零售企业员工培训方法

零售企业员工培训方法（精选8篇）

零售企业员工培训方法 篇1

职前培训 职前培训又称入店培训，是新员工进店后的基础培训。它主要是使新员工了解连锁店的规章制度和职业道德规范、礼貌，以适应工作岗位要求。职前培训应从三方面着手教育员工增强工作自觉性、教育员工熟悉商品知识、教育员工学会礼貌待客。针对连锁店的特点，除文化教育外，职前培训还应该包括以下基本内容：道德规范教育、专业技能培训。

在职培训 员工的在职培训 就其内容和目的而言，有三种情况：第一，改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个比较全面的认识，包括员工与员工之间的关系、感情、交往；员工自身的心理状况和社会关系；员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个集团内部各部门之间的关系等。第二，新知识、新观念与新技术的培训。连锁企业要发展就必须随时注意环境的变迁，随时向员工灌输新知识、新技术和新观念，否则员工必然落伍。第三，晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。由于编制的扩充、人员退休、免职等各种原因，需要相应补充各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前先有心理方面和能力方面的准备并且获得相关的知识、技能和资料等，企业有必要对有培养前途的员工提前实施培训。

职务培训 职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁企业发展、生存的中坚力量。对这些人的培训尤为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点：

熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对公司的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展工作。

注重团队生活能力的培养。管理人员在团队中生活，向具有经验的老手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。

提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提出工作报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时作出相应调整。

随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深入地了解被培训人员的工作绩效和培训成果。

合理的工作分配。在管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动其它的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一种工作，以免浪费精力，造成士气低落的危险。适当调动工作，使其能在最短时间掌握较多的工作经验。

不脱产教育培训 ＯＪＴ是英文ｏｎｔｈｅｊｏｂｔｒａｉｎｉｎｇ的缩写意指“岗位中培训”。就是在工作现场，由上级通过工作中对部下实施指导、帮助和教育等方式进行的培训。

ＯＪＴ包括两个方面，一方面是按照制度进行的“ＯＪＴ”，即与业务活动、员工承担的目标任务相联系的指导教育，以及与个人能力开发培养计划相联系的指导教育；另一方面是非制度规定的ＯＪＴ，主要是指激励、组织和指挥过程中所包含的指导教育内容。和全面质量管理教育类似，不脱产教育培训工作持续进行，其管理过程包括ＰＤＣＡ循环，即“计划——实施——评价——处理”管理循环。一个循环的结束意味着新一轮循环的开始。脱产教育培训 ＯＦＦＪＴ的英文词是“ｏｆｆ ｔｈｅ ｊｏｂ ｔｒａｉｎｉｎｇ”，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训”。

ＯＦＦＪＴ分成两大类：一类是分层ＯＦＦＪＴ，它是指对不同阶层的职工进行脱产教育培训，以及对科长、班组长等的教育培训，还包括对新职工的岗前培训，对骨干员工的脱产培训等。另一类是分专业ＯＦＦＪＴ，这是指按不同专业对各类职工进行脱产教育培训，包括对不同员工进行全面质量教育培训，以及业务教育培训和销售技巧教育培训等。

ＯＦＦＪＴ是在企业的培训中心、职业专科学校或社会上的各大专院校及教育培训机构中进行的，涉及大量人力、物力的“投入”，因人员暂时调离岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，对ＯＦＦＪＴ过程必须进行有计划的安排和管理。

自我开发 自我开发是指依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工作时间，不脱产，利用连锁企业外的教育培训设施和条件，提高员工的工作能力。诸如函授大学、夜大、电大以及社会上的各种培训班。

零售企业员工培训方法 篇2

1 基层员工流失对连锁零售企业的影响

1.1 增加企业的人力成本支出

基层员工流失导致的首要问题就是要招聘符合企业发展需求的新员工。招聘新员工是一项系统工程, 包括招聘广告的发布、招聘材料的准备、筛选简历、面试、录用手续办理等环节。每个环节都需要大量人、财、物的投入, 直接导致招聘成本的上升。新录用员工需要经过培训才能正式上岗, 相应的培训费用增加。经过招聘、培训合格的新员工上岗后需要一段适应期, 如果不能胜任岗位工作要求, 就会面临新一轮的招聘、培训工作;如果能胜任工作要求但在短期内又离职, 同样需要再次招聘、培训, 这些无疑都会增加企业的人力成本支出。

1.2 造成企业内部管理混乱

员工流失造成岗位空缺, 不利于工作的连续性, 如果是关键岗位空缺, 还可能会引起整个工作链条的混乱。即使在最短时间内招聘到了新员工, 适应新工作也需要一个过程, 在适应期内工作效率和工作质量都有待提高;如果招聘不到合适员工, 就需要进行工作重组或者岗位合并, 这些都会给企业内部的正常管理带来一定影响。

1.3 破坏企业形象

在市场经济条件下, 塑造良好的企业形象对企业发展至关重要。良好的企业形象有利于获得消费者的信赖和支持, 吸引和保留优秀人才, 增强企业的凝聚力和核心竞争力, 提高企业知名度等等。作为连锁零售企业而言, 其直接面对消费者的特征使其形象建设与维护更为关键。基层员工流失, 一方面会影响在职员工的工作情绪, 动摇他们对企业发展的信心, 引起其他员工多米诺骨牌式离职, 进而破坏企业的凝聚力和向心力;另一方面离职员工会将企业存在的问题自觉不自觉的传递给其他人员, 使他们对企业也会产生不良印象。这样不仅企业形象受到严重破坏, 而且企业战略目标的实现以及长远发展也会受到影响。

2 基层员工流失的原因分析

2.1 员工自身因素

2.1.1 身体因素

连锁零售企业的工作时间一般都比较长, 在我国通常是早8:00到晚8:00, 国家规定的法定节假日照常营业, 而且随着零售企业间竞争的加剧, 营业时间还有进一步延长的趋势, 加之零售业的工作侧重于体力劳动, 所以对员工的身体素质是一个考验。另外, 零售业员工在顾客面前的显现率极高, 为了让顾客满意, 员工必须始终保持较高的工作效率和工作激情。这对于年龄稍大的员工而言确实是一种挑战。因此随着员工年龄增长、身体素质下降, 他们往往会离职去寻找比较轻松的工作, 除非在零售企业有很好的升职空间。

2.1.2 家庭因素

连锁零售企业的基层员工中女性从业者居多, 女性员工在做好工作的同时还担负着照顾家庭的主要责任, 而零售业较长、较晚的工作时间难以满足她们对家庭的照顾。因此, 很多女性员工在结婚后会离职选择更好的工作, 这样就加剧了员工的流失。

2.1.3 就业观念

有些员工受传统就业观念的影响, 认为零售业就是“卖东西”的行业, 就业薪酬水平不高、社会地位低, 只是在找不到其他更合适工作的情况下, 才会选择零售业。而且把零售企业作为自己的跳板, 一旦发现其他更满意的工作, 就会毫不犹豫的离职。

2.2 企业因素

2.2.1 薪酬水平低, 缺乏激励

在市场经济条件下, 薪酬收入是基层员工收入的主要来源, 它不仅能满足员工的基本生活需要, 同时也是员工社会价值的一种体现。薪酬水平高能极大地调动员工的工作积极性、主动性和创造性, 反之会引起员工工作效率低下、消极怠工、对组织忠诚度下降, 甚至员工的大批流失。为此企业应尽可能提供有竞争力的薪酬, 以便吸引和留住企业发展所需要的各类优秀人才。但就目前来看, 与国外连锁零售企业相比, 我国连锁零售企业基层员工的整体工资水平偏低, 不具有竞争力, 员工的其他福利待遇不高, 再加上工作时间长、工作量大, 所以导致员工流失成为不可避免的现象。

2.2.2 缺乏系统的培训

培训是提高员工工作能力与工作效率、促进员工快速成长的最主要途径, 是提升企业人力资源整体水平的重要手段。基于连锁零售业员工显现率高的特征, 使其对员工培训显得尤为重要。但就目前大多数零售企业的培训现状来看, 缺乏战略性的系统培训, 只注重对基层员工的岗前培训、岗位基本技能、商务礼仪、服务态度等简单层面的培训, 忽视对员工人际关系、心理学、潜能开发等深层次的培训, 而且培训时间较短, 培训方式单一。这样的培训一方面员工成长慢, 潜能得不到最大限度地开发, 企业的人力资源优势得不到保证;另一方面导致员工对企业缺乏归属感, 人员大量流失。

2.2.3 缺乏对基层员工的职业生涯规划

现代企业员工越来越关注自己的职业发展, 他们在择业时往往把“企业能否给自己提供良好的职业发展机会和发展前景”作为选择就业单位时考虑的一个主要因素。在我国连锁零售企业亦如此, 据中国连锁经营协会调查相关数据显示:在吸引、保留和激励员工的因素中, “给员工提供个人职业发展机会”这一因素排在了前两位。可见对员工进行职业生涯规划的重要性和必要性, 但在我国连锁零售业对员工的职业生涯管理普遍欠缺, 尤其是对基层员工的职业生涯规划缺失。基层员工看不到自己的发展前景, 短期内可以申请调岗, 但时间长了, 离职就会成为他们的惟一选择[1]。

2.2.4 企业文化建设不到位

我国大部分连锁零售企业在进行企业文化建设时更多地从企业的立场、顾客的立场出发, 强调基层员工的服务精神、奉献精神和团队精神的构建, 却忽略了把以人为本作为企业价值观的企业文化建设的重要性。没有以人性化的管理方式培养员工与企业之间的感情, 如没有意识到员工在企业发展中的重要作用、缺乏对员工的尊重与信任、不提供基层员工参与决策的机会、不关心基层员工的工作与生活等等, 在这样的文化氛围中, 基层员工感受不到企业的温暖, 工作没有积极性, 离职就在所难免了。

3 基层员工流失问题的解决策略

3.1 重视品牌建设, 提高企业知名度

随着连锁零售企业的迅速扩张, 该行业对人才的需求大量增加, 尤其是对基层员工的需求数量大, 各企业间甚至展开了激烈的人才争夺战。

由于零售企业基层员工从事的工作技术含量低、而且大多是重复性工作, 所以企业对基层员工的知识、技能、学历层次等要求相对较低。这样的劳动力在人力资源市场上大量存在, 零售企业似乎不存在用人难的问题, 但实际上员工在求职时非常看重企业的知名度。知名度高的企业不仅能吸引大批顾客, 增加销售额, 提高企业经济效益, 而且也能吸引和保留各类优秀人才。中国连锁经营协会调查相关数据显示:在吸引、保留和激励员工的因素中, “企业知名度”排在前两位。因此连锁零售企业必须加强品牌建设, 不断提高企业知名度, 以降低员工的流失率。

3.2 加强企业文化建设

21世纪是文化管理的时代, 是文化致富的时代。企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争, 企业文化已成为企业的核心竞争力所在。优秀的企业文化能增强员工的凝聚力和向心力, 提高员工的忠诚度, 让员工有一种归属感, 减少员工流失。但目前我国连锁零售企业的文化建设与外资连锁零售企业相比较落后甚至缺乏, 所以要营造一种育人、留人、以人为本的企业文化, 强调人在企业中的核心作用, 把员工的全面发展作为企业发展的目标之一, 努力提高员工的知识、技能、素质, 充分发挥员工的潜能, 实现员工和企业的共同发展。在这样的工作环境里, 员工的流失率一定会减少。

3.3 提高薪酬水平, 强化内部激励

不断提高薪酬水平, 健全内部激励机制是减少基层员工流失的主要手段。我国连锁零售企业基层员工的薪酬结构大部分采用基本工资加奖金或提成的形式。一方面, 企业要适当提高员工的基本工资水平, 但是与其他非连锁经营企业相比, 提高幅度又不能太高, 因为在零售企业基层员工人数占总体员工比重很大, 如果基本工资定得太高, 不利于控制人工成本。另一方面, 要加大奖金或提成的浮动比例, 将员工的工作业绩与此紧密联系。通过这种手段, 零售企业在有限的资源条件下, 既提高了薪酬水平, 又适当控制了人工成本, 还能达到激励员工、提高员工忠诚度、提升工作业绩的效果。

3.4 完善福利制度

在日益激烈的市场竞争中, 员工福利越来越受到企业的重视, 给员工提供良好的福利已成为企业争取人才、稳定人才, 提高企业核心竞争力的重要手段和途径。连锁零售业也意识到了这一点, 尽可能给基层员工提供各种福利, 如国家规定的五险一金、误餐补贴、交通补贴、健康查体费补贴等, 效益好的零售企业还给员工选择商业团体保险、补充医疗等, 以消除员工的后顾之忧, 提高员工对企业的忠诚度, 减少员工流失。但是与国外连锁零售业相比, 我国连锁零售业针对基层员工的福利制度远远不健全, 如基层员工持股计划、工作—家庭平衡计划、员工系统培训计划、个人职业发展规划等福利项目, 在很多零售企业都不健全, 甚至缺失。为此, 作为连锁零售企业的人力资源管理者必须考虑基层员工的综合福利计划, 健立健全各项福利制度, 为员工提供良好的工作空间和持久的吸引力。

3.5 建立长期、系统的培训体系

3.5.1 加大培训投入力度

培训作为一项人力资本投资, 已受到企业的重视, 但与外资连锁零售企业的培训投入相比, 我国零售企业在员工培训方面的投入远远不足, 尤其是对基层员工的培训投入不够, 因此应加大投入力度, 提高基层员工的整体素质与水平。

3.5.2 培训方式多样化

对基层员工现有的培训方式较单一, 大多是企业内部培训。应根据培训内容开发多样化的培训方式, 如:校企联合培训、企业与企业联合培训、通过竞赛的方式进行培训、安排员工到有关单位进行参观交流学习等方式。多样化的培训方式能激起员工的学习兴趣, 收到良好的培训效果。

3.5.3 培训内容全面化

不仅重视基层员工基础岗位技能、商务礼仪、销售技巧、服务态度等简单层面的培训, 同时注重对员工心理素质、人际关系、客户关系、深层次能力开发等方面的全方位培训。

3.5.4 培训时间要有连续性

给每位员工从入职开始要制订一个不同工作阶段详细的培训时间表, 形成终身培训学习计划, 不能只注重对员工的前期培训, 而忽视后期培训工作。

3.6 完善基层员工职业生涯管理

职业生涯规划是员工个人发展和企业留住人才的重要方法和手段之一。我国连锁零售企业通过完善基层员工的职业生涯规划, 能让员工认清自我, 看到自己未来的发展方向和努力目标, 从而增强员工的凝聚力和向心力, 使员工对企业产生强烈的归属感。

总之, 基层员工大量流失是我国当前连锁零售企业人力资源管理面临的一个棘手问题, 企业管理者只有充分认识零售业的行业特征和零售业人力资源管理的特殊性, 采取切实有效的措施, 加强对基层员工的关注, 建设强有力的人力资源队伍, 才能促进我国连锁零售企业持续健康发展。

摘要：随着我国连锁零售企业的快速发展, 零售业的人力资源管理理念和管理水平明显滞后, 致使在目前的人力资源管理中存在很多问题, 其中之一就是基层员工的大量流失。基层员工大量流失在给零售企业输入新鲜血液、带来活力的同时, 也产生了严重的负面影响。本文试图通过对这一问题的深入分析, 探讨解决该问题的对策, 从而为连锁零售企业的发展提供强有力的人力资源竞争优势。

关键词：连锁零售企业,基层员工流失,对策

参考文献

[1]陈岩.我国零售连锁企业中高级管理人才流失问题探讨[J].中国流通经济, 2008.

零售企业员工培训方法 篇3

关键词:零售企业;电子商务

中图分类号:F715文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 03-0016-03

The Discussion on the Way for the Traditional Retailers to

-commerce

Li Susu,Zhong Ming,Xiao Lu

(Trading Company Group,ChongQing400010,China)

Abstract: In the process of today’s globalization, e-commerce, as a newbusiness mode, has penetrated into every field. The traditional Chinese retailers has been facing the stress and challenge brought by e-commerce. How to handle the impact of e-commerce has become one of the key points that these enterprises have to study, and how to develop e-commerce has become their task of priority. This study is to analyse the difficulty of the Chinese traditional enterprises to develop e-commerce, and suggest a feasible way for them.

Keywords: Retail enterprise;E-commerce

一、引言

在经济全球化的浪潮中,中国传统零售企业由于受到国外先进零售企业和国内电子商务的双重打压,其在零售市场上的优势地位受到了极大的威胁,特别是电子商务的迅猛发展给传统的零售企业带来了巨大的冲击。电子商务作为一个新兴的零售业态,2007年以来在零售市场上得到了爆发式增长,尤其是使用者与成交金额均呈超高速增长态势。根据艾瑞市场咨询™的统计和预测,2008年,中国电子商务市场达到了1300亿元,较2007年增长128.5%。并且有望在2009年至2012年间,保持平均50%以上的增长率,市场规模提升至7910亿元。在作为零售业基础的顾客群体方面,使用电子商务的用户数在2008年也大幅度增加,由2007年5500万人增加至8000万人。并且有望在2009年至2012年间,保持年平均35%左右的增长率,使电子商务的用户数提升至2.625亿人。而且,电子商务作为零售业态的一种,在2008年进一步抢占零售市场份额,占当年社零总额的1.20%。并且在2012年达到社零总额的4.47%。

在这种严峻的形势下,一些尚未开展电子商务的传统零售企业是否要进入电子商务这种新兴业态中去呢?在以前,传统零售企业发展电子商务有着如市场规模小、物流体系不健全、支付手段不完善、企业信息化程度低等诸多困难,但是现在随着企业信息化的进步和电子商务基础建设的完善,这些困难都不再是问题。

二、传统零售企业开展电子商务主要考虑的问题分析

(一)电子商务的业务与传统零售企业的业务内容同质化严重

电子商务的业务内容与传统零售企业的业务内容有很强的同质化,使得传统零售企业业务必须面临电子商务的直接冲击。这种情况在业务经营两个核心——商品与顾客上均有明显体现。

电子商务与传统零售企业在主要业务板块和商品种类上高度重合。在2008年网民最常购买的商品种类排名中,服装鞋帽类的商品排到了第一,但是这类商品也是目前传统零售企业所经营的最主要商品。因此面对电子商务,传统零售企业业务不但要在业务模式上面临市场萎缩的风险,也会在业务内容上面临直接竞争的压力。

如前所述,电子商务用户数以年平均35%的速度快速增长,也是对传统零售企业现有顾客群体的严重分流。而在某种程度上,这种威胁甚至比电子商务所占社会零售份额的增长更严重,因为电子商务对于传统零售企业忠诚顾客这种优质核心资源具有竞争力。这种竞争威胁明显高于其它传统竞争者带来的威胁,并且因为业务模式的较大差异,这种竞争威胁较难化解。

(二)传统零售企业开展电子商务的赢利模式不明

传统零售企业的利润来源主要是商品的销售,这其中有两种销售模式,一是代销商品与供应商谈好扣点然后参与销售分成,二是经销商品靠进销差价获取利润。传统的零售企业要想开展电子商务,一般是建设B2C网站,建设B2C网站的优点在于能免除商品陈列场地所需费用、减少实物的保管和损耗,直接降低交易成本。但是在现今的条件下B2C网站的建设和维护成本以及货物配送成本等所谓的“电子商务负担”实在过于沉重,再加上传统零售企业对于电子商务的理解不深,如果管理不善、销售不佳则会导致亏损。这样就导致传统零售企业的B2C网站从利润中心变成了成本中心,成为企业发展的一块鸡肋。

传统零售企业的B2C网站是否只靠销售商品作为利润的唯一来源,或者说企业是否必须依靠B2C网站赢利,就是一个值得企业思考的问题。在几年前,电子商务网站被看成是商品零售业的未来。而现在,随着人们对电子商务实质的认识的逐渐深入,电子商务网站已被看成是传统商品零售模式的一种有益补充并开始呈现出融合的趋势。所以传统零售企业在开展电子商务的时候首先必须弄明白,开展电子商务的目的是什么,是否需要靠电子商务作为企业未来发展的方向,要找准自己企业开展电子商务的赢利模式,避免看到其他企业上电子商务,自己也要上的跟风情绪。

(三)成熟的C2C电子商务势头强劲,但已开展电子商务的传统零售企业销售不如人意

对于传统零售业对手,这些对手以传统模式为基础,以B2C电子商务作为基础业务的延伸与补充,如国美、苏宁、家乐福、王府井双安商场、上海联华,翠微等。但相对于这些传统零售商的线下业务,其电子商务的业务量均很小。例如王府井双安商场2006年年底开通的“劲购网”网上商城,2007年仅累计实现销售额1101.27万元,年任务完成110.13%,订单成交总量4130笔,平均客单价只有2666.51元。其中商品销售527.98万元,占比47.94%;卡业务销售562.16万元,占比51.05%;国际代购销售11.13万元,占比1.01%。

(四)传统零售企业开展电子商务的能力不足

传统零售企业在开展电子商务必然要具备必要的决策能力、技术能力、管理能力和资金能力,中国大多数传统零售企业在开展电子商务时的能力储备不足,是制约这些企业开展电子商务的重要障碍。当企业开展电子商务时,传统业务和网上业务之间管控方式、利益分配方式的不同会带来很大的矛盾,这样就需要企业的决策者有较高的决策能力和管理能力。

我国目前的零售业人才流失现象严重,人才储备严重不足,随着企业开展电子商务,就迫切需要大量具备电子商务知识和专业技术的人才,以便解决和处理电子商务发展中的各种问题,可是在我国的零售企业中,普遍的问题是,具有计算机和网络知识的人才不懂得金融、商贸,而熟悉和掌握金融、商贸、经营管理的人才对网络知识又不是很精通。

同时由于零售行业不是暴利行业,行业利润总体不高导致我国零售企业在电子商务的投入上十分有限,特别是对于零售行业开展电子商务的模式没有充分研究,许多企业以为就是做个网站就是开展了电子商务,对于电子商务的投入不足导致电子商务无法开展。

这些原因导致我国许多零售企业对电子商务采取观望态度,目前,大多数传统零售企业的领导、员工对电子商务的理解、认可和接受程度还远不能满足发展电子商务的要求,多数企业还钟情于业已熟悉的传统商务模式,看不到电子商务给企业带来的。同时,我国城乡居民已经习惯了进商场看货购物的传统购买方式,对于在网上购物和电子支付的方式不熟悉,甚至有排斥感,这在很大程度上阻碍了零售业电子商务的发展。

三、传统零售企业开展电子商务的对策

以传统零售作为主要业务的企业,电子商务这种新兴零售模式的良性快速增长在多个方面带来了威胁,而这种威胁随着时间的推移也逐渐增加。如何应对威胁?如何在局势尚未恶化前控制这种趋势?是否可以利用这种趋势?这些都成为了既须解决的实际问题,又须审慎考虑的战略问题。

其实对于零售业来说,类似这种业务模式的革新并不是第一次。在最近100年的发展中,零售业的形态从杂货店到百货公司,从百货公司到超级市场,从超级市场到量贩,从量贩到购物中心,一次又一次进行转变,而这些转变又给零售业带来了一次又一次的发展。因此在这种历史背景下,在对于电子商务的诸多考虑中,如何利用这种业务模式促进零售的进一步发展,应成为思考的首要方向。

那么对于传统零售企业来说,是否能够利用电子商务促进企业业务发展呢?按以上分析,电子商务模式无论怎么变化,究其本质仍然是一种零售形式。并且在零售业务的两大核心内容——商品和顾客上,传统零售企业的零售业态与电子商务高度重合。这种情况正是传统零售企业利用好电子商务这种新零售模式有利保障。因此在现实威胁与这种保障下,对于传统零售企业来说,电子商务是能够也是需要利用的零售业务模式。

按照这个思路,传统零售企业发展电子商务的总目标为以下内容:“利用网络购物,结合企业零售业务基础,针对商品与顾客,发展销售与服务,实现零售业绩的增长,并促进零售模式的革新。”

通过对市场情况与自身条件的分析,传统零售企业电子商务的建设发展应遵循以下四个原则,从而在符合变革趋势进行发展的同时,避免过程中可能出现如前所述的较大风险与威胁。

1.逐步投入,逐步提高。

2.突出重点,分步建设。

3.完善不足,构建基础。

4.发挥优势,相互促进。

因此根据这些原则,传统零售企业电子商务可按以下六个步骤进行发展。

第一步:以实体店现实需要为切入点,初步建立传统零售企业导购服务平台,重点经营电子商务核心内容中的顾客要素。逐渐向传统零售企业导购服务平台移植现有实体店的顾客服务优势,初步建立导购服务平台的市场地位。

第二步:对传统零售企业导购服务平台进行市场推广,逐步建立传统零售企业电子商务统一对外服务形象,逐步树立传统零售企业线上品牌。建立线下线上服务联动机制,应用导购服务平台逐步促进与扩展实体店服务优势。

第三步:根据电子商务核心要素内容,结合传统零售企业实际查找不足,以传统零售企业导购服务平台为载体,通过建立业务流程,完善业务内容,逐步构建电子商务基础与配套设施。

第四步:在顾客认知与核心要素的确立基础上,初步尝试商品销售服务。将商品销售中的展示、选择、订货、促销等内容在导购服务平台进行开放,以线上选购,线下成交的方式,逐步引导导购服务平台向综合电子商务平台过渡,并磨合线上线下的业务配合过程,尝试建立区别于专业C2C与B2C的特有企业优势。

第五步:全面建设电子商务平台,开放电子商务所有功能,提供围绕零售的全流程服务。并进一步扩展其线上线下相互促进的增值服务,强化顾客吸引力,初步确立传统零售企业电子商务的市场地位,并达到一定水平。

第六步:扩大传统零售企业电子商务市场影响,扩展服务覆盖范围,包括物理区域、商品范围、服务内容等。并通过电子商务营销内容,扩展实体店竞争能力。

而设计每个步骤建设周期时,须考虑以下内容要素。

1.每个步骤的重要度与困难度。在这六个步骤中,建设的重点与难点是构建

传统零售企业电子商务基础的前三个步骤。

2.顾客与市场的接受周期。

3.传统零售企业内部各基础要素的建设周期。

4.电子商务各部分要素之间的磨合周期。

5.受市场发展环境影响程度。

四、传统零售企业建设开展电子商务的建议

当前,在市场威胁日渐增大的情况下,传统零售企业电子商务建设的首要难题是如何尽快寻找切入点,进入实际建设,并以点带面全面推动传统零售企业电子商务发展。

(一)传统零售企业建设开展电子商务的工作要点

根据中国零售企业实际情况,可分解出以下5个工作要点。

1.寻找现有业务的实际需求与电子商务建设需求的重合点,作为平台建设的起点,有利于平台建设初期的实用性与针对性。

2.以电子商务应用平台搭建为主要工作目标,同时构建与平台直接相关各项内容的业务关系,形成以点带面的格局。

3.以顾客服务为电子商务平台核心建设内容,暂时屏蔽销售应用,避免因业务基础不够,而使销售应用带来的牵扯面太广,建设难度太大,所需投入太多,建设效果难以体现的问题。

4.以传统零售企业实体店业务拥有的优质顾客服务资源为基础,利用平台扩展应用面,与实体优势形成有效互补。从而使建设的进入难度较低,投入较少。并可在较短时间内起到实际效果,便于形成良好开端利于持续发展。

5.以市场为导向进行建设,采用区别于内部系统的建设模式,建设过程与具体内容紧密联系市场元素,平台建设完善与市场化服务推进并行。从而在不断应对市场挑战的过程开始,就确立合适的态度与方法,使平台真正能够应对市场的应用要求。

(二)传统零售企业建设开展电子商务的建设步骤

根据上面这5个内容要点,进一步梳理与明细具体建设内容,建议传统零售企业建设开展电子商务建设的建设步骤如下:

1.线上业务需求整理。

(1)调研与整理零售企业现有的线上业务需求,梳理出发展线上业务的基础与优势。

(2)调研社会已有电子商务平台,进行优劣势分析,寻找可借鉴内容。

(3)调研传统零售企业现有顾客群体,挖掘顾客的线上应用特征与实际需求。

(4)结合传统零售企业发展要求,明确电子商务平台第一步建设的内容与要求。

2.建设电子商务平台。

(1)选择平台建设方式。

1)聘请技术团队,针对传统零售企业要求进行自主开发。

2)或与专业电子商务团队,共同构建与运营传统零售企业电子商务平台。

1)或直接加入成熟的电子商务平台,借助平台进行商业运营。

(2)根据整理的线上业务需求,进行平台内容建设。

1)进行平台的自有功能建设。

2)衔接原有内部应用信息系统。

3)建立线上线下应用流程与操作规范。

(3)设定网络域名,创立电子商务平台的线上品牌。

(4)建立电子商务平台运营模式与服务团队。

3.发展电子商务平台的应用。

(1)结合企业业务内容,建立线上顾客服务内容。

1)信息发布,包括商品展示与导购、促销等。

2)客户服务,包括顾客积分管理、购物记录查询等。

3)质量管理,包括顾客的投诉与建议,售后服务等。

(2)借助线上优势,发展平台的服务能力.

1)向平台移植涉及客服内容的发布、反馈、确认等环节内容。

2)提供互动平台,强化互动方式,提高顾客资讯内容服务的多样性与有效性。

3)依靠统一平台,建立顾客服务与管理门户。

4)利用平台,为传统零售企业经营单位供应商提供宣传服务频道。

(3)提高电子商务平台运营与实际经营内容的配合度.

1)针对平台应用,建立经营单位的运作体系。

2)针对经营服务,建立平台运营团队的配套服务机制。

4.结合平台内容,推进线下业务,创新业务内容

(1)应用电子商务平台,建立线上宣传模式。

(2)借助线上服务优势,收集顾客信息,为不同顾客群提供差异服务,提高顾客服务针对性。

(3)联合传统零售企业内部优势,依靠统一线上服务平台,建立各单位间可互联互通的线下业务服务模式。

5.进行市场性运营与维护。

(1)围绕客户关注度设置与调整平台内容,快速提升平台访问量。

(2)即时同步线上与线下的经营服务内容,保证平台的实用性。

(3)建立平台专属的客服团队,处理顾客意见与投诉。

(4)考虑平台的市场模式,重视顾客积分消费与供应商频道等服务增值内容。

五、结束语

随着电子商务的影响不段扩大和企业管理理念的不段提高,中国传统零售企业必将对电子商务加以更多的认识和重视,并根据企业自身的实际情况,开展符合自己战略发展的电子商务。

参考文献:

[1]胡玫艳.电子商务教程.华南理工大学出版社,2003,8

[2]李洪心.电子商务概论.东北财经大学出版社,2002

[3]方美琪.电子商务概论(第2版).清华大学出版社,2002

[4]张润彤.电子商务.科技出版社,2005

零售药店员工培训记录 篇4

药品零售行业的特殊性，决定了企业必须对一线员工——营业员进行医药学知识、销售技巧、服务能力等方面的持续培训。如何对营业员进行有效地培训是零售药店为提高顾客药学服务水平必须解决的问题。本文通过对某市零售药店营业员进行调查，提出培训的对策与建议，供零售药店经营管理者参考。资料与方法 1.1 一般资料

选择2012年4～5月某市零售药店营业员作为调查对象。1.2 研究方法

本次研究采用问卷调查法，调查内容为某市零售药店营业员的年龄、学历、技术职称、工作年限等，以区域为标志采用分层随机抽样进行，共收集四个区的调查问卷。调查时先向被调查者发放问卷，并向其解释此次调查的目的及意义，由被调查者填写后当场回收调查问卷。对回收问卷进行检查，筛选无效问卷，进行编号和整理;采用频数分析方法对数据进行统计学处理。所有资料采用SPSS 10.0进行分析。结果

2.1 问卷的有效回收率

本次调查共发放问卷120份，回收有效问卷100份，有效回收率为83.33%。2.2 被调查者的基本资料

被调查营业员的年龄普遍较年轻，25岁以下者占72%，26～35岁者占26%。从学历上看，被调查营业员的学历集中在中专和高中，共占86%。从技术职称来看，被调查营业员的技术职称普遍较低，仅取得“医药商品购销员”资格证书者占67%，药士占19%。从工作年限来看，1年及以下的被调查者占75%。年纪轻、学历低、职称低、工作年限短是零售药店营业员的普遍特点。因此，对营业员进行有效培训，提高其专业服务水平是一项必需的措施，见表1。讨论

3.1 对新入职营业员和老营业员的培训内容应该有显著差别

首先，培训的内容应体现“新”“老”差别。新营业员的训练重点在于全面的在岗训练，培训后通过检验岗前学习成果和实际应用知识的能力，督促新员工尽快进入工作状态。对于老营业员培训，采取“一锅端”的无差异培训策略往往会导致有些员工将培训看做是一种过场或形式，进而影响到其他员工的心态，削弱培训的效果。老员工的培训应讲究“针对性”，让老员工重视培训，能从培训中受益。

3.1.1 新营业员的培训内容(1)门店制度：员工岗位职责、财务管理制度、安全管理制度、交接-班制度等，要求熟知或能独立操作;卖场熟悉度：卖场分区、货架位置、大类商品分布，熟悉并能完整绘制门店大类商品分布图。(2)环境熟悉度：商圈图、社区分布、商圈内竞争店分布，要求熟悉。(3)服务技能：顾客接待流程、销售导购基本技术、会员服务作业流程、收银作业、顾客抱怨/投诉处理程序、退换货处理程序等，能够熟练应用;关于顾客投诉抱怨的处理，能基本掌握处理技巧。(4)作业技能：理货作业-熟悉商品陈列规范及原则、简单技巧，能独立完成商品陈列;商品分类作业-能将每一单品与中类对应;商品补货及退货作业-掌握理论方法，能熟练操作;盘点作业-季度盘点时能熟练操作(包括盘点表准备、商品清点、数据录入、差异检核等项目)。(5)文档管理：熟悉文档管理内容，能在规定时间内找到指定文档。(6)商品熟悉度：能在指定时间内找出数个指定商品，熟悉销售排名前20%商品的知识及卖点等[1-2]。

3.1.2 老营业员的培训内容 老营业员经过长期的工作磨练，一般都具有自己擅长销售的品类，作为药店管理者，应了解老营业员的实力和潜力，为开展有针对性的培训做好准备。了解的途径有两个：一是通过店员自己的陈述以及日常工作中店长、同事对店员的评价等;二是通过员工销售数据，分析店员的销售能力和专长，为开展有针对性的培训做好准备。比如，某药店通过营业员销售额评比发现，店员甲在心脑血管和儿科用药品类中销售额排第1，在感冒用药品类中销售额排第2，在妇科用药品类中销售额排第4，这说明“妇科用药”是他的相对短板，对于某品类销售技能的不足或专业知识欠缺，可以进行有针对性的培训。药店管理者将各老营业员列入短板品类的受训名单，而其擅长的品类则可以免于培训。这样不仅可以节省培训的规模及费用，而且可以让员工充分意识到自己的不足，重视培训。每个品类里的前两名可为本品类的销售能手，这样的营业员可以在新店或者相关品类经营不善的门店中充当短时期的领跑者[3-4]。

3.2 培训效果的追踪和评价

培训后，管理人员的工作并没有结束，还应进行效果追踪和评价。有的企业在进行培训效果考核的时候，往往用笔试或口试的方式，实际上考试成绩好的员工不一定销售业绩好。零售药店需要跟踪受训员工的销售业绩数据，对员工的销售业绩进行评价，以作为培训成果的评价依据。比如，某药店通过培训前后对比分析，5名店员中有3名销售增长，2名出现销售下滑。药店管理者应重点关注2名销售不增反降的员工，分析其销售下滑是出于心态因素还是能力问题。对培训结果进行数据追踪时，药店除根据员工业绩变化进行评价外，还应与其绩效挂钩。

3.3 注重长期性、长效性、渐进性的营业员培训

企业新进员工业务技能培训方法 篇5

本课程的培训对象是接受岗前培训后的新人，时间约为入司半月至一个月，对工作流程已有一定认识，并要会背、说根本话术，没有这个前提，效果会打折扣。

本次课程目的是通过加强训练，来强化新人的技能，是讲授为辅，训练为主，因此在时间安排上，演练和场景秀要有足够的时间。

培训班的安排最好是完整的两天两晚或三天，这样效果会好，学员感觉会比拟系统，人员变动不会太大。

切忌不要新老业务员一起培训，尽量安排局部不错的老业务员作小组教练，并事前沟通配合。

培训结束后要做反应表，并跟踪指导。有何意见和建议请及时联系总公司培训部。

业务技能训练课程表

训练时间

训练课程

训练讲师

第一天

08：30—09：00

开训

09：00—9：50

邀约

10：00—12：00

演练

14：00—14：50

会中沟通

15：00—17：00

演练

18：30—19：20

会后成交

19：30—21：30

演练

第二天

08：30—09：00

回忆

09：00—9：50

跟单

10：00—12：00

演练

14：00—14：50

收单

15：00—17：00

演练

18：30—19：20

转介绍

19：30—21：30

演练

21：30—21：40

结训

办班物资准备

名称

数量

备注

学员手册

30套

原公司业务手册也可

胸帖

30个

写学员名字

差勤表

1份

一定要考勤

乐捐箱

1个

加强纪律

奖品

假设干

笔记本或书〔奖励积极学员〕

白板

1套

投影仪

1台

MP3

尽量人手一个

学员自己准备，录下来自己听。

椅子

2把

学员场景秀时使用

学员分组名单

姓名

性别

姓名

性别

姓名

性别

姓名

性别

1组

2组

3组

4组

5组

6组

7组

8组

9组

10组

11组

12组

三人一组，并按组就坐，每组一个组长〔训练师〕，由经理或老业务员担任。每组最

好保证有一个MP3。

致：参训学员的一封信

亲爱的战友：

您好!

是否还记得在岗前培训中，你们接受了

行销的启蒙教育。接下来的这些时光，你们在广阔的市场为自己的事业及人生目标不懈的奋斗打拼。

在持续奋斗的同时，你们也许发现专业知识及实战技能需要继续强化提升，你们在邀约及在客户面前遇到的一些问题急待解决，而分公司也从没有停止过对你们的关注。今天，分公司特地举办“业务技能训练班〞，相信本次训练一定会带给您最具实战性的工作技能和技巧，作为您在营销道路上再次奋进的加油站，为你们的目标快速实现提供强有力的支援。

本次训练班由传统的“讲授式〞为主的培训转化为以“训练式〞为主的训练，通过实用的话术演练，把你们在客户前遇到的问题，在训练中得到相应的训练与解决，从而提升你们的实战技能，增强从业信心。

课程设计共为六个单元的训练课程：

邀约、会中沟通、会后成交、跟单、收单、转介绍。整体课程总共两天两晚的时间.为了使本次业务技能训练取得圆满成功，同时您也确实从训练班中得到训练技能方面的提升，以下事项敬请关注。

为使本次训练到达您和我们的期许，在本次训练班中，我们希望您在课前、课中、课后三个阶段完成以下事项。

一、课前准备：

1、在参加训练班之前，认真阅读并完成以下训前作业：

各类话术的熟练背诵〔见学员手册或原业务手册〕

2、请着正规服装参训〔要强调这点，着整装演练才会进入状态〕

二、课中准备：

1.在课程进行过程中，积极地参与各种训练的角色扮演，并全情投入。

2.请事先安排好日常工作，上课期间切勿使用。

“参训学员须知〞的纪律要求自己。〔各分公司自己制订纪律要求〕

三、课后行动：

在“训练班〞结束后，将您所学继续在实战中运用、强化、提升，把训练的动作在工作中持续运用，使自己成为一名高产能的学习参谋。

企业员工考核方法 篇6

绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核?

前提二：员工职责明确

职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。

在这家陶瓷企业中，没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?

前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机

既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。

在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

前提四：企业愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。

一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

零售企业员工培训方法 篇7

零售企业是典型的商业企业, 需要大量地依靠物流来运输和存储商品。具体而言, 零售企业的物流是一个系统地实现商品有效且低成本地从供应商向消费者流通的价值增值过程。该商品流从商品的供应源头——供应商那里开始, 经过零售企业的存储和运输, 最终再销售给消费者的过程。

零售企业特别是大型连锁企业的有效运行离不开物流的关键作用, 国际著名的零售连锁店如沃尔玛、家乐福等的规模效应的发挥无不是以高效的物流配送为基础的。有效的物流管理可以加快商品的流通速度, 节约流通时间, 可以提高企业的存货周转率, 最大限度地减少库存占用资金, 可以增强零售企业各店面的协同运转等等。可以说高度专业有效的物流配送中心是零售企业实现统一采购和配货、统一价格和发挥规模效益的利器。因此, 物流管理是零售企业盈利发展扩张必不可少的组成部分。那么, 对于通常以薄利多销为理念的零售企业来说, 如何有效地计量并减少物流成本就成了其重头戏之一。所以本文从传统的成本计量方法和作业成本法两种成本计量方法来探析零售企业物流成本管理的有效方法。

2 传统成本法在零售业物流成本管理中的应用分析

传统成本法是以成本费用总量为基础, 通过计算同一的间接成本分配率来分配间接成本。其核算原理主要可以概括为:根据不同的产品对象来分配生产过程中产生的成本费用。一般分为直接人工、制造费用和直接材料三个部分, 然后再将直接费用计入产品成本, 间接制造费用按分配比率计入相应的产品成本。通常情况下, 传统成本计量方法可以有效地计量某些生产经营活动的成本, 然而在零售业物流成本的核算中却存在以下的局限性。

第一, 从间接费用分配的准确性来讲, 传统成本法的核算对象一般是产品, 一般可以分为分批法、分步法和品种法等核算方法。这些成本核算方法的共同点都是假定产量与费用的比例关系, 根据不同的产品归集生产过程中耗费的成本费用。通常情况下, 制造企业将生产出来的产品销售给批发企业, 批发企业将其转售给零售企业, 零售企业聚集来自不同渠道的商品和服务, 大批量购买之后再小批量出售给最终消费者。因此, 通常情况下零售企业一次运输和储存的商品的种类不只一种, 即零售企业物流成本中间接成本的分量很大。若是按照传统成本方法按产品来核算的话, 不仅耗时费力, 而且间接成本分配的准确性也难以保证。

第二, 从信息的准确性来讲, 传统的成本计量方法核算成本仅仅以一种线性的方式把制造费用或者间接费用分配到给产品。零售业物流成本管理若是采用这种传统方法, 鉴于零售企业物流的复杂性, 很可能难以考虑真实的成本配比问题, 造成对间接成本的分配严重失真, 这样也就无法准确反映物流各环节的成本责任问题。

第三, 从成本管理和控制的角度来讲, 传统的成本法只具备成本核算的功能, 无法进行成本的管理和控制。因为传统的成本法只是按照简单的分配比率进行核算, 并没有从成本发生的动因这个角度来仔细分析和归类各项间接成本, 反而是成了掩盖成本差异的帮凶了。然而作为零售企业管理的重点之一, 能够有效地控制和管理物流成本是提高零售企业管理水平和管理效率, 增强企业竞争力的关键。

综上所述, 传统的成本法在零售企业的物流成本管理方面存在着很大的局限性, 所以必须探索新的成本核算方法以提高零售企业的销售利润率, 进而增强企业的竞争力。

3 作业成本法在零售业物流成本管理中的可行性分析

从上面的分析中可以看出传统的成本管理模式已经无法适应零售企业物流成本管理的需要。因此, 下面从作业成本法的优势和适用性来分析其对管理零售企业物流成本的有效性。

3.1 作业成本的优势分析

(1) 能够为物流管理提供更精确的成本信息。作业成本法更注重对成本对象和资源消耗之间的因果关系并将重点放在间接成本的分配上。这与物流管理中间接费用在总成本中占有较高比例的特点相符合。物流管理中的营运间接费用包含的内容很多, 譬如说, 驾驶员的工资和福利支出、车辆的消耗和维护支出, 还有各种搬运设备、储存设施的折旧和维护支出等都属于间接费用, 需要在大量不同的商品上分摊。因此, 作业成本法根据资源动因将间接费用分配到作业, 在依据作业动因将作业计入对象, 可以较为准确地提供各商品的成本信息。

(2) 有助于控制零售企业物流相关的成本。作业成本法始终以“价值链”管理为基础, 把作业、作业中心和顾客纳入成本核算的范围, 通过对各作业中心的成本的认定和计量, 尽可能改善“增值作业”, 减少“非增值作业”, 从而更好地控制成本。

(3) 有助于管理者经营决策。通过对零售企业物流活动的作业划分, 可以使管理者更好地了解本企业的物流作业流程及其成本消耗情况, 有助于管理者决定是否更新物流模式、改进商品的定价和决定是否停止销售某一老产品或者引进新的商品, 从而使管理者能够根据作业成本信息有效地进行物流管理活动。

(4) 便于企业的业绩考核。在作业成本核算的观念下, 可以明确认定不同作业中心的成本责任。通过对不同的作业中心的追踪和分析, 可以准确地区分有效作业和无效作业, 增值作业和非增值作业, 使得各部门、各环节的管理人员对成本费用的责任更加明确, 从而真正做到功者有奖, 错者有罚。

3.2 作业成本法在零售企业物流成本管理中适用性分析

通常在下列的情形下可考虑采用作业成本法:

(1) 产品或者商品具有多样性和复杂性。通常, 产品或商品的多样性与对作业成本法的需求是正相关的。产品的多样性可能是指同一产品线中大的各种变化, 也可能是指许多不同的产品类别。不管是哪种情况, 产品类别的增加都引起了间接费用的增加。零售企业的物流作业最大的特点就是需要处理大量的种类繁多的商品, 与作业成本法的要求切合。

(2) 间接费用缺乏共性。某些商品和劳务的间接费用比其他商品和劳务多很多。尽管有一部分额外的间接费用可能是由于商品的多样性和工序的复杂性所造成的, 剩下的部分可能是与支持性服务有关的。如果仅仅使用一个或者两个间接费用成本库, 那么, 与具体产品有关的制造费用将会在所有产品中分配。这个结果使得不应对增加的制造费用负责的产品的成本增大。在零售企业的物流活动中, 往往很多的活动都无法正确的分配到给商品和服务上去, 比如说, 由于零售企业的货物大多个小差异化大, 在搬运、装卸、仓储等过程中难以有效地区分各商品应该分担的间接费用。而采用作业成本法就能很好地进行归集。

3.3 作业成本法在零售企业物流管理中的具体应用

(1) 确认和计量各类资源的消耗。企业应当按照资源的消耗情况对其进行恰当的分类, 为所费资源向成本库分配提供条件。对物流部门来说, 耗费额资源是其在一定期间内提供物流服务而投入的人力、物力、财力和时间等。具体来说包括固定费用如仓库、车辆等设备的维护等, 直接费用, 生产维持费用如工作人员的工资等以及物流服务以外的费用等。资源消耗的信息可以通过总分类账获得。

(2) 确定作业和作业中心, 并建立作业成本库。通过对物流过程的全面分析, 将其描述成一个相互关联的作业链, 并以成本动因来建立各项作业成本库。然后再以资源成本动因将各项耗费资源合理地分配计入各作业成本库中。

通常情况下, 一条完整的物流链过程一般包括以下几个环节:运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息服务以及对市场迅速做出反映以及时满足客户的需要。对于零售企业来说, 不同的商品会有不同的物流处理过程。对于功能性产品 (指可以用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际效益低的商品如各种日用百货等) 来说, 物流链主要是指最低的成本将商品及时运送到合适的地点, 应该采取效率型的物流链。而对于创新性产品 (指在设计或者服务方面有创新能够带来高利润的产品) 来说, 就需要零售企业迅速灵活地响应顾客的需要, 应该采取反应型物流链。因此, 零售企业应该区分功能性产品和创新性产品的物流链来确定物流部门的作业中心。

(3) 确定成本动因, 并确定各成本动因的分配率。作业成本动因是将作业库中的成本分配到商品或服务中的标准。当各作业成本库建立以后, 选择出恰当的作业动因作为该成本库的成本动因, 并计算成本动因的分配率。对于零售业的物流部门来说, 不同的作业的成本中心各有不同, 譬如说, 运输作业以路线历程为成本动因, 装卸作业以完成该任务的员工人数为成本动因, 仓储作业则以货物的箱数等为成本动因等。

(4) 分配作业成本, 并计算汇总各成本目标的成本。根据各种产品所耗用的单位成本动因, 和成本动因分配率将作业成本库的物流成本分配到成本对象 (产品或服务) 中去。

(5) 通过作业成本法提供的各类成本信息如成本动因、成本量等来帮助零售企业改进经营管理决策。譬如说, 根据成本动因的分析, 可以考虑本企业是否在物流成本控制上优于竞争对手;通过作业分析, 可以明白企业应该怎么做才能够使物流服务做得更好;通过服务层次的分析, 可以明白消费者的支付意愿和本企业其他部门对物流的需求情况。

4 结语

通常情况而言, 零售企业都是以薄利多销理念作为其营销战略的, 对于成本的控制有着迫切的需要。而零售企业的物流管理是企业管理中的重要组成部分, 如何有效地计量和控制物流成本是零售企业提高利润, 增强市场竞争力, 扩大市场占有率的关键内容。因此, 本文研究了零售企业有效地物流成本管理的方法。

传统的成本计量方法通常只适用于产品种类单一, 生产经营流程比较简单和固定以及间接费用较少的企业或部门。采用传统成本法计量零售企业的物流成本, 存在着一定的局限性, 即无法准确地分配间接费用、成本责任认定不清以及无法对物流成本进行有效地改进, 同时传统成本法的基本思想也与零售企业商品种类多样化、间接费用比例较高的特点相适应。因此, 就需要探索新的成本计量方法。

作业成本法是根据不同的作业来分配物流成本, 更注重对成本对象和资源消耗之间的因果关系并将重点放在间接成本的分配上, 与物流管理中间接费用在总成本中占有较高比例的特点相符合。通过作业成本计量方法, 零售企业可以有效克服传统成本方法在物流成本管理方面的局限, 既可以合理、有效和真实地记录企业的物流成本, 还能够促进零售企业物流活动的改进, 有助于优化管理者的经营决策。

当然, 零售企业在采用作业成本法时应该明白其并不是解决各种管理问题的万灵药。在实施时应该考虑成本效益原则, 同时注意与基本会计准则的吻合。

参考文献

[1]朱春玲, 黄文兀.关于我国连锁零售企业物流发展的思考[J].商业时代, 2011, (1) .

[2]张雷.作业成本法下成本动因的内涵及其正确选择[J].华东经济管理, 2004, (6) .

零售企业员工培训方法 篇8

关键词：现代企业；员工培训；重点；方法

引言：知识经济形态的流行使人力资源成为现代企业最重要的资本形式，使企业人力资本不断增值的方法就是对员工进行培训，因此，探讨现代企业员工培训工作的重点以及方法，成为企业管理中的重要议题。

1.现代企业员工培训的必要性

现代企业的员工培训直接决定了企业员工发展的可能性，因此也就决定了企业发展动力的增长情况。因此，进行员工培训，是企业经营和管理过程中必须重视的一个项目；另外，现代企业管理人为，企业除了具有经济职能之外，还承担着社会发展责任，即企业应该给员工提供合适的个人发展环境，包括职业发展条件和个人心理发展环境，以便使员工的职业生涯不断前进，从中获得职业满足，进而促进社会的整体发展。企业要履行这一社会责任，也必须以员工培训作为基础。由此可见，现代企业员工培训，不仅对企业来说是十分必要的，对员工个人以及社会进步来说都是十分重要的。

2.现代企业员工培训工作的重点

2.1使新员工迅速投入工作

员工培训的根本目的是促进企业和员工的协同发展，而整个培训的开端，也就是对新入职员工的业务熟悉度和工作适应性培训，成为整个员工培训的基础，也是最为重要的一部分。员工的入职培训包括使员工熟悉企业环境和工作的岗位职责，调整职业心理，学习一定的职业技能并将职业技能进行妥善的应用等。员工入职培训的意义在于能够使新员工迅速投入工作，缩短企业员工的适应时间，提高员工创造价值的效率。

2.2不断提高企业员工的职业能力

员工培训工作中的另一个重点，是不断提高员工的职业能力，这是保证员工自身发展动力的基础，也是企业获得发展动力的关键。员工的职业能力以岗位责任和对企业贡献度的不同存在着很大的区别。有些岗位对员工的职业能力发展要求并不是很高，还有些岗位的职业能力发展是有限度的，例如技术操作型员工。但是，企业大部分员工的职业能力发展空间还是比较大的，无论是销售员工，还是服务型员工，乃至企业办公室、档案管理部门的员工，都可能因为职业能力的提高而为企业赢得更多的利润，因此，提高员工的职业能力，对员工进行职业再教育，也是员工培训中的重点。

2.3保证企业员工的工作效率

员工的职业能力和职业价值通过员工的工作表现出来，员工的工作效率低，无论职业能力多高，为企业发展所做的贡献始终是有限的。因此，在员工培训的过程中，必须注意的一个问题就是通过员工培训，使其工作效率得以保证并不断提高，这是员工培训发挥作用的关键。

3.现代企业员工培训的方法

3.1对新入职员工的培训

对于新入职的员工，企业可以采用“业绩比赛”的培训方式，除了对员工进行企业制度和工作规范的宣传之外，新入职的员工并不需要马上投入工作，而是必须要在规定时间内完成一项即复杂由极具创造性的工作任务。在“业绩比赛之后”，大多数的新员工都能够清楚地认识到自己的职业能力的特点：有些员工善于创新，有些员工能够承受压力比较大的工作量并获得成就感，管理者根据这些员工在培训中显示出来的特点进行不同种类的岗位分配，有些负责新产品开发，有些负责进行产品质量检验等。

3.2对员工职业技能发展的再培训

企业在新员工入职半年后，可以针对全体员工进行一个全面的职业技能再发展的培训。很多企业在这个过程中因为员工培训经费不足而减免了这种培训，实际上，企业可以通过调整培训方式，实现员工的自主学习。将员工职业能力中的有点和短处进行匹配，在企业内部形成了一对一的互助小组，可以请入职时间比较久的老员工带领新员工进行职业技能学习，也可以请入职时间比较短的员工自由搭配，组成互助小组。通过三个月的互相培训，再次进行职业能力测评，根据测评的结果进行调岗、调薪。使企业员工从客观上认识到自己的职业能力，并且通过企业的培训活动感受到企业对自身职业能力的有意识的培养，员工之间的“培训小组”使整个企业处于“学习型”的发展模式之中，员工对企业的认同和依赖感也会增强。

3.3对员工职业软实力的培训

企业可以通过对员工软实力进行培训，提高员工的凝聚力，实现企业文化建设的目的。企业可以按照组织结构划分，将员工分组，采用拓展训练的方式进行软实力培训，拓展训练能使员工充分感受到合作的必要性，使员工之间、员工与管理者之间的交流更加通畅；企业还可以采用“轮岗”的形式对员工的软实力进行培训，将相关性较强而工作性质不同的两个部门责任调换，在实验经营的模式下请员工从事不同的工作，体验企业其他部门工作的性质，通过“换位思考”使员工对自身的工作产生深刻的理解和反思。这两种培训方式都能够使企业员工的职业心理迅速成熟，对提高员工工作效率也有较大的帮助。

4.结语

综上所述，企业员工的职业能力以及工作效率，决定了企业的盈利多少以及未来发展的可能性。现代企业员工培训应该抓住重点，创新方法，只有这样，才能使员工职业能力不断提高，为企业创造更多的价值。

参考文献：

[1]周湘宁.新形势下企业员工培训工作的思考及建议[J].科技与企业，2013（03）：122-124.

[2]王桂忠.浅谈现代企业人力资源管理中的员工培训工作的有效途径[J].东方企业文化，2014（03）：108-110.