建设监理公司管理制度

建设监理公司管理制度（精选8篇）

建设监理公司管理制度 篇1

二、收文处理程序：

来文→签收→登记→传阅→承办→收集→归档

1、需签核返回的文件：

专业监理工程师(监理员)批阅签字→项目总监(总监代表)审核签字、盖执业注册章→返回发文单位

2、需转发的文件：

专业监理工程师(监理员)传阅→项目总监(总监代表)批准→转发有关单位

3、需签核、盖章返回的文件：

专业监理工程师(监理员)批阅签字→项目总监(总监代表)审核签字、盖执业注册章→公司盖章→返回发文单位

4、只需签核、签阅和归档的文件：

专业监理工程师(监理员)批阅签字→归档

5、凡需要承办或批示的文件必须立即办理，若不能及时办理需要研究处理的文件，应以书面形式给予对方回复。

三、发文处理程序：

拟稿→编号→审稿→签发→归档

1、会议纪要由项目总监(总监代表)指定拟稿人;

2、监理发文由提出人拟稿，并按本制度规定编号;

3、所发文件经总监盖章签字后，方可发出;

4、所发文件严禁涂改;

5、文件签发后，由资料员作好发送登记，并归档。

四、收、发文登记：

1、收文和发文分开登记。

2、按资料分类，属于同类编号的登记在一起。

3、经济签证独立登记。

4、工程变更独立登记(总监登记)。

5、多个单位工程的项目、多个分段的市政工程，项目总监根据实际情况制定收、发文登记和归档方案。

五、资料编号：

1、城建档案和公司统一规定资料编号为：A承建商类、B监理类、C监理内部使用类、D勘察设计类、E 业主类;

2、各工程项目发文统一编号如下：

发文编号采用 MMi-Ni-XX 形式;

MM: 表示工程项目名称汉语拼音的字头。如“HW”表示“华为”，“i”表示栋号或区段号;

Ni: 表示政府和公司统一管理的资料分类号。如“B4”表示“开工令”，“C2 ”表示“工程进度跟踪表 ”;

XX: 表示流水号。如1，2，3，……N。

3、若项目有多个单位工程或区段，将资料按验收栋号或区段分开后再编号。

六、资料归档：

1、按A、B、C、D、E分五大类分别归档;

2、每大类采用公司统一制作的样板文件夹按分类编号分开;

3、上交档案馆的资料由公司资料员协助监理组资料员按照档案馆的要求整理、归档。

七、向公司移交资料：

分类→装订→上交

1、资料分两部分：一部分按月移交;另一部分在工程完工验收前后移交。

2、按照城建档案和公司的规定(详见资料分类目录)分别装订成册，上交资料宜为原件，特殊情况可为复印件;

3、装订顺序为：封面、资料目录表、内容;

4、总监必须对上交公司资料的数量进行确认，并在“资料目录表”签字，盖执业注册章;

5、移交档案馆的资料，按档案馆要求的资料目录，将项目发生的资料原件按月上交公司独立保管;

6、每月底最后三天内须将本月资料整理好移交公司;

7、现场资料员向公司移交资料时，应填好“资料目录表”，并由接交人签字。

八、监理机构内资料临时移交：

1、监理机构人员异动时，必须将所管理的资料移交给资料员，办理好书面移交手续，项目总监确认;

2、若资料员休假或公差外出时，总监应及时安排人员接任资料管理工作，并办理书面交接手续。

九、向档案馆移交资料：

收集→整理→核查→装订→上交

1、资料员按档案馆的要求收集、整理资料;

2、档案馆要求扫描、录制光盘的资料必须扫描、录制光盘。(附档案馆文件材料目录)

3、总工办对照档案馆的要求进行检查;

4、按档案馆的要求进行目录分册、排序、编页码;

5、资料员装订好上交档案馆;

6、扫描、录制光盘的资料须上交公司一套。

十、城建档案管理规定：

1、《统一用表》必须采用碳素黑色墨水填写或黑色碳素印墨打印，采用复写的应使用单面碳素复写纸，填写或打印的首份用于上交城建档案馆;

2、填写《统一用表》应使用规范的语言、法定计量单位、公历年月日;

3、签署人签名应采用惯常笔迹亲笔手签。项目总监或总监代表和监理工程师盖执业注册章，单位签署栏应采用单位注册全称并加盖公章;

4、《统一用表》表头“编号”栏按本制度的规定编号。

十一、资料借阅：

项目监理机构成员查阅资料必须征得资料员同意后方可查阅;

2、外单位查阅资料必须经项目总监(总监代表)的书面批准方可查阅;

3、借阅资料只限于在办公室查阅，要求及时归还;

4、监理工作人员确因工作需要必须带离办公室的，须经项目总监(总监代表)的书面批准，且借阅时间不得超过三天;

5、借阅人不得拆卸、调换、污损所借资料，未经许可不得复制;

6、不许在资料上圈点、划线、涂改等做任何标记。

十二、资料信息化管理：

1、能够用计算机处理的资料均通过计算机完成;

2、通过计算机完成的资料都必须拷贝存盘，月底与资料一起上交公司;

3、资料统一按照A、B、C、D、E分类要求存盘，()每一分类均设子目录，子目录名即为资料编号，并且软盘上应贴好标签及写保护口，标明工程名称及上交月份;

4、要求扫描处理、录制光盘的资料，还必须扫描处理、录制光盘;在施工中有关重要工序需要拍照和数码摄像的，都必须拍照和数码摄像并录制光盘。

十三、资料保管：

资料员负责好资料的保密、防盗、防腐、防丢、防潮工作;

2、保持资料的干净、整洁;

3、监理小组常用的资料，应自留复印件或拷贝保存，以备查阅;

十四、失效资料处理：

1、工程竣工后项目总监(总监代表)负责将剩余的资料上交公司;

2、项目总监(总监代表)和资料员鉴定资料是否留存;

3、对不留存的资料经总工办批准后销毁。

十五、总监、资料员的责任：

总监对资料负监督和管理责任;

资料员对资料的管理负直接责任。

十六、执行制度的考核：

建设监理公司管理制度 篇2

1 加强班长队伍建设与管理, 提高班长综合素质

加强班长队伍建设, 努力提高班长综合素质, 是加强班组建设与管理的前提条件与基础。俗话说“兵强强一个, 将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。班长是班组的领导者, 是班组的将领, 只有加强班长队伍建设, 努力提高班长素质, 使班长成为强将, 才能使班组成员成为精兵, 充分发挥主观能动性和生产积极性, 团结协作, 产生“1+1>2”的效应, 使班组这个企业的组成细胞生机勃勃, 充满活力, 最终使企业的肌体充满生机。具体来说, 应做好以下三点:

(1) 选好班长, 将“想干事、能干事、会干事”的人选拔到班长职务上。这是班长队伍建设的基础, 直接决定着班长队伍素质起点高低。为此, 公司首先应当确定恰当的班长选拔条件, 作为选拔班长的依据。公司应该根据班组的根本任务和主要职责, 并结合公司生产、管理、企业文化等实际情况而确定, 并且今后应该随着企业的发展而调整。同时, 为使班长具有良好的群众基础, 利于班长开展各项工作, 带领班组完成各项任务, 班长的产生方式最好采取民主选举产生的方式。

(2) 加强班长的培训, 不断提高其综合素质。班长是公司中最基层的负责人, 处于“兵头将尾”的地位, 在公司中起着承上启下的关键作用。班长管理理念和管理素质直接影响班组成员, 其管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。因此, 做好班长培训工作, 对班长进行技术业务和管理知识培训, 不断提高班长的素质和管理才能, 是班长队伍建设的重要内容。在培训过程中, 要注重培训效果, 一是要结合公司实际生产和经营情况, 按照“缺什么补什么”的原则, 确定培训内容, 做到有的放矢。二是要采取停产、半停产等多种多方式, 利用请进来、走出去等多种途径, 开展公司、事业部 (子、分公司) 、车间多层面的培训。三是进行有效激励, 培训结束后应进行考核, 对考试合格者, 发给合格证书, 逐步在公司中实行班长持证上岗制;对不合格者, 取消班组当年参与公司优秀班组评审的资格。

(3) 坚持班长任期评价考核制度。这是加强班长队伍建设的重要手段, 其目的是为了持续提高班组管理水平和班长管理的积极性。为了真正起到考核的作用, 对班长的评价与考核必须公正、全面, 评价的主体应该是多方面的, 即应包括班组成员、车间领导, 又应包括公司总部相关职能部室。

2 结合公司实际, 合理确定班组管理的基本内容

结合公司实际, 合理确定班组管理的基本内容是加强班组建设与管理的核心。应该根据公司管理现状等实际情况, 有所侧重, 循序渐进, 避免什么都抓什么都抓不好。目前公司班组管理主要应该包括以下五个方面的内容:

(1) 抓安全生产, 防止工伤和重大事故。对任何企业而言, 安全都是头等大事, 班组是企业安全生产的第一道防线。因此, 班组的安全生产就是公司的安全生产, 公司要实现安全事故零目标, 班组首先要实现安全事故零目标, 只有班组实现安全生产, 公司才能实现安全生产, 只有班组安全发展, 一定要在班组抓安全, 讲安全, 贯彻“安全第一, 预防为主”的方针, 认真执行安全规程, 让安全生产的观念深入人心。

(2) 抓产品质量, 提高公司产品竞争力。市场经济条件下, “靠质量树信誉, 靠信誉拓市场, 靠市场增效益, 靠效益求发展”成为企业生存和发展的生命链。在这条链条的顶端, 就是被誉为企业生命的产品质量。搞好产品质量管理已经成为企业一项极为重要的工作, 而班组质量管理则是企业质量管理工作中的重要环节。众所周知, 产品质量不是检验出来的而是生产出来的, 班组作为产品的直接生产者, 理所当然地成为产品质量的实际控制者, 因此要在班组抓质量, 进行市场竞争教育、质量意识教育和遵守质量管理规章制度的教育, 要牢固树立“一次做好”的观念, 确保产品质量。

(3) 积极开展建设节约型企业工作。企业的盈利性质决定了建设节约型企业既是市场经济的客观要求, 又是企业持续健康发展的客观需求。建设节约型企业工作的核心是节约, 使班组在原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等各方面大有可为, 挖潜的空间较大。因此, 在班组开展建设节约型企业工作, 使班组树立资源意识和节约意识, 加强物资、费用、劳动定额管理, 才能有效推进公司精细化管理的进程, 最终实现公司“两低一高” (低消耗、低排放、高利用) 的建设节约型企业目标。

(4) 抓技术创新, 创建学习型班组。“创建学习型班组”既是一种全新的班组管理模式, 又是班组建设的最终目标。学习型班组的核心理念就是持续创新, 只有创新才能真正实现学习的目的。职工经济技术创新是一种群众性的技术创新活动, 是提高职工队伍技能素质, 促进企业技术进步和产业升级的重要手段, 为广大职工提供了施展聪明才智、大显身手的舞台, 其方式方法多种多样而且容易在班组利用与实施。

(5) 抓职工小家建设, 增强班组的凝聚力。职工小家建设是公司工会的一项重要工作, 也是构建和谐企业的载体与平台, 主要包括班组班务公开、班组思想政治工作和民主管理等内容。加强职工小家建设, 可以为职工营造良好的工作、学习环境, 增强班组的凝聚力。

3 建立健全科学的考核机制和激励机制

建立健全考核机制和激励机制是加强班组建设与管理的重要手段与途径, 可以以此把班组建设与管理由软任务变成硬指标, 打破平均主义, 改变管好管坏一个样的局面, 有效调动职工积极参与班组建设与管理的积极性。

(1) 设置科学的考核评价标准, 为考核工作提供依据。

班组建设与管理的考核, 是整个班组建设与管理工作中的一个重要环节, 而评价标准是考核的依据, 可以有效防止考核的随意性。以往在企业班组建设与管理中, 评价标准往往存在模糊、量化程度低、可操作性差的问题, 最终使班组评价考核流于形式。为了有效解决这一问题, 应该对班组管理的每项内容分别制定评价标准, 并且坚持“谁管理谁制定标准谁负责检查”的原则, 保持管理者、标准制定者和检查者的统一。因为管理者最清楚应该管什么、如何管等问题, 可以从根本上保证制定出来的评价标准具有科学性。同时, 检查者在检查中要依据评价标准进行操作并且要经得起各方面的监督, 可以促使其在制定检查标准时努力提高操作性。

(2) 制定科学的考核方法, 确保考核工作公正、权威。

第一, 在班组建设与管理的检查与考核上, 应该实行基层单位自查与公司总部检查相结合检查方式, 并且分配不同权重, 既调动基层的积极性又保证评价的权威性。公司总部相关职能部室发挥宏观管理的职能, 对班组进行检查与考核。而事业部, 子、分公司作为所属班组的最高管理层, 要对公司管理办法和评价标准进行分解和细化, 保证公司的各项管理要求在本单位得以落实, 并履行检查与考核的管理职能。第二, 实现班组建设与管理检查经常化、日常化。班组建设与管理是一项日常工作, 应该将检查融于日常管理中, 避免将该项工作活动化, 造成“一抓就好, 一放就松”的局面。因此, 公司不组织专门的检查活动, 由检查主体在日常工作过程中进行检查并集中反馈。

(3) 建立科学的激励机制, 充分调动基层单位各个方面的积极性。

为了充分调动班组、车间、事业部和子 (分) 公司进行班组建设与管理的积极性, 一是要对评选出来的优秀班组给予给与一定的物质和精神奖励, 以调动班组的积极性。同时, 还应该结合优秀班组的评审进行优秀班组管理单位和优秀班组管理各人的评审和奖励, 以调动车间、事业部和子 (分) 公司的积极性, 并且其评审条件必须和所属班组建设与管理的实际效果相挂钩。

摘要：班组是企业的细胞, 是企业生存和发展的基础, 企业的一切工作最终都要通过班组去落实, 企业的各项任务都要依靠班组去完成。加强班组建设与管理, 提高班组管理水平和工作效率, 对提高企业整体管理水平和综合竞争力具有重要的意义。

关键词：公司,组建,建设

参考文献

公司治理：重在制度建设 篇3

人们不会忘记，在不平静的2004年，中航、创维、伊利、长虹等知名企业屡屡“出轨”；齐鲁石化董事长张深、福建毕威集团总裁陈键、金正集团董事长万平、创维老总黄宏生、中国航油集团(新加坡)总裁陈久霖、伊利集团董事长郑俊怀等企业高管频频“触网”。在2005年1月短短的一个月里，从东方创业、浙江东方，到山东巨力、东北高速……有9家上市公司的10名高管纷纷跌落马下。原因当然是多方面的，但一个不能忽视的重要原因，就是我们公司治理的制度设计与制度建设方面出了问题。

制度是什么?制度经济学家认为：制度是社会价值观、信仰、习俗、行为规范等的复合体。舒尔茨认为：制度是管束人们行为的一系列规则。如果把经济行为主体比作运动员，经济活动比作竞赛，那么，制度就是竞赛规则。因而，制度也是一种约束机制和规则。游戏规则的制定和设计是至关重要的。在经济学中有个“分粥”的故事，说的是在没有精确量具的情况下，人们如何把稀饭公平地分到每个人的碗里。在实践的博弈中，形成了以下几种办法：一是某个人全权负责分粥。但很快人们就发现，这个人自己碗里的粥总是最多。换一个人，其结果也是一样。二是大家轮流分粥，每人一天。结果是自己分粥的那一天往往是撑坏了肚子，而其他几天就饥饿难耐。三是人们选举一个德高望重的人来分粥。结果是开始的时候还分得公平，但时间一长，人们就发现，他总是给拍马溜须的人和自己多分，原来人是可以变的。四是成立一个分粥委员会和监督委员会，形成分权与制约。但机构设置越多效率就会越低，往往由于分粥委员会与监督委员会意见不统一而耽误了时间，使粥变凉甚至变馊。五是大家轮流分粥，但分粥的人必须等所有的人把粥领走了他才能最后来领粥。这个制度执行的结果，粥就公平地分到每个人的碗里了。因为分粥的人知道，如果哪碗粥少了，少的那碗肯定是他自己的了。由此可见，制度是至关重要的，而且好的制度是清晰而精妙、简洁而高效。所谓公司治理结构，就是基于公司所有权与控制权分离而形成的公司所有者、董事会和高级经理人员及公司相关利益者之间的一种权力和利益分配与制衡关系的制度安排。公司治理的制度安排和制度设计是否合理和有效，是增强公司治理绩效的关键。因而，必须改变“制度总是落后于现实”的状况，坚持制度在先，行动在后，企业家必须在制度框架内自主经营，并按照有限理性来设计制度。当务之急是要深化改革，完善国有企业产权制度，健全企业经营者的选拔、考核和薪酬制度，强化监督制度，完善信息披露制度。

监理公司消防安全管理制度 篇4

根据《中华人民共和国消防法》及其实施细则以及集团公司安全管理有关要求，为加强公司本部及项目监理部消防安全工作，杜绝火灾和火警事故的发生，特制定本消防安全管理制度。

一、岗位责任制

（一）岗位责任制

1、贯彻落实国家、省市以及集团公司有关消防工作的方针、政策、法令及有关制度，认真负责做好公司的消防安全工作。

2、把消防工作纳入公司日常工作议程，与监理工作同计划、同布置、同检查、同总结、同奖。

3、强化公司员工的消防安全教育，提高员工消防安全意识，动员和发动员工做好公司各项消防安全工作。

4、副总经理协助总经理做好公司各项消防安全工作。

（二）部室领导职责

1、依照上级和公司领导对消防工作的要求，认真做本部室消防安全工作，对本部室消防工作负责。

2、负责对本部室职工进行消防安全有关规定的教育和培训，提高职工消防安全意识和责任。

3、负责对本部室经常性的“三查”（查电线电源有无损坏、查可燃物是否清除、查消防设施是否齐全）、“三关”（关门、关窗、关电源）工作，消除火险隐患，确保机关安全。

（三）总工办、项目监理部负责人职责

1、依照上级要求和当地消防部门的要求，认真抓好项目部日常消防安全工作。

2、对本项目部职工经常性进行消防安全管理规定知识的普及和学习，提高职工做好项目消防安全工作的自觉性。

3、加强与项目部驻地消防管理部门的联系与沟通，共同做好项目部和监理工作场所消防安全。

（四）员工职责

1、认真执行国家有关消防法律法规和本单位制订的有关规章制度，自觉维护消防安全，保护消防设施（器材），预防火灾和火警事故的发生。

2、自觉学习有关消防安全知识，做到“三懂”（懂得本岗位生产过程中或商品性质存在的火灾隐患、懂得怎样预防火灾的措施、懂得扑救火灾的方法）、“三会”（会报警、会使用消防器材、会处理火险隐患）、“三能”（能自觉准遵守消防规章制度、能及时发现火险隐患、能有效扑救初起火灾）,切实做好消防安全工作。

3、认真做好办公、工作、生活场所的“三查”、“三关”工作，发现问题及时报告，并做好应急处置。

二、宣传教育规定

（一）在公司行政办公会上，认真传达上级有关消防安全管理的规章和制度，并布置和落实，要逐级落实，一级抓一级，层层落实。

（二）开展多种形式的消防安全教育，提高全体员工的消防安全素质。

（三）各项目监理部要根据所监项目情况，做好消防知识的普及教育，使监理部员工做至“三懂”、“三会”、“三能”。

（四）对新录用人员、特殊工种人员要开展三级安全教育。

三、用火用电安全管理规定

（一）办公场所、作业区及生活区的照明、电器设备的线路、开关、插座等严禁私自安装，需要改变或新增的，需报综合办或项目部负责人审批，由电工按规定要求安装。保险丝不得随意变大，严禁用金属丝代替保险丝。

（二）严禁使用电炉或电热棒。经批准使用电水壶、电炒锅的`，应有专人看守，确保安全。

（三）办公场所、工作现场和生活区需要明火作业的，经批准后，应有专人负责监护，并配备灭火器材和制定防护措施，做到火灭人离。

（四）禁止在车库和易引起火情的地方吸烟，严禁乱扔烟头。

（五）因工作需要购买的化学易燃物品，按规定使用和管理，防止意外事件发生。

（六）各项目监理部使用的液化气应到有质量保证的供应点购买、换充气。炊事员应按规定操作，不是撤离职守。

（七）因违章所发生的事故，视情况轻重、责任大小，按公司有关规定处理。触犯国家有关法律法规的，由国家相关问部门处理。

四、消防器材、设施管理规定

（一）消防设施任何人不得擅自动用或挪作他用。灭火器等消防器材不得擅自移动、动用和借用。

（二）消防器材要定期进行检查、保养，发现破损、失效的要及时修复、更换，使消防器材保持良好状态。

（三）灭火器要定点存放，定点管理，定期保养。

五、查改管理规定

（一）各部室和项目监理部日常防火安全检查由部室和项目管理部负责人负责，发现问题及时整改。一时难以解决的，提出整改意见报公司。

（二）节假日、冬夏期间和重要时期，公司协统一组织对公司本部、名项目监理部进行防火大检查，发现火患隐情的，及是发出整改通知书，限期整改，被查部门应在期限内迅速整改并将书面整改措施反馈公司。对整改有困难的火险隐患应在采取应急措施前提下，以书面形式报告公司。对反馈的整改情况，公司认为有必要的，将会组织“回头看”。

六、火灾事故报告、处置规定

（一）任何场所万一发生火灾，现场人员要一面组织扑救，一面报警，并速报公司领导和有关部门。

（二）火灾发生地的项目监理部负责人要全力协助公安消防部门扑救火灾和抢救伤员、国家财产，积极协助查清火因和责任人。

（三）凡是发生了燃烧现象的火灾都要上报公司领导和综合办。如有瞒报、虚报或故意迟报的，要按公司规定严格追究火灾发生部门或项目监理部负责人的责任。

（四）火灾发生后，要坚持按“三不放过”原则，严肃处理直接责任有和相关责任人。

七、灭火作战预案

（一）机关发生火灾的，由公司领导和综合办等相关部室负责人组成临时现场指挥机构，配合消防部门扑救火灾。项目监理部所监项目发生火灾的，由项目负责人指挥配合消防部门扑救火灾。

（二）发现火灾的第一目击者，在大声呼喊的同时，迅速拿起灭火器进行扑救，在场的其他人员迅速打119报警。

（三）发生火灾时，电工或其他人员迅速切断总开关电源，并派专人留守看护。

（四）发生火灾场所的大门要有专人看守，防止无关人员进入现场，派人配合消防部门人员开展灭火工作。

（五）火灾施救结束，进入查火因阶段时，要指定专人警戒火灾现场，维护好现场治安秩序。

（六）其他事项按“火灾事故报告、处置规定”执行。

八、其它事项

（一）本规定如有未尽事宜，按国家相关法律法规执行。

（二）本规定如有与上级有关规定不符时，以上级规定为准。

公司发展与管理制度体系建设 篇5

企业的管理工作发展必然需要经历如下一些阶段：

1、建立初期，“救火”，出现什么问题解决什么问题；

2、发展中，“规范化”，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；

3、发展高阶，“理性化”，企业已能按照既有制度及流程自行运作；

4、发展成熟阶段，“文化化”，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力；

5、发展自由阶段：“人性化”，企业超越理性的约束，更加注重“人性化”的管理。

以上各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的“企业文化”与“人性化管理”就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话“没有管理的管理就是最好的管理”，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比“管理”更重要，这种理解实际上是不正确的。

这句话的本意是：企业的管理提升到了“理性化”或“文化化”的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。

所以说，为了企业的稳步发展，建立起一套完整、规范的管理制度体系是相当重要的。在此整理出一般企业的制度体系，因为各行业还有自己的特点，所以还可以进一步地补充。因为财务、业务、物流等管理各公司根据实际业务需要差别很大，只是列出参考专案。

一、组织系统（由总经理办公室或行政部门负责）

1、公司介绍

2、公司大事记

3、公司章程

4、公司组织架构

5、公司各部门职责

二、行政系统

1、办公室管理制度

2、出差管理制度

3、会议管理制度

4、文书管理制度

5、档案管理制度

6、保密管理制度

7、办公用品管理制度

8、车辆管理制度

9、安全保卫制度

10、食堂管理制度

11、宿舍管理制度

三、人力资源系统

1、人力资源制度基础档案（人力资源方面不便列为制度的文件可统一到此下管理）

A、组织机构图B、各部岗位设置及人员编制

C、公司级别层次表（含薪金等级表）D、职位说明书

2、考勤及休假管理制度

3、招聘管理制度

4、晋升及调任制度

5、员工培训管理制度（培训的资料可单独整理，并不断扩充.）

（重点：内部与外部培训师的选拨、培训、考核、评定.）

6、薪资管理制度

7、员工福利制度（午餐、住宿、生日、节日、探病等等）

8、绩效考核管理制度（附件较多，各部门及岗位的考核表）

9、奖惩制度

10、合理化建议制度

11、员工离职管理制度

四、财务系统：（待补充完善）

1、资金管理制度

2、财产管理制度

3、财务控制制度

4、报销管理制度

5、会计档案制度

6、审计工作制度

五、市场管理系统：（根据各企业实际业务补充完善）

1、采购管理制度

2、直属分店管理制度

3、连锁合作店管理制度

六、物流系统：（待补充完善）

1、仓储管理制度（含货物进出程式，手续，流程图）

2、盘点制度

3、电脑使用管理制度

七、各分公司管理体系：

1、需和总公司用同一制度的，统一发放;

2、和公司制度差别不太大的，在公司制度基础上修改;

3、差别较大部分，由各分公司自行编制;

4、各分公司管理体系相应部分的协助编制和监督由总公司相应部门负责各分公司的管理体系在总公司行政必须有备份，并在调整时随时上报。

八、制度编制原则和方法：

1、编写项目：所有与正在进行的工作有关的制度档都必须纳入此体系中，除此以外，还需考虑近期发展可能需要的制度和条款。

2、制度的框架要统一：

A、目的 B、主体内容 C、附件（含附表）

D、相关制度（与此制度密切相关的制度体系内的其他制度）

E、相关资料（指与此项工作相关但更新频繁，不需列入制度的文件，如“培训管理制度”后可有“员工礼仪手册”这一“相关资料”。）

3、制度格式要统一：统一字体、字型大小、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等。

4、制度编写要“简明扼要”和“易操作”，保证最简洁，最直接，无缺漏地完成此项工作，既不留漏洞，也不走弯路。

5、让当事人参与编写的全过程。

管理公司规章制度建设工作方案 篇6

二〇一〇年是金寨公司规范管理的基础之年，也是“规章制度建设年”，为保证规章制度的合理性、科学性、有效性和规范性，提升基础管理能力，经研究，特制定金寨管理公司规章制度建设方案。

一、工作任务及目标

通过对全公司规章制度进行清理，查找其在制定主体、文种类型、具体内容、表述形式等方面存在的问题，按照科学性、规范性与适用性相结合的原则，有针对性地进行制订和补充工作，力争通过一个半月的努力使金寨管理公司制度体系逐步健全、内容科学、形式规范。

二、制度体系建设范围及牵头部门

（一）安全管理制度体系、路产管理制度体系、收费管理制度体系和机电管理制度体系由营运部牵头建设。

（二）养护管理制度体系由养护部牵头建设。

（三）行政管理制度体系、人事管理制度体系和党团工会制度体系由综合事务部牵头建设。

（四）财务管理制度体系由财务部牵头建设。

（五）收费站站务管理制度体系由各站在相关业务部门的指导下建设。

三、工作步骤及时间

第一步：全面清理各部门、各站现有规章制度（2010 年5月7日——2010年5月10日）

各部门、各站对职责范围内的规章制度进行梳理，全面准确掌握现有规章制度情况。从六个方面入手查找现有规章制度存在的问题。

（一）制定主体。规章制度的制定主体是否明确，有无管理权限。

（二）文种类型。规章制度的文种类型是否与部门、站点的职责权限相符，在名称标题上是否恰当规范。

（三）具体内容。规章制度的具体内容是否符合国家的法律法规，依据是否现行有效；是否符合管理公司目前的实际需求和未来发展需要；是否有互相冲突的内容；实施主体是否明确等。

（四）表述形式。规章制度的表述形式是否与内容匹配、是否便于公开、是否便于理解，是否规范。

（五）制度体系。职责范围内的规章制度是否留有管理空白与漏洞。

（六）综合事务部牵头出台《金寨管理公司制度体系一览表》，对规章制度进行分类、汇总。

第二步：建设实施阶段（2010年5月11日——2010年6月20日）

各部门、各站按照本方案，全面开展规章制度的修订、补充、规范等工作，重点对规章制度规范、规章制度管理空白漏洞等方面存在的问题进行整改实施。工作结束后将本次 规章制度整改书面总结上报公司领导。

（一）突出三个重点，切实加强规章制度的规范工作

1、规范行文方式。规范行文主体，即要分清哪些该以管理公司名义下发，哪些该以部门名义下发；规范名称，对管理公司已有的规章制度，二级单位只能使用“实施细则”或“实施办法”；规范语言，规章制度用语应当准确、简洁，使用文字、数字和标点符号应当正确、规范。工作要求讲究时效性，避免使用“及时”、“马上”等模糊性表述词语，而应用具体时间表述。

2、规范格式。规章制度可以用条文形式表述，也可以用段落形式表述。规章制度名称为“规定”、“办法”的，一般用条文形式表述。除内容复杂外，规章制度一般不分章节。

3、规范存在形式。规章制度最后形成的定稿，要根据其性质和适用范围，确定其存在形式。公司性规章制度要正式行文下发，并在整改工作结束后汇编成册；二级单位的规章制度按照公司公文处理办法进行编印，可不编文号；涉及食堂、活动室、电子阅览室、宿舍等区域的管理规章制度应上墙（上墙工作可延迟到6月30日前完成），并做成相框形式，相框和字号大小可根据实际情况而定，制作应美观、协调、规范。

所有规章制度均应保证纸质、电子、上墙文档和汇编成册的在内容上完全一致。

（二）把握两个环节，做好管理公司规章制度的制定工 作

1、起草。各部门、各站在管理公司赋予的职权范围内及党支部会议或总经理办公会的授权范围内，具体负责起草规章制度。起草部门或站点应当就规章制度涉及的主要问题开展调查研究。

2、审核。公司层次、部门层次的规章制度草案由分管领导主持审核。必要时，应召开由起草部门或单位、有关专家、规章制度的管理服务对象代表等参加的专题会议，对规章制度草案进行审议。涉及全体员工基本权利与义务的规章制度草案，应实行公示制。

第三步：检查督促阶段（6月21日—6月30日）

公司将组织人员对各部门、各站规章制度建设工作情况进行严格的阶段性检查，并及时通报检查结果。

四、相关要求

（一）高度重视，扎实推进。规章制度建设是公司文化建设的重要一环，是促进公司各项工作稳定有序开展的有力保证。各部门、各站要高度重视，要紧紧围绕管理职责和工作目标要求，对照检查本单位在管理制度上存在的问题，并加大建设力度，以此来推动公司管理工作的科学化、制度化和规范化。

（二）加强管理，落实责任。各单位要加强对规章制度建设整改工作的管理，严格按照本方案要求进行整改建设，注重实效。各单位要明确一名负责人负责规章制度建设工 作，并将名单于5月10日前报至综合部。

（三）严格管理，严格检查。各单位要严格按照公司安排，推进相关工作任务。对未按要求完成工作任务、规章制度建设工作不力的单位和个人要进行通报。

建设监理公司管理制度 篇7

一、通信工程安全方面的风险管理现状

目前, 部分通信工程在建设单位的组织下开展了安全方面的风险 (以下简称安全风险) 管理, 主要是对通信工程实施期间发生人身及网络安全事故的风险管控。建设单位作为通信工程安全风险的管理单位, 负责项目安全风险的识别和预评估, 负责组织、协调相关单位进行项目安全风险评估、处置和监控。监理单位在安全风险管控工作中的职责是, 审核风险评估报告、风险处置计划, 监督风险处置计划落实情况并填报风险监控报告, 不断调整风险等级, 直至项目竣工。

通信工程的设计单位为项目安全风险的初评单位, 负责在设计阶段对项目安全风险做出初步识别和评估, 初步拟定项目的风险等级、主要风险和风险处置措施、注意事项。施工单位在理解风险评估报告基础上, 结合施工组织和环境, 制订施工组织方案, 应包含WBS作业计划、各环节风险的初评等级、风险应对计划, 并负责执行该计划。监理单位负责审核施工组织方案, 负责审定各环节风险等级。

在项目安全风险评估的基础上, 以施工分解的环节为管理单位, 运用风险警示沟通机制, 进行施工安全风险监控, 警示项目实施人员防范风险, 提示项目管理人员管控风险, 主动防范安全事故发生。通过在项目每个安全风险时点实施有效安全管控, 实现项目安全的有效管控。施工单位负责在每个施工环节前向监理单位提供环节实施的准确时点和风险信息;监理单位负责工程项目施工全程的风险监测和现场控制, 填报项目的安全风险监控报告, 负责风险警示信息的报送发起。环节施工过程中, 施工单位应确保施工人员掌握安全生产操作规范, 明确风险警示内容和防范措施;监理人员依据相关法规、制度、安全生产操作规范及工程建设强制性标准实施监理, 对重要地段、重要工序施工必须旁站监理。监理人员在现场巡视、监视过程, 应抽查施工人员对于风险警示内容、风险防范措施的理解程度, 如发现施工人员未掌握风险内容或防范措施, 应当要求施工单位暂停施工, 并及时向建设单位报告。

目前通信工程安全风险管理重心在于安全风险的监控方面, 而在安全风险识别和分析环节则比较简单。风险识别只是由设计单位在设计勘察过程中根据以往工程经验结合项目具体情况进行简单的专家个人判断, 风险分析则由设计单位根据LEC法评分准则进行评分, 计算单个风险的风险值从而得到整个项目的风险值大小。虽然有设计会审对风险评估报告进行审核, 但还是无法避免风险识别和评估过于主观和片面的缺点, 经常会造成风险因素识别不全, 风险值定义不准确等问题, 风险识别和评估的准确性和针对性较差。

二、通信工程安全监理工作流程

通信工程安全监理工作流程与监理工作实施流程密切相关, 按照建设工程生命期阶段划分, 监理工作主要分为启动阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收阶段、保修阶段等几个阶段。虻监理公司将通信工程监理单位安全管理工作职责按阶段进行了划分和明确, 制定了通信工程安全监理工作流程。

(一) 项目启动阶段

编制监理规划, 安排具备资质的安全监理人员。

(二) 设计会审监理安全监督工作

1) 审查工程概预算是否按照有关规定列出安全生产费用;

2) 审查工程设计是否按照法律、法规和工程建设强制性标准进行设计, 防止因设计不合理导致生产安全事故发生;

3) 审查工程设计是否注明涉及施工安全的重点部位和环节, 并对防范生产安全事故提出指导意见;

4) 在《设计文件监理审核意见表》上填写监理审核意见。

(三) 施工准备阶段安全监督工作

1) 审查施工单位 (分包单位) 的安全生产资质情况。

2) 审查施工单位对工程项目是否合理配合安全管理人员。

3) 审查施工组织设计专项施工方案的安全技术措施是否符合工程建设强制性标准。

4) 工程开工前向施工单位签发“安全监理通知书”。

5) 审查施工单位安全技术交底情况。

(四) 施工阶段安全监督工作

1) 检查特殊工种作业人员是否具备特种作业证。

2) 监督施工单位按照施工组织设计的安全技术措施和专项施工方案施工, 及时制止各种违章作业。

3) 加强施工作业现场的检查, 发现存在生产安全隐患的, 应当要求施工单位整改;对情况严重的, 应当要求施工单位暂时停止施工, 并及时向建设单位报告。施工单位拒不整改或者不停止施工的, 应当向有关主管部门报告。

4) 督促施工单位做好安全自检工作, 并抽查施工单位的自检情况。

5) 抽查施工单位安全生产费用的使用情况。

6) 参加建设单位组织的安全生产专项检查。

7) 定期召开项目部安全会议。

(五) 验收阶段安全监督工作

按照有关规定和要求。做好工程项目安全监理文档的出版、移交和归档等工作。

三、监理安全管理的风险管理流程

在通信工程建设监理项目中, 监理安全管理工作的效果直接影响到项目的客户满意度, 监理在安全管理方面的风险控制水平则关系监理单位的市场得失。本论文研究的是通信工程监理单位在安全管理方面的风险管理, 涉及通信工程监理全过程。监理在安全管理方面的风险管理的流程分为风险识别、风险分析、风险应对和风险监控四个动态循环的过程, 每次的循环都不是简单的重复, 而是不断改进的过程。

(一) 监理安全管理风险识别

风险因素的识别是风险分析、应对和监控等工作的基础, 其任务是找出项目中的风险, 并对风险后果作定性或定量的估计。风险识别是贯穿项目实施全过程的风险管理工作, 目标是识别、确定项目中的风险, 确认这些风险会对项目的实施产生怎样的影响。

监理单位在通信建设工程中的角色是建设单位委托的项目管理者, 在实际工程监理工作中的安全管理成效, 与建设单位重视程度、管理规范程度, 施工单位安全设施的投入、安全管理人员的素质、各项措施的落实情况、参建各方的配合以及上级主管部门的监督方式等很多因素有关。监理安全管理风险识别涉及面广, 进行全面的识别有较大困难, 识别过程应紧紧围绕监理安全管理工作的职责, 主要识别因监理工作不到位而造成的安全管理责任风险。

(二) 监理安全管理风险分析

项目风险识别完成后, 需要通过辩识、估计和评价对已识别的风险做出全面的、综合的分析, 即进行风险分析, 这是风险管理的一个重要环节。该阶段主要解决风险的辩识和量化的问题, 为下一步选择对应的风险应对措施、实施风险对策和风险监控提供依据。风险量化主要是估计各种风险发生的概率、分析风险发生时的影响度, 计算风险值的大小。风险分析的目的是识别对项目影响较大的风险并进行重点管理, 帮助确定必须进行应对的风险, 制定降低风险可采取的措施。

(三) 监理安全管理风险应对

项目风险应对是针对项目的风险分析结果, 为降低项目风险的负面效应制定风险应对措施和应对活动的过程。项目风险应对计划应考虑风险的严重性排序、风险认知、应对成本和应对措施的有效性等。

风险应对可以从改变风险发生的概率或风险后果大小两个方面提出多种应对策略。应对的主要方法有风险回避、风险减轻、风险转移、风险接受等, 应对方法通常不是单独使用, 对于各种不同的具体的风险, 要综合运用各种措施进行控制。

(四) 监理安全管理风险监控

风险监控就是跟踪已经识别的风险, 识别、分析和应对新产生的风险, 重新分析现有的风险, 监测残余风险, 在风险事件发生时实施风险应对措施并评估其效果, 风险监控贯穿项目整个实施过程。监理公司安全管理风险的监控主要采用风险警示和风险核对表的形式进行。

监理公司的风险监控工作以项目经理为核心, 全体项目组成员共同参与。以项目生命期各阶段为时间主线, 项目团队根据风险清单核对风险状况, 对于已采取措施回避的风险则从风险清单中清除。结合通信项目安全风险管控体系, 监理人员在进行施工操作风险警示时, 同时通报监理安全管理风险, 高级风险需知会项目总监, 风险解除时发送风险解除信息。

四、结语

介绍了通信工程安全方面的风险管理现状, 监理公司安全监理工作流程, 同时阐述了通信工程监理安全管理的风险分析与管控体系运转流程, 对于今后通信监理公司发展具有一定帮助。

摘要：本文主要对监理单位在通信工程安全管理上面临的风险进行识别分析, 规避监理单位在安全事故中的监理安全责任。

关键词：通信监理公司,风险管理,安全管理,注意问题

参考文献

[1]史先亮.通信工程监理企业的风险管理研究[J].世界家苑, 2011.

集团公司财务管理体系建设与思考 篇8

【关键词】集团公司；财务管理；体系建设

一、引言

集团公司的财务管理体系建设水平关系着集团的整体发展水平和对子公司的实际掌控力度。因此，积极探索集团公司的财务管理中存在的问题是集团建设发展中的必要工作，并对实际工作中出现的问题进行对策上的探索和改进上的尝试。

二、集团公司财务管理体系建设存在的问题

1.统一管理问题

在集团公司的财务统一管理上，部分企业存在着分权过于严重，财政权利不统一的情况下，导致母公司对财政管辖权利少，财政收入流入母公司严重不足，对核心企业的集中调配和整体发展产生了负面影响。在财政权利无法集中的情况下，尽管企业在战略规划上对企业做出了不同的发展方向要求，但经济基础不足，子公司资金调配程序复杂甚至出现将在外君命有所不受的情况，只追求自身利益的最优化，从而母公司的资金调配常常必须排在子公司自我认知资金使用的优先级之后，对于集团公司的统一发展和壮大产生不利影响，出现子公司独大或者联合架空母公司的情况，母公司与子公司产生了利益冲突，对集团公司长远发展和管理产生实际上的危害。对于部分子公司而言，由于财政权利不集中，子公司对财务资金的调度随意性大，可能会出现盲目跟风投资和资金资产上由于缺乏监督导致的舞弊和腐败，造成子公司的资金资产流失或者由于错误金融决策导致的财务风险和财务费用。

2.会计信息问题

集团公司财务管理体系中的会计信息问题：一是体现在会计信息的传达时间上。在集团公司财务对子公司的信息化管理中，还存在着部分子公司没有开展信息化使用和数据内部网络向母公司传达的功能，给母公司会计信息的及时接受和统一处理造成了时间上滞后、工作积压的麻烦。二是体现在子公司会计信息质量问题。子公司规模不一，会计人员的专业水平也有参差，在会计处理的水平和错误率上有着较为明显的差别，在汇集到母公司会计系统时，往往要求部分水平较低的子公司修正数据和找出错误，延误了真实数据处理汇总和进行财务分析的时间。在会计政策和处理方式的选择上，各个子公司也可能存在着由于行业问题或者是会计人员的处理方式和计量方法不科学不合理的问题，造成会计信息质量失真或者可靠度不够高，其上报至集团公司的会计信息不够可靠，众多的子公司各种因素夹杂在一起，尽管集团公司的会计核算处理水平和鉴别能力一般较高，但也会造成集团公司总体财务管理和财务分析的信息质量存疑。

3.预算与沟通问题

在预算和沟通问题上，集团企业应当起到总体管理和调度的作用。但在实际工作中，由于子公司的工作周期存在着差异，缺乏归入统一时间管理的契机或者魄力。在预算管理理念上，集团公司从集团整体出发，以总体战略规划和发展阶段为依据的思路来制定预算规则和具体分配金额内容。但子公司的预算要求和安排则是从其子公司发展方向和角度阶段出发，力求更多的资金资源来保证后续发展和持续发力，在资金保障上促进子公司的绩效水平和企业利润。在预算安排和风险偏好上，子公司与母公司也存在着评价差异。子公司的风险偏好更多的取决于子公司已经形成的文化倾向氛围、既有的盈利模式和利润增长点，以及子公司负责人或领导人的领导下的团队风格。母公司对于子公司的风险偏好则取决于集团真题安排、已有的风险水平和集团发展预期，以及其他子公司的风险水平等更加宏观和更少考虑到子公司偏好风格与水平因素。不同角度的思考造成母子公司之间的概念分歧和沟通不畅的问题，在预算的额度与安排上难以达成共识且产生矛盾。在预算资金的实际运用上，也常常出现与母公司计划相悖，缺乏科学性或者预算管理方法上过于粗放导致的后续预算明显不足的问题。

三、集团公司财务管理体系建设的措施

1.财政资金的统一管理

集团公司应当建立科学的财务管理制度，将财政资金纳入集团统一管理范围。在制度上，应当全面开展对当前集团公司内部母公司以及主要子公司特性和其他子公司共性开展统一研究，根据集团财务管理的参考条例与其他类似集团的管理办法，制定符合本集团核心利益的财务管理办法，在制度推行上收回财政资金管理权力，加强集团财务与子公司的沟通交流，建立合适便捷的沟通渠道。尤其是在规模较大的子公司管理上，可以考虑使用委派制以及子公司向母公司输送人才的双向调动，平衡在财政资金收权与管理期间的资金管理矛盾，加强母子公司的双向了解，帮助集团公司对于子公司的财务管理制度推进和财政权利收归。在制度推行中，应当明确规定集团公司对于财政权利的直接收归和账务处理中较大金额的转账方向，将集团对于子公司的集权管理规定以制度形式先行确立，在试行期间逐步推进。在以制度为依据的统一管理上，对集团公司的财务管理架构也应当做出调整，进行模块式管理和分区域的逐级管理制度，加快集团公司在月初月末的会计核算速度和财务数据支持，便于集团在战略高度上制作财务数据指标和对集团发展模块状况与总体状况提供趋势辅助和决策支持。在调整后的财务管理模式上，各子公司财务总负责人以及主要子公司的部分重要岗位都应当由集团公司实行派遣委任制，由集团公司统一管理，形成经营权与财务权利的分离。且对于子公司的委任派遣制应当制定负责人的时间管理期限，避免关键岗位任职时间过长导致的贪污腐败滋生。

2.集团会计信息化联动

对于会计信息的传达速度问题和会计信息质量问题，集团企业首先应当推进全集团下属各子公司的统一会计信息化软件，全面保证全集团的信息化建设水平和建设到位。在财务信息化联动下，集团公司应当要求子公司做到及时的会计信息上传，在内部网络安全下传输会计数据和资金流动走向，方便集团企业掌握子公司发展动向和财务部门及时发现下属子公司的管理漏洞和风险问题。在会计信息化的质量要求上，做到会计处理方法上的尽可能的统一化和规范化，对于会计专业素质不足导致的会计信息失误和失真问题，可以下派集团财务辅导小组进驻帮助子公司建立规范化的财务处理制度和探索制度性的流程化处理制度，帮助子公司建立标准的财务处理范式，保证会计信息的有效性和真实性，进而保证集团企业的总体会计信息质量，减小会计信息失真带来的集团财务风险。在统一的会计信息质量和格式下，集团财务通过导入方式自动获取子公司会计信息数据内容，大大缩短了会计信息处理时间，减小了失误率，增加了每期进行财务数据深加工和制作财务分析报告的时间，增强了财务在决策处理分析中的智库作用。

3.全面预算管理

集团企业以既定战略为中心，依据战略要求和战略内容，构建围绕战略推行的全面预算管理制度。在预算管理制度下，成立或扩大全面預算管理小组规模，对于预算管理做出精细化处理，加强对于子公司和集团公司现有的预算管理研究和未来发展推行的可行性研究。由预算小组统一负责整个集团的总体预算规划，并可以下派预算小组到子公司深入了解情况，成为子公司与母公司的预算沟通桥梁，调和母子公司之间的预算矛盾，提高对于预算的认可度，尽可能达成发展认知上的一致性。在日常预算管理中，集团公司应当通过信息系统及时获取各个子公司的预算管理动态和使用进度与内容，实现集团公司对于子公司的实时管理和监控。集团公司在对子公司的动态监督基础上，约束子公司对于预算的盲目滥用或者错误使用，帮助子公司在发展和运行过程中保持较低的预算使用偏差值。

四、结语

集团财务管理体系的建设应当从集团财务管理的突出问题入手，解决主要矛盾，在管理思考建设中分清主次，各个击破，向高效化集约化发展，以服务集团为目的，收放结合，达到集团财务管理中的平衡。

参考文献：

[1]郑丽.公司财务管理的基本原则及目标[J].经营管理者，2016（16）.