建设单位 项目经理 总结

建设单位 项目经理 总结（精选11篇）

建设单位 项目经理 总结 篇1

在过去的2015年，在集团公司各级领导和协同部门同事们的帮助下，通过自身不懈的努力，我在保定项目的工作中得到了锻炼，取得了一定成绩。回首过去，是为了更好地面向未来。盘点自己在2015年的收获，无疑是一件愉快的事情，就像农人手捧着粮食，心里充满欣喜；盘点自己在2015年的工作，同时也是一件痛苦的事情，想想开初自己的雄心壮志和种种计划，有的没能付诸于实施，或者虽然实施了，却效果不那么理想，也不得不让人遗憾。现就2015工作总结如下：

一、进度完成情况

XXX集团保定项目含XXXX、XXXX、XXXX。上述项目中XXX、XXX已完成各项验收并于2015顺利开业，XXX除消防验收未完成外其余各项验收均已完成且其已试营业。我项目自2015年3月冬休结束后全面启动，根据集团领导指示要求确保各项关键节点。为此要求总包单位、各分包单位倒排进度计划，精确到每天需完成的工作内容及相关责任人。在集团领导的支持和项目现场同事们的努力下，基本按照集团领导要求的节点完成各分部工程及相关验收工作。

二、项目付款情况

各施工单位施工前，先审阅其合同，主抓付款节点及合同额。提前预估各分包单位下月完成的工程量，做好付款的资金计划，确保做到付款有计划有准备。这样，确保工程款的支付不影响各单位施工工作的正常进行，保证了工期。同时，付款前安排专人详细核算分包工程量，保证付款不超完成量。

三、项目施工过程控制管理情况

在集团公司的领导下本项目的成本控制、工程进度、质量管理、技术管理、项目管理等工作在项目的全寿命过程中都在有条不紊的进行，并取得了良好的效果。(一)、项目组织管理情况：

根据工程特点，编制了工程项目管理规划：首先明确项目组织管理体系、我部门的主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标(质量、进度、投资、现场)施工过程控制重点，制定项目管理工作程序。在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使得工程得以顺利进行，通过每周的施工现场的工作例会，各施工单位汇报工程施工进展情况以及需要建设单位协调的事项。听取施工单位的下步工作计划，贯彻集团公司的相关要求，及时落实公司相关决定。通过每周项目例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间 的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。(二)、工程质量控制情况：

质量管理上，着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案、产品形成的过程控制及验收控制。

1、确定质量预控方案。项目部围绕建设优质工程的目标做了目标责任细分。如：各施工单位项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程;水电设备工程师负责管线。在工程开工前，对监理及分包单位明确目标、验收标准等。并审定监理大纲及总分包单位的施工组织设计。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。

2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲、标准执行质量管理。其次，严把原材材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择，从厂商直接订购，减少中间环节，防止流通过程中可能出现的假冒伪劣产品。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合合同要求。再者，依合同及国家的有关法律法规，对总分包单位加强质量管理。总分包单位是产品的生产者，他们的工作直接决定产品的质量，事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，强化市场竞争意识，大团队意识及品牌意识，从思想上重视质量管理。

3、产品的验收控制中，我们始终牢记“工程质量是企业的生命”这一精神，着重抓二个层面的验收：第一层是总分包单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓总分包单位的管理去实现，强化工序报验制度与手序，对一次报验不通过的部品、工序再从自检开始，重新进入验收程序。第二层是监理单位按照设计、规范、合同等要求对工程进行验收，确保各项工序合格。

四、工作中的不足

经过2015年的工作，发现各方面有成功的经验，也有失败的教训。总结如下，以待新的一年中工作更上一层楼：

1、专业知识有所欠缺，在工作中存在了由于专业知识欠缺导致对现场动态把握不到位。要坚持对工程相关的各方面知识的汲取，提高自身的专业知识，为以后工作的更好的开展。

2、对个别施工过程问题出现的前瞻性，要提高自身发现问题的敏感性。尽量做到少出问题或不出问题，一旦问题出现后也能有条不紊的处理。

一年的工作已经结束了，在即将迎来的一年中，我们会继续不断的努力的，这是一直无法拒绝的问题，这是一直以来我们在年终时候的总结。每一年都有自己的进步，每一年都会有自己的成长!相信大家在来年中一定会取得最圆满的成功的！

汇报人：

2016年1月12日

建设单位 项目经理 总结 篇2

关键词：表见代理,项目经理,承包经营

当前, 国内绝大多数的建筑施工企业推行各种形式的内部承包负责制, 而建筑公司又通常会在项目中派驻一个项目经理, 由其代表建筑公司全权负责建筑项目的组织管理、施工建设, 实际上, 项目经理负责制已经成为建筑施工企业项目承包的主要形式。不可否认, 项目经理责任制对加强工程项目管理, 逐步实现高质量、高水平、高效益地搞好工程建设起到了很好的作用, 但其存在的许多漏洞与不足也逐渐为建筑公司带来巨大风险, 尤其是由于管理不善引起的项目经理越权或无权的民事行为, 一旦被认定为构成表见代理, 其后果都由施工企业承担, 形成“项目经理生病, 所在企业吃药”的局面。本文中, 笔者着重分析了司法实践中建设工程项目经理表见代理的几种较具争议的情形, 意在分析的基础上能对防范项目承包经营中的表见代理风险提出一些有实践意义的建议和对策。

1 表见代理的概念及构成要件

表见代理是为保护交易安全和善意第三人利益而设立的一项法律制度, 具体而言, 是指被代理人虽然没有对代理人进行代理授权, 但无权代理人在客观上拥有足以使第三人相信其有代理权的事实 (即代理权虚像) , 第三人也善意无过失地相信无权代理人拥有代理权, 无权代理人与第三人的行为后果强制性地归属于被代理人负担的制度。

我国《合同法》第四十九条正式规定了表见代理, 但对其构成要件却语焉不明, 司法实践因此难以把握。传统民法理论认为, 具备以下要件者, 始构成表见代理, 或者说, 表见代理具有如下法律特征: 1、客观上具有使相对人相信无权代理人具有代理权的根据, 此即表见代理的客观要件。比如无权代理人持有被代理人的授权委托书, 或者与被代理人之间存在亲属关系或劳动雇佣关系;2、相对人误认无权代理人有代理权, 且对此误认善意无过失, 此为表见代理之主观要件, 如果相对人出于恶意, 即明知他人为无权代理, 仍与其实施民事行为;或者相对人应当知道他人为无权代理, 却因过失而未知, 并与其实施民事行为的, 就失去了受法律保护的必要, 不能构成表见代理;3、无权代理人与第三人所为之民事法律行为, 合于法律行为的一般有效要件和代理的表面特征, 且要求第三人在实际效果上误信无权代理人有代理权, 否则不能成立表见代理。

2009年7月7日, 为应对全球金融危机蔓延所引发的新的审判实务问题, 最高人民法院出台《关于当前形势下审理民商事合同纠纷案件若干问题的指导意见》, 并在其第12-14条中进一步明确了表见代理的认定标准:构成表见代理不仅要求代理人的无权代理行为在客观上形成具有代理权的表象, 而且要求相对人在主观上善意且无过失地相信行为人有代理权。合同相对人主张构成表见代理的, 应当承担举证责任, 不仅应当举证证明代理行为存在诸如合同书、公章、印鉴等有权代理的客观表象形式要素, 而且应当证明其善意且无过失地相信行为人具有代理权。法官在判断合同相对人主观上是否属于善意且无过失时, 应当结合合同缔结与履行过程中的各种因素综合判断合同相对人是否尽到合理注意义务, 此外还要考虑合同的缔结时间、以谁的名义签字、是否盖有相关印章及印章真伪、标的物的交付方式与地点、购买的材料、租赁的器材、所借款项的用途、建筑单位是否知道项目经理的行为、是否参与合同履行等各种因素, 作出综合分析判断。

2 建设工程项目经理负责制中发生表见代理的几种情形及对应法律解析

关于项目经理表见代理, 有人打过一个非常通俗的比方来说明其危害之大:虽然建筑公司未授权, 但项目经理花了钱, 却要建筑公司买单。从这个角度讲, 项目经理表见代理风险, 已成为严重威胁建筑企业生存和发展的隐形杀手。例如:中铁某局三公司在成都中院的14个案件, 因项目经理的签名全部被法院判定为表见代理而败诉, 企业受到重大损失。又如, 上海某二级资质的施工企业, 由于项目经理个人签名发生的材料赊购和对农民工的欠条, 共有13个案件都被法院判定为表见代理而败诉, 企业损失1350万元, 企业更担心还不知有多少案件会发生。从商事审判司法实践来看, 以下几种情形在认定项目经理表见代理上较具争议性:

(1) 项目经理针对特定工程项目对外签订的材料买卖合同的责任认定以及出具相应的欠条的责任认定

案情:2003年11月, 某建筑公司承建了双水桥某花园的土建、水电安装工程, 邱某为该工程的项目经理。2003年12月9日, 某金属有限公司 (以下简称:金属公司) 与邱某签订一份《工矿产品购销合同》, 约定由乙方金属公司向甲方建筑公司双水桥工地供应钢材, 合同有效期限至2004年12月8日等, 合同上只有邱某签字, 未盖具建筑公司公章或双水桥项目部章。合同签订后, 金属公司按约供应钢材。邱某向金属公司支付部分钢材款。2006年7月1日, 邱某向金属公司出具一份欠条, 确认尚欠金属公司钢材款1787000元, 承诺在2006年10月还清, 欠条上也只有邱某签名。因还款期限已过, 金属公司诉至法院, 请求判令建筑公司支付钢材款1787000元。

本案的争议焦点在于邱某与金属公司签订购销合同的行为及邱某向金属公司出具欠条的行为是否构成表见代理。本案中, 购销合同及欠条都只有邱某的签名, 而金属公司在签订合同、供应钢材及收到欠条时均未要求邱某出具任何证明其身份的文件, 也未要求在合同及欠条上加盖建筑公司公章或项目部章, 金属公司未尽到审查和进一步核实的义务;而且在合同签订后、欠条收到后, 金属公司也能未向建筑公司备案确认。故对于购销合同及欠条的相对方系建筑公司的主张, 举证责任在于金属公司。这一主张要为法官采信, 在司法实践中是比较困难的, 需要有一条完整的证据链支持:1、双水桥工程系建筑公司承建, 2、邱某系建筑公司派任的项目经理, 3、金属公司供货行为事实、供应的该批钢材经检验系合格, 4、供应的同数量钢材确为双水桥项目所用。一般而言, 买卖双方对于建筑工程所需的大批量或关系工程质量验收的重要材料在正式签订合同或供货前会提交正规的检验机构进行质量检验, 检验报告中会明确载明买卖双方及对应的工程, 而该份检验报告也会备案于建设工程材料备案管理部门。当然该检验报告也只是在正式缔约之前的意向行为, 不具有直接的证明力。只要建筑公司否认送货单上的签收人系其工作人员或授权签收人, 金属公司方往往很难找到其他证据证明, 更不要说签收人签收往往还只是签姓不签名。

那么换一种假设, 如果购销合同中除了邱某的签名还盖具了项目部章, 又该如何认定呢。笔者认为, 为建设工程对外采购建筑使用的材料这一行为在项目部的职责范围之内, 为此, 盖具项目部章的该份购销合同的法律后果应由建筑公司承担, 除非建筑公司能够提供证据证明工程所用钢材系其他供应商供应, 即举证责任转移至建筑公司方。当然, 在此情形下, 邱某的行为并不存在所谓的表见代理。

法院判决:邱某虽为建筑公司的项目经理, 但其均以个人名义与金属公司签订《工矿产品购销合同》以及向金属公司出具欠条;金属公司亦未能举证证明在与邱某订立合同时建筑公司已授权邱某对外签订合同, 即邱某与建筑公司之间存在代理关系的事实, 故对金属公司要求建筑公司对邱某应支付的款项承担连带责任的诉讼请求, 因证据不足, 于法无据, 不予支持。

(2) 项目经理对外借款行为的认定

案情:王某为某建筑公司下属单位东城项目部的负责人, 王某以个人名义, 以东城棉纺厂搬迁工程所需为由, 分别于2005年5月-2006年3月期间分5次向史某借款共计175万元, 约定月利率20‰, 其后东城项目部对借条进行了汇总, 并在借条汇总上加盖了东城项目部的的印章。史某主张东城项目部付息至2008年2月1日, 2009年1月, 在项目已经由建筑公司接手后, 项目部归还本金2万元。余下欠款经多次催讨未果, 遂起诉至法院, 请求判令建筑公司归还借款173万元, 并支付利息50.4万元 (按月利率20‰自2008年2月1日起暂算至2009年4月1日, 以后按实另计) 。

本案争议焦点在于:1、涉案借款的主体与性质。本案中当事人主要争议在于涉案借款系王某个人借款还是王某受建筑公司委托或授权对外借款, 该借款行为能否认定为职务行为。笔者认为, 作为不具有法定代表人身份的王某如果代表公司对外借款, 其应当首先得到公司的授权, 在未得到建筑公司授权的情况下, 即使作为项目部负责人, 其同样无权对外借款, 这也是作为善意相对方应当知晓的基本常识。史某在不能证明王根祥的借款已经得到建筑公司授权的情况下, 其要求建筑公司对涉案借款承担责任于法无据。2、王某出具的借条汇总上加盖了建筑公司东城项目部的项目部章能否认为是建筑公司对王某的借款行为进行了追认。笔者认为, 项目部章的功能仅限于项目的建设, 并不具有对外借款的功能。史某如果作为善意第三方, 其应尽到合理的注意义务, 也即在出借涉案款项时应当提请并征得被上诉人的同意, 在建筑公司未明确表示同意的情况下, 其因审慎地向外借款, 仅仅加盖项目部章并不能视为建筑公司已经对涉案的债务进行了追认。至于建筑公司在接手东城项目部后无论是否支付了史某2万元欠款, 也不能以此推定建筑公司对涉案的债权债务进行了追认。

法院判决:该借款是案外人王某以工程所需为由向史某所借, 并以个人的名义向史某出具五份借条, 该借款应属王某个人借款。其后王某对借条进行汇总并加盖东城项目部章, 该借条汇总仅仅表明了该借款的用途, 建筑公司在借条汇总上并没有还款的明确意思表示, 该汇总单不能表明由建筑公司归还借款。故史某起诉建筑公司尚欠借款173万元并支付利息, 依据不足, 对史某的主张不予支持。

3 防范项目承包经营中“表见代理”风险的对策

鉴于实践中, “表见代理责任已经使许多企业陷入债务泥潭, 成为吞噬企业资产的黑洞, 威胁企业生存的隐形杀手”, 因此我们有必要对项目经理等企业内部人的行为可能带来的表见代理责任进行防范。对此, 笔者提出以下几点建议供参考:

(1) 对项目经理的选任应当慎重, 品德应是重要的衡量标准;对于挂靠的项目经理在正式挂靠前也应进行多方考量。

(2) 项目经理的职权应当严格按照相关法律的规定执行, 如建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》中就对项目经理的各项职责进行了明确;职务行为的外延也应当受到严格的限制, 外延的无限扩大不利于社会、企业的健康发展。

(3) 审慎制定承包合同。班组负责人或承包人选定后, 就要与其签订详细的《承包协议》, 对双方权利、义务内容详细约定, 做到内容齐全、条款完整、定义准确、具体详细, 并尽可能将风险责任在承包协议中明确, 并约定合法的内部追偿机制。

(4) 健全公司制度。对公章、合同章、财务专用章、公司证照、法人委托书等的使用要建立严格的制度, 建议应由公司或项目部专人保管, 需要使用时, 应严格审查, 可由负责保管使用人陪同;空白合同书要及时收回;与业主单位、材料供应商等的资金往来尽量采用转账方式等, 以尽可能减少在未经公司授权的情况下使第三人误信代理权的存在。

(5) 加强合同管理, 试行风险抵押承包制度。实行风险抵押承包制度可以一定程度约束项目经理的各种行为, 达到适度风险预防的目的。但是, 即使工程项目结束了, 业主的工程款支付完毕, 也不表示项目经理的代理风险也完结了。很多案例表明, 项目经理甚至在工程结束后的很长时间内仍以建筑公司名义给材料商、分包商等出具欠条。另外, 采取工程担保、强制保险 (包括工程保险、工伤保险) 、预留风险基金等多种措施可以防范经营风险, 掌握承包合同内部追偿的主动权。

建设单位 项目经理 总结 篇3

罗某与柳州某建筑公司没有签订劳动合同。新农村建设安置工程是柳州某建筑公司承建的工程。罗某称其于2010年12月1日进入柳州某建筑公司承建的新农村建设安置工程从事木工工作，2011年3月20日，其在该工程工地上工作时受伤，并由该工程的项目副经理韦某送往医院住院治疗及支付医疗费。罗某庭审中提交的证据住院病人结帐交款清单上交费人签名处签有韦某的名字。柳州某建筑公司认可其派到新农村建设安置工程的项目副经理是叫韦某，但否认住院病人结帐交款清单上韦某的签名是公司项目副经理韦某所签，亦否认与罗某存在劳动关系。

[申请人请求：]

确认2010年12月1日至2011年5月10日期间申请人与柳州某建筑公司存在劳动关系。

[处理结果：]

确认罗某与柳州某建筑公司于2011年3月20日至5月10日期间存在劳动关系；罗某要求确认2010年12月1日至2011年3月19日期间与柳州某建筑公司存在劳动关系缺乏依据。

[争议焦点：]

单位项目副经理的签字是否属于履行单位职务行为？申请人与被申请人是否存在劳动关系？

[案例评析：]

本案是一起确认劳动关系的案件，而柳州某建筑公司项目副经理韦某在申请人住院病人结帐交款清单上交费人处的签名是否是履行单位的职务行为，则是认定双方是否存在劳动关系的关键。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》（法释〔2001〕33号）第七十条第一款第（一）项规定，一方当事人提出的书证原件或者与书证原件核对无误的复印件、照片、副本、节录本，对方当事人提出异议但没有足以反驳的相反证据的，人民法院应当确认其证明力。罗某提供的住院病人结帐交款清单的经办人签收处有柳州某建筑公司承建的新农村建设安置工程项目副经理韦某的签名，柳州某建筑公司虽然否认结帐交款清单上韦某的签名是其公司项目副经理韦某的签名，但不能提供证据反证交款清单上韦某的签名并非其派到新农村建设安置工程的项目副经理韦某所签，也不能提供证据证明韦某经办申请人受伤结费交费事实与柳州某建筑公司无关，因此应承担不利后果。韦某系柳州某建筑公司项目副经理，负责新农村建设安置工程，其在申请人的住院病人结帐交款清单的经办人签收处签字，应属公司行为，应视为柳州某建筑公司支付申请人的住院医疗费，因此，认定罗某与柳州某建筑公司存在劳动关系。

（作者单位：广西柳州市劳动争议仲裁院）

建设单位 项目经理 总结 篇4

结合集

建筑项目经理个人年度总结例文

1.项目组的控制力由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的 建筑项目经理工作总结,建筑项目经理工作总结范文

建筑项目经理工作总结【一】

本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。

项目经理经验总结 篇5

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况：

01了解这是个什么项目，具体做什么，是由谁提出的，目的是什么

前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。在国内很多甲方都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你入坑以后一个月才发现其实的是一个计算机生产管理辅助信息系统。

02了解项目牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务相关方、运营方、技术监督方等

项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。

03了解公司领导对项目的看法

高层领导是否重视，决定了你需要资源的时候，公司是否会为你的提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事？公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对项目计划产生直接影响。

04做项目计划前，大致计算一下你手上的资源

首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要在几乎不可能的时间范围里完成。因此你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑；

其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动；

最后是设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，否则以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。

05现在是做项目说明书的时候了

项目说明书要描述项目做哪些事情、每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚，而且把如何检查也说明得很透彻。它不仅说明白了要做哪些事情，也让一般不懂技术的甲方的业务人员知道项目做成什么样就算完成了。

06是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了甲方的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理、你的甲方充分沟通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况，以及如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那就只能去当烈士了。

很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成很难有什么具体要求，但是一定要有精通甲方业务的人，很多小项目里，这个人就等于项目经理本人。

一般开发和甲方交谈时，会满口的专业术语，搞得甲方一头雾水，有时还会指责甲方不懂技术。其实，明白自己想做什么的甲方已经很好了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的甲方遍地都是。要明白，是甲方选择了你，而不是你选择了甲方，有了甲方你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于需求天天变的甲方，一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，只和甲方指定的人员进行沟通。我项目组只认一个人的意见，不要王爸爸、李爸爸都来给我提意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！因为这样做好处多多： 以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的。

便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会甲方的目。

对于甲方来说，只动嘴巴很方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就胎死腹中了。

07现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的甲方。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。

既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是“潜规则”，下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：

第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个web服务器，你需要什么信息就自己去问他。当然，没有项目经理会把自己搞得那么累去通知每一个人，他会用发布信息到公共介质的方式去公布信息。而潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。当然，这些都是指一般的方式，而

且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。

第二个问题是写文档。为什么有时候项目经理有理却会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和甲方说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让甲方签字。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。

08好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。

这一节，参考任意找一本项目管理的书都可以。这里强调两点：一，完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让项目减少很多风险；二，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

09好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。

进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要像记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。

项目经理这段时间的主要工作是保持和甲方领导以及公司领导的沟通。和甲方领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，和自己的领导汇报也要注意这个问题。

和组员开会时避免不了有很多讨论会，需要大家用头脑风暴给出解决问题。与会人员很多时候都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、自尊心强，所以，你只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者。因为技术人员往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，他们提出的方案从他们的角

度来看是最合理的。但你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人的意见，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档、做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小。

最终交付成果一定要是可以被检查的，所以给技术小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果。有些资深项目经理拿到项目是首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

10接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。

变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是甲方不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档甲方是否签过字，如果没有，尽快再和甲方自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和甲方坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的、但是对你来说有代价更小的选择？

3.明确更改流程（项目初期的工作），一般是甲方签字后以正式项目文件的方式提交给你，然后做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果，然后再让甲方在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

11系统开发告一段落后，就进入甲方培训、系统验收阶段。

给甲方做培训前，多注意一些表面功夫，至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等，不要让甲方看到一些他不该看到的东西。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的。考虑问题的轻重缓急方面，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，甲方的要求源源不断，如何降低甲方的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚甲方的做事情流程是很重要的事情。要让甲方明白，所谓验收，就是按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。

项目经理年度总结 篇6

时间过得真快啊，一转眼又到了年底，今年是不是在浑浑噩噩中度过的呢?我知道最近我的心情是不好的，同时我的心情也是舒畅的，不好有不好的理由，舒畅有舒畅的理由。未来不可期，问题得不到解决，自然心情不好，而已经确定要远离这是是非非，远离这恼人的事务，总归是舒畅的，虽然这舒畅带有极大的悲哀、带有极大的无奈，又能改变什么呢，只能选择接受，选择面对，相信一切都会好起来的。

自参加工作以来，每每会写两份年终总结。按照惯例，这阳历的年终总结一般以工作为主，而农历的年终总结会统观全年，总结各个方面。今年也不例外，虽然我不愿意按照现所处部门的要求，以特定格式及内容来完成这年终总结，但是总归要对今年的工作做一个交代。作为个人来讲，今年可以说是没有甚大的收获的，也正因为如此才应该好好总结嘛。对于公司、对于客户、对于我所做的项目，我想我还是做了点贡献的。最近闲暇之余，拾起过去感兴趣的历史问题，重新阅读、重新思考一番，这不是说明我在逃避现实，而是我觉得在历史问题中我们可以找到一些解决现实问题的思路。从工作的角度说，对过往项目的经验总结，对以后项目实施也是极有益处的，我们需要正视过去项目的经验教训，及时总结，从而找到更好的实施方法，更好的培养实施人员，那么项目的质量和周期都将会有更好的保障。

简单回顾一下今年的经历吧，其实在之前的文字中对一些经历、一些看法都或多或少的有所表达。在去年年底的时候，同样是工作总结，我说不知道来年去哪里，今年我还是不知道来年去哪里，但是今年在是实实在在发生的了。关于来的问题，之前已经做出了说明，在这里就不再赘述了。从确定来公司，一直到5月3日才真正入藏，到今天已经八个月了，尽管这期间发生了很多不愉快的事情，但是我还是会说不枉此行，我不会后悔今年的选择。

在工作业绩上，6月24日完成了区域平台项目的验收，回款是自然的了;随后下县，协助、配合县医院实施;区人民医院进场，说是让我先顶一顶，最后一直顶到上线，一直顶到现在。在今年整个工作中，往往缺乏计划、缺乏沟通，与公司也有信息不对称的问题，造成很多困扰，一些人为的因素给项目实施过程带来的不利影响是不能忽视的。有些话我不想说得太明白，说得太明白，要么像是在抱怨，要么像是在责怪，而抱怨和责怪是带不来生产力的。

今年9月份回公司的时候，公司正准备搞培训，对实施人员进行全方位的规范化实施培训，我当时觉得很好，很有必要。而在以后的工作中，也通过去参加培训的同事们了解到，还是觉得培训的方式和内容需要进一步改善。如果我们定立的实施规范、相关规范化文档，不切合实际，执行的时候照搬照抄，那就是死物，没有生命力，会给项目实施人员带来很大的麻烦。有些文档的书写就没有活力，没有独特的见解，缺乏思考。我们需要考虑的是实施规范化培训是否达到了预期的效果，所谓实施规范化是否符合实际情况，我们的考核、评判标准又是什么?是不是所有参与过培训的员工都可以规范的实施项目，都可以得到一个提升，更好的实施项目?参与的人员是否给了我们一个积极的反馈呢?这个我们不得而知，我们也不能妄加判断。最实在的问题是，花精力整理的一系列实施规范，并加强培训，我们的员工拿到这份实施规范是否就会实施项目了?这就是需要切合实际的规范，我们得考虑实施人员最需要的东西是什么。技术?方法?技巧?流程?……我们如何做到不慌张，如何做到知道该做哪些事情、下一步该做些什么?如何知道怎么去做、怎么去更好的做?也许我和公司考虑的角度不同，也许我个人的思维有所偏差，或者就是能力不够，经验不足，我所能看到的、想到的当然只能从我的经历出发，但是任何应该为工作服务的工具都不应该流于形式。我们怎么可能让所有项目的计划、阶段性总结等都保持高度的一致，都有一个标准的范文，我们怎么可以说现场人员通过工作发现的问题、写出的总结就是不合规矩，就是不符合规范?我们需要看到一种知识的分享，一种经验的总结，一些好的文档，评判这些的标准可以是我们觉得有用，我们看到了可以用，知道怎么去更好的开展工作。经验分享是要用心的，多讲一讲过程和感受。我们有那么多经验丰富的项目经理和实施人员，怎么样让他们更好的把自己的知识与经验分享出来，这是个需要动脑筋的问题。让他们更多的说说自己在实施工作中的流程、感悟、努力与反思。我们觉得这样更加真实，是实实在在的东西，是可以让大家获得进步的。

关于项目，我不想多说什么。说到实施团队，原先我认为我们人虽少，但精干，大有希望，大有作为啊。

可是为什么一副好牌会打烂，会走到现在快要解散了呢?这是个问题，留个领导们思考。我是不赞成明年一期的实施团队骨干全部撤离的，当然公司有公司的考虑，因为留人需要代价，在我们看来更需要态度。如果最终一期的六人(已经离开两人)只剩两人或者更少，那么只能说是团队的失败，这是我们个人、包括公司部分领导的错，到那个时候我还是会具体分析这个团队覆灭的原因，现在我也不想多说。我说点其他的，任何一个企业在培养员工的责任心的`过程中，直接的培养人是其最直接的上级。我们应该明白，在这个培养过程中，责任心得到培养最多的人是我们的培养人。

因为我们相信自己，我们可以做到，我们身体力行去贯彻。我个人的体会是自己要被自己所制定的制度套牢，然后才去想如何套牢别人的问题。只有真正打心里认为你和大家是平等的，你的气势才会真正起来。先自己搞定，再搞定别人，不搞定自己，怎么搞定别人?我说这个的意思是想表达在团队建设过程中需要严格的执行力，而这个执行力需要当负责人的身体力行的贯穿，不能有特殊化，不能搞“说一套、做一套”的事情。团队建设很重要，尤其是一个新团队，由一群全国各地组成的团队，需要整合，我们不能统一思想，但需要统一目标。做负责人，一定要知道，不说话，不一定没有感觉;不要求，不一定没有心声。还有一句是需要说一下的，古人云，天下强兵在将，有不可战之将，无不可战之兵，这就说明将领的重要性，以及其责任之重大。至于说这句话的意思，大家去体会吧。其实，我们更加有体会的是另外八个字：相忍为公，顾全大局。

那么，我这一年到底有什么收获呢?作为个人，这个问题该如何回答?我想这绝对不是做了多少项目、回了多少款，也不是读了几本书，写了几篇文章那么简单，我还得思考。“收获”，多么好的一个词语啊，真希望今年是有收获的。至于不足之处，之前也说了一点，看来看去，这不足之处怎么都和去年的差不多，那么是不是就代表没有改进?与其这么纠结，不如静下心来多看几本书，多写几篇文章，一些计划内完成的文档不是还没有完成嘛，该写一写了。先行动起来，再去找问题，再去改进这些不足。

建设单位 项目经理 总结 篇7

成立于1994年的九阳股份有限公司(以下简称“九阳”),是一家专注于健康饮食电器(厨房电器)的研发、生产和销售的现代化企业,于2008年在深交所上市。目前,九阳在济南、杭州、广州、沈阳等地建有多个生产、物流基地,主要涵盖了豆浆机、电磁炉、料理机、厨电、净水机等多个系列的200多个型号的产品。去年“双1 1”,九阳在天猫商城的当天销售额就突破一亿元,刷新纪录并再次成为厨房电器单店销量冠军。

时任九阳股份有限公司PTS项目经理的王彬,是集团PTS系统的主要发起人之一,曾任九阳股份有限公司品管部经理,从事了6年产品质量管理工作。2013年,他又开始全面接手九阳WMS系统的建设工作,丰富的NPI、生产及质量管理经验,使王彬对包括原材料采购、OEM、生产、仓储、运输、销售以及售后在内的整个供应链有了更为清晰的认识和把控。

记者近几年您一直致力于九阳的物流信息化建设,能否首先请您介绍一下目前九阳在这方面的情况?

王彬:对整个家电行业来说,其实物流一直是比较不受重视的环节。在企业内部,物流主要是以服务、支持的功能存在。总的来说,家电企业对物流的投入仍相对较少。

不过,这并非意味着物流不重要。与之相反,部分家电企业对物流的投入相对于研发以及销售而言,有过之而无不及。九阳虽没有达到这种程度,但对于好的物流提案,仍会快速予以肯定和支持,比如九阳的物流信息化建设。

事实上,九阳一直非常重视信息化建设,自2008～2009年公司迎来快速发展后,随即加大了对信息化建设的投入,于2009年开始实施PTS系统,该项目为九阳在2010年获得了中国轻工业联合会授予的“全国轻工业信息化管理先进单位”称号。此外,九阳还多次获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业等荣誉。

九阳的信息化建设历程可以追溯到1995年,发展至今共经历了导入、普及、控制、集成、决策支持以及价值链整合六个阶段。如今,九阳已经完成了对整个PTS供应链系统的整合,ERP系统、售后平台的升级,以及客户关系管理平台、供应商门户ISP、物流商门户的建设等。PTS系统的建立,旨在打造九阳自主研发的产品全生命周期信息平台。

记者请问目前九阳采用了哪些物流管理信息系统?它们的效果如何?

王彬:目前,九阳主要的物流管理信息系统是PTS供应链产品追溯系统和WMS系统。其中,PTS系统,即Product Tracking System,该系统的实现主要是通过数据采集形成数据库,借助网络平台实现价值应用,其过程可以简单分为扫描、录入、报表及价值流四个部分,可以实现产品从生产源头、到仓储管理、再到运输配送甚至最后的销售、售后服务的产品全生命周期监控管理。

在PTS系统中,我们先后开发了PTS质量功能模块、物流模块及精益生产模块等系统。通过PTS系统,可以完成对来料、自产成品以及OEM产品生产质量的监控管理,对于质量异常损失成本分析、避免窜货等现象以及管理OEM、物流商,均起到了很好的作用。此外,随着移动互联网的快速发展,PTS系统也与社会化媒体工具微信等进行数据对接融合,与CRM等内部客户管理工具做深度消费者数据库对接。

九阳对WMS系统的引进则相对较晚,2012年才开始实施,现在处于全面推广阶段,这是对PTS系统中仓储物流管理模块的细化提升。目前九阳已有几个RDC采用了WMS系统,我们计划2014年实现对所有RDC的全面覆盖。有了WMS系统,能实现快速拣货,对配件仓库的效率提升效果非常明显。从该系统在成品库的应用来看,虽然目前物流效率提升效果不够明显,但对于后期的物流管理,如库存盘点、对账,以及TMS系统和调度系统的开发和对接均有帮助。

目前九阳导入的PTS、WMS、ISP等系统,保证了生产、物流等各个环节的系统支撑,以及相关的数据及报表分析,从而满足现有的管理分析改善需求。此外,近几年九阳还在同时推进精益管理项目,如对生产线的布局和优化,以及企业内部的精益管理,用以完善内部生产管理。九阳非常注重结果,每个系统的上线均经过综合的评估与考量。

记者目前很多家电企业并没有把物流作为核心竞争力,因此对其投入普遍较低。九阳在物流信息化建设上的大力投入是基于哪些因素考虑的?

王彬:移动互联网、电子商务的快速发展,带来了新的经销模式,原有的销售渠道也正逐步发生变化。家电企业对此非常重视,九阳在这方面的投入也很大。其中,PTS系统的功能开发、模块构建全部由九阳成立专门的部门和团队负责。九阳目前所采用的管理系统也配备了专业团队进行二次开发及运行维护。九阳在物流信息系统方面的大力投入,同时也是综合考虑企业内、外部各种优势与机会的结果。

从企业外部环境来看,主要有四个方面的考虑因素:

(1)受外部宏观经济影响,市场竞争压力加大,企业利润空间缩小;另一方面,消费者质量意识逐渐加强,由此促使产品生产、仓储、质量要求、物流反应速度等均需提升。

(2)近年家电产品“质量门”频发,国家家电召回制度趋于成熟,产品质量追溯需要强力支持,产品质量分析、改进需更细化。

(3)“物联网”成为国家新兴战略发展产业,企业需加快工业化与信息化的结合。

(4)互联网思维的广泛影响,对家电企业的信息化建设提出了更深度、更开放的要求。

而从九阳内部来看,应该说具备了比较成熟的条件。首先是自我研发能力强,结合业务需求,可以实现物流软件的自主开发;另一方面,企业内部基础系统应用覆盖面广,多系统可拓展,可嵌入业务执行层;此外,项目管理团队非常专业,对于公司业务也更为了解。

记者请您介绍一下目前九阳内部的家电物流状况,具有怎样的特点?

王彬:九阳内部的物流包括原材料采购、来料管理、生产组织、仓储以及出库管理等多个环节,应该说每个环节都具有自己的特点并存在相应的问题,如部分原材料到货不及时、部分产品库存周转率不高、库内操作效率较低等。总体来说,受成本影响,九阳目前的自动化物流设备较少,但有相关的技术储备,如RFID技术应用等。

在生产方面,由于九阳的产品基本上是小家电,它们的外观比较丰富、形状特别,因此生产设备的标准化和自动化程度还不是很高,自动化设备主要有自动锁螺丝机、自动封装打包机、自动配送牵引车等。生产线则由以前的大流水线作业逐步向精益生产线过渡。目前,生产部分的精益项目已经基本完成,可以针对不同的产品类型,通过内部的综合评估选择合适的生产线,从而提高生产效率。

在仓储方面,小家电与部分大家电不同,销量受季节的影响不大,但需要为“五一”、“十一”、春节等特殊节假日的高峰需求提前备足货。为此,九阳每个生产基地都配有外租库,用以解决假日仓储能力不足的问题。在货物堆放形式上,家电行业基本以托盘直接码垛为主,九阳也是如此,产品出货则通过WMS系统进行管理。

在运输方面,目前家电企业主要有自建物流、合资物流、外包物流集成等方式。目前九阳的物流大部分外包给第三方物流商,并对其建立了考核体系,覆盖到货准确及时率、回单及时完整率、货物完好率、提货及时率、事故次数、紧急订单处理、货物滞留次数、拒单次数、货物跟踪完整率、赔款及时性等指标。目前,九阳正考虑开发TMS系统,并将重点针对调度进行。

记者您认为在电商背景下,家电物流将来的发展趋势是怎样的?

王彬:互联网时代给家电企业带来了机遇,但同时也是挑战。电商的迅猛发展,对家电企业内部的物流提出了更高的要求。例如,电商需产品能够直接快速地发货,因此对家电包装有了新的要求。

对于企业外部物流,由于快递业、第三方物流的迅猛发展,包括国美等经销商在物流方面的大力建设,我认为大部分家电企业自己做物流并不具有优势,应考虑与能力较强的第三方开展合作,实现共赢。除此之外,对人口红利的下降地区及物流信息技术相对落后的家电企业来说,我认为生产和仓储同样可以考虑外包,有一定技术能力的企业可以考虑采用实体外包、系统数据对接进行统一管理的方式。

另一方面,O2O、C2B等商业模式也值得家电企业关注。在互联网时代,我认为这是很重要的发展趋势,但一定要选对适合自己的,对此九阳会做深入探讨。

临时项目经理怎么当？ 篇8

项目经理这个岗位，在咨询公司、设计公司中并不罕见，通常客户的一个业务来了，它们就会成立相对应的项目组来解决问题。对于它们来说，项目组和项目制是工作中的常态。

当然，还有另一种情况，大公司为了尝试一项新的业务，或是研发一项新的技术，往往也会从各个部门抽调一些人员，来组成一个临时的项目组，项目结束之后就会解散。而现在，你所遇到的恰好是这种情况。在这个项目组里，你会遇到从未有过合作的组员，看起来很紧迫的时间任务节点，或许显得有些拮据的预算和资源，当然，还有高层和大老板的关注。面对这些挑战，你会怎么做？

实际上，项目经理的挑战还不仅仅是这些，因为项目的临时性质，所以还有更多预想不到的突发问题会发生。任仕达（中国）IT行业业务经理王淼即担任为各大互联网公司寻找优秀项目经理的角色，她近期也参与了任仕达将猎头业务与市场营销相结合的移动互联网领域创新项目，担任项目经理。她觉得，一旦接受了项目经理的安排，就要有做“消防队员”的觉悟。

当然，用EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧的话来说，如果你完成得出色，它对你的职业发展也会有不少的加分。

如果有一天，一份临时的项目经理工作落到了你的头上，如何为这份充满机遇和挑战的工作做好准备，在担任项目经理的过程中会遇到哪些困难，又该怎么克服？本期职场将与EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧、任仕达（中国）IT行业经理王淼以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛一起来讨论。

最后，还要给未来的项目经理们提个醒。当老板找你来担任这个项目组的负责人，一般都是从项目的特点出发做出考虑，比如它需要一个严格的监管者，或是善于沟通的桥梁。所以在接受项目经理的工作时，你也要先明确好自己的定位，让优势充分发挥。

项目经理的职责

设立目标

在项目立案时期，项目经理就需要做许多前期的准备工作。狄巧强调，项目经理需要有很强的客户意识和质量意识，因为项目最终是要满足客户的需求。因此，在项目立案时，项目经理需要充分地从上一级负责人和客户处了解到项目的衡量、考核标准，时间节点，多长时间需要回报，以及项目中汇报的要求与节点。同时还要与自己项目团队的成员反复进行论证等。最后设立可实现的项目目标。此外，王淼还建议项目经理搜集大量资料、查阅既往的成功案例和失败案例，甚至与数字机构和咨询公司合作，寻求更多资源。

协调沟通

“打个比方来说，一个项目组就像一个小型的公司，项目组内部、公司层面、供应商以及客户等方方面面的关系协调都需要项目经理来完成。”钱凛说道。换句话说，项目经理的工作重心就是既要协调临时团队中员工的所有工作，同时还要沟通和协调所有资源的支持，甚至是如何在预算、资源不足的情况下争取更多预算和资源。

人员管理

项目经理需要在最开始就设立一套新的针对项目组特点的管理规范，激励现有临时团队的执行力，合理安排临时团队中的人员的分工，建立起良好的沟通机制。因为每个人的层级、职能各不相同，王淼建议项目经理要给项目组的每个成员都明确定下工作目标，同时还需要有清晰的责任分配和明确的责任问责制度来保障工作的推进。

当然，和任何团队管理一样，项目经理也要按照项目节点定期做好总结和奖励，如果比预期提前，就可以多做一些鼓励。

预算管控

一般来说，公司成立一个项目组都会拨给这个项目组一定的运行经费。钱凛表示，不论是否专业出身，项目经理必须要具备一定的预算管理能力。当然这并不意味着项目经理需要亲自去处理项目中的所有财务问题，一般的项目组内都会安排一名财务部门的同事，来帮助处理财务问题，但项目经理还是要在整体上进行把控。

项目经理的能力要求

沟通能力

虽然项目经理的工作中需要体现各方面的能力，但沟通能力无疑是摆在第一位的。因为与一般的职能部门里的Line Manager相比，为了推动项目顺利执行，项目经理的工作包含了更多的跨部门沟通，以及非本部门下属的管理。“尤其是很多大型公司，沟通成本是非常高的。”王淼说。

专业知识

狄巧认为，项目经理一定要有非常扎实的专业知识背景。因为只有这样才能具备一定的敏感度，敏锐地察觉出看似合理的议题背后存在的风险性。同时，当你的员工告诉你某个方案不可实现时，你也可以用自己的知识和经验去说服他们这是可行的。“有时候不是不能实现，只是技术人员觉得很麻烦，如果你相信这个新产品是好的，那么你就要有判断力去让它实现。”王淼说。

领导力和控制力

项目经理的主要工作是领导项目顺利完成，必须把握项目节点，使项目能够平稳前进。因此项目经理要有足够的领导和控制能力，让团队中从未合作过的员工能够共同为一个目标去工作。他需要会激励员工，对员工有影响力，在员工懈怠的时候能够影响他。同时，在大家有分歧的时候也要能够拍板。

项目经理工作的挑战

超越个人原有的知识构架

王淼自己在担任项目经理时就遇到过超越原有知识构架问题。事实上，每家公司都希望你的个人经历不要太单一，但猎头发现，没有一个人能够将所有的职能都掌握。而对于这个问题，王淼认为解决之道就是相信你的员工，激励他们，甚至让他们超水平发挥。

突发问题

突发情况是所有项目经理都会头疼的问题，它会打乱你所有的部署。

王淼建议遇到突发问题时，项目经理首先要冷静，然后组织大家群策群力，接着还要用最低的成本去尝试，如果一次尝试不行，再去做尝试。同时，项目经理还要相信团队成员，不要一意孤行。

狄巧则建议项目经理在发生问题之后，首先要搞清楚问题的类型是什么，关键原因在哪里，并快速决定是靠组内自行处理还是需要请外部专家来解决，并尽快把关键人物带进来解决问题。如果要进行搁置处理，也要充分权衡背后的风险性。

资源有限

作为临时组建的项目组，很有可能会因为预估不足而出现人力资源或是财力资源的不足，而项目的紧迫性又使得项目经理没有充裕的时间去“磨”。

项目经理工作的得失

王淼的经验是想办法争取到整个公司的支持。“如果是临时性项目，必然有在业务上的创新价值，高层一定很关注。所以你要利用高层的关注和声援，因为有些资源不是在你的级别上能够克服的。”钱凛还提到，有一些资源并不需要老板批准，而是从其他地方就能够获得，项目经理也要开动脑筋想办法去争取。

组员问题

由于项目组的成员是由各个部门抽调而来，各自分工职能不同，加上彼此磨合不够，会产生各种问题。

比如各个部门之间在做项目时因为资源和考核标准不同，冲突就会出现。又比如，一个项目组中往往会有一些组员同时还在做别的工作。因此对于项目经理来说，保证每个成员按照他的想法如期完成工作就是一个比较大的挑战。狄巧建议项目经理可以根据项目成员不同的工作方式，来追踪他们的工作进度。

收获

可以肯定的是，出任项目经理对于职场生涯是非常加分的，在职业平台和发展机遇上都能获得更多回报。

以王淼自己的实际经验出发举例，担任项目经理一方面可以积累更多人脉，强化沟通和协调的能力，另一方面可以拓宽视野，接触不同的工作模块并加深理解。此外，项目经理的管理经验也能使得今后的工作设计越来越科学，对本职工作会有充分的补充。

压力

事实上，如果你是一个临时的项目组经理，那么很可能你还需要同时完成自己的本职工作。王淼就遇到了这样的情况，她也提醒大家，这份工作会占用你大量的时间和精力，给你现有工作增加负担和压力，因此更加考验你的时间计划和分配能力。

狄巧EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监

C =CBNweekly D=狄巧

C：怎么判断我是否能胜任项目经理？

D：不是每个人都适合做项目经理。因为过程中他也要花很多精力去学习方方面面的知识，比如管理和沟通技巧。如果有意向成为项目经理，通常我在面试中会由下面这几个问题来判断他是否合适这个岗位。包括过去的工作经历，工作规划能力，遇到问题会怎么解决，有没有这种跨部门团队工作的经验，平时和上级与跨部门经理沟通的情况，能不能说服他们。

C：如何面对项目失败？

D：项目不成功也不用沮丧，你知道自己不适合做项目经理也算是一个收获。但是另外，通过这次，即使失败了，你还是学到了很多东西，还是有所成长的。要知道，愿意尝试新东西新事物的人比不愿意尝试新东西新事物的人更有潜力。

C：项目经理对职业发展有什么帮助？

甲方项目经理年终总结 篇9

思考了很久，作为公司的一名员工对于公司项目及公司目前的状况深感惭愧与不安。惭愧的是：项目的进度与质量存在这样那样的问题，不能有效改变或者改观，我是有责任的。作为一名有经验的第一线管理人员，我自我批评！同时也诚恳接受公司各同仁各部门及公司领导层的批评。自己的愿望是接受并且能够自省到自己的不足，这样才能够不断地学习提高成长。体会如下： 1.公司各部门，尤其是核心几个部门各自为营，不能形成合力。众所周知的是矛盾重重，沟壑已深。深层次的原因我不敢妄议，也非我本意。

2.人员臃肿，人浮于事。真正做事并且主动做事又有能力做事的不多。倘若仅仅如此倒也罢了，问题是互相推诿甚至扯皮严重影响了公司正常运作的效率。

3.以人为本的心态问题：人无完人金无赤金。批评与自我批评其实一样适合每一个人。工程部虽然担子重，任务重，辛苦，但是并不能成为不被批评或者不接受批评的理由。我想说的姑且举个例子：大平层装修软装连夜加班布置那晚，夜里12点左右，楼下失火，软装公司打我电话，我立即到工地去了。那时明火已灭，但是室外易燃物品依然很多。我和一个工人用水桶舀水把燃火区又浇了一遍水，最后约30分钟后确认绝对没有隐患后再离开。其实我想借这个小例子说明一件事，那就是作为人，最基本的良心要有，无论在什么情况下。虽然我不是一个好人，但我绝对不是一个坏人。

精诚团结，有效合力。不积细流无以成江海，不积跬步无以至千里。每一个人对每天做的事都能扪心自问一句：今天我做了哪些事？解决了哪些工作中存在的问题？对得起自己的良心对得起公司的薪水就行。

尊敬的董事长先生，敬爱的徐老师，思考了许久约一年多吧，如果这些肺腑之言算是我的工作总结，那么权且把它呈现于您，聊尽于心吧。谢谢。

您的员工：小姜

项目经理年终总结报告 篇10

尊敬的公司领导：

下面我将2017年以来的工作情况作以下汇报 〈一〉工程项目概况：

韶关始兴县原石人嶂钨矿棚户区改造异地重建项目总建筑面积98401.09㎡，分为两期工程，一期工程建筑面积43827.32㎡，2015年10月开工，二期工程建筑面积54573.77㎡，2016年9月开工，截止2017年11月主体工程全部完成，2018年春节放假前，一期工程的装修工作已经接近尾声，二期工程内外墙批荡工作已经进行了70%，2017年全年完成产

（二）全年各项工作完成情况：

（1）工程质量控制：为了保证工程目标的实现，项目部根据公司的要求以及管理人员的状况，制定了项目管理目标和管理人员岗位责任制，编制了项目部工程质量预防控制和安全防护保障及文明施工管理等措施，严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。

模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。迄今为止，未发现砼裂缝现象及较大工程质量问题，全部施工内容符合设计和规范要求，主体质量较好，受到监理和甲方的好评，达到了预期的质量目标。

（2）工程进度控制：

工程开工以后，我组织项目部制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全技术交底。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。从整个工程进度来看，基本可以保证按原计划工期完成合同内容。

（３）工程安全控制：

①加强安全技术交底工作。通过三级安全教育、上岗时的专项安全交底值9451.77万元，累计完成产值14712.09万元。来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患特别是加强建筑物临边的安全防护。对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，施工中定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，整个施工期间未发生任何安全事故。（4）工作中取得的成绩：

1.始兴项目承担了2017年始兴县住建局春季安全月活动中的应急救援预案示范性演练的任务，演练活动通过电视媒体播出。

2.始兴项目在广晟棚户区改造投资有限公司组织的韶关棚户区项目劳动竞赛活动中排名第一。

3.始兴项目成为始兴县住建局迎接韶关市政府各部门工程质量安全检查的首选单位，并得到各级领导及质监站负责人的表扬和肯定。（5）工作中存在的不足：

1.施工进度滞后：一期装修因材料不能及时到场导致人员组织不合理，施工人员不足，流水施工段无法合理划分.二期施工阶段因下雨、停电、砼早期强度低，拆模时间长以及砼配比出现问题等原因造成滞后。2.施工质量控制方面：墙及暗柱局部有漏浆、蜂窝、麻面、烂根、气泡、洞口位移、涨模及墙竖筋分布不均、墙柱钢筋砼保护层及楼面砼平整度和柱变径插筋位移偏差较大等质量缺陷时有发生。

3.安全文明施工方面：临边洞口防护不到位，悬挑外架局部搭设不规范及随意存放物件，外架与墙体间距过大，工人随意拆除连墙件，进入现场不戴安全帽以及作业面环境不整洁等现象。

（三）2018年工作计划：

1、工程进度：确保年末顺利竣工验收。

2、工程质量：分部分项工程合格。

3、安全文明：确保不会出现任何安全事故。

4、加强施工人员组织，合理安排交叉作业，做好分段分层验收工作。

5、督促工程资料和安全资料及时准确报批归档；

以上是我个人总结汇报，请批评指正，谢谢！

生产经理：邢玉河

谈谈怎样当好土建施工项目经理 篇11

摘要：自从1996年国家实行项目经理制度以来，项目经理在工程中的作用越来越大，其作用如下：它是项目的第一法人、是项目的核心人物、是对整个项目权全负责、是为企业创造经济效益的基本力量、是构建和谐社会基本单位。可见得项目经理的地位如此重要，那么又怎样当好项目经理呢？本人从以下几个方面来谈谈这个问题：

一、什么样的人才有资格当项目经理：

1、作为项目经理必须具备土建方面的专业学历，至少是中专学历。

2、本行业的专家。

3、应具备以下基本素质：1）、政治素质。2）、领导素质。3）、知识素质。4）、实践经验。5）、身体素质。等

4、必须取得一级或二级注册建造师执业证书。（二级注册范围要受到限制）

5、经企业的法定代表人聘任

以上五条是必备条件，最难是第四条，目前全国一级建造师通过的人数只有百分之几。而且一级建造师的最低学历必须是大专毕业。还要有六年的工作经历。

二、项目部如何开展工作：

项目部到底有那些职能机构，到底需要多少管理人员，到底要管什么。

说到底项目部的工作就是四控制（质量、安全、成本、进度）两管理（合同、信息）一协调（组织）。

出发点和落脚点都应该放在分项工程上，而分项工程工程要分事前、事中、事后控制，尤其是事前控制。具体更重要要抓好以下工作：

要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的龙头。为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情況下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

1、要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目人管理员的主要依据。

2、要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有.资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

3、要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目管理部层整体合力的有效发挥。

4、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

5、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目的管理重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源运管理行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

6、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1）.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2）.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

7、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1）.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2）.建立健全项目责任成本集约化体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标管理准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3）.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1）.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，對规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2）.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3）.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十八大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

结束语

项目部是建筑企业的一支战斗分队，而项目经理是战队的队长，建立一支训练有素的项目经理队伍对企业、社会、乃至国家是十分重要的，我们要不断适应新情况、新形势、新发展，否则的话建筑业是国民经济的支柱产业是一句空话，我们必须引起高度重视。

参考文献：