候发现两者没有一样精通的。去求职的时候总是被拒之门外，甚至还有面试官说你究竟想搞java还是.net。最后工作终于搞定了，却是一个与.net只沾点边的工作，苍天啊！工作大半年后对.net倒是越来越熟悉了，但是之前学的java知识早已忘的差不多了。决定了从事.net方面的工作后，我还在继续学习，总是顶礼膜拜那些新技术、那些自己还没有接触过的领域。什么wpf、wf、silverlight、webservice之类的、也都统统走马观花式地学习了一遍，说实话这对于当时的我来说好难啊，但是我乐意总以为这样出去就能谋求一份更好的工作。辞了第一份工作，开始了我的第二步，原本以为我在这里能学习和运用这些新潮技术，过了一段时间我发现我错了。我们大部分的工作都是做一些难度不是很高的任务，最难的也就是架构下小系统而已。
装了PowerShadow真的是安全了吗?答案显然是否定的
一 木马面前PowerShadow束手无策
我们知道互联网中有一种广泛使用的木马叫 木马(所有人都该知道的)。 木马严格意义上说是一次性的木马，为什么呢? 木马以盗走你的特定的帐号密码为目的。一旦植入系统盗走你的帐号和密码后 木马完成了使命。你再去清理他，木马清理后 损失已经造成了，无法挽回了。 然而你在PowerShadow 的保护下中了此类木马，因为影子是虚拟的系统而不是具有保护功能的防火墙，当你重启系统后，木马消失了同时帐号和密码已经在 的手中了。 PowerShadow不但没有保护作用反而替 做了销毁证据的工作。
二 再坚固的保护依旧得敞开
大家经常会安装各式各样的软件，在PowerShadow的保护下安装是无法安装的，我们必须在正常的模式下安装软件，如果这时候安装包中捆绑了木马。你依旧会中木马，再启动PowerShadow的保护，除非你发现了否则这个木马会一直陪伴你。
三 先入为主
很多人喜欢在做完系统后 装上所有应该装的软件后 再 装PowerShadow 予以保护以求安全，如果你的应用软件不干净，结果会和第二点一样，
四 系统崩溃
PowerShadow 和其他还原类软件一样，依旧存在系统崩溃的问题。有过崩溃经验的PowerShadow用户应该有过 开机后发现找不到**文件而不得已全部重装的经历。其实原因很简单 PowerShadow还原出错，就会导致系统无法启动和文件目录丢失，而且PowerShadow改写了分区信息和引导程序数据，很容易造成系统崩溃。
五 无法彻底卸载
如果通过简单的卸载程序进行卸载是无法卸载PowerShadow的。大家在卸载完PowerShadow以后 用sreng软件 看一下驱动程序 会发现 snpshot。sys依旧在 running(运行) 用SREng在安全模式下删除或改动这个文件后，系统即崩溃，不能启动也不能进入安全模式。为啥呢?很简单这个文件的启动方式是boot start 你在安全模式下删 肯定会出问题的。然而PowerShadow卸载并没有还原修改的主引导。系统崩溃并不奇怪了。
关 键 字：系统软件
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没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。
有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。
从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。
2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。
要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。
在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。
同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。
3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。
施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。
在原料场二期工程中，我提了几个原则：①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。
②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。
③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。
④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。
⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。
⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。
⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个人情绪的私人工具。
并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。
4、要有项目风险预控方案。
工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。
从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。
5、管理一定要进行有效确认。
管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。
常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。
管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。
对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。
6、决心决定成败。
任何事情或困难的解决速度的快慢取决于我们解决它们的信心和决心，你下决心一定要解决它，你就一定能找到解决问题的正确办法和途径。
原料场工程是项目部所接的第一个过亿元的大型综合工程，无论对工程部领导还是普通员工都是一次巨大的挑战，尤其是施工总包，而工程部传统上是一个土建施工队伍，对工艺和设备安装及无负荷试车比较陌生，具备施工条件的时间比较晚，而3.20节点不能变，当时工程部上下经过几次动员和开工前宣誓，克服任何困难也要啃下这块硬骨头，在影响工期的几个关键因素上进行摸排筛查，不等不靠，主动出击，全体员工铆足了劲，绷紧了弦，最后克服了重重困难如期交了工，而干二期工程的时候感觉上就松了口气，有些工程就始终紧张不起来，最终有些工程延期。
7、提倡双赢或多赢思维。
现代社会要求人与人、人与组织、组织与组织之间的关系不是我赢你输，也不是我输你赢，更不是我输你也得输，而是你赢我也赢的双赢或多赢思维，是竞合而不只是单纯的竞争关系。
对分包方我们不只是经济利益对立的双方，更是一对利益共同体，他干的工程就代表我们的形象，一荣俱荣，一损俱损，我们对他们的管理不能停留在管理和控制阶段，包括工程处罚，而是作为项目合作方，我们更要去帮助和扶持他，甚至去改变他，不是只停留在评价和批评的静态层面上。
对我们的职工更应如此，要充分考虑员工的正常需求和个人成长，考虑他们的`所思所想并结合组织目标给予满足，有个人的成长就会有组织的成长，有个人需求的满足才能有组织目标的实现，相反，如果只要求组织目标的实现而不考虑个人的需求会有什么样的结果。
8、要分工，更要协作。
劳动分工是社会化大生产发展到一定阶段的必然产物，也是提高工作效率的重要途径，但分工的目的是为了更好的协作。
刚到项目部时，最常见的现象是土建只负责土建，电气只负责电气，水暖只负责水暖，设备安装只管设备安装，一牵涉到工序交错就出现扯皮现象，动不动就说那是土建的活不归我管，那是水暖管的我说了不算等似乎很有道理的道理，造成很简单一件小事也要通过项目经理协调才能完成，在尾项工程计划考核中我引进了跨专业考核办法，工作分配完，让土建考核电气，电气考核设备安装，设备安装考核水暖，水暖考核土建，考核人不仅负责考核工作任务，同时负责考核对象的工作所需条件和资源协调，同奖同罚，既要负责上报考核对象当天工作概况，也要把自己的工作概况上报给他的考核人，有力地促进各专业的融合和协作精神的形成。
9、公司或组织的发展追求的应是多目标体系的平衡式发展，而不只是追求经济效益和财务指标的单一目标的实现。
能赚钱、有利润是干工程最起码的要求，但不是唯一的要求，更不是“一钱遮百丑”，如果一个企业没有客户的增长，业务流程的优化，组织和员工的学习成长，没有这种平衡式发展，它是不可能实现健康可持续发展的，更不用说它的主要财务指标了。
尤其在企业的发展期，组织和个人的学习成长甚至比赚钱还要重要。
在二期尾项工程和综合仓库工程中，有些专业人员出现过一些小的工作失误，但出于个人原因一直想掩饰，我告诉他们，事情已经发生要全力补救，我不怕你们犯错误，我怕你们犯错误后对错误无所谓的态度，怕你们犯两次同样的错误，只要能从中吸取经验教训，增长才干，并能采取有效措施解决它，解决好这一个问题就是解决好一类问题、一批问题，这样对项目部和工程部才有意义，因为下一次遇到它时有可能是在更大的工程上。
10、施工项目经理要参与设计。
施工项目经理要具备设计能力，如果有条件，项目经理要参与设计。
1 我国泵站运行及管理现状
从某种意义上说, 泵站属于一项社会性准公益事业, 主要以提水作业为核心, 为各个部门提供服务, 比如, 航运、农业灌排, 是水资源合理调度、管理不可或缺的组成元素。就泵站运行来说, 为我国国民经济的发展注入了源源不断的血液, 带来了巨大的经济效益、社会效益。但就其运行及管理现状而言, 存在一系列的问题, 急需要进行进一步的优化。第一, 泵站管理人员的管理意识薄弱, 管理水平低下。在日常管理中, “重建轻管”现象十分普遍, 尤其是那些运行较少的泵站。泵站管理人员大都不具有较高的文化层次, 很多都不是从事相关工作的人员, 不具备泵站管理的基本理论知识, 专业化的技能, 造成泵站整体管理水平低下。同时, 泵站管理人员对其管理工作没有正确的认识, 没有意识到合理而科学的管理对泵站安全、可靠运行的重要性。在日常工作中, 也没有泵站管理人员进行系统而全面的培训, 提高他们的管理水平。第二, 没有建立完善的管理制度。在日常工作中, 没有从泵站建设的实际状况出发, 明确管理人员的岗位职责, 权与责混乱。在出现问题后, 没有对应的负责人及时进行解决, 导致局面进一步恶化。在泵站运行中, 没有制定完善的操作流程, 不具备一定的可操作性, 经常出现违规操作。第三, 泵站运行中采用的管理技术落后, 不具有较高的自动化程度。在新时代下, 很多泵站都没有必要的自动化监控设施, 不具备必要的信息化手段。同时, 泵站各个机组之间不相匹配, 无法进一步优化泵站的运行以及调度。再加上泵站运行没有足够的资金做保障, 管理人员不注重管理设施的更新, 不注重日常的维护管理, 没有大量引进先进的管理设施, 提高泵站运行的安全性、可靠性。由于不具备先进的管理技术, 能源利用率不高, 能源消耗已超出相关规定。
2 泵站运行及管理工作建议
就泵站运行及管理现状而言, 采取各种有效的策略解决存在的问题已成为新时期迫在眉睫的事情, 已成为社会大众谈论的火热话题。这是对时代发展客观规律的顺应, 也是不断完善我国泵站建设事业的必经之路。就其应用到其中的策略而言, 具有多样化的特点。因此, 笔者对其中的冰山一角予以了探讨。
2.1 优化利用先进科技技术
在泵站运行中, 需要对那些新技术进行推广应用, 定期完善泵站管理设施, 比如, 通信调度设施、监测设施, 做好管理设施的日常维护工作, 避免设施运行过程中故障的频繁发生, 延长管理设施的使用寿命, 也能减少泵站运营过程中成本的支出, 为其他方面提供必要的资金保障。在泵站运行中, 需要优化利用各种新技术, 比如, 信息网络化技术。以此, 提高泵站各种信息数据的收集、处理效率。并在泵站相关方面实现自动化之后, 比如, 管理调度、信息数据监测, 以各种先进技术为导向, 不断推动泵站的现代化建设。对于那些中小型的泵站来说, 可以进行必要的更新改造, 使其处于更加高效的运作中。
2.2 强化泵站管理队伍建设
对于这方面, 可以从这几个角度入手。一是:加大泵站运行及管理的宣传力度。通过网络、报纸等各种途径, 做好泵站管理的宣传工作。以此, 使泵站管理人员改变已有的观念, 能够意识到泵站管理工作的重要性, 注重自身技能的提高。二是:需要提高人员聘用要求。聘用人员必须从事相关专业, 具有扎实的泵站管理理论知识、专业化的技能、丰富的实践经验, 能够对管理工作中遇到的问题及时采取可行的策略进行解决。三是:以定期、不定期的形式, 对管理人员进行系统而全面的培训, 不断更新他们已有的管理理论知识结构体系, 为管理技能的提供提高必要的理论基础。同时, 要采取多样化的培训方式, 不断提高泵站管理人员的管理技能, 使其能够进行规范操作。以此, 建设一支新时代需要的高素质泵站管理人才队伍。
2.3 健全泵站管理制度
在泵站日常运营中, 需要建立完善的责任管理制度, 使不同岗位管理人员的职责明确化, 并落实到具体的工作中, 使管理人员能够做好本职工作, 使泵站运行中存在的问题得到有效的解决。需要完善已有的绩效考核制度, 对于那些在工作中表现突出的员工, 需要给予一定的奖励, 比如, 分发奖金、免费深造。而对于那些没有做好本职工作的员工, 需要根据问题的严重程度, 给以适当的惩罚。这样可以在一定程度上调动员工工作的积极性, 全身心投入到管理工作中。建立完善的监督管理制度, 对泵站管理人员进行动态化的监督管理, 使其能够规范操作。
2.4 优化泵站设计
在泵站运行中, 设计不规范也是其存在的重要问题之一。对于这方面, 需要有针对性地对泵站进行必要的“改造”。从泵站运行实际状况出发, 对其进行合理化地改造。因为泵站所处的地理位置具有其不可变动性, 因而对于那些已经无法再进行优化改造的机组, 可以对其进行适当地拆除, 更新为效率高能耗低的机组, 使泵站运行更加高效、节能。
2.5 强化泵站经营管理
在日常工作中, 要进行严格而必要的经济核算, 不断强化资金管理, 特别是那些专用款项、维修经费, 不断提高泵站审计人员的监督力度。在泵站排、灌运行方面, 要对其运行成本管理、核算引起高度的重视。此外, 需要进一步强化水费征收工作。对于这方面, 要进行有偿服务, 使泵站在体现社会效益的同时, 也能具有一定的经济效益。以此, 解决泵站运行过程中的经费问题, 使泵站的日常运行具有其资金保障, 也为泵站建设工作的进一步开展提供有利的前提条件, 也使泵站运行的经济状况得以改善。
2.6 强化泵站设备管理
在实际工作中, 要以定期、不定期的形式对设备进行维护管理。一旦设备在运行过程中发生故障问题, 需要对其进行全方面的分析、检查, 尤其是那些大型故障, 及时处理故障问题, 并对事故进行技术分析。在解决过程中, 要建立对应的事故档案, 及时把具体情况汇报给相关部门。
3 结语
总之, 在新时代下, 对泵站运行及其管理工作引起重视是非常必要的。它有利于泵站管理人员结构的优化, 管理技能的提高, 进行规范化操作, 使泵站能够处于有序的运行中。它有利于引进各种先进技术, 设备不断更新, 提高设备的利用效率, 也使泵站能够处于高效的运行中, 更好地发挥它自身具有的功能。从长远来说, 泵站运行及管理工作的完善还有很长的路要走, 但其必将会拥有很好的发展前景, 走出健康可持续发展的道路, 实现经济效益、社会效益、生态效益, 更好地造福于人类。
摘要：随着时代不断演变, 我国泵站建设事业已步入新的发展阶段。在水资源调配、管理方面, 泵站建设极大地推动了农业、工业等相关行业的发展, 是其重要的水利工程设施。为了更好地发挥泵站自身具备的功能, 需要不断优化其运行及管理工作。因此, 该文研究者对泵站运行、管理工作的经验、心得予以了探讨。
关键词：泵站运行,管理,探讨
参考文献
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我国软件外包行业由于地缘因素而具有了较为明显的集聚效应，主要集中在环渤海地区、珠江三角洲、长江三角洲等地区，其中，现有以ITO为主要内容的服务外包城市20个，软件产业总额100亿元以上的省份有：北京、广东、浙江、山东、江苏、上海、辽宁7个省市，这几个省市的总和约占全国软件产业总额的83%。
同北京、广东、上海、大连等软件外包省市相比，江苏省软件产业起步较晚。从九十年代中期开始，一批高校教师开始涉足软件开发业，如东南大学几名教师在 1995年创办了江苏金智科技股份有限公司，1999年南京大学与富士通合资成立南京富士通南大软件公司，承接富士通软件外包业务等，成为江苏软件服务外包的先导。除此之外，在人才优势和经济优势的基础上，中兴通讯等国内知名公司也在 90年代中期在江苏设立分支机构，活跃并带动了江苏省的软件行业，使该行业连续多年年均增长超过50%。
在发包市场方面，由于美国和欧洲市场长期被印度、爱尔兰等国家垄断，江苏省如我国其他软件外包地区一样，离岸外包市场主要以日韩为主，并且广泛拓展在岸市场，业绩不俗。2009年发布的《2008江苏省软件与信息服务外包产业发展白皮书》显示，2007年江苏省软件收入达到833.56亿元，占全国14.34%，居全国第三位。目前，软件与信息服务外包市场规模为20.3亿元，其中以项目合作为导向的软件外包（ITO）为15.7亿美元，业务流程外包服务（BPO）为4.6亿美元。有实力有影响的大企业不断涌现，从业人员数量及素质迅速提升，服务行业和服务领域不断拓宽，企业服务能力和服务质量不断提升，呈现出蓬勃发展的态势。
在行业总量规模快速增长的同时，嵌入式软件、系统软件、工具软件、应用软件都在快速发展，软件产业链愈接愈长。众多软件企业开始探索新的经营方式，将一次性软件买卖延伸到产品运营维护过程中产生的“服务效益”，软件在升级中增值，产业链在服务中延展，其产业内部结构也正在由软件制造业向软件服务外包业转变。
在其他行业市场严重过剩的整体经济环境下，江苏省软件外包行业能够逆流而上，是学界和企业界值得研究的经济现象，而探究其行业成长的因素也成为我们关注的热点。
首先，江苏省是中国唯一一个拥有三个国家级外包基地城市的省份（南京、无锡和苏州），其政府支持力度和产业集聚效应是其他省份无法比拟的。外包基地城市最大的特点是以软件园为依托发展软件外包产业，形成了“内外兼修”的长三角经济圈、服务外包新中心、“四点一带”软件外包新高地。
其次，具有大力度的扶持软件产业的优惠政策。如苏州主要的扶持性税收优惠政策有：从2006年7月1日起，对经认定为高新技术企业的内外资技术先进型服务企业，暂减按15%的税率征收企业所得税，实际发生的合理的工资支出可以在企业所得税税前扣除。职工教育经费，在不超过当年企业工资总额2.5%以内的部分，可以据实在企业所得税税前扣除等等，利用政府的财政杠杆给予了此类软件外包企业强大的政策支持。
另外，江苏省是我国重要的高水平人才培养基地。该省高校林立，普通高等学校115所，11所进入国家“211工程”，国家级示范性软件学院2所，另外仅南京市就有两院院士79人，其中中国科学院院士47人，中国工程院院士32人，每年输出10万余名软件专业毕业生，强大的人力资源支持是软件外包企业不断发展壮大的动力和智力支持。
最后，良好的经济环境和在当地生根发芽的国际知名跨国公司给予了软件外包行业广阔的市场。江苏省GDP在全国连年名列前茅，开创了以苏锡常经济带为代表的苏南模式，成为全国各地学习的示范基地。省内众多国内企业为该行业提供稳定市场的同时，300余家世界500强公司在江苏设有分支机构,更大程度地扩展了国际业务，也便于软件外包企业更加便捷地与潜在用户取得沟通。
以上四方面的主客观因素都极大地促使江苏省软件外包行业迅速起飞并且快速发展，也无疑是众多国内外企业选择其成为“后台办公室”的原因。
1．业务类型多样化。江苏软件产业基础好、发展快，产业规模位居全国第三，依托软件产业的基础开展ITO(软件外包业务)是多数软件企业的选择之一，企业数占总数的87.1%，其余软件企业多经营业务流程外包业务（BPO）。江苏省的ITO企业从事的业务类型广泛，主要集中在软件开发和软件测试业务。其中，涉及软件开发外包业务的企业最多，占82.8%，涉及软件测试外包业务的企业占43.0%。有些ITO企业从事多项外包业务，但通常有一种或者两种主要外包业务，为多样化经营及提高非主营业务收入增添了新的途径。
2．内外资互动发展。目前江苏软件与信息服务外包企业中，民营企业占49.5%，在优秀的软件与信息服务外包环境的吸引下，外商独资和中外合资企业所占比例超过45%，且规模普遍较大。在中外合资企业中，主要以中日、中美合资为主。许多日本大型企业，都是先在中国成立一个全资或合资的子公司，再把项目外包给中国的子公司。此外，一些跨国公司将其母国的高端业务也向江苏转移，如松下、佳能、博世、三星等公司纷纷在苏州增设独立研发机构。这些研发机构除了服务于其在苏州的制造企业外，还承接母公司或母公司之外的研发外包业务。南京市引进的三星、朗讯、微软、西门子、夏普、明基等多家世界著名企业的外资研发机构，大多也已开展软件外包业务，极大地活跃了软件外包市场。外资企业进入，对江苏软件与信息服务外包产业的发展起到了较大的推动作用。
3．软件园成为产业载体。江苏省软件外包产业大多数分布在沿江的宁、苏、锡、常、通、扬六城市，占总数的98%，产业聚集性较高。拥有南京、苏州工业园区和无锡太湖保护区三个国家级服务外包基地，数量居全国第一，是长三角地区重要的软件与信息服务外包产业密集带。在诸多城市当中，五大产业园区成为软件外包企业的优质孵化器。江苏软件园、南京软件园、苏州软件园、无锡软件园、常州软件园等外包载体的园区公共服务体系完善，园区内引进了国内外有影响的会计师事务所、审计师事务所、律师事务所、咨询公司等各类中介服务机构，为企业提供高水平的中介咨询服务。2007年，五大软件园已聚集软件企业1800多家，汇聚了一批对日韩、欧美的软件与信息服务外包大企业。大多数企业以园区为载体，结成了产业联盟，形成合力共同开拓海外市场，形成较为完整的产业链，各个园区成为软件外包企业成长的良好平台。
4．内外需求联动及主要发包国家。与其他外向型软件外包基地相比，江苏除了离岸外包接包之外，还具有巨大的内需市场，为行业发展提供了持续稳健的动力。2007年，江苏省离岸外包市场规模约为4.8亿美元，在岸外包市场由于包括了大量的跨国公司的服务外包需求和国内企业的业务需求，规模巨大，约为15.5亿美元，大致占76.4%。与我国其他软件外包示范地区类似，由于历史文化地缘因素，江苏省的软件离岸外包市场主要集中在亚洲，其中日本的外包占主导地位，欧美外包比例还比较小。这一状况也开始改变，如苏州众多外包企业利用苏州工业园区和高新区的欧美外资较为密集这一优势，大力发展欧美跨国公司总部的业务，一批软件外包重点企业还分别与微软、IBM、西门子、花旗、摩托罗拉等世界500强公司建立了长期合作关系，形成了稳定的软件外包业务渠道和市场份额，成为江苏省众多软件外包示范城市中接包附加值较高的地区。
5．软件外包形式丰富多样。主要包括以下形式：（1）与国外同行成立合资公司。例如，南京擎天科技与印度的 NEWGEN直接的合作。此种方式可以帮助刚刚起步或实力较小的我方外包公司拿到较大的国际订单，并且通过合作双方的技术管理交流，提高我方的外包水平和接包层次，为独立接包培养潜在市场。（2）直接接受外包订单。比如，1999年南京大学与富士通合资成立南京富士通南大软件公司，承接富士通软件外包业务，相继开发了大型服务器应用软件、Linux、Redhat部分组件、中间件等产品，管理和改善开发过程，不仅具有向国内企业转包项目的能力，还在熟悉和掌握管理流程基础上，自主开发出软件过程集成管理框架和源代码缺陷检查等软件。直接接包不失为一种在压力下提升自我能力的一种有效方式。（3）设立海外投资机构。如南京联创2003年在日本设立分支机构，由日本市场的前期探索，逐步向欧美市场推进。在推进过程中，该企业由小变大，重视每一个合作客户的每一个项目，通过众多小项目的顺利完成，树立企业品牌和形象，逐步与众多知名企业确立合作伙伴关系，承接重要项目的外包。
应该说，作为新兴的国际贸易增长方式和经济增长亮点，软件服务外包已被打造为众多城市发展地方经济的新型高地，也成为国内众多企业完成产业升级和提高附加值的重要途径。江苏省在具有自身优势条件的基础上，能够应用多种模式进行业务拓展，为我国软件行业发展探寻了一条具有创新性、持续性、稳定性的道路，值得学习和借鉴。▲
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