公司采购管理制度模板

公司采购管理制度模板（共8篇）

公司采购管理制度模板 篇1

公司办公用品采购合同模板1

甲方：(采购人)_____________________

乙方：(供应商)_____________________

第一条、合同标的乙方根据甲方需求提供下列货物：货物名称、规格及数量详见“投标报价表”第____号。

第二条、合同总价款

1、本合同项下货物总价款为________(大写________)人民币，分项价款在“投标报价表”中有明确规定。

2、本合同总价款是货物设计、制造、包装、仓储、运输、安装及验收合格前和保修期内备品备件发生的所有含税费用。

3、本合同总价款还包含乙方应当提供的伴随服务/售后服务费用。

第三条、组成本合同的有关文件

下列关于采购办公室号的采购文件及有关附件是本合同不可分割的组成部分，与本合同具有同等法律效力，这些文件包括但不限于：

(1)乙方提供的报价文件(报价单);(2)技术规格响应表;(3)服务承诺;(4)甲乙双方商定的其他文件。

第四条、质量保证

乙方应保证货物是全新、未使用过的原装合格正品，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求。乙方应保证其提供的货物在正确安装、正常使用和保养条件下，在其使用寿命内具有良好的性能。

第五条、交货和验收

1、乙方应按照本合同或招投标文件规定的时间和方式向甲方交付货物，交货地点：________。联系人：________，电话：____________。

2、交货时间：则乙方应当在____年____月____日前将货物交付甲方。

3、乙方交付的货物应当完全符合本合同或者招投标文件所规定的货物、数量和规格要求。

4、甲方应当在到货后的____个工作日内对货物进行验收，验收包括：型号、规格、数量、外观质量、及货物包装是否完好，安装调试是否合格，用户手册、原厂保修卡、随机资料及配件、随机工具等是否齐全。

第六条、售后服务

1、乙方应按照国家有关法律法规规章和“三包”规定以及合同所附的“服务承诺”提供服务。

2、所有货物保修服务方式均为乙方上门保修，由乙方派员到货物使用现场维修，所产生的一切费用由乙方承担。

第七条、货款支付

甲方在收到乙方提供的货物验收单、使用单位盖章的发票复印件后，____个工作日内支付货款。

第八条、违约责任

1、甲方无正当理由拒收货物、拒付货物款的，由甲方向乙方偿付合同总价的____%违约金。

2、甲方未按合同规定的期限向乙方支付货款的，每逾期____天甲方向乙方偿付欠款总额的____‰滞纳金，但累计滞纳金总额不超过欠款总额的____%。

3、如乙方不能交付货物，甲方有权扣留全部履约保证金;同时乙方应向甲方支付合同总价____%的违约金。

4、乙方逾期交付货物的，每逾期____天，乙方向甲方偿付逾期交货部分货款总额的____‰的滞纳金。如乙方逾期交货达____天，甲方有权解除合同，解除合同的通知自到达乙方时生效。

5、乙方所交付的货物品种、型号、规格不符合合同规定的，甲方有权拒收。甲方拒收的，乙方应向甲方支付货款总额____%的违约金。若被查出所供货物或其部件是假冒伪劣产品的，乙方除无条件退货或换货外，还将视情节轻重由采购办公室扣缴____元以下的履约保证金。

6、在乙方承诺的或国家规定的质量保证期内(取两者中最长的期限)，如经乙方两次维修或更换，货物仍不能达到合同约定的质量标准，甲方有权退货，乙方应退回全部货款，并按第3款处理，同时，乙方还须赔偿甲方因此遭受的损失。

7、乙方未按本合同的规定和“服务承诺”提供伴随服务/售后服务的，应按合同总价款的____%向甲方承担违约责任。

第九条、争议的解决

1、因货物的质量问题发生争议的，应当邀请国家认可的质量检测机构对货物质量进行鉴定。货物符合标准的，鉴定费由甲方承担;货物不符合质量标准的，鉴定费由乙方承担。

2、因履行本合同引起的.或与本合同有关的争议，甲、乙双方应首先通过友好协商解决，如果协商不能解决争议，则采取向____仲裁委员会按其仲裁规则申请仲裁。

第十条、合同生效及其他

1、本合同自签订之日起生效。

2、本合同一式____份。

3、本合同应按照中华人民共和国的现行法律进行解释。

甲方：______________________乙方：______________________

电话：______________________电话：______________________

日期：______年_____月_____日日期：______年_____月_____日

公司办公用品采购合同模板2

甲方：__________________

乙方：__________________

甲、乙双方本着互惠互利的原则，通过友好协商签定以下办公耗材供应协议：

一、服务项目

甲方办公设备实际消耗产品的提供

二、办公耗材提供细则

1.乙方送货至甲方指定的某一办公地点。

2.乙方承诺提供给甲方的耗材为原装正品(甲方指定需通用耗材除外)。

3.如果甲方需要，乙方人员可提供安装服务。

4.乙方承诺为甲方正在使用的乙方耗材的设备提供必要的维护。

5.乙方承诺向甲方以最具市场竞争力的价格提供耗材产品。

6.送货时间

6.1工作时间：______(______)乙方承诺在接到甲方送货要求______小时内将货送到。

三、协议生效及协议期限

本协议经甲、乙双方签字盖章后生效，协议期限为______年______月______日至______年______月______日。

四、收费标准及付款方式

每月最后一个工作日结算本月全部耗材费用。

五、本协议一式______份，甲、乙双方各执______份，具有同等效力。其它未尽事宜双方协商解决。

甲方：______________________乙方：______________________

电话：______________________电话：______________________

日期：______年_____月_____日日期：______年_____月_____日

公司办公用品采购合同模板3

甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》及相关的法律法规之规定，本着友好合作、协商一致的原则，就甲方向乙方采购办公用品及耗材事宜达成协议如下：

1.释义（除非文本另有不同要求）

1.1文中“双方”指甲方和乙方，“一方”指甲方和乙方中的任何一方。

1.2文中所涉及费用均以人民币“元”为计量单位。

1.3文中“年、月、日”均指公历年、月、日。

2.合同标的2.1甲方向乙方购买办公用品及耗材

2.2产品描述（产地、型号、规格）

见采购标书（以标书内容为准）

2.3乙方向甲方免费提供上述产品的送货及售后退换等服务。

3.合同价款

3.1单价及总价

见采购清单

3.2供货价格

A、在同等产品中，我方愿按最低优惠价格提供产品给贵单位；

B、按照标书中所提出的“达到一定采购量”后享受的优惠价格执行。

3.3价格调整

每一个季度结束前5个工作日内，乙方可对采购清单根据市场情况进行一次价格更新，个别产品如价格调整浮动至4%时；即可进行更新（包括误报的错误价格），以书面方式通知。预期通知的将计为下一个季度（个别产品除外）。

3.4执行更新价格

甲方在接到乙方的价格调整通知后2个工作日内，给予最终确认（以书面确认单为准）。如在规定时间内未接到确认单；将视为已确认。更新价格确认后即日起执行新的价格。

3.5本合同货款单价已包括货物移交至甲方所需的一切税费。

4.支付方式

4.1货到甲方指定地点，甲乙双方共同对产品进行验收，每个季度（或月）结束后5个工作日内，乙方需提供发票及甲方订单，经甲方将产品订单与产品验收单对照核实后，确认发生费用与乙方提供的发票相符，甲方按实际发生的一个季度（或月）货款一次性付清。

4.2合同签订后____个工作日内甲方向乙方支付预付款（货款总额的___%）即人民币______(￥_______)；／乙方负责将设备运到甲方指定地点，设备验收合格后，甲方在一周内向乙方支付货款总额的___%，即人民币_______(￥_______)；／余款（货款总额的___%）即人民币_______(￥_______)，作为质保金待设备质保期满后一周内支付。

5.包装及运输

5.1乙方应为商品提供适宜商品运输的包装方式，产品采用密封性形式，包装上应注明防潮,防湿,防震,防锈,耐粗暴搬运,对于由于包装不良所发生的损失及由于采用不充分或不妥善的防护措施而造成的任何锈损,乙方应承担由此而产生的一切费用和/或损失。

5.2乙方负责无偿将商品运送至甲方订单所指定地点。运输过程中，商品毁损、灭失的风险由乙方承担。

5.3商品运送至甲方指定地点后，由甲乙双方共同对商品进行检验并办理相关商品移交手续。商品移交后，商品毁损、灭失的风险由甲方承担。

5.4运输费用由乙方承担。

6.交货地点、交货期限

6.1交货地点：赛迪顾问股份有限公司

6.2交货时间：自本合同生效之日起一年内；一般送货时间为一个工作日或以订单上甲方要求时间为准，如遇采购方有急用商品订单，则当日或以最短时间将对方所订货物送到指定地点（特殊商品除外）。

7.检验

7.1货到后，甲方按订单内容收货，产品的规格型号均以订单要求为准，对于使用单位要求更换规格型号的情况，乙方必须通过物产管理部采购管理室的同意后更换，对于清单外的产品按照招标书的要求以“达到一定采购量”的价格出售给甲方。

7.2甲方收到产品的同时填写一般产品采购验收单，确认产品符合要求后甲方在验收单上签字确认，同时验收单复印一份给乙方。季度（或月）末结款时以验收单上产品数量、价格为准。

7.3对于更换的产品需在验收单上注明，对于增加的产品或价格有变动的产品需另外填写验收单。

7.4对于应急采购产品按甲方对产品的要求，乙方保证在8小时内送到甲方指定地点。

8.质量保证

8.1乙方保证所提供所有产品为投标书中所规定之原厂产品，质量符合标书中之规定的标准。如果产品质量与投标书的标准不符,乙方应负责更换;如更换后仍不能达到招标书规定标准,甲方有权退货。

9.售后及其他服务

9.1产品在使用过程中如出现质量问题或者不能达到使用要求，甲方可以要求乙方在24小时内进行退换，对于退换货的情况双方需做好验收记录，以备结算时对帐。

9.2乙方应提供有效的联系人和联系电话，如有变更，乙方应及时、主动通知甲方。每批订单将指定专人负责跟单送货，送货人应佩戴公司标志，遵守相关的规章制度。如有特殊情况需另行安排人员跟单送货；将作好送货情况交接表，以避免因更换送货人员而耽误退换或补货等的及时性。

9.3 将采用电子商务系统功能模块（BS/CS），实现更多用户自助功能。

10.环保和安全要求

10.1 乙方承诺所提供商品和服务符合国家环境保护的有关规定，并承担由此造成的经济损失。

10.2 乙方所提供商品和服务不能对甲方的正常使用人员的人身健康造成危害，并承担由此产生的经济损失。

11.产品瑕疵

11.1在交货之前,乙方应就产品的品质、规格、性能、数量及重量作出准确和全面的检验,保证其产品不存在任何瑕疵。

11.2如甲方发现乙方所售产品存在任何瑕疵，有权要求乙方进行换货。换货必须全新并符合招标书规定的品质,规格和性能。若换货仍不能达到甲方的要求，甲方有权要求退货，并由乙方负担因此而产生的一切费用和甲方遭受的一切损失。

12.违约责任

12.1合同生效后具有法律责任，甲乙双方应本着信守合同、友好协商的原则，处理本合同有关事宜。

12.2甲乙双方如有一方违约，由违约方承担由此给守约方造成的经济损失。

12.3 如甲方未按合同规定的时间付款，每延期一日应向乙方支付一季度总货款千分之二的违约金，但总计不超过总价的百分之五。

12.4如乙方未按合同规定时间将产品运到甲方指定地点或未按约定时间送到全部产品（经甲方允许可以延期送的产品除外），每延期一日，乙方应向甲方支付一季度总货款千分之二的违约金，但总计不超过合同总价的百分之五。

12.5如乙方提供的货物质量与招标书规定不符，甲方有权退货，并要求乙方承担甲方由此受到的经济损失。

13.合同的变更和解除

13.1除非遇到不可抗力因素，导致本合同不能履行，未经甲乙双方一致书面同意，任何单方无权变更合同的内容。

13.2 对本合同的任何修改或补充，只有在双方授权的代表签字后生效，并成为本合同不可分割的组成部分，与本合同具有同等法律效力。

13.3如本合同任何一方严重违反合同，另一方应及时向违约方发出书面纠正通知，违约方应于收到书面纠正通知之日起30日内纠正违约行为，否则守约方有权解除合同并要求违约方赔偿因解除合同而造成的损失。

13.4本合同任何一方破产、解散，本合同自动终止。

14.不可抗力

14.1由于严重的水灾、火灾、地震、政府政策调整等和其他公认的不可抗力或双方认可的不可抗力而导致本合同任何一方无法履行全部或部分合同义务，则合同延期执行，该方可就受不可抗力事件影响部分不承担未履行本合同的责任，但应在72小时内及时通知另一方，以减轻可能给对方造成的损失，并应在随后的十天通过挂号信邮寄有关部门出具的证明给另一方，作为不可抗力的证明。

14.2受不可抗力影响的一方，应尽一切努力减轻和克服不可抗力的影响，并在不可抗力事件后，继续履行合同职责。

14.3在不可抗力的影响下，受阻方可暂时停止执行合同的受阻部分。当不可抗力事件持续时间超过三个月以上，双方可以就解除合同及其他未尽事宜进行协商处理。

14.2对因不可抗力造成的损失，双方互不承担责任。

15.通知

15.1本合同中任何通知必须为书面形式。

注：以传真、电报通知的必须同时以挂号及特快专递再行通知。

16.争议解决和适用法律

16.1与本合同有关的或因执行本合同所产生之争议，应由双方友好协商解决，不能解决时，任何一方均可向北京仲裁委员会提出仲裁。

16.2仲裁为终局裁决，对双方均具有法律约束力。

16.3争议处理期间除正在审理的部分以外，双方应继续执行合同的其余部分。

16.4本合同的订立、效力、解释、履行及争议的解决适用中华人民共和国的法律、法规。

17.其他

17.1本合同未尽事宜，应由甲、乙双方协商后以书面形式补充，加盖甲、乙双方公司印章并经双方授权代表签字后生效。

17.2本合同一式五份（共6页），甲方执三份，乙方执二份，具有同等法律

效力。

17.3本合同自甲、乙双方加盖公司印章，并经双方授权代表签字后生效。

甲方：xx公司

代表：（签章）

乙方：xx公司

公司采购管理制度模板 篇2

1.企业简介。SW公司创始于1976年,1982年更改注册成为一家有限公司,地处山东省一沿海城市繁华商业区,是专业从事弱电电子工程的独立营运公司。其中包括弱电系统的设计、安装、维护等。SW公司凭借着多年来丰富的项目经验和卓越的实力基本上可以承接任何大型的弱电项目,是一家独立营运公司,自由度很广,不受制于任何公司的品牌,提供现今最新科技产品。

2.采购现状。为了降低采购成本,抵御市场风险。目前,公司对部分材料变间接供应为直接供应的方式,不仅保障了物资供应,还保证了物资的质量,为SW公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。在材料等物资实行直供的基础上,SW还在易耗品上实行代储代销的形式组织物资供应。逐步扩大代储代销物资的范围,到2009年底,代储代销的供应商已达130多家。实行代储代销方式后,使SW物资供应的效率有明显提高。实行物资供应代储代销后,SW没有发生一起因质量问题而退货,或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。此外,公司积极落实采购目标责任,在工作中严格执行材料入库质量合格率95%、材料出库质量合格率100%的质量标准。然而目前SW也存在一些有待完善的地方,如在供应商管理方面没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法,获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄,对供应商管理不够完善、流动资金周转不灵、没有建立价格评价体系和成本数据库,对采购品种没有分类管理,采购组织机构和流程不够规范等问题,从而带来采购部容易陷入日常业务,分供方优化的工作无法系统开展,管理资源得不到优化配置等影响。

二、SW公司采购成本优劣势分析

(一)SW公司采购成本之优势

1. 材料实现零库存。

SW公司过去为了保证生产的需要,物资采购和库存的量比较大,占用的流动资金比较多,采购成本增大。同时,企业在采购过程中承担着很大的市场风险。为了降低采购成本,抵御市场风险,公司首先对部分材料变间接供应为直接供应的方式,就是生产需要多少材料,供应厂商直接将需要的材料送到生产现场,定期结算,不占用流动资金。为了确保包装材料的稳定供应,另外,还组织供应商参与到SW的生产经营中,供应厂商根据SW的生产经营情况安排物资供应,并根据SW的生产及时调整物资供应的品种和数量。SW公司使用的材料等物资通过直供的方式,不仅保障了物资供应,也保证了物资的质量,为SW公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直供方式,材料等物资已实现了零库存。

2. 落实采购目标责任。

SW公司通过数据、成本分析,制定了具有市场化、可操作性的降低成本措施。严格按照采购原则进行采购,对不同的供应商,采取不同的价格政策。其次,进行“比价选购”,在几家供应商询价、报价的基础上,进行比价选购。在坚持严格控制采购质量标准的同时,控制采购成本;实施陆续购进,随时补充,控制炒作,防止供应商的恶意抬价。

(二)采购成本之劣势

1. 对供应商管理不够完善。

在供应商管理方面,没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法,获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估,供应商资格认证的评审依据不充分,供应商的认定有时只凭领导意志决定,供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。缺乏对主要供应商的管理能力,当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系,不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价,缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变。与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面,缺乏对供应商的评估体系,也没有建立基于评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。

2. 零部件采购成本偏高。

零部件采购跨越产品的开发、研制、批量生产、成熟退出等阶段。但是,零件众多、供应商、货号变化、成本变化、供应数量的因素,增加了零部件采购成本管理的难度,致使零部件采购成本偏高。

3. 采购的商品非最低性价比。

在采购过程中,采购部门能够对各个供应商的报价进行充分了解及掌握,力争采购到价格最低的商品,但是,在保证价格低的情况化,不能保证质量,采购部门往往处于价格和质量的两难之中,往往采购到的商品不能够达到最低性价比。

三、SW公司采购对策方案

(一)对供应商的管理完善性

1. 与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对公司来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。这种战略伙伴的建立,能给SW公司带来长期而有效的成本控制利益。如某种原材料的用量多,公司就可与供应商达成共识,明确权、责、利,要求供应商首先保证原材料的质量和价格的稳定性,以保证产品的质量,另外要生产数量的稳定性,做到能按合同规定的数量及时供货,这样的机制建立后,供应商严格按照执行。在个别情况下,供应商不能按时交货时,供应商能够做到提前沟通,充分协调,充分保证了公司生产的要求。

2. 供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为实行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供应行为的优劣。在与SW公司合作过的供应商中,有个别供应商先后出现了质量和供货时间未能满足要求的情况,给公司的经济效益带来了一定的影响,对于这样的公司应该提出警告,而对严格履行合同的供应商,应该加强与其的合作。

(二)建立电子采购平台,降低零部件采购成本

开发和应用电子采购系统,将采购成本电子化,提高了零部件采购的效率、准确和连续性问题,既节约了人力资源,又提升了工作效率,具有较高的实用性。

(三)实行比质比价管理

采购部门在采购过程中,实行货比三家,即采购商品时,必须对三家以上供货商,在同等的条件下,同样的价格比质量,同样的质量比价格。采购渠道应该从质量好、价格低、信誉高的生产厂家或供应商直接进货。在具体操作中,采取走出去,请进来的方法,对所有供货单位进行认真的调查了解,并建立供货商档案,包括企业状况、资质证书、价格、售后服务等有关资料,进审查合格的供货商,填写“合格供货商登记表”,并签订供货协议,确定为供货商。

参考文献

[1]陈建华.采购管理与方法[M].北京:中国金济出版社,2006.

[2]李恒芳,廖小丽.HOW-TO企业人手册[K].广州:广东经济出版社,2006.

[3]戴文龙.现代企业管理制度大全[K].广州:广东经济出版社,2004:10.

[4]唐庆海.工程项目采购管理中降低成本的几点思考[J].吉林水利,2008.

[5]朱炳金,恽晓明.实行比质比价管理,降低采购成本[J].交通企业管理,2001,(12).

[6]杨晓东,蓝青松,苏强.零部件采购管理在电子采购平台中的应用[J].柴油机设计与制造,2008,(3).

[7]陈进伟,王尔翟,陈其常.工程项目采购管理的成本控制[J].甘肃科技,2009,(7).

基于供应链管理下的公司采购 篇3

关键词：供应链；管理；公司；采购

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0134-02

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

要提高信息的共享化水平同样需要从内部和外部两方面着手。在内部信息共享方面，采购部门应当充分发挥其在公司整体部门当中的协调者作用，对各个部门之间的重要信息进行传递，实现及时的交流、沟通与互动。在外部信息共享方面，公司应当拓展同上游供应商、下游用户之间的信息交流渠道，一方面，与供应商强化产品价格、质量与交货日期方面的信息交流，采用信息技术来完善电子信息的采购流程，另一方面要建立起面向市场的采购机制，及时的针对用户的需求来调整采购方向，同时要注意对市场调研与分析手段的开发，充分利用网络资源详细了解市场的发展动态。

供应链不是由公司单独构成的，还涉及到上游供应商与下游用户，公司要基于供应链管理对公司采购进行完善就要处理好同上游供应商和下游用户之间的关系，正视其中存在的问题，积极寻找针对性的解决方案，实现公司采购管理的科学化。

参考文献：

[1] 王磊，叶军，张鸿莉.一种基于粗糙集和层次分析法的供应商选择方法 [J].计算机科学，2014，（3）.

[2] 张宏伟.企业选择物流服务商标准的文献述评——基于资源基础理 论的视角[J].物流科技，2014，（2）.

[3] 白朝阳，张冠男，沈灵丽.基于网络层次分析法（ANP）的机床行业重点

公司采购管理制度 篇4

公司采购管理制度

公司采购管理制度

1目的

对于采购过程进行控制，以保证供应方提供的产品满足本公司规定的要求。

2适用范围

适用于采购产品的质量控制

3职责

公司负责对供应方的评价和采购的实施。

品管部负责对采购产品进行质量验证。

相关部门参与对供应方的评价。

总经理负责合格供应方名单、采购计划和订货合同的审批。

4采购程序

采购产品的分类：采购产品依据其对过程的最终产品的影响程序分为二类：

a类：指直接影响最终产品关键质量特性的外购、外协产品，如：原料淡水鱼、辅料等：

b类：指影响最终产品一般质量特性的外购、外协产品，如：商标纸、塑料袋等；

供应方的选择的评定

对供应方的要求

a)供应符合质量要求的产品，质量长期稳定；

b)交货及时，符合合同要求；

c）发货数量准确；

d）价格经济合理；

e）提供认真负责、及时的服务

根据这一要求，公司优先从已有供货关系的厂家中进行初选，如不能满足有关要求时再选择新的供应方。

对供应方的评价方法：

类产品供应方的评价

供应方如已有供货关系，则先由公司办公室会同品管部、生产部，分别对供应方所提供产品的质量情况和使用情况作出评价，并提供供应方质量及使用情况的汇总材料作为评价的依据，最后由总经理作出评价结论。

如初选的是新供应方，则应对其产品进行抽样检验和试用，根据检验和试用结果。再对其进行评价。

供应概况可以函调或现场考察，如了解，公司办公室可以由直接填写。

类产品的供应方的评价：

对向本公司提供一般产品的供应方，由公司供销科直接作出评价。如初选的是新供应方，则应对其产品进行试用，根据试用结果，再对其进行评价。

对已调查评价，且具备合格供应方条件的供货厂家，由采购部编制《合格供应方名录》。经厂长批准后，供采购时使用。

对合格供应方的控制

为确保采购产品质量持续地符合规定的要求，应对合格供应方采取必要的控制措施，方法如下：

a）由公司负责建立合格供应方档案、档案中包括：供应方调查评价记录；供应方供货质量及使用情况记录；供应方产品质量问题处置记录；

b）当供应方产品经检验或验证不合格时，仓库应对该批产品进行标识、隔离，并由品质部通知公司办公室，对不合格品进行处理。

c)对供货质量管理下降的供应方，品质部签署意见后交供应方，并要求其采取纠正措施，限期整改。对不重视质量和信誉，连续出现不合格，而又不进行改进的供应方，由公司办公室报总经理批准，取消其合格应方资格。

采购实施

公司办公室根据销售计划、实际库存量、采购产品技术要求制定采购计划，经总经理同意后实施采购。

采购产品必须明确采购产品的技

术和质量要求，还包括对供应方的质量保证要求，即：

a)采购产品的名称、型号、规格和其他要求；b)表明产品技术，质量要求和验收所依据的标准的适用版本。c)质量保证标准的名称和适用版本。

采购产品时是否需要签订采购合同，视具体情况而定，如不需签订采购合同，则应以采购计划作为采购的依据。

当生产需要，在合格供应方处不能及时采购到的情况下，经总经理批准后，由公司办公室实施临时采购。

采购产品的验证

类采购产品由品管部验证合格后入仓库，b类产品直接由仓库管理员查核接收的产品是否与采购文件要求相符，如有不符，由采购部与供应方联系处理。

本公司可以在供应方的货源处对采购的产品进行验证，其验证的安排及产品放行方式应按合同中的规定执行。

当顾客有要求并在合同规定时，本公司的客户或其代表有权在供应方或本

公司处对供应方产品是否符合规定要求进行验证。但本公司不能把客户的验证用作供应方对质量进行了有效控制的依据，也不能免除本公司提供可接收产品的责任和排除其后顾客的拒收。

公司礼品采购管理制度 篇5

为了加强对公司员工在经营活动中赠送礼品的管理，树立良好的公司形象与风气，减少开支，避免浪费，特制定本制度。2 范围

本制度适用于公司对外经营活动中礼品采购与制作、领用、赠送相关的所有行为。3 定义

本制度所称的礼品，是指由公司统一采购并用于公司接待及外联的所用物品。4 工作职责

4.1 行政人事部是公司礼品的管理部门，负责礼品的采购、发放、登记造册、保管、处理等各项工作。4.2财务部门负责礼品费用报销的审核。5 礼品采购管理 5.1 礼品的采购原则

5.1.1 货真价实原则：价格公道合理,不能以次充好、以假乱真。5.1.2 集体采购原则：参与采购人员不得低于2人。5.2 礼品的采购 5.2.1 礼品集中采购：

根据公司领导、各部门负责人提出对礼品的要求，提交《礼品采购申请单》，公司采购部拟定《礼品集中采购方案》，包括：规格、单价、数量等，报公司总经理审核、董事长审批后，公司统一集中采购。

5.2.2 日常礼品采购

各部门因业务需要领用礼品的，原则上在公司领用，如果库存礼品不能满足需要，可以直接提交《礼品采购申请单》交给上级领导审批，由行政人事部组织采购，或者在审批授权后由使用者自行采购。5.2.3 特殊礼品的购买

针对公司重要客户，由公司董事长批准安排紧急的重要礼品采购，按照《礼品采购申请单》、经过审批后由董事长安排采购部负责采购落实。5.3 礼品入库

所有礼品购回后由行政人事部验收入库，建立礼品接收与放发台账，每月盘点一次，做到账账相符、账实相符，盘点结果报总经理以及相关部门。5.4 礼品分类

5.4.1礼品分为五大类：A工艺品、B名烟、C名酒、D名茶、E加油卡

5.4.2 礼品分级：高级(单价1000元以上)、中级(单价500—1000元之间)、普通(单价100—500元之间)； 5.5 礼品领用

5.4.1 日常礼品按以下程序申领发放：

礼品使用人填写“礼品领用审批单”，总经理审核、董事长审批后，在行政人事部处领取。行政人事审核此次赠送是否有重复交叉现象，并根据存货对各部门间礼品的均衡分配、种类调配等做出安排。5.4.2 公司批准组织的各类大型活动礼品

包括各种会议、庆典活动、聚会、项目开工、开盘等，作为专项费用，由总经理审核、董事长审批后执行。5.5 礼品费用控制

5.5.1公司各部门将每季度计划、节日计划、礼品资金计划报总经理审批，董事长审批。

5.5.2在预算额度范围内采购礼品的费用，由财务部根据礼品采购方案和礼品入、出库单，分摊计入各部门的费用中。

5.5.3费用实际发生时，根据本规定要求的各项审批单，作为费用实际发生的审核依据。5.6 礼品赠送

5.6.1赠送对象的身份、个性以及赠送方式、地点要与礼品的特点相适宜；多人场合，要注意区分受赠人的不同职位，考虑选择不同档次、品种的礼品；重复赠送时，注意花样品种的更换。

5.6.2 避免礼品的重复赠送或漏送。同一单位同一客户在同一次赠送活动中，要避免公司或部门多头赠送现象；或其相反，遗漏重要宾客。礼品使用人和相关领导注意把关，防止此类事情发生。

5.6.3 普通礼品赠送，目的是加强与客户的沟通，给客户留下公司良好的印象和记忆。赠送礼品时，注意了解授赠人的个性特点，讲究品位、格调，采取不同方式，做到既不铺张浪费，又能收到实效。5.7 组织纪律

5.7.1公司礼品是公司的财产，代表公司利益赠与客户，不容许任何个人私自占有或转赠他人；如有发生，视金额大小给与当事人经济或纪律处分；

5.7.2《礼品领用审批单》、《礼品发放登记台帐》是公司礼品发放工作内部组织管理的有效手段和对外公共关系的重要资料，行政人事必须妥善保存，严禁复制、外传和对外泄漏，违犯者将严肃处理。5.8礼品实物管理

5.8.1行政人事部要本着对公司财产高度负责的精神，严格按本程序实行管理。做到发放手续齐全，原始资料留存完备。建立礼品发放及入库台帐，统计各部门礼品使用费用。

公司采购管理制度范本 篇6

为了加强对本公司的化学品进行有效管理，防止在采购、贮存、使用、废弃等过程中对环境保护、人员安全造成不良影响。

2、适用范围

适用于本公司化学品的管理。

3、引用标准

《危险化学品安全管理条例》

《常用化学危险品贮存通则》GB15603-1995

《工作场所安全使用化学品规定》

4、定义

4.1化学品：是指天然和人造的各种元素(也称化学元素)、由元素组成的化合物和混合物。

4.2一般化学品：指除危险化学品、剧毒化学品、易制毒化学品以外的所有化学品。

4.4危险化学品:爆炸性品;压宿气体、液化气体;易燃液体;易燃固体、自燃物品、遇湿易燃物品;氧化剂、有机过氧化物;有毒品、感染性物品;放射性物品;腐蚀品等几大类。

5、职责

5.1各部门经理负责本部门有关化学品采购、贮存、使用和废弃的管理，并监督承包商对所使用的化学品参照公司制度进行管理。

5.2各部门采购人员负责化学品的采购及物质安全技术说明书(MSDS)的收集。

5.3可持续发展部职业健康与安全小组负责对各部门化学品的管理进行监督。

5.4各部门经理负责组织本部门化学品保管人员和使用人员进行化学品安全知识培训工作。

6、管理规定

6.1化学品的请购、采购

6.1.1使用部门根据生产使用实际情况以及安全库存量(满足生产使用1月的量)，并按公司采购程序填写“请购(定购)单”，注明化学品的名称、规格、数量等。

6.1.2各部门采购人员根据“请购(定购)单”对化学品的供应商进行选择，确定供应商具有有效的经营资质，若购买的是危险化学品、剧毒品、易制毒品等则要求供应商具有有效的“危险化学品经营许可证”，然后按《财务及信息管理手册》的“采购”程序进行。同时编制本部门的“化学品清单”，汇总新使用化学品的类别、特性等内容，并按清单向供方收集有关化学品的物质安全技术说明书(MSDS)，然后将MSDS反馈至公司可持续发展部职业健康与安全小组。

6.1.3若危险化学品采购后由供方负责运输及装卸，采购人员要求其应具有“危险品运输许可证”;若由本公司人员负责运输及装卸则须经过化学品安全知识专门培训，取得上岗资质的人员进行;若是大批量的运输和装卸，可由采购的部门选择合格的承包方进行，并要求其按国家防范措施，严防化学品的泄漏及出现意外。

6.2、储存

6.2.1各部门须设置化学品储存的专用仓库和化学品保管人员。化学品采购人员对送至公司的化学品进行确认，对其数量、包装情况、标识、有效期等进行检查，验收合格后由部门化学品保管人员将化学品全部放至于各自的化学品仓库，并将化学品的品名、数量、入库时期等登记在“入仓登记本”上。所有化学品均报可持续发展部职业健康与安全小组备案。

6.2.2仓库应根据贮存的化学品特性，符合通风、防盗、防火、避雷等要求;应设置防泄漏用的布碎、细沙、灭火器，及应急处理时的个人防护用品;库房外应设应急冲洗装置。仓库内不准进行明火作业。

6.2.3危险化学品的贮存方式、方法与储存数量必须符合国家标准。

a)危险品化学品应按《常用化学危险品贮存通则》，根据其化学性质严格按照规定分区、分类储存，并且不得超量贮存;

b)禁忌类危险品必须隔开贮存：如氧化剂、还原剂、有机物等理化性质相忌的物质禁同区储存;

c)灭火方法不同的易燃易爆危险品不得在同库储存;

d)对有易碎、易泄漏的危险化学品不能二层堆放。

e)对爆炸、剧毒、易制毒、放射等化学品须设置专柜储存，采取双人收发、双人记账、双人双锁、双人运输和双人使用的“五双制”。

6.2.4化学品保管人员须经过相应的化学品安全知识培训后持证上岗，配备好个人防护用品。

6.2.5化学品保管人员应每月对化学品进行点检，并将结果记录在“化学品物料盘点表”上。若出现泄漏等情况，按相应的MSDS泄漏应急处理方法及时处理。

6.2.6、仓库内须张贴所有危险化学品的MSDS,以便随时了解危险化学品的安全技术数据。

6.3、使用

6.3.1各部门的化学品保管人员对化学品的发放按照先进先出的原则进行，并做好详细登记。

6.3.2、使用部门、人员应根据现场使用量适当地向仓库领用化学品，并保持化学品的分类存放。

6.3.3、各部门须根据所使用化学品的工序或作业流程制定相应的安全操作规程。

6.3.4化学品使用人员在使用时应先详细阅读物质安全技术说明书(MSDS)，掌握应急处理方法和自救措施，然后按照防护要求佩戴相应的防护用品(口罩、手套、眼罩、围裙、雨鞋)，并严格遵守安全操作规程。

6.3.5、苗圃、研发部门的组培室、实验室应设置防护用品专柜、泄漏应急器材、紧急冲洗装置、洗眼器等。

6.3.6对从事危险化学品的作业人员在作业过程中禁止吸烟、进食、喝水或喝饮料，工作结束后淋浴更衣。

6.3.7公司各部门所使用农药、杀虫剂属于危险化学品中毒害品类的应寻找高效低毒的代替品，属于世界卫生组织和森林管理委员会禁止使用的化学品不得使用。

6.4废弃

6.4.1化学品使用后的废弃物包括含危险化学品的废抹布、手套、废液以及废容器等。

6.4.2各部门需设置化学品废弃物回收库，建立废弃物清单。化学品废弃物由化学品使用人员集中收集交化学品保管人员，由化学品保管人员对废弃物分类放置于废弃物回收库，其中废液应采取密封措施分类收集在不同容器中，防止其污染或出现意外。

6.4.3对化学品废弃的手套、抹布、容器各部门可委托当地的环卫部门上门收取，其中容器和淘汰不用的化学品也可联系供应商回收。

公司采购管理制度模板 篇7

ACCO(富俊)公司是美国一家知名的办公用品销售商,从1891年成立至今已经有100多年的历史,它在100多个国家建立了自己的销售网络,旗下拥有27个知名品牌,如ACCO(目前的主打品牌:综合类办公用品);Wilson Jones(ACCO的起家品牌:回形针、票夹等);Swingline(订书机,美国品牌);Rexel(订书机,欧洲品牌);Quartet(投影屏幕、白板等展示品类);Day-Timer(24小时记事本、一周记事本等);GBC(综合类办公用品)等等,2012年的销售额达到13亿美元。

ACCO自1995年进入中国采购以来已经和国内46家相关产品的生产企业建立了长期的合作伙伴关系,形成了一条稳定的供应链,产品需求保持稳定增长。本次跟踪调研的中国本土合作对象是江苏无锡的CINON(信诺),它从2002年开始和ACCO建立采购合作关系,产品主要涉及投影屏幕、文件柜、白板、橱窗等,每年的采购金额大约在2 000万美元左右。

1 采购产品现状分析

(1)投影屏幕:该产品是最早的合作产品,目前有21款在制,供需均衡、每周出货、质量稳定,生产基本没有问题,但是由于原材料、劳动力成本问题,CINON一直要求涨价;

(2)文件柜:订单主要来自欧洲,近年来需求虽然保持增长态势,但是由于产品自重比较重(超过60公斤),柜体是贴膜板和哑口铁,所以运输过程中很容易导致外观缺陷,运输到国外后退货和投诉问题较多;

(3)白板:目前在中国国内尚属于商业采购,但是在国外白板已经属于家庭性的需求,所以ACCO采购的白板,可以涵盖到客厅、厨房和更衣间,该产品采购的特点是品种多、数量少;

(4)橱窗:橱窗价高质优,主要是商业采购,所以利润是比较可观的。

2 采购管理中出现的问题

ACCO和CINON自2002年合作至今已有10年,由于市场需求变化、物流运输问题、两国文化差异等原因,导致在采购过程中不可避免地出现了以下问题:

2.1 产品准时交货率低

准时交货率是指生产企业在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。ACCO对客户准时交货率的衡量是用VOTC(Vendor On Time and Complete)表来考核的。VOTC表涵盖了从生产周期(MFG lead time)、订舱(book transportation)、到港(ready cargo TPOTC=to port on time and complete)、国际运输(international transport)、进仓(inventory availability)等若干个环节。

连续跟踪CINON的交货情况,下图是CINON近5年来的交货准时率图表,最上面是100%(以周为计算单位)。从图表我们看出,企业的产品准时交货率明显无法满足ACCO的需求,基本只达到80%左右,很多时候只是50%甚至0%无法完全交货的水平。

CINON产品准时交货率低,说明其协作配套的生产能力达不到要求,或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求。

2.2 产品质量合格率低

ACCO有自己的品质控制小组,负责国内46家工厂的质量控制和检验,从以下图2012年CINON质量年报我们可以看出,不良率平均水平偏高,超过40 000PPM(PPM=defect product per million opportunity),远远超过ACCO要求的低于2 000PPM;下图是ACCO的产品检验合格率,我们可以看出几乎每月都有退货,这是很严重的产品质量问题。

以上问题都是CINON出货时候的情况,此外ACCO还收到国外消费者的投诉,情况更加让人担忧。我们来看一张图表,显示的是文件柜从2012年收到客户投诉后,ACCO在美国仓库100%检验的结果,不良率高得吓人,而CINON超过8年多的时间,并没有采取实际有效的措施对产品质量进行改善和提高。在这样的情况下,2013年1月份开始,ACCO暂停了文件柜的采购和付款,要求CINON整改后才能恢复生产。

2.3 多品种、少批量采购

随着消费者需求日趋多样化,多品种、少批量的产品采购不可避免。ACCO在CINON采购的产品主要分以下两种情况:

(1)常规产品:常规品种150多种,基本都是发往美国的订单,采购批量一般都比较大,CINON是非常愿意接受的;

(2)非常规产品:非常规产品80多种,基本都是发往欧洲各个国家的,这些订单产品品种多且批量小。

CINON生产的投影屏幕、文件柜、白板等,均属于非常规产品订单生产,如果拆分为物料清单(BOM Bill of Material),原材料涉及上千种,CINON在生产中经常因为原材料供应困难而导致生产无序、订舱困难等诸多问题;同时,ACCO的付款周期是90天,资金流也给CINON带来了不小的压力;此外,ACCO给客户下订单,是一年一价的模式,一旦谈定,基本上是不会考虑原材料价格、汇率波动的影响。以上种种原因,尽管ACCO会给出比较有竞争力的价格,但是CINON还是不太乐意接受小批量或者是很少下单的产品。

2.4 产品采购成本核算模糊

ACCO作为一家美国知名的供应商,对中国原材料的价格状况没有进行深入调研,他们在中国并没有一套行之有效的价格估算体系,所有产品的报价都是建立在几家固有的供应商基础上通过报价比价来确定的,产品成本核算及其模糊。

CINON以前只做投影屏幕,对此尚能核算出准确的价格,之后由于ACCO给出更多的产品系列,CINON的作法是自己生产或外包。双方贸易合同一旦生效,如果上游外协厂家要求涨价,下游ACCO又一年后才考虑价格核算一次,CINON就会与ACCO发生业务纠纷,产品质量很难保证。

3 解决采购管理问题的策略

由于ACCO全球采购产品品种繁多、采购量大,为了节约采购成本、在全球建立稳定的供应链系统,所以尽管CINON存在着诸多不尽如人意的问题,ACCO要做的不是转走CINON的订单,而是积极探索,寻求解决问题的策略。

3.1 协助CINON建立符合ACCO的质量控制体系

ACCO是美国老牌的跨国采购公司,其质量管理体系非常完善。早年间由于全球采购市场竞争不是非常激烈,ACCO旗下构筑的供应商队伍相对比较精良,他们拥有较高的管理水平,所以整体而言ACCO的管理比较有序。

随着采购成本压力不断加大,ACCO选择的供应商慢慢向中小型客户靠拢,利益是采购成本降低了,但是带来的风险是管理成本的增加及产品质量的不稳定。要解决好这个问题,ACCO必须加大人、财、物的投入,辅助这些中小型客户,协助他们融入ACCO的质量管理体系和文化。

(1)将国际化的ISO质量体系融入到CINNO的质量管理中,要求该企业取得ACCO的内部质量认证审核,或取得国内相关机构颁发的ISO证书,或国际相关机构颁发的ISO证书;

(2)ACCO的下游客户如Walmart、Target等需要对上游生产厂商CINON进行验厂,ACCO则采用下游客户的标准,辅导CINON。通过CINON的自我准备、ACCO的预审、下游客户的最终审核等,持续不断地提高生产厂商CINON的管理水平,从而提升CINON的质量管理意识和质量成本的控制;

(3)培养CINON的反恐意识,构架反恐的设备和设施,如产品装箱出货时的监控系统、车辆进出门口时的安全检查、生产流水线安装闭路监控设施等,从而避免可能导致产品质量受危害、退货等情况的发生;

(4)培训CINON的企业行为准则,ACCO通过定期不定期派员的方式对企业进行全员人权维护、员工使用、工时薪酬等方面的培训,并进行合理监督,促使企业给予员工合理的工资薪酬及福利待遇,从而提高企业员工的工作积极性,为产品的保质保量生产打下良好的基础。

3.2 加大对CINON的过程控制

对于产品生产质量稳定的企业,ACCO可以选择出货前检验,可是对于产品生产质量不稳定、交货期有问题的企业,AC-CO需要指定相关人员,前瞻性地介入到企业的生产管理中去。ACCO对CINON的产品生产采取的是过程控制。

(1)ACCO要求CINON每周五更新生产计划、落实备料计划,预报下周的生产进度给ACCO,这样ACCO就可以及时地了解原材料的到位情况,对于不能及时购入的原材料,ACCO可以通过本企业高层的介入,进而帮助CINON合理组织原材料的采购,避免产品生产的拖延和不及时;此外,对于新产品的生产,CINON需要特别强调突出,便于ACCO的配合跟进。

(2)ACCO每周会不定期地走访CINON,了解确认进度,检查生产情况,对于每个生产环节的检查,可以是全面的,也可以是局部的,关键是通过走访发现问题,解决问题。

(3)ACCO每周将影响产品质量形成的问题点进行罗列,和CINON协商解决方案,双方需要本着双赢的出发点,通力合作解决问题,最终形成文件落实到生产中,对生产起到预防和控制作用。

(4)CINON每周都要安排生产会议,将一周的问题点在会上进行通报,做到人人有数、积极改进。

ACCO通过每周对CINON生产过程的控制和介入,可以提前发现不良情况,及时纠正和预防,从而有效地控制质量,避免了不良品和废品的发生,CINON的产品质量有了明显的改观,到目前为止基本已经达到ACCO的产品质量要求。

3.3 设立绩效考核机制

在ACCO的供应链管理过程中,真正能为企业赢得显著竞争优势的是做好对上游供应商如CINON的控制,因此加强对上游供应商的控制,建立一套系统而有效的供应商绩效考核机制,是挖掘更多利润空间的一个行之有效的办法。

ACCO主要是从以下几个方面对CINON进行考核的:

(1)采购成本:CINON的产品价格在市场同类产品中是否具有优势?

(2)交货期:通过一段时间的生产过程控制,CINON的交货期能否及时?

(3)产品质量:在全球各大市场销售过程中是否有产品质量投诉?每次产品最终检验的合格率如何?CINON是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识?

(4)应急能力:遇到问题,是否有能力及时解决?是否能节约成本?急单插单是否能应变?

(5)生产状况:生产计划是否准确?生产是否有序?

(6)协同配合:CINON和ACCO各个对应部门的配合度?

总之,通过对供应商绩效考核机制的设立,ACCO可以从各个方面跟踪、评价现行供应商,从而保证企业供应链系统的稳定和高效运作。

3.4 实施年度采购、采用第三方物流运输商

多品种少批量的采购是由消费者市场需求多样化所导致的。要做好这样的采购工作,涉及销售预测、生产计划制定、现场作业安排、仓储物流运输等整若干环节,采购成本上升在所难免。

ACCO针对批次小,采购频率低的产品类别,进行全球需求汇总,预估年销售量,然后组织一次下单,尽量让CINON一年组织一次生产,从而降低生产成本;与此同时,双方在市场上积极寻找合理的第三方物流运输商,通过第三方物流运输商的资源优势帮助解决少批量采购所带来的运输成本上升问题。

3.5 纳入精算师

针对ACCO缺乏中国市场上的价格敏感度问题,公司积极招聘专业的精算师(价格核算师)。精算师谙熟国内原材料价格走势,熟悉生产工艺,同时对劳动力成本、汇率、出口退税等都有深入的了解。当公司的新产品进入报价阶段时,精算师和国内供应商同时报价,如果两者报价出入甚微,则择优投放;反之,则安排精算师到供应商处,与之展开价格磋商,根据材料清单、劳动力成本、汇率及退税等问题,一一探讨,最终消除价格误区,达成共识。与此同时,当供应商要求涨价时,精算师也可以通过相关数据分析,核实国内实际情况,给予ACCO合理的建议和意见,解决双方在价格方面的不满。

通过双方的共同努力,CINON在ACCO的全球供应链系统中起到了越来越重要的作用。

参考文献

[1]胡学庆,徐为民.连锁企业商品采购管理[M].上海:立信会计出版社,2007.

跨国公司国际采购成本控制 篇8

一般来说，在公司中运作的经济项目包括很多环节，程序复杂繁多，其中采购环节是整个程序中的重点环节之一，能够将这一环节做好，控制好采购成本，能够对相应经济活动的成败和收益多少造成直接的影响。在经济高速发展，并且全球一体化趋势显著之时，如何能够分析好当前经济局势，理性采取相应的措施，保障好企业和公司的利益，是业界工作者应该重视的问题。

采购成本

一般来说，采购成本指的是在购进原材料，以及提供服务所消耗的费用的总值，而在广义上理解，则指的是在采购环节中花费的金额总数。如果想要控制好采购的成本，在保证一定的质量的情况下尽可能的减少采购成本，一般都需要从一些能够减少成本的节点和过程上着手。在理论上理解采购成本，其具有以下几个显著的特点。

第一，耗费资源和资产。在经济活动中，涉及到了实际的生产环节时，就一定会消耗原材料和资源，并且会相应的减少固定资产，甚至会产生损坏，需要更换的现象，此外，给工作人员支付薪水，为服务人员提供工资等等，都在消耗资源和资产。而这些资源和工资等等，都会归属到资产中，而这些资产的消耗，其成本最终会转化到产品的价值中去，这些需要消耗的资源和资产，即我们说的成本。第二，以货币为计量。一般来说，所使用和消耗的成本，都能最终转化为货币的形式来衡量和表示，不论所使用的资源和资产的形式和获得渠道是任何形式，如果将其追根溯源，只要能够将其成本转化为货币衡量的方式，就可以被称为成本。但是如果说在生产过程中，随意排放废水废气而没有产生任何花费，这种对环境的消耗就不能成为是经济活动中消耗的成本。第三，耗费的对象是特定的。经济活动中耗费的成本一定会有其目的和对象，成本在被使用后不会消失，它会以另一种形式储存在产品当中，也就是说成本的多少都是以产品为依据的，而所提到的产品，就是成本耗费的对象，产品的形式随着其所附属的经济活动的类型而定。第四，是正常生产经营活动的耗费。一般企业的运作，其所涉及的活动分为三种，分别为生产经营活动、 投资活动和筹资活动，而为了明确每个经济活动的实际经营情况，都需要将其的经营收益或亏损分别列出。一般来说，还需要将正常和非正常的经济活动状况都分别列出，这样才能够真正表现出其运作的好坏。在计算利润时，在整个运作过程中产生的成本耗费也要包括在内，这样才能科学的评价出该经济活动是盈利还是亏损。

影响采购成本的要素

产品的生命周期阶段。在一个经济活动中，采购环节绝不是独立于其他环节之外的，相反，采购的方向一定是与整个经济活动的方向和目的一致和相同。而其最需要关注的一个方向，就是产品的生命周期的状况。同一产品处在不同的生命周期的时候，其需要的原材料和资源都不同，随需要的规格和数量等也会出现一定的变化，所以，采购环节一定要关注产品的生命周期，才能制定相应的采购计划。比如说，如果产品的生命周期处于成长期或者成熟期时，采购数量就需要增多，而相应的如果产品处在衰退期时，采购数量就会减少，相应的采购计划就需要做出一定的调整，来适应产品的市场状态，为企业和公司中的经济活动争取最大的利益。当然，不管产品处在任何一个生命周期的阶段，采购成本的控制都应该遵从质量保障优先，最终科学合理的节省成本。

企业与供应商沟通状况。企业从供应商手中购进原材料和资源，这些成本的多少一般都是由供应商来决定，这时，企业和供应商之间的沟通情况很大程度上能决定成本的高低，如果企业和供应商只是合作关系，凭借交易往来建立的买卖关系，那么成本的合理调整就很难实现，并且企业也很难掌握到相关的成本资料和文件，这样不能对成本资料有很好的了解，就很难从进货渠道着手，来控制采购的成本，而如果能够通过长期的成熟的合作，双方建立起更加健康和信任的关系，那么相应的成本分担情况也就能够得到很好的协调和控制。

采购成本控制策略

企业如果想要采取一系列合理的控制采购成本的策略，就需要针对上述影响采购成本的因素，根据其本身的经济活动的特点和实际状况，选择一定的策略，达到控制采购成本的目的。

跨国公司如何控制采购成本。沃尔玛的采购模式值得借鉴和学习，一般来说，供应商都很希望能够将货品卖进沃尔玛，这样一定能够提高销量，但是由于沃尔玛的采购环节做的很好，对各供应商的商品成本十分了解，所以在谈判价格的时候能够掌握很好的尺度，从而控制好采购的成本，同时还能够完成高质量的采购程序。

微波炉的大品牌格兰仕也有其独特的采购方法，其倡导的“共赢关系”对公司的采购和供应商的销售都有利益。其采购和相关的工作人员非常重视与供应商一起攻克成本降低的难题，从成本生产的环节下手，并且其努力的目标是既要提升其品质，又要降低成本，使得双方共赢。

和记黄埔的采购采取的方式重点又不一样。他们将采购的数据建立成数据库，使得所有的采购目标范围内的厂家数据都收纳其中，再进行比对和分析。同时，采购活动都需要进行招标，采购的金额越大，所要求的招标商家数目越多。这样能够在很大程度上保证采购资源的品质和价格。

国外采购活动受多方监督。国外的采购活动所建立的采购小组，来自于所有的经济合作参与方，所以在实际的采购活动中，这样一个能够代表所有合作伙伴方利益的组织能够起到非常有效的监督和管理作用，从而最终的采购行为也就更加规范，尽可能的符合各方利益。

针对具体的采购行为，包括采购材料设备和服务项目，相应的会成立采办部门；针对招标工作的各个程序的管理和运作，以及评估和监督，成立招标委员会，同时，这两种部门的组成人员同样都需要能够代表所有的合作参与方，这样通过多方的监督，其运作质量好，效率高。

这种多方监督的形式对于整体的采购环节有很好的规范作用，使得其可控且易行，公众接受度高。此外，还有一些第三方机构需要对这些采购活动进行监督，进一步规范了整个采购的程序，使其能够真正的履行相关的制度，保证采购活动的公平、公正和公开性。

控制采购成本的策略。一般来说，企业希望能够合理的降低其采购的成本，也存在一些相应的策略和方法。采购策略分为多种，企业需要根据不同的实际情况来选择合适的策略和方法，以现有的目标成本法为例，来说明如何科学合理的控制采购成本。目标成本法指的是在产品的设计和研发阶段，就将产品所需的成品和利润进行估算和计划，对企业的经济活动进行执行。这种方法一般适用于一些较独立的制造的产品的采购成本控制，着重强调以市场为导向，这就克服了目前企业中控制采购成本中出现的一些问题，即将产品的定价单纯的划定为成本加利润。这样的制定方式很容易脱离市场，不仅价格上不能很好的适应市场，而且由于没有经过足够的考察，产品的定位和品质不能很好的在市场上找到自己的定位，最终导致产品销售量下降，面临重大损失。