人才流失与对策（共8篇）
上世纪末政府已允许民间资本投资大型综合医院，其初衷就是欲利用民间资本缓解民众就医难的问题。但目前国内的民营医院现状不容乐观，最突出的问题是民营医院很难招募到优秀的医学人才，更难留住优秀的医学人才，相比政策的缺失和资金的困扰，人才问题正在成为民营医院最迫切需要解决的头号难题。
笔者曾分别在深圳和武汉大型民营医院集团(A和B)从事经营和管理工作多年，现就两家民营医院的人力资源现状、各自的人员招聘方法、人员流失原因和稳定人员的措施进行分析，并作初步探讨：民营医院A（以下简称A 医院）高级医学人才的人力资源现状
1.1 一般情况
一所开业已一年的综合性大型民营医院，床位数1000张，目前住院病人250人左右，门诊量600人次左右,员工总人数412人。
1.2 高级医务人员构成来自三级医院的占77.78%，三甲医院占66.67%，退休人员仅占17.14%。在目前的民营医院中，A医院的高级医务人员的整体素质应属上乘。1.3 高级医务人员待遇
目前国内的很多民营医院往往忽略学术氛围的营造，使得依靠学术水平赢得社会尊重的医学专家失去行业内的认同和获得社会尊重的基础。A医院在筹建初期已考虑到医院的高起点是招聘优秀人才的最基本要素，因此与***某著名医科大学合作，符合条件的专家可入大学教学编制，借助大学品牌优势吸引了很多国内著名医院的高素质医务人才，这类吸引人才的待遇也可称之为学术待遇。
1.4 招聘方法
招聘信息的发布与其他民营医院无异，招聘的方法有两个特点。特点之一是聘请***著名医学专家组成面试团，应聘者在应聘会上运用多媒体自我介绍后，接受面试团的中英文提问，使应聘者的整体素质得以全面展示；特点之二是医院的高层管理人员亲赴欲聘者的供职单位接他们到医院参观考察，并报销费用（无论是否录用），绝大多数应聘者对此相信了医院的诚意，对招聘工作的顺利开展起到了积极的作用。
1.5 高级医务人员流失率
开业一年的流失人数是10人，占总人数的22.22%。其中：来自地方三甲有6人流失，占总人数的28.57%；来自部队三甲有2人流失，占总人数的22.22%；来自地方三乙有1人流失，占总人数的20.00%；来自地方二乙有1 人流失，占总人数的14.29%；来自其他民营医院的无流失。
1.6 高级医务人员流失去向
4人被上海和北京的公立三甲医院录用；3人跳槽至其他大型民营医院；3人尚未找到就职单位。民营医院B（以下简称B医院）高级医学人才的人力资源现状
2.1 一般情况
一所开业已10个月的综合性大型民营医院，床位数800张，目前住院病人150人左右，门诊量300人次左右。员工总人数310人。
2.2 高级医务人员构成来自三级医院的占66.66%，三甲医院占44.44%，退休人员占29.62%。在目前的民营
医院中，B医院的高级医务人员的整体素质也应属上乘。
2.3 高级医务人员待遇
主要采用高薪和提供住房等生活待遇来吸引人才，对个别当地名医则给予逾百万元的安家费来吸引其加盟。
2.4 高级医务人员招聘的方法
招聘信息的发布与其他民营医院无异，招聘的方法也有两个特点。特点之一是通过与***某著名医科大学附属医院合作，充分利用合作医院的人力资源，迅速搭建人才框架，缩短医院品牌积累时间；特点之二是聘请合作医院的刚退休科室主任担任医院的学科带头人，使学科水准迅速与上海一流水准接轨。
2.5 高级医务人员流失率
开业半年的流失人数是7人，占25.93%。其中：来自地方三甲有1人流失，占12.50%;来自部队三甲有1人流失，占12，50%；来自地方三乙有3人流失，占50.00%；来自地方二乙无人流失；来自其他民营医院有1人流失，占25.00%（见表2）。
2.6 高级医务人员流失去向
2人被公立三乙医院录用；1人跳槽至其他民营医院；2人回到原供职的公立医院；1人被公立二乙医院录用； 1人尚未找到就职单位。ＡＢ两家民营医院高级医学人才流失原因分析
3.1 离开公立医院而应聘民营医院之原因分析
若欲分析这些高级医学人才在短时间离开民营医院的原因，首先必须了解这些高级医学人才为什么离开就职的公立医院。笔者曾接触了AB两家医院的数百名应聘者并详细询问了他们离开公立医院的原因，主要有以下几个方面：（1）对公立医院现有的体制不满或与原供职单位同事和领导关系不和，认为目前的公立医院体制和人事关系限制其事业的发展；（2）在原供职医院中，因职位和职称竞争过于激烈，不能获得其满意的职位和职称；（3）看中民营医院相对较高的薪酬；（4）部队医院的自主择业型专家只能选择民营医院。
3.2 短时间再次离开民营医院之原因分析
ＡＢ两家民营医院的高级医学人才均有较高的流失率，为何鼓足勇气跳槽至民营医院后不久又离开民营医院呢?主要有以下几个原因：（1）学术发展原因：希望在民营医院寻找个人学术发展空间的中青年专家，发现民营医院偏重经济效益而忽视专家的学术建设，不承担专家参加学术会议的差旅费，不支付论文发表的版面费，甚至扣除专家参加学术会议的工作日薪酬。由于担心长期游离于学术界之外会减少同行之间的交流并失去行业内的认同，因此一部分专家重新回归公立医院；（2）经济回报原因：高薪聘请的外埠专家因初期病人数不多，医院投资者从经济利益考虑而退聘；（3）业务能力原因：不能胜任应聘岗位而被辞退或主动辞职；（4）管理理念原因：因聘用的医院管理者管理理念与投资者严重冲突而主动请辞或被辞退，冲突的焦点主要是投资者的急功近利和不愿授权管理所致；（5）其他原因：由于应聘专家要求院方投入的诊疗设备不能兑现而离职；（6）福利待遇原因：因医院提供之待遇不能满足应聘者要求而主动离职，由于没有完善的薪酬体制，专家的薪酬待遇由医院所有者随意决定，往往造成被聘用的同一层次的专家薪酬有很大的差异，导致低薪专家再次跳槽；
（7）医院稳定原因：由于担心民营医院用人和发展的不稳定性而离职去公立医院。4 民营医院吸引高级医学人才的策略
医疗投资就是医院核心竞争力中固定资产和人力资源的双重投资，缺一不可。而民营医院不少投资者往往忽略人力资源的掌控能力，片面强调资金在医疗投资中的作用，结果是医院的设备投入很大，却因为人才短缺使得开展的医疗服务项目不多，医院缺乏竞争优势，生存和发展受限，造成固定资产严重闲置浪费。因此，对于民营医院的投资者和经营者来说，如何吸引和留住人才比设备投入更加重要。总结在两家大型民营医院的工作得失，笔者认为
民营医院吸引和留住人才可以从以下几个方面作为切入点：
4.1 民营医院学术化经营模式和定位对吸引人才有很重要的作用
当前许多业内人士均认为中青年优秀医学人才跳槽至民营医院主要是经济利益所驱，其实不尽然。对这些从公立医院跳槽至民营医院的医学精英而言，民营医院的经济待遇固然重要，但学术发展更为重要。他们之所以跳槽至民营医院，看重的是民营医院灵活的机制可以使他们在公立医院无法实施的设想得以在民营医院实现，这些中青年优秀医学人才对医院的发展起着至关重要的作用。
笔者曾经工作过的一个大型民营医院挂靠在某著名医科大学名下，并许诺可以进入该大学教学编制，其结果是这项政策竟然吸引了在全国具有很高学术地位的中青年博士生导师加盟。由此可见，民营医院学术化经营模式和高起点的学术定位对吸引优秀的中青年医学精英有着极其重要的作用。
4.2 聘用著名退休专家可以快速搭建人才平台
由于目前公立医院的退休政策过于刚性，许多著名专家学术水准正处于事业的最高峰，思路及健康状况俱佳，却因年龄原因不得不退居二线，故有诸多不甘，也愿意来民营医院继续他们的事业。依笔者的经验，民营医院初办期间，吸引著名的退休老专家加盟有以下几个作用：（1）著名的退休老专家加盟可以迅速提升医院的品牌，加聚医院的人气；（2）由于医院初办期间，医务人员来自五湖四海，医疗习惯不一，诊疗水准不同，极易出现医疗差错，而著名的退休老专家的丰富临床经验可以尽快规范诊疗常规，保障医疗安全；（3）著名的退休老专家，尤其是来自著名医科大学的临床医学专家还有传帮带的作用，帮助青年医务人员迅速提高医疗技术水平，也能稳定医院的中青年医疗队伍。
4.3 高薪聘请当地名医，聚集人气，己长彼消
笔者曾经工作过的一家大型民营医院所在地的整体医疗技术不高，当地名医所追求的经济利益因素远高于学术因素。在这种背景下，高薪聘请是一种非常行之有效的吸引人才的手段。当地名医的加盟既可以迅速提升相关学科的业务量，也可以削弱竞争对手的实力，从而减轻投资者对医院经营者的经济压力。
4.4 部队医院压缩编制新政策带来的契机
部队系统的几所医科大学绝大多数为国内的一流大学，其附属医院的医疗水准亦相对较高。由于自主择业新政策的出台，使得许多部队医院的中青年医学人才的择业方向转向民营医院，为民营医院的人才招聘提供了很好的机会。民营医院的人力资源部门应该主动出击，去各部队医院猎取优秀医学人才。民营医院稳定高级医学人才的策略
如前所述，民营医院的高级医学人才的流失率达到25%，如此高的人才流失率对医院的医疗稳定和医疗安全都是极其不利的，稳定高级医学人才是目前民营医院的当务之急。根据流失原因分析，笔者认为可以通过以下方法减少人才的流失，进而稳定民营医院的高级医学人才队伍。
5.1 强化学术氛围，淡化经济压力
营造学术氛围，使得中青年医学专家有个人学术发展的空间。民营医院也应强调学科建设，鼓励专家参加国内外的学术会议并承担专家参加学术会议的差旅费用。由于许多专家再次离开民营医院的主要原因是医院投资者过分强调经济利益，因此在建院初期应鼓励专家以创立学科品牌为主，有意淡化经济意识，抛弃暂时的经济利益对医院的长远发展有百益而无一害。
5.2 公正公平和诚信的原则必须遵循
由于绝大多数的民营医院缺乏完整的薪酬体系，或者虽已建立薪酬体系，但由于投资者的随意性太大，使得同一层次的专家薪酬相差很大，或者原本承诺的待遇没有兑现，使得
低薪者再次离开，造成医院人才的不稳定。因此从建院初时便应建立完整的薪酬体系，管理者的更替不能作为不兑现承诺的借口，公正公平的原则必须遵循。
5.3 营造良好的医院文化，增强专家的归属感
尽管是民营医院，但同样必须重视医院文化的营造。一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，具有着强大的凝聚力，使员工忠诚于医院和医院所从事的事业。从马斯洛的人性需求层次理论来看，这种人本精神的回归，是个人价值实现的要求，对医院有归属感有利于医院的持续发展。如何营造良好的医院文化？即使在民营医院，仍然需要强调思想工作，或称之观念更新。随着社会利益格局的重新调整，人们的价值观念和价值取向都发生了很大的变化。因此应该利用医院文化的导向作用，把员工的观念和行为引导到符合民营医院要求的正确轨道，同时运用医院文化的凝聚作用，把员工和医院的追求紧紧联系在一起，增强员工对医院的责任感、使命感和归属感。虽然不同医院的医院文化建设存在差异性，但医院文化建设与整个社会文化发展是相适应的，无论是公立医院还是私立医院，无论是营利性医院还是非营利性医院，都具有社会公益性质。通过医院的文化建设，使每个员工都有院兴我荣的共同理念，并使之成为推进医院向前发展的向心力和凝聚力。
5.4 以参股的形式使专家成为医院的主人
专家的潜能是无限的，如果每一位专家都能将医院视为己出，充分发挥他们的聪明才智，对医院的发展会有意想不到的作用。许多中青年专家对跳槽至民营医院的担忧除了学术的发展外，还担心民营医院的不稳定性。因此如何消除专家的担忧，参股不失为一个行之有效的方法。通过参股既可以使专家真正成为医院的主人，又可以减少建院初期的人力成本。总之，人才问题始终是民营医院投资者和管理者的难解之结。
1 酒店人才流失原因
1.1 员工方面的原因
1.1.1 传统思想的影响
一方面, 相对西方而言, 我国是一个传统思想占较大比重的国家, 我国的旅游业起步很晚。长期以来, 我国在政治、经济和社会生活中, 旅游业不被重视, 认为是吃喝玩乐的行业, 没有把旅游当成国民经济的重要产业。许多人没有正确的了解服务行业, 尤其是酒店业, 人们普遍认为在酒店工作就是侍候人, 跟古时候大户人家的丫鬟一样, 任人差遣, 没有地位, 没有尊严, 无法体现人的价值, 自己所从事的工作就是低人一等的工作, 并且酒店工作非常辛苦, 经常会受委屈, 因此, 导致许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店工作。所以一旦有机会, 他们就会转行到其他行业中去。另一方面, 人们对从事酒店行业还有一个错误的观点, 他们常常把酒店工作理解成是吃青春饭的, 酒店工作是不可能干长久的, 这样的思想也使一些年龄大的员工缺乏安全感, 认为过了一定的年龄就不能再从事酒店行业了, 员工对酒店工作没有稳定感。而中国的传统思想中, 稳定感无疑是人们所追求的, 从中国人的心理分析来看, 大多数人都想寻求一个相对稳定的工作, 不愿意有大的波折, 酒店由于种种原因, 许多员工不愿意在酒店呆的时间太长, 有一定经验就离开酒店另谋他职。
1.1.2 待遇低, 寻找更高的薪酬
1978年底召开的党的十一届三中全会, 开创了我国改革开放的新局面。我国改革开放的总设计师邓小平同志说, “旅游这个行业, 要变成综合性的行业”。在邓小平同志的积极倡导下, 发展旅游业得到了党中央、国务院的高度重视。而当时的酒店数量不多, 且供不应求, 酒店的经营效益好, 自然员工的待遇也较好, 报酬也比较高。但随着我国的全面开放, 酒店的增长数量大大超过了客源的增长速度, 酒店行业慢慢出现了供大于求的现状。于是酒店的竞争开始慢慢偏离了原来的轨道, 恶性竞争使酒店的利润不断下降, 虽然现在酒店经营状况有所好转, 但利润率仍然很低, 目前, 酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业, 导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。
1.1.3 就业定位高不成低不就
随着社会不断发展, 人们的思想也在不知不觉中发生着改变, 许多人的就业心态和定位方向都不切合实际, 尤其是刚刚毕业的大学生们, 多少会有一些好高骛远, 也就出现了“高不成低不就”的现象, 这与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距, 缺乏吃苦耐劳的精神。众所周知, 凡事都要从底层做起, 想要一步登天, 简直就是异想天开, 而酒店业更是一个典型的需要从基层做起的一个实践性特别强的行业。许多酒店管理专业的大学毕业生由于没有办法接受从服务员开始做起, 于是纷纷转行, 导致了专业人才的流失率高的现象。
1.2 酒店管理方面的原因
1.2.1 酒店管理机械, 缺乏人性化
现在国内许多酒店的管理制度都是很死板的, 淡化人性化管理, 忽视了酒店员工的利益, 更忽视了员工的情感需要, 完全将员工的思想状况, 福利待遇与酒店的经济利益分开来, 只要酒店经济效益好, 其他的都可以忽略, 这种机械的管理模式使大多数的员工会认为:酒店既没有人情, 同时又产生被奴役感。目前, 中国的酒店业正面临着严峻的挑战, 跨国品牌的长驱直入使中国酒店业的竞争更加激烈, 中国的本土酒店在管理模式上明显有不敌之势, 外资酒店很注意人性化的管理, 他们在注重酒店的经济效益的同时也兼顾了员工的切身利益, 因此许多人纷纷跳槽到外资酒店。正是因为外资酒店在经营管理模式上非常注重人性化, 他们认识到了只要酒店处处为员工考虑, 员工才会处处为酒店考虑, 才能更主动的对客服务, 只有员工满意度高, 他们的对客服务好, 顾客的满意度才会更高。有这样一个案例, 有一次某酒店有一位同事第二天生日, 于是她就想第二天请假, 但是第二天的客情又相当的好, 于是领导不同意她休息, 只是告诉她要根据实际情况来提休假的事情。其实这本来是一个很好体现酒店人性化管理的机会, 生日对于每个人来说都算的上是一个特殊的日子, 大部分人都想在这一天得到特殊的待遇, 但酒店却忽视了这一点, 只是单方面的想到了酒店的利益, 员工的生日本是酒店早就该考虑到的一点, 这小小的一个举动原本会让员工心存感激, 全心全意的为酒店服务的, 但酒店冷漠的态度让员工的心顿时凉了一截, 而这位同事也正是因为酒店在处理员工问题上缺乏人性化, 最后选择了跳槽, 酒店就这样失去了一位优秀的老员工。
1.2.2 忽略与员工沟通, 容易流失人才
日本著名企业家松下幸之助曾说过“一个成功的企业肯定是沟通良好的企业”。由于酒店是一个劳动密集型行业, 这注定了是一个要注重沟通的行业, 不仅要注意外部沟通, 更要注重内部沟通。社会在不断进步, 企业与人的关系不再是简单的劳动力买卖关系, 人性化管理中的情感因素会使企业的员工空前团结, 成为一个极具战斗力的团队。因此, 酒店方面一定要注意员工情感的需要, 加强与员工的沟通, 可以增加酒店员工对酒店的认同感, 可以增加员工凝聚力。在许多酒店类似这样的情况也发生过, 一般冬季时酒店就迎来了整年的旺季, 往往这个时候酒店的宴席就特别多, 有一次某酒店一晚上有三场宴会, 酒店员工的工作量很大, 心理上的压力也很大, 大家都在努力地布置场地和其他的工作准备, 本来此时领导应该来现场关心一下员工的, 可是某酒店的领导虽然到了现场, 但却一直在指责员工, 最后虽然圆满完成了所有的工作, 但员工的心里却已经有了怨言。这样长久下去, 领导和员工缺乏沟通, 对酒店未来的发展必然会产生障碍。
1.2.3 轻视个人的发展空间, 缺乏归属感
在酒店的经营管理理念中, 酒店往往会提出类似“我为酒店, 酒店为我”等等的口号, 虽然从口号上我们感受到了酒店对员工的重视, 但是实际上酒店并非这样做的, 他们在实施时注意了前一句“我为酒店”, 而忽略了后一句“酒店为我”, 轻视个人的发展空间, 让员工始终不认为现在的工作的地方是自己最终归属地, 缺乏归属感。有这样一个案例, 某酒店有一位员工她不但熟练服务技巧, 而且顾客对她的服务都相当满意, 但有一天, 她离职了。原因她在酒店呆了两年, 尽心尽职, 却一直没有得到酒店的重视, 缺乏发展空间, 于是索性转行了, 这不就是在流失优秀人才吗?如果酒店要求员工要努力工作, 而又对员工的个人发展不闻不问的话, 是很难留住人才的。管理层应该清楚认识到现在员工不仅简简单单地是需要一份工作, 而是需要一份有发展前途的职业和有归属感的一片属于自己的天空。
2 现代酒店业减少人才流失的对策分析
2.1 开设培训课, 提高员工素质
从目前我国的酒店业来看, 员工的素质普遍不高, 酒店不但要开设工作培训, 还要加强有关员工综合素质的培训课。工作培训旨在提高员工的职业技能, 规范服务流程和提高服务意识等, 而综合素质培训课主要是要帮助员工重新树立正确的人生观、价值观、世界观, 提高自身的职业道德, 培养创新思维等。
2.2 建立人才档案库
类似于学生在入学时的个人档案一样, 将酒店的每一个入职员工都建立一份档案, 档案上不仅包括员工一些出生年月, 爱好兴趣, 特长等个人信息外, 还应包括员工曾经和现在的工作期间的任何奖惩, 个人经历, 特殊禁忌等, 甚至还应该涵盖了员工的家庭情况等等。这些不仅都帮助酒店评估他们的管理和技术潜质, 帮助他们设置合理的职业目标, 并提供必要的职业发展信息, 它是对员工竞争力的反映, 可以判断哪些员工有潜质, 能否成为人才的培养对象, 或能否调到其他合适的职位上并给予重用。这样, 可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的员工来填补, 也就不至于使得人才流失到别的企业中去了。
2.3 建立必要的沟通制度
Communication (沟通) 的重要性不言而喻了, 这里主要强调的是内部沟通。例如, 可以设置一个总经理信箱, 让一些胆怯员工可以大胆的提出自己对酒店发展或是其他方面提出的建议或者意见, 酒店高层也应该在平时的工作中尽量与员工保持适当的沟通, 比如可以运用以下两种办法:一是管理者要热情对待每一位员工, 了解员工, 常与员工聊一聊工作以外的事情;二是充分地尊重员工, 对员工提出的建议或意见不一律否认, 要采取重视的态度。这两办法都能有效地拉近管理者与员工的距离, 赋予员工自己当家作主的权利, 采取民主的办法来管理酒店, 让员工在感情和心理上都得到了满足, 就不会轻易酒店了。
2.4 酒店的人性化管理
国际假日集团创始人凯蒙·威尔逊先生就曾经说过:没有满意的员工, 就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境, 就没有令顾客满意的享受环境。酒店的管理层事事从酒店的经济效益考虑是对的, 但前提是不能牺牲员工的利益, 无论从哪个角度看, 员工都是酒店发展下去的支柱, 想要良性发展, 就必须重视员工的人性化管理。
酒店行业发展离不开员工, 员工是酒店的支柱, 防止人才流失是我国酒店行业长期要做的事。只有将酒店的经济效益和员工的切身利益紧密的联系在了一起, 才能使酒店良好的发展下去。酒店在内部管理上应始终坚持“以人为本”原则, 在不损害员工利益的前提下, 获取经济效益。因此如何收获员工对酒店的热爱和忠诚和如何有效地减少人才的不合理流失对酒店造成的损失在未来很长一段时间里将一直就酒店行业需要摆在主要位置上的问题。
摘要：随着经济全球化步伐的加快, 酒店业竞争的局面愈演愈烈, 而人才更是酒店业的核心竞争力, 人才流失的问题则成为酒店业发展的重要命脉之一。本文对酒店业人才流失的原因及其引发的危机进行了深入分析, 并提出控制人才流失的措施, 以期增强酒店核心竞争力。
关键词：酒店,人才流失,对策
参考文献
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摘 要：随着“海运强国”战略的实施，中国逐步成为世界航运大国，航运企业得到迅速的发展，尤其是中小航运企业。但是作为企业发展的“软实力”航运人才流失现象严重。本文针对航运人才流失原因进行探析，发现人力资源规划缺乏、薪酬福利水平低、培训机制不完善以及考核机制不科学，是导致人才流失的主要因素，并针对这些问题提出对策。
关键词：航运企业；人才；薪酬；绩效；对策
党的十八大报告指出：“发展海洋经济，保护海洋生态环境，坚决维护国家海洋权益，建设海洋强国。”随着“海运强国”战略的实施，中国逐步成为世界航运大国，航运企业得到迅速的发展，海洋航运企业约4260家之多，但大多规模偏小，属于中小型航运企业。虽然中小航运企业采用多种渠道招聘专业人才，满足现代航运业发展对人才的需求，但是航运专业人才流失现象非常严重。航运人才的流失给我国航运业的可持续发展带来很大的影响，如何减少航运人才流失，以保证航运人才队伍的建设，已成为我国航运强国的关键。笔者作为航运专业教师，带领学生对珠三角地区中小航运企业进行了详细的调查，发现航运人才流失现象非常严重，从而制约和阻碍了企业的发展。
1 中小航运企业人才流失原因分析
珠三角地区虽拥有大量航运龙头企业，但中小航运企业还是占到80%左右。这些中小企业大多是家族企业或自主创业，经营者整体素质不高，管理技术手段落后，造成人才流失严重，离职率高。通过调查，发现中小航运企业留不住人才的原因主要有以下几个方面：
1.1中小航运企业缺乏发展战略，对中长期人力资源没有规划
中小航运企业管理层大多没有考虑企业的长期发展，所以没有将人力资源管理上升到战略层面，缺乏中长期人力资源规划。对企业未来三到五年，甚至是一年的人力资源需求、晋升、培训计划、绩效考核方式、薪酬策略、职业生涯规划都没有规划，人力资源部门的工作还是传统事务性，仅仅限于招聘、绩效考核、薪酬的发放等，员工工作的主动性低，人员流动比率高。
1.2 中小航运企业员工薪酬福利满意度低
员工薪酬福利的满意度影响着员工对企业的忠诚度和工作的积极性，并且呈正相关的关系。随着航运市场开放度的提高，中小企业的竞争力越来越弱，盈利空间非常有限，中小航运企业的生存越来越艰难。这样的经营状况决定中小航运企业的薪酬水平偏低，福利体系不完善连最基本的五险一金都没有帮员工够买，员工的薪酬福利满意度低，工作积极性低，人员流失现象严重。
1.3 中小航运企业培训机制不健全，缺乏对员工的职业生涯规划
中小航运企业培训机制不健全，新入职的员工进入到企业后，对企业环境进行简单的熟悉后，一般采用以旧带新等简单培训方式，就开始正式入职工作。以旧带新这种培训方式，简单快捷成本低，是很多中小企业广泛采用的培训模式。但是其弊端受企业内部岗位的竞争，老员工不愿意把太多的工作经验进行分享，所以这种培训模式制约着新进员工的潜力的挖掘。同时，调查资料显示，企业没有对员工的职业进行规划，75%左右的员工对自己的未来职业发展感到迷茫，不知道奋斗方向，工作态度不够积极，严重影响生产效率。
1.4 中小航运企业没有科学的绩效考核体系
中小航运企业绩效考核体系不公平、合理，85%以上的员工对企业的绩效考核结果不满意，认为考核指标体系设置不科学。首先，考核主体基本都是上级考核制度，考核指标定性的内容占大多数，并且考核的过程不公开，这样考核的结果可能领导说了算。踏实肯干的员工考核结果一般，而与领导私交较好的员工考核结果优秀，这样容易导致内部的不公平，造成核心员工的流失，不利于现代企业管理。
现代中小航运企业人力资源管理方面的问题很多，总结起来主要是由上面四个方面的原因组成，如何解决这些问题也是企业管理层极为关注的焦点，以下就针对这些问题提出解决的对策。
2 中小航运企业留住人才对策探析
2.1 中小航运企业建立现代人力资源管理制度，制定中长期的人力资源规划
中小航运企业管理层转变观念，树立“以人为本”的原则，建立现代企业人力资源管理制度。将人力资源管理上升到战略高度，制定企业中长期的人力资源规划。人力资源规划对企业的人才需求、储备、招聘、培训、考核以及薪酬水平做出预测，体现着企业人力资源管理的方针和政策，可以吸引和留住人才，减少人才流动所带来的离职成本。
2.2 中小航运企业完善薪酬福利制度
薪酬体系是现代人力资源管理的难点，什么样的薪酬体系才能让企业保持可持续的竞争力，并且可以招聘到企业需要的人才。其核心原则：合法性、经济性、激励性，同时兼顾内外公平。现代中小航运企业应建立具有竞争力的薪酬制度，包括以下几个方面：全面薪酬体系，既包括经济方面的激励，比如薪酬、奖金、红利等，又应该包括非经济方面的激励，比如晋升、名誉、培训、带薪休假等；薪酬水平要具有竞争力，对外可以吸引到优秀人才，对内可以留住核心员工；实施宽带薪酬，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2.3 中小航运企业完善培训机制，引导员工进行职业生涯规划
中小航运企业应重视员工入职前和入职后的培训，建立一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和职业生涯规划和晋升体系相配合。职业生涯规划明确员工晋升渠道，从而激发员工工作的热情，同时为自己的努力设定方向，有利于企业育人、留人。
2.4 中小航运企业建立科学的考核体系
绩效考核体系应与企业愿景和战略紧密联系，针对企业中每位员工所承担的工作，应采用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效管理体系的核心是绩效考核内容，指标体系应包括关键业绩、能力素质和满意度等要素。签订团队绩效考核内容，并将之与个人绩效考核内容挂钩。实施360度考评方法，让上级、下级、同级、客户以及自己都成为考核的主体，使考核的结果更加真实合理。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可留住核心员工。
3 结语
随着我国航运经济的不断发展，以及多地自贸区的获批，中小航运企业对“航运强国”战略实施的作用越来越大。中小航运企业必须应用现代人力资源管理手段招人、育人、激人、留人，合理配置人才资源，实现企业的可持续发展，促进航运业健康快速增长。
参考文献：
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[2]关政军.吕红光.航海类专业人才流失问题的分析与对策[J].航海教育研究，2008（2）：4-10.
[3]谢久昌.国有航运企业船员流失原因分析[J].人力资源，2013（10）：182-183.
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：浅谈现代企业人才流动与流失的现状、动因与对策
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所在省市：
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现代企业人才流动与流失的现状、动因与对策分析
中文提要：随着知识经济时代的到来，企业步入了以人本管理为核心的现代企业管理新时期，人才成为企业至关重要的资产。如何留住关键人才，激发人才的潜能，实现人才的个人目标与组织目标的合理统一，成为了各企业赢得未来可持续性发展的关键。但是，由于社会、历史和自身等诸多因素的影响，企业内员工的工作价值观发生了很大变化，主观需求也日益多样化和复杂化，由此造成的人才大量流动与流失给公司带来了不可估量的损失。如何降低人才流动与流失率，留住优秀的人才，已成为公司目前人力资源管理工作急需解决的一个棘手问题。本文分析了现代企业人才流动与流失的现状、动因，并提出了相应的对策和解决办法。
关键词：人才流动与流失、现状、动因、对策分析
一、现代企业人才流失的现状
在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动更加频繁，正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，保持企业的活力和创造力。数据显示：民营企业近几年的人才流失率达30%以上，国有企业的人才流失数约占企业职工总数的5%，约占企业人才拥有量的40%。
一般来讲，企业的流动率保持在10%左右为宜，过高的流动率会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力降低，滋生不稳定因素，使员工缺乏归属感，导致短期行为。同时，也增加了监管及替换成本。有统计显示，一个员工离职以后，企业从招聘新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工薪水的2倍到3倍，优秀员工的替换成本则更大。一些关键员工，由于其掌握企业的核心资源，跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源，如方正集团某总裁助理携30余名技术骨干加盟海信；创维的前总裁携100多人集体跳槽至高路华，都对原企业造成巨大的影响。
另一方面，占据企业用工人数半数以上的普工流动率偏高。据了解，在接受调查的9家劳动密集型制造企业中，大型企业4家，中型企业5家。2008年2月末9家企业的从业人员数为27231人，比2007年年末从业人员数减少763人，减少2.7%.其中外来工占从业人数61.5%，外省来惠工作的员工占43.2%.从员工的学历结构看：在27231人的从业人数中，研究生(含)以上学历占0.4%；本科学历占5.1%；大专学历的占9.8%；高中(含中专)及以下学历的从业人员占84.7%.“80年代后出生的年轻员工频频跳槽、中途离职、不告知返乡的情况时有发生，这是导致企业招工难的原因之一。”受访企业普遍反映，近年来，企业80年代后出生的员工所占比例逐年增大。而这批人相当部分是独生子女，不必为维持家庭生计而务工、没有经济压力，他们自我意识强，但责任心不强，往往工作上遇到一点挫折或稍有一点不顺心便跳槽、离职。
二、人才流动与流失的动因分析：
人才的流动与流失不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘及培训费用，同时也降低了公司产品和服务的质量，给公司带来不可估量的损失。企业人才流失的原因的认识一般可以归结为待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。但员工对企业的认同问题是造成企业人才流失的根本原因，具体表现在如下几个方面：
1、企业发展战略与远景问题，企业应该建立适合自己实际情况的发展目标，展现企业未来发展的前景，因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。
2、员工的薪金与福利保障，员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。因此，员工的薪资问题是员工极为看重的问题。存在的主要问题有：薪资水平与同行业相比，没有竞争力；职工待遇的内部分配不公平，付出与得到不相平衡；员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
3、企业领导人的能力与风格，员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。
4、企业文化方面问题，很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业，没有归属感。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气，没有在员工内部建立起企业良好的声誉。
5、其他方面的因素：员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。
三、应对人才流动与流失的对策：
1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，并且让每一名员工都知道；为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。
2、控制员工流失的根本应树立以人为本的管理思想，制订科学的考核方案，使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平衡。给员工办理养老及其他各类必要保险或增加住房津贴或住房公积金，以解决员工的后顾之忧。
3、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法；对领导人加强管理能力及综合素养方面(如：如何形成领导者的人格魅力，并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等)培训，尤其是如何指导下属工作、如何看待下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误等等。
4、将企业文化作为管理人员与员工的工作习惯与内心的准则，并将企业文化融合在制度中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化；为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如自由交流会，节日联欢等。
5、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员；除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活，以减少此方面的不稳定因素。
6、其他有关留人的要点
分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人才。企业如果形成人员流动“趋势”的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工，他们在其他企业也是很受欢迎的；二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员，可以不作为重点。
公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作；部门与岗位设置应保持稳定，暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。做到真正的人岗适配，人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果，略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高，避免发生因过高的评价或期望值而将能力未及的人员放在一个过高的位置上，而造成其本人与其下属的人员流失。同时避免职位及工作内容与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，所造成人才流失。
心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望、相互理解和信任。在企业内部构建心理契约的过程是一个发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺的过程，也是加强企凝聚力和向心力的根基，在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围。
总之，员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为地折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。企业人才管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度和奖惩制度锁住职工，也不是到处救火和亡羊补牢，而应该是使企业成为一片沃土，一个乐园，让自己成为一棵根深叶茂的梧桐树，只有这样才可能真正引来金凤凰，才能让人才如雨后春笋般快速成长，势不可挡。企业才会得以生存和发展。
参考文献：
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石油企业人才流失的原因及对策
作者：李秀英 王玉振 张清伟
来源：《沿海企业与科技》2011年第11期
［摘 要］ 人才是企业发展、企业进步的核心动力，拥有人才，就是拥有财富。文章试图以中央企业某油田为例，对当前石油企业人才流失的成因作一个简要的分析，并结合油田发展的实际情况，就如何留住人才问题提出相关建议与对策，以推进石油企业的可持续发展。［关键词］ 石油企业；人才；流失原因；对策
［作者简介］ 李秀英，中石化河南油田分公司第一采油厂政工师，河南 桐柏，474780；王玉振，中石化河南油田分公司第一采油厂，河南 桐柏，474780；张清伟，中石化河南油田分公司第一采油厂，河南 桐柏，474780
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2011）11-0031-0003
人才，一般指有学问的人，泛指具有某种特长、有才能的人。企业人才，通常指企业中对生产、经营、管理等各项业务具有一定特长、才能的人，不仅仅包括专家学者、工程师、领导干部，也包括那些具有一技之长的技术工人、技师等。在实际工作中，通常可以将人才概念广义化。把具有一定科学文化素养、掌握一定专业技能、思想端正、具有创新精神和敬业态度、在相关领域主动认真工作、能够解决实际问题、为企业稳定发展作出积极贡献的人，都可以称为企业或部门的人才。人才流失现象是伴随着改革开放与社会主义市场经济体制逐渐完善深入的产物。人才的正常流动，是实现人身自我价值的需要，也是社会进步的客观规律。对一个企业而言，关键人才的流失，势必对企业的正常运作和发展产生不利影响，而且同时也是企业财富的流失。本文就近几年毅然脱离央企及其所属企业走出去的人和事，分析人才流失的主要原因，提出央企及其所属企业留住人才的一些对策及建议。
一、企业人才流失的基本原因
在计划经济体制下，企业的人事制度处于封闭保守状态。目前，国内各类企业也正在一步步融入到国际大市场的竞争之中，企业间的竞争就必不可少对人才产生竞争。在新的历史条件下，人们可以选择自己的工作、主宰自己的命运，一切按照市场规律运行。
分析油田人才流失的原因，既有个人不安于现状、图谋实现更大发展的因素，也有外部环境的因素，可归纳为以下五个方面。
（一）工作内容单调，缺乏新鲜感、挑战性
大部分大学毕业生分配在生产、科研第一线从事一项或几项具体的工作，虽然刚接受新岗位时工作有一定的难度和复杂性，当很快熟悉适应后，往往感觉到是机械的重复式劳动，与宣传的高新科技相差甚远，加之受国有企业条条框框的限制，自由度小，于是就感觉到缺乏挑战性与创新机制，理想抱负得不到实现，有一种失落感，不满足于现状。在有合适机会的情况下，这部分人就会毅然出走，另寻高就，以考研读硕读博居多。
当然，也有不少人在平凡的岗位上自觉加压，不断探索，寻找理论、现实与实际生产需要的结合点，终于创造出不平凡的业绩。
（二）操作层与管理层之间缺乏理解沟通
国有企业实行行政领导一把手负责制，各级领导日常事务繁重，各个单位部门领导把主要精力放在核心生产指标的督促考核完成上、放在对流水线型的日常工作管理上，往往对操作层中产生的一些新设计、新思路、新措施等创新点缺乏必要的理解支持，基层操作的一些人时常有心有余而力不足的困惑，一些拥有技术专长的人难以实现自己的理想和愿望。与此相对照的是，工会每年开展的合理化建议活动都能收到显著效果即是明显的证据，表明基层蕴含着巨大的潜力，由于没有一定的合适机会，操作层中日常积累的许多良好愿望、对生产工艺及技术研究的改进设想、关注油田发展的许多聪明才智都没能够及时实现。
（三）受到家庭和社会舆论的压力较大
人都是有尊严的，每个人都希望自己受人尊重、过得体面富裕。在国有企业，人们一般把能否走上领导岗位作为评判成功与否的标准。同是学校毕业到油田企业上班，有的人走上领导岗位，指挥大家干，有的人仍继续在生产科研一线从事专业技术等基础事务性工作。暂不说一个人的工作能力高低、创新意识强弱、对油田的贡献大小，仅从表面上的差距就会使一部分人产生心理不平衡，有一种低人一等的感觉。在寻求不到合适位置的情况下，这部分人就选择了“走出去”之路。
（四）待遇收入偏低
油田企业实行的是历史遗留的国企工资管理体制，脑力劳动与体力劳动、简单劳动与复杂劳动者之间的收入基本持平，近几年虽然进行了工资改革，收入分配上有一些差距，但与外企、合资企业比，油田企业的关键人才与重要操作岗位人员的收入仍偏低，一部分人有一种付出得不到回报和认可的感觉。因此，在有优厚待遇吸引的情况下，油田的一部分人才就会毫不犹豫地选择后者。
（五）信息闭塞，经济文化生活单调
大多数油田位置偏僻，是一个田园乡村里的小集镇，只有一个企业、一种生产方式、同类相关人员，缺乏创新激励机制，无形中造成人们的竞争意识不强、学习氛围不浓的局面。对于迫切想了解外部世界、急于融入到改革开放大潮中以及考虑到下一代的教育就业等方面的广大
青年而言，油田显得小而拥挤。这部分人以中青年为主，他们多数在油田已有一定的技能和经济基础，一直在等待时机，时刻留意能到城市去发展的机会。
二、国企留住人才的建议与对策
企业要发展、要赢得市场并能在国际竞争中立于不败之地，必须要依靠人才、实施人才战略。企业有效留住了现有人才，这不仅是对企业财富的最高效合理利用，更是吸引大批优秀人才来油田效力的最佳方法。要留住企业所需的有用人才，并非是要油田用所谓的“绳索”栓住人才，油田不仅要留住人才本身，更重要的是用各种措施政策留住人才的心、留下人才的工作热情和创造力，要事业留人、待遇留人、人心留人。随着中石化公司的成功上市，油田的生存竞争也会更趋激烈，油田要留下一般人才，更要留住尖端人才，只有大家齐心协力才能使油田这个国有大型企业立足于国际市场、与国际石油工业发展同步。
针对人才流失的原因，本着人尽其才、各取所需的原则，提出几点留住人才的建议。
（一）按照人才需求深化改革，达到人尽其才、减少浪费、提高效益
在不断深化改革的新形势下，对油田企业和员工个人，都是困难与机遇并存。对人才而言，改革就意味着机遇，干部人事制度改革、内部分配制度改革等等，有利于人才的脱颖而出、有利于人才为油田创造贡献，深化改革对人才是一种极大的吸引力。目前，油田实行的特岗特薪政策，既是改革分配制度的大胆有益尝试，对于留住人才、吸引人才、鼓励岗位成才、建功立业都产生了积极的推动作用。
（二）给人才以宽松的创造成才环境与机遇
创造宽松的成才环境，并不等于对人才的放任自流，不等于对人才的无纪律约束，而是要求领导干部要加强科学文化知识学习，真正地坚持科技是第一生产力的经营管理思路，依靠科技、相信人才，给人才的成长与创造发明提供更多的理解、支持与机会。定期进行岗位轮换、外出学习考察，并适时地压担子、提出更高的工作要求与目标。年轻人最担心无所事事、最害怕无发展空间，只要有理想的发展和成才环境，相信每一位人才都会用心珍惜、用力干好，唯一的追求就是多出成果，为油田多做贡献。目前，油田正在逐渐大胆提拔年轻干部，给年轻人压担子，重用人才，依靠科技办企业，这对人才的安心创业无疑是一种巨大的吸引力。
（三）给人才以成就感
成就感是一个比较复杂的东西，它可以是工作中硕果累累，可以是高职称受人尊重，可以是生活充实高收入，也可以是领导关心工作顺心，还可以是成功实现了工艺改进、技术改造及取得指导性成果，等等。对每一位有志之士，拥有成就感是一个相当重要的心理需求，它是人们继续努力奋斗拼搏的源动力，是一个人安心工作、不断创新的心理支撑。当然，拥有成就感更多要靠个人的知识、技能与辛劳来争取，也不可少外部环境的影响、促进与激励。给人才以成就感，要因人而异，达到各尽所用。对适宜搞科研的，要提供一切有利条件让他进行潜心研
究与创造发明；对适宜搞管理的，应德才兼备综合考虑，要提供机会让他搞好管理，最终达到在专业技术领域的人才干得舒心、顺心，干劲十足，科技成果不断；在领导岗位上的能指好路、带好头，避免失误浪费。
当油田每位人才都能建立起属于自己的成就感的时候，他们就必然会以油田为施展才华、继续发展的大好舞台，潜心工作、大胆开拓，力争为油田创造更多财富的同时，再建起更牢固的成就感。
（四）建立人才发展基金
新形势下，油田勘探开发必须要依靠人才、依靠科学技术，只有这样，才能降低勘探风险、提高探井成功率、提高油田开发效益。如何发挥人才积极性，如何将新工艺、新技术、新思路应用到勘探开发生产实际中去，是吸引人才、留住人才的最有效途径。为此，建议建立油田人才发展基金。有了人才发展基金后，不仅可奖励那些取得突出成绩贡献的尖端人才，也可对解决了生产实际问题并收到明显效果的一线基层人员进行奖励；同时，可把人才基金作为对没立上科研项目而又对实际生产特别有用的项目及小革小新的经费补助。合理用好人才发展基金，可鼓励人才不断创新，为全面提高油田勘探开发效益而尽职尽责、安心踏实工作。
（五）建立对人才的定期谈心活动
谈心活动，不仅是民主作风的体现，更体现了组织、领导对群众的关心和爱护。油田如同一个大家庭，能来到油田成为这个大家庭中的一员，也是人生中的一件幸运事，各级“家长”的体贴关怀必然会带动每一位家庭成员对家的奉献付出。谈心活动，不仅能解决人才遇到的一些实际生活困难，解除后顾之忧，更能解决人才在工作中遇到的疑点难点，使操作者与管理者之间的距离拉近了，更有利于管理者根据实际情况进行合理科学决策，操作者也能心神领会，更加出色地完成工作。此外，在谈心活动中人才自觉地消除误会、解除心中压力。
人才流失，对油田企业而言是一个大损失，但对社会、对人才个人而言，会因为流失而创造出更大的财富，也使得人尽其才，减少了人才浪费，这是一个辩证的关系。古语“栽下梧桐树，引来金凤凰”，相信随着油田改革的深入完善，随着各项工作的逐渐理顺、步入规范，如同大批留学生重新回国报效祖国一样，必然有大量外流人才会回到油田，再次建功立业。［参考文献］
摘要：家族企业对我国的经济发展起着重要作用。我国的家族企业兴起于改革开放前后，经过多年发展，培育了不少具有一定规模的家族企业。在步入新时代后，人才成了企业最重要的资源。特别是在大型家族企业，人力资源就是第一资源。但由于我国是一个家庭观念浓厚的国家，所以我国的家族企业相对比较排外。职员往往得不到公平的对待，最终导致了人才的流失，削弱了企业的市场竞争力，严重影响了企业的生存和发展。
关键词：家族企业；人力资源；经济发展；就业问题
引言
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。特别是在老牌资本主义国家，家族企业对经济的增长，就业的贡献都是不可小觑的。以美国为例：家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。家族企业对美国新增岗位的贡献率甚至高达78%。家族企业已经不再是控股严密的私人公司或者是夫妻店。因此，家族企业的人才流失问题日渐值得我们的关注。
改革开放以来，随着中央政府对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。对我国的经济发展，就业压力的缓和，以及民众生活水平的提高，都有着举足轻重的作用。家族企业独有的优势在那个时代日益明显。但也是随着国家经济的发展，市场的进一步开放，特别是外资企业的准入及中国加入亚太经合组织等重大经济政策的优化，我国的家族企业也面临着日趋凸显的人才流失问题。
我国中小型家族企业人才流失问题的原因
落后的人力资源管理模式
我国家族企业起步在文化大革命之后的改革开放初期，在那个风云变化的年代，许多创业者未必接受过良好的教育。他们具有把企业做起来的能力，却不具有把企业做大做强的能力。我国的家族企业普遍存在着人才管理观念落后的情况。许多雇主还停留在“我雇佣你，就是让你帮我来赚钱的，而不是让我在你身上花钱的”这样一种思想上。因此他们不愿意花钱在职员身上。除了必要的薪水，多数雇主在职员培训这方面的开销还是有诸多顾虑的。更不会切身去考虑职员的精神情感需要。这就导致了职员和企业的磨合期延长，大多数职员也是在这个过程中，因为工作压力大，情感无法宣泄，对未来又充满恐惧，最终离开了所在的企业。
缺乏完善的人力资源管理制度
在我国，不论是在国营企业，还是在私营企业。“走关系”是我们经常能听到的一个高深莫测的词。优胜劣汰的竞争机制并没有真正的在家族企业种建立起来。许多雇主选择职员时的标准不是任人唯贤，而是任人唯亲。这种缺乏科学，论资排辈的选拔方式，不仅会使职员心生妒忌，更会使那些和雇主有关系的职员嚣张跋扈。由此衍生出了企业内部的绩效考评不公，薪酬分配不合理等现实的，关系到职员切身利益的部分。许多家族企业的雇主没有建立起有效的绩效考评机制，他们往往是通过感情对手下的职员做出评价。真正有贡献的人不仅得不到应有的回报，有时还会遭到受亲近职员动摇的雇主的批评。而那些亲近职员做不好不要紧，他们依旧可以凭借和雇主的关系，得到比较可观的薪酬。除此之外，他们晋升的可能也远超过外人。在福利上也是如此，正所谓肥水不流外人田。家族企业的年终奖金大部分会流向近亲职员，而不会流入外人手中。利益的分配对人才的去留是十分关键的。这直接导致企业内部矛盾加剧，外人在以雇主为核心的近亲职员的排挤下被迫离开企业。
不公平的招聘晋升机制
有去就会有来，新的血液也会来补充家族企业。但多数家族企业的招聘机制也很有问题。家族企业之所以有别于其他私营企业，就是在于控资，控股的人有着紧密的血缘关系。在家族企业发展的初期，多数企业根本不存在外人，许多决策都是在家里的客厅解决的。长期如此，自然形成了排外观念的形成。在浙江，家族企业遍地开花的地方。我见证过一次所谓的招聘决策。我的一个亲戚，他们家购置了几部机器，想要扩大生产。那么自然要面临着招募新员工的问题。他们就在客厅讨论，讨论的问题我也听到了一点。基本不会把能力放在首位。而是先考虑这个人是不是跟他们有交情。如果没有，那就要考虑这个人是不是本地人。整个过程下来基本产生了一个近水楼台先得月的结果。这样不要说内部优质人才要跑，外部优质人才进来都很有困难。
员工缺乏必要的发展空间
在企业内部，我们国家的家族企业极少有培训职工的概念，更不要说帮助员工进行职业规划了。他们的道理看起来也不能说错。他们大多是这样想的：“我去培训我自己的孩子，我去培养我亲戚的孩子，哪怕他们没有成器的那一天，那我也不会认为这是损失，我就当做是给孩子们交学费。而我去培养外面的人，他们有一天万一跳槽了，那我不是在为其他人培养人才啊”。这种观念以前可能还站得住脚，而现在，我们认为员工看中的还不只是薪水，还有自我价值的实现。以前企业经营只需要考虑到企业自身的价值，现在不能这么肤浅了，企业经营过程中要额外留意员工的需要，如果企业忽视了员工薪水之外的需求，职员有一天也会离开这家在他心中没有前途的企业。
缺乏良好的企业文化
我们的企业相比发达国家的企业还存在着缺乏企业文化的问题。大部分家族企业也都不太重视这块东西。因为文化这东西确实是很玄的，投钱下去很难看到立竿见影的回报。但企业文化的建立实质是一种信仰的建立，它就像一块吸铁石。企业文化越强大，吸铁石的吸力就越强，对人才的引力也越大，能覆盖的范围也越广。企业文化一旦缺失或者畸形发展，必然导致企业的内部凝聚力下降。员工如同一盘散沙，一言不合，所走就走。
我国中小型家族企业应对人才流失问题的对策及建议
提高管理者自身素养
企业经营管理者要提高自身的素养。家族企业管理普遍是家长制的管理，领导者拥有其他企业无可比拟的权力，权力越大要求能力也应该越强。所以领导者一定要与时俱进，抛弃吃老本的行为。继续接受教育，完善自己，发展自己。增加个人魅力。像国际上众多知名的企业家一样，拥有追随者无数，自然是有利于企业人才储备库的建立。与此同时，要树立起以人为中心的组织理念。把对人的投入看作一份有意义的投资，而不是成本的增加。要互相尊重，注意对员工的人本关怀，增加员工的参与度，以此提高员工的自我约束，在双方面发展意识，推动公司发展。
完善人力资源管理制度
其次要加强企业管理，增强企业的竞争力。我国家族企业的发展参差不齐，如何提升自我，或者去收购一些盈利能力稍弱的企业，成为一些强大的家族企业应该关注的问题。而盈利能力稍差的企业则应该考虑如何求生，甚至去反收购一些大的企业。在变强的过程中，不同发展阶段的企业一定要选择与之对应的制度。但毫无疑问，家长制已经不再适应当今社会了。加强管理，并非加强集权，而是试着放权，增加管理的层次。提高管理的效率。有竞争力的企业意味着能控制的资源也就越多。求职人员出于自己的需求也就更加乐意去这些企业工作。为了让更多的人能进入家族企业，管理层也应该开始考虑制定公平公正的招聘战略。不能再去偏袒熟人。要多从企业发展的角度考虑，为企业增加“板凳深度”，多范围，多角度，多层次去招贤纳士。
完善员工保障机制
在薪水方面，要以企业的盈利为保障，量力而为地提高职工待遇。良好的待遇是吸引人才，特别是应届毕业生最实在的办法。要构建有竞争力的薪酬制度，建立公平有效的绩效管理制度。使员工工作能力与薪水挂钩，助力员工工作积极性的提升。提升企业士气。此外，奖励也是必要的。除了物质奖励，精神奖励也越来越重要。多举办一些庆祝活动，多规划几次奖励旅游。都是缓解雇员与雇主间紧张关系的法宝。要利用这些活动，安排出一段时间。让优秀员工参与到企业的决策当中。增加员工归属感。
重视企业与员工关系的改善
最后，要建立合同约束机制，建立起企业的人才储备库。一份合法有效的合同可以保证双方的合法利益。企业是盈利机构，不是公益组织，企业的发展也不能总是为员工考虑，一定要保护好自身的利益，为自己实现利益的最大化，面对员工不合理的要求时，强大的人才储备库就是企业与员工谈判的资本。更是未来发展的重要资源。当企业完善落实上述方法之后，企业文化自然也就慢慢形成了。此后企业会进入良性发展阶段，机遇也会越来越多。对人才的吸引力也就越来越强。
结语
国内中小家族企业在今后很长一段时间中仍将面临着人才流失的挑战。本文只是针对人才流失这一问题做了一些简单的阐述，不可能面面俱到。家族企业在人力资源管理方面仍需要不断探寻适合自己的那一套体系，并且与时俱进，不断完善发展。
参考文献
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熊卫：我国家族企业集团人力资源管理存在的问题与对策[J].山东财政学院学报.2003年01期
关键词：人才隐性流失,原因,对策
人才是科技生产力, 企业的竞争就是人才的竞争, 人才资源的合理使用已成为企业工作的重点。所谓人才的合理使用, 包括引进人才、培养人才、用好人才、留住人才, 使企业实现人尽其才、才尽其用、用有所获, 稳定人才队伍, 使人才的总量、质量适应企业发展的需要。然而, 在一些单位, 人才的流失, 特别是隐性流失的现象普遍存在。
一、人才隐性流失现状
如果把人才离开原单位等正常的调动称之为“显性流失”, 俗称“跳槽”, 那么那些留在原单位的人才, 如果他们的能力没有得到充分发挥和利用, 显然也是处于“流失”状态, 这种人才资源的“内部流失”是隐蔽的, 因此将其成为“隐性流失”。
人才隐性流失主要表现为:上班迟到、早退、玩游戏或干私事, 出工不出力, 得过且过, 工作不负责任, 做一天和尚撞一天钟, 比如一天能做完的事情, 要几天甚至十几天才完成;有的甚至“身在曹营心在汉”, 在上班时间内到其他单位兼职做事, 获得可观的劳动报酬;还有的人在单位得不到重用, 其才智得不到充分发挥, 干脆自谋职业, 所谓“两不管”, 或者由于单位内部结构调整致使原来在岗职工“富余”在家等等。
2010年末, 广西第一地质队在编在职职工人数154人, 其中富余待岗职工52人, 自谋职业职工8人, 在岗职工人数仅占职工总数的61%;各类专业技术人员85人, 其中富余待岗30人, 人才内部流失了30%, 这种人才内部流失的现象对单位发展的影响和危害不可低估。
二、人才隐性流失原因分析
人才隐性流失的根本原因在于所在单位的管理制度与用人体制不适应人才工作与发展的需要, 没有公开、公平、公证的竞争机制, 分配制度上“吃大锅饭”, 缺乏人才发展的良好空间。具体有以下几个方面的原因:
1. 论资排辈
在福利待遇和职务 (职称) 晋升方面往往以资历、学历为主要依据, 而不是以工作能力和工作业绩为依据。少数专业技术人员因为年龄长、资历深而长期混岗, 工作成果也明显少于年轻人, 而其工资待遇远远高于年轻人。一些年轻人工作积极, 业绩突出, 成为单位的技术骨干, 但因工龄短、资历浅、学历低, 而工资待遇低, 有失公平。
2. 制度不健全
单位管理制度不健全或者虽然有制度但执行不严, 形同虚设, 一些人上班经常迟到、早退、玩游戏或干私事, 而工资一分不少照拿, 甚至还被推优、评先, 干好干坏一个样;人才机制不健全, 单位不重视人才的培养和发展, 职工在职业上“原地踏步”, 他们感觉发展空间受到限制, 工作积极性受到压抑, 工作热情和进取心自然会下降。
3. 亲厚疏薄
有的单位领导在用人方面, 不执行《党政领导干部选拔任用工作条例》, 不是任人唯贤, 而是任人唯亲, 搞亲厚疏薄, 拉帮结派, 领导的亲朋好友都安排在重要的工作岗位和相对较好的工作岗位上;搞一言堂, 听不进不同意见, 更不用说反对意见了, 否则就给你小鞋穿, 这种现象会大大挫伤职工的积极性和创造性。
4. 企业文化缺乏
良好的企业文化可以使单位决策精明、信息灵敏、团结融洽、配合默契、效率快捷、勇于进取, 可以克服官僚主义、闭塞保守、腐败昏庸、拖拉疲沓、臃肿松弛等弊端, 可以在单位职工中形成强大的凝聚力和创业力, 最终提升单位的整体工作效率。
三、防止人才隐性流失的对策
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 全面贯彻落实科学发展观, 坚持以人为本、党管人才的原则, 大力实施人才战略, 以开发人才资源为主线, 以提高人才综合素质为目标, 以合理配置人才资源为重点, 不断创新人才资源开发机制和深化人事劳动制度改革。
1. 建立科学的人才评价体系
要防止人才流失, 首先要切实加强内部管理, 建立健全规章制度, 建立以素质测试为依据, 以能力评价为基础, 以业绩成果考核为核心, 由品德、知识、能力和业绩等要素构成的各类人才考评指标体系, 完善各类人才考评方法, 坚持公开、公平、公正的原则, 提高考评的科学性, 确保人才考评的公开性、透明性、独立性、公正性。
2. 建立择优的竞争激励机制
改革原有的不相适应的用人机制, 建立公开、公平、公正、择优的竞争激励机制, 以能力、素质、业绩为基础的考评晋升制度, 让每个职工都有公平竞争的机会, 让能力强、业绩成果突出的职工得到相应的待遇和名誉。这样才有利于稳定人才队伍, 充分调动职工的工作热情和进取精神, 使优秀人才脱颖而出。
3. 任人唯贤, 知人善用
在用人方面坚持以人为本、党管人才的原则, 要任人唯贤, 不搞亲厚疏薄。根据人才各自的专业知识、技术水平、工作技能、创新能力和爱好等个性特点, 合理使用人才, 做到量才使用, 尽量发挥其才智和特长, 用其所长, 避其所短, 做到人尽其才, 才尽其用, 合理用好现有人才资源, 最大限度地发挥现有人才的作用。
4. 发挥企业文化的作用
单位通过企业文化建设, 培育企业精神, 用良好氛围稳定人, 用共同理想凝聚人, 用企业目标激励人, 用经营业绩鼓舞人。引导职工树立正确的世界观、人生观和价值观, 随时注意和掌握职工的思想动态和情绪变化, 尽力疏导思想症结, 解决一些实际问题, 从感情上感动他们, 充分调动他们的工作热情和进取精神。
四、结束语
为了适应新形势的需要, 最近单位修改完善了《人事管理制度》, 制定了《岗位设置与聘用管理办法》《绩效考核及绩效工资分配办法》等, 为人才成长提供了良好的发展空间和良好的平台, 逐步形成人人可以成才、人人尊重人才的良好氛围, 同时着力推进和管理好单位的福利事业, 重点改善人才的工作条件和生活待遇, 生活上关心体贴, 想尽办法解决好他们的后顾之忧。采取这些措施后, 效果明显, 目前, 单位没有了所谓的“富余待岗”职工, 实现了全员上岗, 并且原来调出去的部分专业技术人员又要求调回来了, 人人都愿意为单位的发展和祖国的地质事业而努力奋斗。
参考文献
[1]唐莉.浅谈国有企业人才流失问题及应对措施[J].现代商业, 2010, (30) :59.
[关键词] 核心人才流失 防范 对策
一、企业人才流失的现象及其危机
调查数据反映企业人才流失情况严重:（1)零点调查公司于2003年8月针对京、沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中层管理人员进行的随机抽样电话调查表明，30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机;而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%;有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别为25.3%和32.9％。（2）中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年里，被调查的国有企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71。其中，北京、广州、上海三市，国有企业人才流失现象更为严重，引入和流出比例为1∶0.89。
人才流失,尤其是拥有专门技术,掌握企业商业机密，控制企业关键资源,为企业价值创造做出较大贡献，并对企业产生深远影响的核心人才的流失，会给企业带来重大损失。在缺乏防范的情况下,核心人才流失甚至会给企业造成危机:（1)会动摇军心。离职核心员工给在职员工发出的“错误信号”，很可能加剧人才外流;外部人才将对企业用人能力和用人环境失去信心。（2)造成成本损失，包括招聘和培训费用损失、造成生产经营混乱和生产效率降低的损失。（3)影响企业的运作。统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间才可能找到新的合格人选，还要附加3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作并真正开始发挥作用。在继任者正式胜任之前，企业的经营活动便面临风险。（4)造成企业无形资产流失。重要管理和技术人才一般都掌握了企业相关的商业或技术秘密，如产品的设计图纸、制造工艺、公司客户名单、销售策略、管理诀窍、软件成果等，一旦这些人才流失，往往导致企业相应的无形资产的流失。
二、人才流失的原因
有关问卷调查统计表明，西部地区留不住人才的主要因素是：工资待遇低占86.6%，难以发挥其专长占61.2%，科研环境不佳占56.7%，政策落实不到位占46.3%，科技经费没保障占41.4%，人际关系复杂占41.8%。这些因素也具有普遍性。人才流失的原因，可归纳为五种情况:（1）报酬低。工资是绝大多数人口所赖以生存的主要来源。目前我國工业部门的职工工资总额占工业总产值的比例还不到5%，仅相当于发达国家的3%，相当于发展中国家的10%～20%或略多些。（2）难以发挥专长。在用人上，人与岗位不匹配，造成人才闲置和浪费。（3)工作环境条件差。简陋的工作条件、复杂的人际关系，不具备人才发挥才能的组织氛围。（4）缺少先进的企业文化。没有统一企业和员工思想与行为的核心价值观，加上一些企业领导人的腐败行为，人才逐渐对企业失去信心。（5)管理水平低。企业没有清晰的发展战略和规划，员工看不到发展前景；企业人力资源管理落后，绩效考评、收入分配不能做到科学和公平，打击了人才的积极性。
三、企业防范核心人才流失的对策
企业为了在激烈的竞争中获取生存和发展空间，必须采取有效对策，遏制人才流失，充分利用并激励核心人才。
1.建设企业文化俘获人才忠心
人才是文化人，具有物质、文化、社会、自我发展等方面的需要，简单的激励措施无法有效激励其行为。要让人才真心实意地为企业工作，必须依靠企业文化。企业文化是以人为中心的全新企业管理方式，其核心是企业共有价值观。优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。根据ERG理论，人有生存、关系和成长三种核心需要，如果高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的愿望更加强烈，相反，如果高层次的需要能够得到满足，则会淡化低层次的需要。因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。
2.合理使用动态配置在职人才
要消除人才闲置和浪费现象，在人才使用上必须贯彻人职匹配原则。首先，坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配。其次，使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补。第三，适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置。由于知识、技能的老化，或者知识、能力、素质的不断更新和提升，对企业关键岗位人员进行提升或更换便成为保持人职匹配的必然要求，采用竞争上岗的做法是一个保持关键岗位人职匹配的好办法。第四，为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。
3.科学考评人才绩效
国内很多企业缺乏科学合理的绩效考评制度，主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。这种考核制度不能衡量出人才的价值，从而影响到人才的使用，使人才不能充分发挥作用，导致人才的浪费甚至流失。按照现代人力资源管理的要求，人才绩效考评应以工作分析和工作说明书为依据，以关键绩效指标和人的能力为标准，从而为人才的使用和激励提供依据。
4.完善薪酬制度提高人才满意度
首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，我国企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬，主要是长期激励制度——股权激励方案，以调动企业核心人才长期为企业作贡献的积极性；而非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。在激励上既要注重效率，又要注意公平。亚当斯指出，报酬分配的不公平会挫伤员工的工作积极性。物质薪酬既是激励的因素，运用不当时又是使士气低落的主要祸首。美国管理学家皮特指出:重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。
5.强化人力资本投资提升人才价值
要让人才为企业创造更多的财富，必须对人才进行人力资本投资。由于知识、技能、能力、素质和经验的差异，人力资本区分为不同层次和类型。按照snell模型，人才可以区分为惟一性、价值性都很高的“核心人才”，惟一性高、价值性低的“独特性人才”，价值性高、独特性低的“通用性人才”，以及价值性、独特性都偏低的“辅助性人才”。廖泉文（2002）将人力资本分为技能型、技术型、管理型和经营型四类，分别对应于企业中的一般员工、技术人员、管理人员、经营者。人力资本形成后仍要通过持续学习才能保值和增值。信息社会由于知识、技术、技能更新的加快，如果学习不足，人力资本会贬值。受知识更新的速度和不同人力资本内涵的结构特征等因素的影响，经营型人力资本最容易贬值，其更新速度最快，技能型人力资本最不易贬值，更新也慢。通过系统的培训和开发，可以提高人才的素质和层次，可以提升人力资本的价值，从而为人才带来更高的收入、更高的成就感和更高的地位。出于保障人力资本的保值增值和激励员工的需要，优秀的公司都十分注重人力资源的培训开发，不但有充足的培训经费，如美国通用电器公司、摩托罗拉公司1993年培训费用占营业额比例分别高达4.6％、4.0％，①而且有公司的接班人计划、管理人员晋升计划来开发未来的管理者。
6.实现人才职业发展与企业发展互动
没有人才的职业发展，是无法留住人才的。职业发展，从个人角度来说，是为了更好实现人生价值、做出更多贡献、获得更多利益、承擔更大责任、具有更大自由。人才职业发展不仅要有清晰的发展计划、职业晋升阶梯，而且要获得组织的支持并提供成才机会。为了支持人才职业发展，企业在职业管理要做好三件事，一是协调企业目标与人才个人目标，引导人才个人目标向组织目标靠拢，如果可能组织也向个人目标靠近；二是为人才提供双重职业发展阶梯，即管理职务发展通道和专业技术发展通道，并使两者具有可比性;三是为人才提供职业指导，帮助人才实现职业计划。此外，组织还应为人才发展提供三个方向:（1）纵向发展，沿组织层级系列提升;（2）横向发展，在同一层次不同职务间调动;（3）向核心方向发展，虽无晋升，但承担更多责任，参与更多决策。在职业发展顺利的情况下，人才必然会表现出空前的积极性、创造性和较高的忠诚度，从而实现人才发展与企业发展互动。
7.制定接班人计划对抗核心人才流失
制定接班人计划是预防企业核心人才流失对企业造成冲击的有效方法。接班人计划是指为某些关键职位选拔、培养继任者，使关键职位任职者实现平稳过度，形成企业核心人才梯队。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦重要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业运营不产生重大影响。美国通用电气公司的董事们每年都要对管理人员进行详细审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1%的国有企业注重继任者的培养。数据表明，外国企业对核心人才流失所采取的预防措施系统性更强，而国内企业特别是国有企业所采取的应对措施更多是一种临时性的应急措施。管理人才的接班人计划制定步骤如下:（1）确定哪些关键职位需要选拔、培养接班人和接班要求。（2)确定核心人才必备的技术、能力和知识等条件。（3)建立人才综合数据库，提供候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等信息。（4)考核和选择候选人。（5)制定和实施核心人才继任者培养计划。（6)实施培养计划，实际考察候选人是否胜任相关职位。
8.促使异质型人才成长为企业的核心人才
企业的经营和发展离不开核心人才。核心人才是市场争夺的对象。异质型人才具有某种特殊天赋和心理状态，通过学习和劳动创造获得独特的能力，只有这种能力发挥出来，为企业创造出很大的价值，才能够成为企业核心人才。异质型人才具有的独特能力能否释放出来以及多大程度上释放出来，创造新价值，受其自身的“觉悟”和外部环境的影响。从自身因素看，人才同时具备“能够做事的素质，做合适的事的条件，愿意做事的心态，敢于做事的勇气”，才能把事情做成、做好，成为名副其实的人才。从环境因素看，以下现象妨碍异质型人才成长为企业的核心人才:（1）能职不匹配，即人的能质（能力类别）、能级（能力大小）与职位对能质、能级的要求不相适应。（2）能酬不匹配，在一个企业里，对具有不同能级和能质的员工，不能给予不同程度、不同类别或侧重点不同的激励。为促使异质型人才的独特能力充分释放出来，企业应采取以下措施改变能质、能级、能职、能酬不匹配状况:（1）竞争上岗，使人岗匹配。（2）实现价值分流。企业对员工的价值取向应建立多种评价体系，使具有不同能质、能级，处于不同职位的人都人尽其才。此外，企业增加人才培训与开发的投资，支持其职业计划的实现，吸收他们参与企业决策，这些都是促使异质型人才成长为企业的核心人才的重要措施。
9.赋予核心人才剩余索取权和公司治理权
这是对企业高级人才进行长期激励和精神激励的最重要方法。在公司企业里，享有剩余索取权的主体是公司治理的主导力量。张维迎（1995）认为，物质资本所有者在企业中投入了专用性资产，依法享有剩余索取权。方竹兰（1997）认为，人力资本投资也具有专用性的特点，也应该享有剩余索取权。社会现实情况是：公司实行注册资本金制度，物质资本所有者投入企业的资本金承担经营风险，起到抵押作用，物质资本所有者成为事实上的企业剩余索取权拥有者。人力资本所有者能否分享剩余索取权，取决于物质资本所有者与人力资本所有者之间的博弈和较量。拥有人力资本的人才，对企业价值创造发挥关键作用。离开了人力资本，物质资本本身无法创造新价值。人力资本的使用和输出受所有者控制，是否已经发挥出创造潜力难以判断，投入具有不确定性。企业核心人才掌握着企业的经营权和重要的经济信息、企业能力信息，要使其释放才能，创造出更多价值，只有用让其分享剩余索取权的激励方法。双方博弈和较量的结果是核心人才也分享了企业剩余。一般的人力资本相对企业价值创造贡献少，不存在稀缺性，其投入和收益都是确定的，在与物质资本的谈判中居于弱势，无法获得分享企业剩余的地位。所以，对公司治理有动力的是投入和收益都不清晰的异质型人才（尤其是企业家）和投入清晰收益不清晰的物质资本所有者。因此，在公司治理中，充分发挥核心人才独具的综合协调能力、判断决策能力、学习创新能力和承担风险的能力，让他们参与公司治理，分享企业剩余，成就他们的事业，是对他们最好的激励。
参考文献:
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