人力资源数量规划

人力资源数量规划（通用8篇）

人力资源数量规划 篇1

小区内汽车数量的增多产生了两个问题，一为小区的路网体系如何组系如何组织；另一个就是停车问题，

我国居住区用地大都比较紧张，规划布局紧凑，路网结构和住宅的布置方式以及绿地的设置都将影响居住小区中停车场地位置和停车方式的选择，路网体系和停车问题统一考虑，才能更好的解决停车问题，

如武汉青山绿景园，路网采用人车分流方式，车辆就近停泊，不深入组团内，通过环行车道组织机动车交通，在入口处和环形车道旁设7个架空车库，并沿外环线露天停车；而北京龙泽苑9则突破了相对封闭的社区形态，在社区设置了五个出入口，居民可以选择距家最近的出入口开车回家，不同于人车分流的做法，小区允许住户将车开到距离自家最近的内部地面停车场，尽量缩短住户下车入室的距离，同时通过人行和车行道路的隔离设计，使得社区内人车之间互相交叉的干扰最小。

在具体设计中采用人车分流还是人车混行，是集中设置停车场还是分散设置以及住宅单元的布局方式等等都会对停车方式产生不同的影响，应针对不同的路网体系采用不同的停车方式。

★ 浅谈居住区环境设计的思路

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人力资源数量规划 篇2

在物流中心内, 物料装卸搬运设备的合理配置是极为重要的关键。配置良好的搬运设备可有效满足物流中心内各项作业活动的需求, 在成本方面, 物料搬运成本约占作业总成本的50%以上, 而通过良好的搬运设备配置, 可有效降低营运成本约20%左右, 由此可见搬运设备配置对于配送中心的重要性。

装卸搬运作业贯穿于整个物流中心作业的始终, 它是最能体现物流作业效率的部分, 在整个物流系统中具有重要地位。 因此对装卸搬运进行优化和计划, 将能在很大程度上降低作业量, 减少设备的使用量, 提高作业精度, 加快对客户的反映速度, 提高整个物流系统的效率。 为了保证装卸搬运工作的顺利进行, 必须统筹安排作业流程规划和设备合理拥有量, 才能取得良好的效果。本文以运营成本、作业能力为目标, 建立了基于多目标规划的装卸搬运设备配置数量优化模型。

1装卸搬运设备配置数量优化模型

1.1问题描述

装卸搬运设备作为物流中心数量最多, 使用最频繁的物流设备, 很大程度上决定了物流中心的作业效率和服务水平的高低, 同时也会给物流中心带来运营成本的压力。配置数量的增加, 直接提高了作业能力与效率, 但同时也带来了作业成本的增加, 因此成本目标和作业能力目标成了两个相互矛盾的因素。 控制成本可以减少投资, 增加资金利用率, 而保证作业能力则可以提高效率, 增强对突发状况的响应能力, 提升客户服务水平。本文以运营成本、作业效率为目标, 建立基于整数规划的物流中心装卸搬运设备配置数量优化模型。

1.2 模型假设

①物流中心在规划过程中已对未来的经营状况进行了合理准确的预测, 货物种类和周转量相对稳定, 不会出现极大与极少的极端情况, 且每种货物的所占比例也是已知的。

②物流中心经营状况良好, 各种装卸搬运设备使用良好, 设备管理水平较高, 装卸搬运工艺与操作技术成熟。

③所有装卸搬运设备的成本采用全寿命周期成本计算。

④从提高设备利用率和保证作业便利性的角度出发, 只允许同种类别相邻吨位的装卸设备才能替代作业, 即大吨位装卸设备可以替代相邻小吨位装卸设备进行作业;每台搬运设备的单次作业量以不超过额定作业能力为限, 可以进行充分配载, 即大吨位搬运设备可以替代任何小吨位搬运设备进行作业。

1.3 模型建立

本模型中共有i种类型的装卸搬运设备, 每种类型设备又分为j种型号, 因此所需配置的设备数量为Xij, 设备全寿命周期成本为Cij, 包括第i类设备第j种型号的固定成本与变动成本。 其他符号定义如下:

Q:物流中心货物搬运量 ( 万t/年) ;

λ:物流中心装卸搬运设备配置系数;

Qij:第i种类型第j种型号设备所分配的作业量 ( 万t/ 年) ;

Fij: 第i种类型第j种型号设备所承担的实际作业量 ( 万t/年) ;

Pij:第i种类型第j种型号设备作业效率 (万t/台时) ;

Gij:第i种类型第j种型号设备额定载重量;

Hij: 第i种类型第j种型号设备平均装卸搬运一次货物重量与额定载重量之比;

γij: 第i种类型第j种型号设备每小时完成的作业次数;

t:设备年日历工作时间 (h/小时) ;

K:设备使用系数。

其中, 设备作业效率Pij=GijHijγij

设备承担实际作业量Fij=XijPijt K

( 1) 式表示物流中心装卸搬运设备的总运营成本;式 ( 2) 表示某类设备的所有型号的实际作业量之和等于该类设备的作业需求量;式 ( 3) 、 ( 4) 一起表示大吨位装卸搬运设备自身需完成的作业量以及可以帮助小吨位装卸搬运设备一起完成的作业量约束条件, 为了方便计算与表达, 其中k=1…j表示设备吨位由小到大;式 ( 5) 表示最大吨位装卸设备作业量应满足相应需求级别的作业量;式 ( 6) 表示决策变量, 即装卸搬运设备配置数量为非负, 且为整数。

2 实例分析

本文以某钢材物流中心规划项目为实例, 主要对物流中心装卸搬运设备的配置数量进行优化计算。根据当地经济发展规划, 某公司拟在该地河西高新技术开发区投资建设钢材物流中心, 该项目总占地面积近180 亩, 总投资近6 亿元, 经过调研和预测, 建成稳定后的物流中心年钢材吞吐量约为220 万吨, 仓储能力约为20 万吨, 年钢材加工能力达35 万吨, 机械设备配置率达0.7。 主要经营品种包括线材、型材、薄板材、卷板材、管棒材等。物流中心将为客户提供包括钢材剪切、粗加工以及仓储、运输、装卸搬运、配送、贸易、信息处理、金融等多功能服务。

本文只针对装卸搬运环节所需的平衡重式柴油叉车与龙门起重机两类设备进行配置优化。装卸搬运设备的全寿命周期成本、类型与型号、台时作业效率、配置系数、作业载荷比等均已知, 装卸搬运对象均为整捆、整卷、整件货物, 单次所需装卸搬运的货物吨位均已知, 且所需承担业务量已确定。

本文中所选设备类型为叉车和龙门起重机, 不同类型设备之间不能替代作业, 同类型设备中大吨位装卸搬运设备可以替代小吨位设备进行作业。各级别作业量分配如表1 所示。

装卸搬运设备在使用过程中有可能出现故障检修与保养情况, 故其使用系数设定为0.95, 年工作日历时间为2550 小时, 其他相关参数如表2 所示。

根据构建的装卸搬运设备配置数量优化模型, 采用LINGO软件进行编程计算, 得到该物流中心装卸搬运设备配置数量的优化方案, 优化后的总成本为1352 万元, 其他配置结果如表3 所示。

3 结论

本文针对物流中心的典型装卸搬运设备叉车与龙门起重机进行配置数量优化, 以设备运营成本、作业能力为目标, 并以钢材物流中心为实例, 充分考虑了设备使用率、载荷比、配置系数、大吨位替代相邻小吨位作业等实际影响因素, 建立了基于多目标规划的装卸搬运设备配置数量优化模型。该方法能够为企业在设备选型规划过程中提供良好的决策支持, 具有一定的指导意义。

摘要：本文通过对物流中心装卸搬运设备的阐述, 以设备运营成本、作业能力为目标, 充分考虑了设备使用率、载荷比、配置系数、替代作业等实际影响因素, 建立了基于整数规划的装卸搬运设备配置数量优化模型。最后通过钢材物流中心算例验证了方法的可行性和有效性。

关键词：物流中心,装卸搬运设备,配置数量优化,整数规划

参考文献

[1]陈伟.仿真优化方法及其在港口设备配置中的应用研究[D].武汉理工大学, 2004.

[2]安改娣.物流机械设施和设备的优化探析[J].物流技术, 2012, 31 (4) :60-62.

[3]刘丰根.物流园区物流设备选型及数量优化研究[D].中南大学, 2007.

[4]谢金星, 薛毅.优化建模与LINDO/LINGO软件.北京:清华大学出版社, 2005.

[5]刘代平, 徐菱.钢铁物流园区装卸搬运设备优化配置研究[J].技术与方法, 2013, 12 (8) :237-239.

人力资源规划 篇3

我们是在每年的年底，对下一年度的人力资源相关工作进行统一规划的，首先会对现有的组织结构、人员及岗位配置、培训等情况进行汇总、分析，根据公司来年的战略部署，预测下一年度的人员及岗位、招聘、培训等需求，根据需求对相关的一些成本及费用进行预算，在新的年度里，每月根据实际发生的情况进行分析对比，及时找出相关的问题，不断的完善我们的体系。

其实人力资源规划，相当于ISO里的手册一样，如果三级文件来形容，他就是一级文件，在塔尖，把所有的东西概括了，然后，再用其他五大模块来实现这些所有规划的招聘：

根据部门提出的增员需求，制定招聘计划，确定招聘渠道、时间，发布招聘信息，面试人员筛选，组织实施面试，记录信息，确定结果。

培训：

每年末向各部门责任者发送培训需求调查,人事根据填写的结果进行分析、汇总,制定年度培训计划,然后每月对培训的计画的实施情况及效果,进行跟踪确认及汇总。

[培训的内容主要有：新员工入职培训、OJT培训、干部培训、讲师培训、社内培训、社外培训]

员工关系：

主要是员工劳动关系的处理，主要包括劳动合同、社会保险、入、退职、员工档案管理、证件管理等这些方面的内容，这个模块关键的工作是如何用细致的工作来规避劳务风险。

绩效考核：

绩效考核其实就是绩效管理，他吸收了车间管理、目标管理和过程管理的概念，他的主要目的不是用来奖惩，而是用考核的结果及考核的过程中发现的问题，对员工的绩效进行辅导和改进，从而提高公司的绩效与业绩。那么应该如何实施绩效管理呢，我认为，首先，需要梳理现有工作的流程，通过对工序的分析，进而最大程度的精简流程，并确定操作的规范和标准，其次，依照标准化的工作流程重新划定工作岗位，并确定各个岗位的职责和考核依据，在完成这些工作后，我们便可以将一定时期内的工作目标分解到每个员工，确定工作量和考核方案，之后定期考核并依据考核结果的反馈不断进行整个绩效管理体系的完善；考核方案的制定可以根据岗位能力考核和工作业绩考核进行，通过岗位能力考核判断不同岗位员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；通过工作业绩的考核，判断其考核周期内的工作业绩，并根据年度业绩考核结果由部门责任者制定涵盖部门各成员的课题，干部课题每季度进行评价。[自我评价20%，部门评价40%，公司评价40%]

薪酬福利：

人力资源规划 篇4

一、邯钢企业发展战略概述。

邯钢1958年建厂，经过50多年的建设发展，尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期，取得了举世瞩目的成就，“邯钢经验”享誉全国。邯钢20xx-，基本完成了“产业转型、装备升级”,为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。五年来，邯钢在职工总数基本持平的情况下，全员劳动生产率由20xx年的256.6吨/人。年，提升到20xx年的508.7吨/人。年，劳动生产率增幅近两倍，为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。

“十一五”期间，邯钢依据国家《钢铁产业发展政策》和《钢铁产业调整和振兴规划》，制定了以高附加值、高技术含量精品板材为主要方向的《邯钢结构优化产业升级总体规划》，于20xx年底由国家发改委正式批准实施。20xx年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团，邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。在总体规划的指导下，邯钢加快“淘汰落后产能，装备升级改造”的步伐，到“十一五”末，在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃，基本达到科学发展示范企业目标。

20xx年是邯钢发展“十二五”规划的开局年，公司“十二五”总体战略目标是：着力打造国家循环经济样板，突破转变经济发展方式瓶颈，创新推动河北钢铁发展模式，建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业，综合竞争力进入国内前三名，以科技创新为主题，以挖潜增效为主线，市场定位做精钢铁主业，拓展钢铁功能，成为精品钢材和转变发展方式示范企业。建立精准高效与追求卓越的管理理念，同心同力与共创共享的企业文化，全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标(见图1)。

二、基于企业战略的人力资源战略规划。

人力资源规划是邯钢总体发展规划战略的延伸，是公司战略管理活动的职能组成部分，属于嵌套关系(见图2)。科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高人力资源与其他资源的有效配置。

1.人力资源“十一五”规划。

“十一五”期间，邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略，明确规划，明确定位(见图3)。总体思路是大力实施管理创新，深化完善三项制度改革，建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。

该规划的主要目标是推行现代劳动组织模式，强化培训提升整体素质，造就尖端操作技能人才，科学完善绩效考评体系，持续提高全员劳动生产率。新区达产之后，本部钢铁主业职工总数控制在0人以内。“十一五”末，人均产钢本部达到550吨/年。具体措施，一是实施“集中一贯”管理和机构设置扁平化，两级机关管理人员比例控制在6%以下，技术业务人员为10%以内。二是优化素质结构，适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。三是完善薪酬体系，在企业效益增长的同时，实现职工收入持续适度增长。积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式，“十一五”末，职工平均收入达到5万元/年，其中关键岗位、特殊人才等群体达到7万元/年。见图3.

2.人力资源“十二五”规划。

根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的“十二五”规划，邯钢人力资源“十二五”规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。

具体措施，一是根据省国资委和集团“金、橙、蓝”人才实施计划，依托公司“十二五”总体战略规划，打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍，建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地，确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。 二是围绕公司 “主业做精，功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区” 的总体战略规划，实施“素质提升、降本增效、人才强企”战略，深化争当河北钢铁航母“先锋号”主题活动和“6S”精益管理活动，实现“绩效一流，薪酬一流”的目标。三是积极实施“人才强企”战略，加强人才队伍的储备和培养，为各类人才成长搭建阶梯。四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要，合理平衡人力资源，科学组织，深入挖潜，重点落实“优化机构，简化岗位，强化配置”,确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是“十二五”末将钢铁主业人数控制在1.5万人，人均产钢达到800吨/人。年，劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。

三、人力资源规划的具体实施。

依据国家《钢铁产业发展政策》，邯钢经过20xx年的战略起步到20xx年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展，一年一个台阶，在全面转变经济发展方式的进程中，取得了辉煌的成就。邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。第一步，20xx年公司战略发展之初，全面调整产业结构、转变经济发展方式的“人力资源盘活”期;第二步，20xx年公司战略实施之中，全面淘汰落后产能、强化节能减排的“人力资源挖潜”期;第三步，20xx年公司战略日渐成熟，全面推动钢铁主业、循环经济和新兴产业的“人力资源涵养”期。见图4.

1.人力资源盘活期。

按照工程建设进度，邯钢新区一期工程于20xx年底建成投产，根据人力资源滚动发展计划，新区建设用工成为20xx-人力资源运作的重点。如何实施动态规划，科学运筹优选组合可控资源要素，消化内部自然减员，历史性缺员及结构性缺陷，形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、能控制的最佳动态规划效果，已提到邯钢人力资源管理的议事日程。

动态规划是管理运筹学的基础方法之一，其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果，也不作用于下一环节的决策行为。具有即时性和高效性。应用动态规划原理，我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点，对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。在充分考虑现代装备技术应用替代效应，深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上，坚持“凡国外引进设备比照国外定员，国内设备按国内一流定员” 的原则，对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定，经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿，最终核定编制定员为3806人。新区所需人员以老区抽调为主的原则，决定先期从老区抽调20xx人，支援新区建设，按照工程项目进度分批分期进行，骨干力量按新区所需人员总数的20~30%先期配齐，其他人员在20xx年底试生产前5个月到位。20xx年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施见表1,动态规划决策路线见图5所示。

2.沉淀资源挖潜期。

由于历史原因，邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。

适值邯钢与宝钢合作建厂之际，我们顺势而为，以新区建设为契机，打破了多年的沉寂，全面学习宝钢现代企业管理经验，推行现代企业人力资源管理模式。在充分调研论证的基础上， 20xx年的工作重心确定为“盘点资源、盘活资源”.下发了《关于规范劳动组织工作意见》、《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件，重视人力资源战略研究，制定“人才强企”前期规划。由于激励政策对路和制度措施严格，20xx年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩，邯钢人力资源“浮财”几乎扫尽。在消化“入不敷出”因素的基础上，为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134人，其中盘活资源1687人，人力资源滚动推进计划“表观盘活”人力资源“沉淀挖潜”期，人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。在公司的统一部署下，全面开展了机优化、职能整合及岗位精减工作，明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据，以控制岗位劳动效率为手段，凡达不到6.5小时/人。班作业时间标准的岗位，一律实施精减。在“抓软肋、定措施”的基础上，继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度，在人力资源“沉淀挖潜”期，经过对可控资源的平衡优化和置换，累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供2848人。其中挖潜1574人，人力资源滚动推进计划“沉淀挖潜”取得明显成效。20xx-人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施见表2,动态规划决策路线见图6.

3.人才资源涵养期。

邯钢人力资源管理经过“表观资源盘活”、“沉淀资源挖潜”两个阶段的发展，20xx年进入公司“十二五”的规划发展期，随着公司“人才强企”战略的正式出台，邯钢人力资源适时调整部门规划战略，动态修正实施方向，“人力资源涵养”成为邯钢人力资源“十二五”规划期20xx-20动态规划的具体目标。为此制定了“管理体制全面创新，大力推动人才强企，科学完善绩效考评，扎实推行精益管理，继续深化分配机制，开拓创新培训模式，有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系”的具体措施。全面落实省国资委和钢铁集团“金、橙、蓝”人才实施总体计划。围绕公司“主业做精，功能拓展、打造精品”建成国家级循环经济示范区总体要求，实施“素质提升、降本增效、人才强企”,强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。平衡资源，涵养资源，重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数，引进紧缺人辅以配套政策的激励有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂，为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决537人，其中人才涵养措施贡献1078人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施见表3.动态规划决策路线见图7所示。

20xx-年邯钢人力资源的动态规划与实施，是企业管理运筹学的具体应用。规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划，经历了“表观资源盘活”期、“沉淀资源挖潜”期和“人才资源涵养”初期，通过五年的动态规划与实施累计为公司新增岗位提供劳动力6519人。其中方案实施获取直接效用4339人，按人工成本8万元/人。年计算，直接效益3.4712亿元。毋庸置疑，在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期，邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造，理论依赖实践创新。实践证明，邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。

医院人力资源规划 篇5

医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：

一、我院人才队伍的现状

医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的228名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上122人占专业技术人员的65%；40-30岁的53人占专业技术人员的28%；30岁以下13人，占专业技术人员的7%；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。

二、人才队伍建设的指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。

三、人才队伍建设的发展目标

1、力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。

2、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，看资历不唯资历，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好。理论功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

3、(1)坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，拿出定向的培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。

(2)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。

(3)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。

(4)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。

四、人才队伍的选择与引进

人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘98名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。

后附医院科室配备人员情况

人力资源数量规划 篇6

但是, 教学评估毕竟是新生事物, 一直是“伴着争议积极推进”。因此, 认真总结教学评估中的成功经验, 深刻反思评估实践中存在的一些问题, 提出改进办法, 对完善下一轮评估有重要的参考作用。本文针对教学评估背景下, 文献资源建设数量与质量的矛盾问题, 谈谈自己的看法, 并探讨改进和解决的办法。

评估前大量采购的主要原因

按评估方案的C级标准 (合格指标) , 图书馆藏书指标为综合、师范、民族、语文、财经、政法类院校要求生均图书100册, 其他院校要求生均图书80册 (体育院校为70册) ;年进新书量4册 (工科、农林、医学和体育院校为3册) , 均不包含电子图书。合格指标是从定量的角度来考察的, 它主要是看文献资源的配置是否达到了要求。绝大多数高校图书馆的购书经费多年来都严重不足, 藏书量都不达标, 藏书的缺口一般都在十几万册到几十万册。为了达标, 各高校在教学评估前大量追加购书经费, 各图书馆纷纷突击大量采购图书, 年进图书量比以前翻了数倍。在评估期的几年时间每年动辄采购5~8万, 过10万的院校也比比皆是。

影响馆藏图书质量的因素

1. 出版市场质与量的影响

从出版市场看, 目前图书出版数量剧增, 品种看似繁多, 但很多为闲杂消遣性的, 与高校的需求不符。许多出版社热衷于畅销书, 常销书品种缺乏。而在符合高校需求的书刊中又出现了大量选题重复的图书, 一些专业性强、学术性强的高质量图书由于市场需求量较小, 出版社无利可图, 导致出版发行少, 特别是读者面窄的专业图书难以通过正常发行渠道进入图书馆文献采购环节, 图书馆需要的, 如古旧书、年鉴等则很少或根本提供不了。因此造成图书馆即使有钱也购不到一些专业的好书, 这限制着图书馆重点专业特色馆藏的建设, 严重影响馆藏文献的质量。

从出版数量看, 每年出版图书在千种以下的有7大类:分别是A、E、N、P、Q、V、X, 其中, V种类最少 (才100多种) , 其次是A类。所以对于新学科、新专业, 图书市场新书供给根本无法满足评估短时间内过大的文献需求, 无法满足评估最低指标生均80册、年新增图书3册的要求。全国每年新出版图书大概在14万种左右, 而真正适合高校图书馆收藏的最多在3~4万种。这其中重复选题、交叉出版占很大比例。

2.书商书目的影响

2004年后, 高校图书馆更多通过书商书目进行中文图书的采购模式逐渐成熟起来。上海师范大学图书馆蔡迎春实证研究发现:在书商书目中, 质量比较低的二渠道或合作出版书目信息的比例越来越高, 甚至出现了盗版书。而一般最适合高校收藏的大学出版社或专业性较强的出版社的图书和地方版图书, 因折扣往往低于标底, 无利可图而被书商漏掉。可见, 书商提供的自编书目鱼龙混杂, 非但不能满足图书馆需要, 而是增加了采购图书的盲目性, 给图书采购质量带来隐患。

由于以上原因, 供图书馆采购人员选择的高质量的对口图书很有限, 而采购又时间紧、任务重, 采购人员不得不放弃“严查重、精挑选、细把关”的文献选购原则, 放宽标准, 从而满足了数量的要求, 但其质量方面很难让人满意。

图书质量很难让人满意的几个方面

1. 一些急功近利的行为使藏书质量难以保证

(1) 加大复本量。一个馆的藏书结构主要由其种类决定的, 而合理的复本量又是文献得以正常流通的重要保证。迫于采购任务成倍增加的压力, 很多图书馆都增加了复本量, 由原来的3~5册, 增加到5~8册, 专业类图书及流通量大的文学书籍增加到8~10册。由于增补复本的依据主要不是看读者的需求量和流通率, 所以图书上架后, 流通率并没有明显提高, 直接影响藏书利用率。在采购数字资源时, 很多高校图书馆缺乏深入的前期调研, 购买的多个数据库间有相当数量的重复资源, 造成资金的浪费。

(2) 大量购进“特价书”。特价书中不乏一些有价值的书, 这类书的购进, 既可以提高馆藏量又可以提高流通量。但如果单纯为了提高馆藏量而购进大量内容过时、读者并不需要的图书, 像过期廉价的高校教材、滞销的折扣书, 或与教学、科研无关的旧书籍来充数。这样就不可避免地降低了藏书质量, 虽然能解决一时的燃眉之急, 但从长远来看, 却造成了人力、物力、财力的浪费。

(3) 大量购买小说、传记等非本校专业所需的大众通俗书刊, 使高校图书馆整个文献资源的体系结构严重失衡, 使评估指标中“图书种类和册数与学科专业匹配”的要求落空, 削弱了高校图书馆的专业服务职能。

2. 到馆图书的物理质量常有问题

由于图书出版质量不断下降, 粗制滥造, 错字、缺页、倒装、脱页现象严重, 真正符合需求的精品图书很少。采购的新书 (尤其是书商配送的) 到馆后常有印刷和装订问题, 有些刚拆包的新书已经开胶、脱页、散页等。2006年海南职业技术学院图书馆进了10万册图书, 分编入库后, 在借还过程中发现的此类“问题书”, 一年下来竟然有4009册。这些书大多是畅销书, 但存在太大的物理质量问题, 流通不了, 为此给读者带了诸多不便, 也给图书馆带来特别不好的影响。

3.图书编目质量参差不齐

大量新书到馆后又需要及时上架, 所以图书编著压力巨大, 即使业务熟练的人员都容易在分类、编目、加工、典藏等各环节都出现较以往更多的错误, 更不用说是新手。很多图书馆委托书商分编加工, 这种做法虽然加快了分编工作进度, 解了燃眉之急, 但由于大部分书商的编目人员只是经过简单的培训就上岗, 不具有图书馆学专业知识, 如对具体馆的分类原则、分类的详略程度、一些特殊规定等不是很了解, 掌握的不到位, 所做的书目数据存在大量的问题, 如分类号不准确 (未加复分号, 未加国别区分, 外国小说未按体裁分, 中国文学时代混淆不清) 、著者号不正确、多卷书著录不符合要求、同书异号、异书同号、字段不全 (517字段、版次, 丛书项漏做) 、无此图书信息等, 各种错误层出不穷。这严重的影响了馆藏数据库的数据质量, 给后继工作和今后图书馆的管理工作留下隐患。

如何利用好评估的契机, 在满足生均藏书量要求的同时, 保证藏书质量, 同时突出馆藏特色, 提高馆藏图书与学科专业的相关性, 切实满足读者的需求进而提升读者的满足度及图书馆的整体形象。这个问题成为当前图书馆人应深思的大课题。

根据我馆实际实施相应的对策

1.采访人员进行采购研究, 制订严格的采购计划

我馆每次采购图书时, 采访人员首先根据馆藏政策, 研究本图书馆文献资源建设的任务和中长期目标;再根据读者类型和特点, 确定适合本馆读者需求的采购范围、采购比例、采购数量、和包括各类图书入藏的复本量的采购计划。

制订采购计划时适当向特色馆藏倾斜。评估体系中明确要求要有“特色项目”, 特色馆藏建设是高校图书馆适应时代发展的必然趋势。评估当前, 学校给图书馆的采购经费很充足, 有条件丰富和优化特色馆藏资源。图书馆可以根据学校的办学特色与优势, 系统、完善、高质量地收集专业特色、地方特色、民族特色、专题特色等的文献资源, 充实特色馆藏。建立或买进特色数据库、虚拟特色导航库、特色学科信息门户等数字化特色的文献资源。文献建设部门必须不拘一格, 创新发展思路, 多个层面加强各种类型特色馆藏作为重点馆藏的建设力度。这样不但提高“馆藏核心比”, 提高图书馆核心竞争力, 而且从根本上转变单纯追求整体数量的局面, 促使文献资源建设走向特色化。

还应注意提高新办专业文献保障水平, 解决新办专业学生数量迅速增长与文献拒借率居高不下之间的矛盾。新办专业的可采图书和期刊的种类和数量都有限, 采购人员应深入调研, 有选择的收集这方面的电子图书、多媒体资料等, 建立或买进虚拟特色导航库、此学科信息门户等数字化特色的文献资源。虽然评估指标不包含电子图书, 但其在利用率方面的后发优势越来越明显。这样弥补图书数量的缺口, 提高了文献资源覆盖率和利用率, 促进了各专业的均衡发展。

2.从预采书目确定本次采购的目标书目

制订采购计划后, 结合对馆藏资源的进一步的核查, 按经费、馆藏体系、专业设置、缺藏图书、拒借书目表、畅销书排行榜等, 在已经获得的书目信息中圈选出预采图书, 进行有效的查漏补缺, 然后利用校园网平台或流通部窗口, 针对这些预采图书信息, 包括作者、出版社、内容简介等项目, 发动师生荐购图书。根据结果微调预采图书, 并把预采图书目录发给出版社或书商, 根据反馈信息制定本次采购的目标书目, 据此确定采购方式、采购人员、制订评价标准等。

3. 多种采购模式有机结合, 灵活运用

不同的采购方式决定了图书的到书周期、数量和质量。现中文图书采购方式主要有:纲目采购、现场采购、主题购书、书目订购、期货购书等, 各有其优点和缺点。我馆充分发挥各种方式具有的优势, 多种采购模式有机结合, 相互补充, 灵活运用。采购前把任务分解, 根据不同的目标确定采购方式, 结合不同的采购方式选择不同书商。同一模式也可选多个有学科优势或行业优势书商, 使书商间形成竞争, 在图书供给上形成专业互补, 给图书馆带来更多的图书品种。对采购订单跟踪并及时检查、监控、催货, 缩短图书到馆时间, 提高馆藏文献的质量。不盲目追求数量, 不随意加大复本量。做到有目的、有计划地采集文献, 科学利用经费。

现场采购的途径可以更丰富些, 除了到有影响的专业书店、形式多样的各种规模的书市、书展、图书供应商的订货会进行采购, 采购人员还可以直接到出版社采购, 这才能多中求好, 好中求精。2007年4月作者吴金华做过一个统计, 高校图书馆采购的图书有70%以上来自于20%的出版社, 供货商无法采购到的图书中, 有70%以上来自地方出版社。所以高校图书馆必须深入出版社采购, 这对提高图书质量、扩展专业图书的供给量至关重要。对没有征订、漏订、需要增加复本或已经在书店预定但超过规定期限未到的文献, 也尤其合适。

对不易采购的而学术价值又非常高的, 有些甚至是作者自办发行或者印数特别少的专业图书采用零星采购。也可以把这部分书的购置权适当下放给该专业的权威教授, 利用参加学术交流之便进行选购, 弥补图书馆采购人员在采购工作中的缺漏, 保证图书采购质量。必要时邀请院系资深的专业教师参与采购, 确保采到最新的教学科研急需的文献资源。在满足生均藏书指标的同时, 提高藏书与学科的相关度, 与教学科研的相关度, 提高文献利用率。质与量并举, 突出馆藏特色。

4. 严格和完善查重机制和验收制度, 加强对文献采购的监督

采购部门对图书质量的控制有很多环节:一是选订, 二是实物验收, 三是编目, 四是入库。实物验收环节最为关键。安排业务能力强、责任心强的人员来把关, 严格按照规定的复本量来验收到馆图书, 如发现非正版图书、订单外的图书、多订和重订的图书、书目介绍与图书本身有较大出入时, 应坚决无条件退回;短缺时要求增补;图书出现印刷、装订等质量问题时, 也应要求退换。通过严格验收制度, 能有效避免文献质量的下降。

为了避免重购、错漏等现象, 必须严格查重制度。不管是预采查重还是现采查重都要严格执行, 还要对到馆图书进行内容查重, 不仅要控制同种文献的复本量, 还要考查不同出版社或同一出版社重复出版同一内容图书的数量, 同种文献的不同载体类型的重复采购、同内容文献不同语种的重复采购、不同装帧形式文献的重复采购, 以及同学科主题文献过量地重复采购, 还要考查多卷书、连续出版物入藏是否完整。

5. 对外包编目要在流程中监控质量

我馆在编目外包的实践中摸索出一些方法:首先经过调查研究选择图书量大、信息广、质量高、信誉好的书商。在招标技术要求规定, 参与本馆编目工作人员必须经过CALIS的中文培训, 拥有CALIS颁发的中文联机编目中心培训合格证书。其次, 采编部积极改进工作方式, 在新书加工流程中从细小环节入手严把质量关。表现在先对书商编目人员进行必要的岗前培训。无论外包编目者多么有经验, 都要强调本馆编目中的一些特殊做法, 使其掌握本馆的一些需要特别注意的个性化服务。然后试做一批图书编目, 针对出现的不同问题, 重点强调。再正式分批著录, 著录过程中, 组织专业水平高的编目人员, 对书商的编目数据进行质量抽检, 遇到数据错误或不妥之处及时让其修改, 并及时补充相关细节知识, 避免错误继续化、扩大化。每批著录完毕, 必须有本馆编目人员逐条校对, 确定无误后, 再打书目卡片、插片子。插的过程有时能查出种次号生错的再改正数据, 然后试发送, 没任何问题就出标签, 作后期工作。有问题就回退, 再查找出改正再发送。这虽然增加了采编部门的工作量, 但提高了馆藏数据库的质量, 为高效服务打下良好基础。

总之, 评估的主要目以评促建, 各高校图书馆应正确认识和对待评估, 不要为迎评而迎评, 应尽力排除在“迎评促建”过程中各种急功近利行为的干扰。在出版条件无法改变的背景下, 一定要科学规划、合理安排、周密实施、严格把关, 真正做到“以评促改、以评促建”, 提高高校图书馆办馆水平和办馆效益。

参考文献

[1]沈光宝, 符雄.教学评估背景下多校区高校馆藏建设实践与思考[J].大学图书情报学刊, 2009 (3) :53～56.

[2]林锦.本科教学水平评估对高校图书馆的影响[J].科技情报开发与经济, 2009 (31) :35～37.

[3]倪宏.教学评估对高校图书馆发展的利弊分析[J].图书与档案, 2009 (15) :255.

[4]陈慧, 韩海云.谈谈高校评估对图书馆的影响及对应措施[J].黑龙江科技讯息图书馆纵横, 2009 (24) :128.

[5]薛鑫.高校图书馆如何在文献采购工作中提高文献利用率[J].图书与档案, 2010 (5) :575, 595.

[6]彭亮.论高校图书馆的采购工作[J].湖南第1师范学院学报, 2010 (1) :145～146.

人力资源规划方案 篇7

人力资源规划方案

人力资源规划是指，从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量是否能够应未来发展变化的需要；首先需预测未来对人力资源质和量的需求，由未来需求与目前人力資源质量的比较，来分析出其中的差距，并实施各项因应计划，达成未来人力资源质量需求与供給一致的管理过程。

一、人力资源规划定义

人力资源管理规划又称人力资源计划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思：

1、确保公司和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人

员，并使公司和个人得到长期的益处；

2、在公司和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供

给和需求达到平衡.3、分析公司在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。

二、人力资源规划的目的1、规划人力发展

人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人

事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。

2、促使人力资源的合理运用

只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

3、配合组织发展的需要

任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。

4、降低用人成本

影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

三、人力资源规划的主要内容

从内容的性质上讲,人力资源规划可以分为战略计划和策略计划.战

略计划阐述了人力资源的原则和目标;策略计划则重点强调了每项具体工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：

1、总计划

人力资源计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。

2、职务编制计划

职务编制计划阐述了 公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求内容。

3、人员配置计划

人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划

通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需要的职务名称，人员数量、希望到岗时间。

5、人员供给计划

人员供给计划是人员需求计划的对策性计划，主要阐述了人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划

包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划

在该计划中应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤

和调整范围等。

8、投资预算

投资预算是指上述各项计划的费用预算。

四、人员编制计划

1、办公室

办公室分为客服和行政管理两个岗位。

客服负责产品销售过程中的对客服务流程。遇到客户询问产品信息时，都应给予热情接待，主动询问，耐心细致地做好解释工作。

人力资源规划指导 篇8

人力资源规划对于企业吸引、保留人才、增强核心竞争力、提高员工的忠诚度和敬业度等都至关重要。完善的人力资源规划可以帮助企业留住合适的人才，在企业内部营造良好的工作环境以及成为企业未来发展的助动力。

一般来说，完善的人力资源规划包括了继任计划与管理，就是用系统的方法确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发，根据公司发展当前以及未来的发展战略进行培养的整个过程。本文将帮助你制定一套与公司战略目标相一致的缜密的人力资源规划方案。

1.什么是人力资源规划？

人力资源规划是分析企业现在以及未来人力资源需求的过程。当谈及人力资源规划的时候，一般都是在研究企业如何确定以及部署人力资源来实现企业的战略目标、人员编制以及其在人力资源业务中的首要位置。

简单地来讲，人力资源规划包括招募合适的员工，在企业内部营造良好的工作环境，增强企业的核心竞争力来确保企业未来的成功。

人力资源规划是建立和持续不断改善企业的核心竞争力的重要基石，也是整合企业资源的重要一步。除此之外，整合的企业资源还需要考虑财务、信息科技管理、后勤管理、企业内部沟通等等其他要素。

一般来说，企业未来发展的需要是多种多样的。因此，在人力资源规划的过程中，制定一种适用所有需要的人力资源方案的想法是不切实际的。企业需要从自身发展战略以及人力资源现状出发来制定适合自己的人力资源规划方案。

为了从战略的角度对人力资源进行规划，企业首先应将人力资源与发展战略整合起来。以下几条主要原则可以帮助你在制定一套缜密的人力资源规划方案时融入企业发展战略目标。

2.主要原则

在公司业务的所有层面实施规划：为了达到最佳效果，人力资源规划应当整合到公司业务规划的所有层面。

 要建立在信息驱动的基础之上：正确的决定是建立在关于公司目前和未来需要的大量真实和及时的信息之上（比如环境信息扫描、员工反馈等等）。

 确定出未来发展的挑战和风险：要按照先后顺序确定出企业未来发展的主要挑战和风险，同时提出应对挑战的措施。

 与员工充分沟通规划方案：向员工以及所有利益相关者说明整个规划方案的内容以及制定的过程，在企业内部形成公开、透明、尊重多种价值观的沟通氛围。

 定期汇报：每年人力资源部门要汇报规划方案的进展以及结果。

 对规划的进程实施监控和评估：建立监控体系来跟踪绩效结果和规划方案提出的实施目标的进展情况。

 长期规划：完善的人力资源规划方案包括了继任规划与管理，就是用系统的方法确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发，根据公司发展当前以及未来的发展战略进行培养的整个过程。

3.有利条件

从中可以得到的益处：

 有助于根据市场变化及时整合人力资源（诸如削减成本、扩大或者调整产品线）；

 及时通报企业发展现状并根据现在以及未来人力资源发展的需要重新分配资源；

 有助于在企业内部营造激励和持续学习的氛围；

 有助于管理者履行责任和义务。

4.将人力资源规划整合到公司战略中

人力资源规划是企业整体规划必不可少的一部分，企业对于人力资源的整合应与企业未来发展目标相一致。除此之外，整合的企业资源还需要考虑财务、信息科技管理、后勤管理、企业内部沟通等等其他要素。

当企业达到下面的状态时，表明其人力资源规划已经整合到公司发展战略当中。

企业从达到未来发展目标的角度来确定人力资源发展的需要；

企业制定一套管理框架来确保利益相关者互相协作并且员工积极参与制定人力资源战略规划；

一般来说，企业广泛采用两种工具来成功地完成人力资源规划与企业战略的整合：规划周期和五步战略。这些工具是针对全球范围内各种类型企业雇主调查总结出来的，大量实践证明在实际操作中是切实可行的。

5.人力资源规划的角色和责任

在企业内部制定一套合适的管理框架从而在利益相关者之间形成良性的对话机制；

与员工和所有利益相关者充分沟通规划的内容和进程；

确保企业用合适的技巧以合适的语言向公众来传达规划的项目和服务； 努力培养一支生产率高、有原则的、灵活的员工团队；

努力营造公平、健康、安全的企业氛围。

6.规划周期

这种方法帮助企业的人力资源规划整合到战略目标当中，因此，企业大量的资源无论是人力资源还是财务资源都将服务于企业的整体发展战略。同时，这种

方法将规划分为四个阶段，并且为每个阶段制定出相应的时间表，这将有助于与企业整体的战略发展周期相适应。

下面这个图说明了规划的四个阶段与人力资源固化的五个步骤之间的相互关系。

这四个阶段是建立在一个三年的规划周期的基础之上。下面所描述的这个阶段将在第一年完成。第二年，工作的重点在完成并且监控整个人力资源规划。第三年主要是汇报前一财年的工作成果，进一步完成第二年的计划以及开始为新的规划周期做准备。

7.五步战略

这个方法将有助你制定出一套基于企业未来发展战略目标的完善的人力资源规划方案。

第一步：明确企业发展目标

第二步：分析企业所处环境

第三步：分析企业发展状况与未来目标之间的差距

第四步：制定规划方案

第五步：评估规划进程

第一步：明确企业发展目标

为了评估企业是否有足够的能力，包括技能、能力和人力资源来实现企业的发展目标，首先要做的就是明确企业未来的发展目标。

在这一步中，应当：

清楚地说明企业的愿景、使命和任务以及未来的发展方向

考虑可能影响企业目标实现的问题

建立管理框架（例如建立跨部门的团队）、管理机制来支持人力资源规划 审核预算分配以及确定针对业务目标的绩效考核指标

考虑的问题

下一财年的主要业务目标是什么？

是否能预测到一些可能会对业务目标或者人力资源业务方向产生影响的变化？

谁是帮助企业实现战略目标的战略合作伙伴？

第二步：分析企业所处环境

分析企业所处环境就是系统地分析企业所处的内部和外部环境以及对企业发展产生影响的因素和情况。正确分析这些因素将会有助于明确未来企业的发展方向。

这一步将会有助于：

在技能不足和资源短缺的情况下制定项目规划；

明确发展机会；

明确可能对工作场所和劳动力产生影响的内部和外部因素，从而提高满足组织业务目标所需的能力；

评估与这些问题有关的风险并且制定战略来减少风险；

创建一个有助于吸引、保留和培养员工满意度和敬业度的工作环境。考虑的因素

外部扫描

外部扫描包括确定影响企业未来发展的最重要的外部因素，可能是负面的，也可能是正面的。要考虑的关键因素是人口、经济状况和劳动力市场状况、相关的法律规定、科技的变化以及社会、环境和文化价值等。

你是否考虑到工作所需的拥有相关技能的员工的供求状况？

你是否考虑到现今劳动力市场的供求状况可能会影响到企业招聘？

科技的发展是否会对特定的职业群体产生影响？

内部扫描

清楚地了解企业的状况对于规划是非常必要的，你需要企业运转的内部环境有一个全面的了解。内部扫描主要是关注那些可能影响企业实现战略目标的人力资源因素，比如:

劳动力构成（概况、趋势、技能）

在政策平台、指导方针、项目交付、组织结构方面的变化

会对劳动场所和劳动力产生影响的政府建议（比如多样性和公平就业、官方语言、培训与发展、道德价值观、工作福利等等）

第三步：分析企业发展现状与未来发展目标之间的差距

这一步主要是通过对第一步和第二步的学习来确定企业现在发展状况与未来潜在发展需求之间的差距，从而采取措施弥补差距实现企业发展目标，同时也应对劳动力市场的不断变化（比如人才争夺、劳动力老化等问题）

通过分析差距可以帮助企业确定需要重点关注的发展领域并且重新安排企业战略中下一步规划进程的优先次序。

分析差距包括：

通过对比第二步所确定的企业现状与第一步所确定的企业发展目标来分析差距（差距的信息和不足应该具体化从而有助于不断测量进展的实施状况）

分析能够达到企业未来发展目标而所需的人力资源规划（比如继任计划和管理）

确定差距带来的潜在影响和风险的程度

确定企业现在正在而且可以继续改善的领域

对当前的劳动力供给进行规划，因为它关系到企业潜在的劳动力和工作场所的需要。

需要考虑的问题：

在规划的基础上，您是否预见到因为项目交付所产生的特定职业群体的技能缺失或者由于并购产生的对新技能的需要？

企业是否有足够的中层管理人员来提供特定员工发展的需要？

企业是否履行了在官方语言、多样性和公平就业、培训与发展等发展的职责？

第四步：制定规划方案

这一步主要是为实现企业战略目标而确定人力资源业务的优先次序，同时，制定出企业整体的人力资源管理战略来弥补第三步中所确定的差距。

在这一步中，应当:

在实施各种不同项目和活动或者满足企业发展目标的基础上，确定主要事务的优先次序从而不断缩小差距。

确定达成目标的关键战略

通过确定时间表和预期目标来制定最佳行动策略来执行人力资源战略 衡量实施战略的成本和收益

实施战略

人力资源规划的内容必须包括工作场所（例如道德价值观、工作场所的环境、多样性和公平就业、培训与发展等等）和劳动力（比如继任计划和管理、员工敬业度、招聘与留任等等）

角色与责任

与所有利益相关者沟通把人力资源规划整合到企业战略中的重要性； 确保人力资源规划清晰地反映当前和未来人力资源发展的需求；

确保与各级经理人所制定的业绩协议中包括要把整合人力资源规划到企业战略中的责任；

确保人力资源实践与企业政策相一致；

在人力资源规划实施进程中要进行不断地沟通。

需要考虑的问题：

人力资源业务的优先次序或者主要的事务是否作为企业未来规划的一部分包含在企业战略当中？

是否考虑了财务预算的因素？

人力资源规划是否细化到企业每一个部门当中？

第五步：评估规划进程

应当定期对人力资源规划进行回顾与更新。监控绩效结果是评估规划进程以及提高企业整体绩效的重要一步。

对规划结果的评估可以帮助你:

确定未来工作的优先次序以及重新分配资源；

帮助制定未来的项目和活动；

帮助决策者重新调整未来的战略。

角色与责任

建立人力资源规划实施的职责并且确保各级经理人的业绩协议中包含这些职责；