柳传志三大战略

柳传志三大战略（推荐8篇）

柳传志三大战略 篇1

1992年、1993年国家对电脑行业对外开放，像IBM、阿代尔、康柏这些公司全都涌进了中国，当时联想跟他们比确实小到相当于帆船和军舰比。直到2000年的时候联想占领了中国市场的27%。其中最重要的一条是，柳传志对自己的行业，对自己的业务做了详尽的分析。

比如成本，在电脑行业，成本最大的一块是元器件本身。不停地有新的元器件出来，因此老的元器件的价格就会迅速下降。柳传志带领团队将把这个情况着重研究，因为降价本身是完全不可知的，库存时间很短，供应链怎么样能通畅，对于这些进行研究。这是联想屡次降价的重要因素。

柳传志指出：“企业到一定规模的时候，把碗里的饭吃到嘴里以后，如何进行下一步谋划，也非常重要。因为在当前这个情况下，影响企业下一步能不能活命有诸多因素，姑且先不说怎么更好地发展。比如核心的技术，由于数码相机的出现，就能让柯达胶卷这样大的公司轰然倒闭；智能手机的出现又会使一些做传统手机的国际公司迅速做大，这是技术层面的因素。

每个企业在做自己的同时必须要提前对未来的风险加以分析。特别是CEO本人，应该把别人能做的事情交下去，自己站得更远一点，去看前面到底有什么事情发生。

今天中国经济有可能下行的风险出现以后，更说明大的环境变化会使我们每个人遇到麻烦，是完全不动？还是现在做什么？明天还做什么……将来的结果是“温水煮青蛙——慢慢地死”。因此，我们必须提前一步考虑战略。

联想把这个战略分为十部分，大概是：有个愿景，公司往哪个方向走，但得有个中期的目标，三年至五年的目标。这个目标应该是很具体的，有什么样的路线，奔向哪个目标。比如联想并购IBM PC以后，联想在世界市场上要哪块市场的份额，哪块市场要利润，这个事要研究得比较透彻，这叫路线。

你要问这个目标，走哪条路，可能有好几条，这要反复研究清楚，然后就不能轻易改动，一门心思往下走。如果遇到情况就动摇，这个路永远走不通。所以，路线要研究明白。实践的路线要由体制一起合着做，每个部门的领军人士也非常重要，再下分出具体的步骤。

柳传志三大战略 篇2

在华投资1千万美元

当前，Intersil公司50%数量的产品运往中国。中国也已经成为世界上最大的电子产品制造基地，但现在只有不到10%是在中国设计的。不过，中国已有从世界的制造中心向世界的设计中心转换的趋势，因此Intersil已经决定加大对中国的投资，在未来几年投入1千万美元，其中包含正在计划收购中国本土公司—磐大微电子。

当然，中国市场对价格十分敏感。不过，在收购本土公司之后，Intersil公司50%～60%的毛利率是不会降低的，这也是Intersil在收购过程中仔细考虑的方面：即使在消费市场，也有一些高价值或者说高增值的产品，消费者看中这些产品，并不仅仅是因为其价格，更看重的是其价值，而价值是区分高端和低端产品的非常重要的指标，高价值也是Intersil公司的重点所在。

为了确保毛利率和增长，Intersil看重收购后的协同作用。协同作用有几重含义，一个是技术的分享;第二是市场和产品的分享，磐大可以带给Intersil在华的新客源，Intersil也可以把磐大的产品介绍给全世界;还有一个非常重要的协同作用体现在成本方面，从已有的经验看，Intersil可以通过成本的协同性，帮助被收购的伙伴进一步达到规模效益，通过规模效益的增加，把增长率提高2倍以上。

收购

Intersil的愿景是成为最佳的模拟半导体公司，这并不意味着要成为行业内最大的公司，而是希望成为客户眼中的最佳企业，由此为客户提供创新和高性能的产品;Intersil也希望成为雇员眼中最佳企业。

为此，Intersil提出了未来3年的发David B.Bell展目标，Intersil公司CEO到2011年达到10亿美元的营运收入，相比2008年的收入7.8亿美元，此目标可谓雄心勃勃。在达到这个目标的过程中，收购是至关重要的环节之一。另外，Intersil决定将研发重点放在世界上最为重大的市场上，例如近几年增长速度最快的中国市场。

轻资产

Intersil也实行轻资产 (Asset Lite) 战略，只从事一些目标非常明确的制造，将其他芯片制造外包出去。Intersil重视保留一批在电源和模拟混合信号方面有专长的工程师。 (迎九)

十八大以来推进三大战略述评 篇3

本报记者 汪晓东 肖伟光 于 洋

《 人民日报 》（2016年02月21日

01 版）

1月5日，总书记在重庆召开推动长江经济带发展座谈会，听取对推动长江经济带发展的意见和建议并发表重要讲话；

1月16日，亚洲基础设施投资银行在北京金融街正式开业，习近平出席开业仪式并致辞；

近日，《“十三五”时期京津冀国民经济和社会发展规划》印发实施，这是全国第一个跨省市的区域“十三五”规划。与此同时，《长江经济带发展规划纲要》也呼之欲出，“共抓大保护，不搞大开发”成为最鲜明主线……

新年肇始，关于“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带三大战略的重磅消息接二连三，可谓次第开花、好戏连台，重大举措稳步向前推进，宏伟蓝图加速变为现实，它们对中国乃至世界的影响也逐步开始显现。

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央，站在全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴中国梦的历史高度，深刻把握中国经济和世界经济发展变化的大势，以宏阔的全球视野和卓越的战略远见，相继提出“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带三大战略，这不仅为调速换挡中的中国经济提供了广阔空间和澎湃动能，同时也为艰难复苏中的世界经济提供了“中国机遇”和“中国方案”，提振了世界信心，彰显了大国担当。

三大战略渐次推出、扎实推进，思路更显开阔，气度更显从容

明者因时而变，知者随事而制。总书记反复强调要“胸怀大局、把握大势、着眼大事”。三大战略渐次推出，同样是因势而谋、应势而动、顺势而为。

这个势是什么？

从国际看，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发。同时，国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，全球经济贸易增长乏力，保护主义抬头，不稳定不确定因素增多。

从国内看，我国经济进入新常态。一方面经济发展潜力大、韧性强、回旋余地大，另一方面也面临着很多困难和挑战，特别是结构性产能过剩比较严重，“这是绕不过去的历史关口”。

当今中国与世界的经济联系已日益紧密，中国的发展离不开世界，世界的发展也需要中国。“独善其身”很难做到，“一枝独秀”越来越难。这就需要统筹国内国际两个大局，用足用好国际国内两种资源、两个市场。

“如将不尽，与古为新。”历史是过去的现实，现实是未来的历史。两千多年前，一条“丝绸之路”串起了亚欧大陆，照亮了文明交流的历史，今天，这条丝路绵延通向未来。

2013年9月和10月，中国国家主席习近平在出访中亚和东南亚国家期间，先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议，整个世界为之一振，沿线60多个国家更是积极响应。

出资400亿美元设立丝路基金；发布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》；发起成立亚洲基础设施投资银行……中国以开放思维重构世界经济秩序，凸显对全球经济治理的“中国担当”。

将历史激活，让古道复兴。“一带一路”这一极富想象力的重大倡议，凝聚了沿线国家渴望发展的最大共识，回应了沿线国家经济升级的迫切愿望，提供了世界经济走出阴霾的有效方案，展现了中国与世界合作共赢的真诚意愿。

“中国提出„一带一路‟倡议，就是要以加强传统陆海丝绸之路沿线国家互联互通，实现经济共荣、贸易互补、民心相通。”习近平在多个国际场合向世界说明“一带一路”倡议的内涵，得到国际社会的广泛认同和赞誉，“共商、共建、共享”的理念也日益深入人心。

“一带一路”是经济全球化的大背景下，中国深化改革开放的创新之举。与此同时，如何通过全面深化改革，进一步推进国内区域协调发展，这同样是新一届党中央加紧谋划的重大课题。

改革开放以来，我国逐渐形成了京津冀、长三角、珠三角等多个经济一体化程度较高的区域，这其中，京津冀地位尤为特殊，协同发展的意义尤为重大。对于这个问题，习近平十分关心。

2013年5月，习近平在天津调研时提出，要谱写新时期社会主义现代化的京津“双城记”。2013年8月，习近平在北戴河主持研究河北发展问题时，又提出要推动京津冀协同发展。此后，习近平多次就京津冀协同发展作出重要指示，三地推进协调发展的共识加快形成，方向日渐清晰。

2014年2月26日，习近平在北京主持召开座谈会，专题听取京津冀协同发展工作汇报并作重要讲话。召开如此高规格的会议，研究一个区域的协同发展问题，这在新中国60多年的历史上还是首次。

“京津冀协同发展意义重大，对这个问题的认识要上升到国家战略层面。大家一定要增强推进京津冀协同发展的自觉性、主动性、创造性，增强通过全面深化改革形成新的体制机制的勇气，继续研究、明确思路、制定方案、加快推进。”总书记的重要讲话，为京津冀协同发展指明了方向，一场“全面深化改革的„平津战役‟”就此打响！

几乎就在同时，在更大范围内统筹东中西部协调发展的谋划，也水到渠成。

长江，世界第三长河，中华民族的母亲河，横贯中国的东中西部，也是连接“一带一路”的重要纽带。长江流域覆盖9省2市，面积约205万平方公里，人口和生产总值均超过全国的40%。

2013年7月21日，习近平在湖北武汉考察时提出，“长江流域要加强合作，充分发挥内河航运作用，发展江海联运，把全流域打造成黄金水道。”其后，习近平又多次在考察调研中谈到了长江经济带发展的问题。

今年的1月5日，是长江经济带发展史上具有里程碑意义的日子。这一天，在重庆调研的习近平召开推动长江经济带发展座谈会，为长江经济带发展定了向、定了调：“当前和今后相当长一个时期，要把修复长江生态环境摆在压倒性位置，共抓大保护，不搞大开发。”

坚持生态优先、绿色发展的战略定位，这不仅是对自然规律的尊重，也是对经济规律、社会规律的尊重，体现了对中华民族长远利益的深谋远虑和责任担当，体现了在发展理念上的成熟清醒和从容自信。

内外交修，方能相得益彰。“以区域发展总体战略为基础，以„一带一路‟建设、京津冀协同发展、长江经济带建设为引领，形成沿海沿江沿线经济带为主的纵向横向经济轴带。”党的十八届五中全会通过的“十三五”规划建议中这一言简意赅的表述，标志着新时期三大区域发展战略的成型，彰显了我们党愈加自如的驾驭全局能力和推动发展能力。

三大战略互相衔接、互为支撑，蕴含清晰逻辑，肩负共同使命

今年2月15日，随着一声汽笛长鸣，由中国义乌发往伊朗首都德黑兰的货运班列经过半个多月的长途跋涉，终于抵达位于德黑兰市区南部的中心火车站。今后，每个月都将有一趟货运班列经过这条钢铁“丝绸之路”抵达伊朗。货运班列的轨道还将继续延伸，最终到达欧洲。

这趟列车是落实习近平主席今年初对伊朗进行国事访问的成果之一，也是中国推进“一带一路”建设的重要内容。这辆班列满载的不仅是中国义乌出口到这里的小商品，更带来了中伊两国人民对古老丝路的新憧憬。

“一带一路”追求的是百花齐放的大利，不是一枝独秀的小利。

据商务部公布的数据显示，2015年，我国企业共对“一带一路”相关的49个国家进行了直接投资，投资额合计148.2亿美元，同比增长18.2%。我国企业在“一带一路”相关的60个国家新签对外承包工程项目合同3987份，新签合同额926.4亿美元，占同期我国对外承包工程新签合同额的44.1%；完成营业额692.6亿美元，占同期总额的45%。

两年多来，从丝路基金到亚投行，从中巴经济走廊到渝新欧大动脉，从希腊比雷埃夫斯港建设到印尼雅万高铁项目，一大批惠及长远的重大项目相继开工，一系列利及世界的项目陆续启动。“一带一路”像一条同心带，串起了亚欧非大陆的历史与未来，串起了沿途60多个国家的友谊和合作。

连点成线，连线成面，培育新的经济增长极、增长带和城市群，促进国际与国内经济发展互联互通，形成沿海、沿江、沿边全方位对外开放新局面，这一战略思想，体现在“一带一路”建设上，也体现在京津冀协同发展和长江经济带发展上。

2015年4月，中央政治局会议审议通过《京津冀协同发展规划纲要》，确定了“功能互补、区域联动、轴向集聚、节点支撑”的布局思路，明确了以“一核、双城、三轴、四区、多节点”为骨架。顶层设计的日臻完善，改革的框架日益清晰，让京津冀协同发展步入快轨道。

今年春节黄金周期间，天津市共接待游客441.26万人次，其中来自京冀的游客就占了三成。随着多条高铁的开通运营，天津已经成为新的交通枢纽，越来越多的京冀群众发现到天津乘坐飞机更加便宜，而且也更便捷，京津冀三地之间互相“串门”更加方便快捷。随着京津冀“四纵四横一环”的交通骨架逐渐完工，不远的将来，将形成京津石中心城区与新城、卫星城之间“1小时通勤圈”、京津唐“1小时交通圈”。

产业转移和生态共建更是京津冀协同发展的突出亮点。2015年11月底，京津冀三地环保厅局正式签署《京津冀区域环境保护率先突破合作框架协议》，明确以大气、水、土壤污染防治为重点，以联合立法、统一规划、统一标准、统一监测、协同治污等10个方面为突破口，联防联控，共同改善区域生态环境质量。同时，按照“理顺京津冀产业发展链条，形成区域间产业合理分布和上下游联动机制”的要求，三地产业版图也在悄然重构。

2014年3月，“依托黄金水道，建设长江经济带”被正式写入《政府工作报告》。2014年9月，国务院《关于依托黄金水道推动长江经济带发展的指导意见》正式发布。2016年1月26日召开的中央财经领导小组第十二次会议强调，推动长江经济带发展，理念要先进，坚持生态优先、绿色发展，把生态环境保护摆上优先地位。

长江经济带的合作也步入了一个新阶段。2014年11月，长江沿岸27个城市达成《长江流域环境联防联治合作协议》，探索设立区域性环境资源交易平台、组建环保产业联盟、建立流域上中下游生态补偿制度等。2014年12月，长江经济带12个直属海关全面启动长江经济带海关区域通关一体化改革。2015年4月，《长江中游城市群发展规划》正式获批，长江经济带形成了长三角、长江中游和成渝三大城市群。2015年10月，长江经济带覆盖的11省市共同签署了长江经济带旅游产业合作宣言。

阡陌交通，天涯比邻。纵横捭阖之间，尽显博大胸怀。“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略相互衔接、互为支撑，三者虽有不同的战略指向，却存在相互关联的内在逻辑，肩负着寻找中国经济新动力的共同使命。

三大战略张弛有度、轻重有序，彰显中国文化，昭示中国理念

“对中国来说，„一带一路‟与其说是路，更像是中国最重要的哲学范畴——„道‟。”俄罗斯《导报》曾这样评价。

何为“道”？《晋书》有云：“人心所归，惟道与义。”中华民族历来主张“君子义以为质”，强调“不义而富且贵，于我如浮云”，“国不以利为利，以义为利”……这些都是中国文化里的“道”。沙特前国王阿卜杜拉曾动情地说：“中国是一个亲密友好的国家，因为她总是同真理与正义站在一起。”

2013年3月，习近平访问非洲时，讲到天下大同，提出正确义利观。强调同发展中国家合作，中国要讲信义、重情义、扬正义、树道义。

计利当计天下利。从重庆团结村到德国杜伊斯堡，从成都城厢到波兰罗兹，从郑州圃田到德国汉堡，从浙江义乌到西班牙马德里……“一带一路”穿越时空，让中国梦与亚洲梦、欧洲梦、非洲梦紧紧相连。

“大家一起发展才是真发展，可持续发展才是好发展。要实现这一目标，就应该秉承开放精神，推进互帮互助、互惠互利。”可大可久之业，才是真正合乎道义的伟大事业。

“一带一路”建设涉及多个国家和地区，关乎多方利益，秉持怎样的理念至关重要。习近平在2015年博鳌亚洲论坛发表主旨演讲时指出，“一带一路”建设秉持的是共商、共建、共享原则，不是封闭的，而是开放包容的；不是中国一家的独奏，而是沿线国家的合唱。“一带一路”建设不是要替代现有地区合作机制和倡议，而是要在已有基础上，推动沿线国家实现发展战略相互对接、优势互补。

这一重要论述向世界表明：“一带一路”建设虽然是中国首倡，但它是开放包容、平等互利的；不是排他性的倡议，而是各国均可参与的“大合唱”；不是所谓的新“马歇尔计划”，而是推动沿线国家合作共赢和可持续发展的“高速路”。

英国思想家罗素曾说：“中国人摸索出的生活方式已沿袭数千年，若能够被全世界采纳，地球上肯定会比现在有更多的欢乐祥和。”他所说的“生活方式”，其实质，正是中国人所说的“道”。

两年来，京津冀协同发展迈上实质性推进的“快车道”。从中央到两市一省，聚焦“一张图”，展开“一盘棋”，上下同心，主动作为，一个充满生机活力的新首都经济圈扬帆起航。

互联互通快马加鞭，“城际网”带动协同“大提速”；联手出击共同治霾，生态共建步伐加快；产业对接亮点频现，“一亩三分地”思维逐渐让位于“共下一盘棋”行动……细细品味，这固然是京津冀协调发展的必然选择，同时也闪耀着中国文化中“和”与“合”的核心理念。

“为高必因丘陵，为下必因川泽。”从巴山蜀水到江南水乡，长江流域人杰地灵，陶冶历代思想精英，涌现无数风流人物。时至今日，这条6300公里的黄金水道及其流经的广袤区域，依然是我国经济的“重心所在”“活力所在”。

根据最新公布的各省份2015年主要经济指标，长江流域9省2市中，9个省份的GDP增幅达到或超过8%，其中重庆以11%的增幅继续领跑全国。

但是，经济的总量和增速只是问题的一个方面。另一方面，长江拥有独特的生态系统，是我国重要的生态宝库。有调查表明，长江已形成近600公里的岸边污染带，其中包括300余种有毒污染物。早在2012年，水利部水资源公告数据显示，全国废污水排放总量785亿吨中，有近400亿吨排入长江，几乎相当于一条黄河的水量。

在这样的大背景下，“把修复长江生态环境摆在压倒性位置”成为势所必然。总书记把这个问题提到了“中华民族长远利益”的高度，并且指明了长江经济带建设的根本方向：把长江经济带建设成为我国生态文明建设的先行示范带、创新驱动带、协调发展带。

当然，在发展与保护的问题上，总会存在二选一甚至多选一的“两难”“多难”问题，长江经济带建设同样也不例外。

对此，总书记有一段非常精彩的阐述：“保护生态环境、建立统一市场、加快转方式调结构，这是已经明确的方向和重点，要用„快思维‟、做加法。而科学利用水资源、优化产业布局、统筹港口岸线资源和安排一些重大投资项目，如果一时看不透，或者认识不统一，则要用„慢思维‟，有时就要做减法。”

当加则加，当减则减，执两用中，恰到好处，这种辩证思维，同样彰显出“道”的绝妙。

未来10年医药营销三大战略路径 篇4

经过3年的探索和总结，新医改对医药企业的影响已经越来越明朗，是医药企业出手抢占市场的关键机遇期。药品持续降价、反商业贿赂、基本药物制度推进和地方零差率配送等一系列新医改政策的出台，使药企操作空间受限，医药企业必须进行战略转型，适应新的行业形势。不能及时作出调整的企业，必将受到政策的巨大影响和约束。

国家十二五规划已经显示出明显的促进行业集中度的导向，优胜劣汰下，逼迫医药企业做出抉择。更加严格的政策将使医药市场重新洗牌，一些中小企业或产品退出市场，他们的出局将为医院处方药市场让出1200亿元的市场规模，这1200亿元，将成为生存下来的药企重点争夺的“蛋糕”。近年来，通过并购、重组等形式，我国已出现如中国医药集团总公司、上海医药股份有限公司等销售规模超过百亿元的大型医药商业企业，但与全球医药巨头400—500亿美元的业绩相比，仍有巨大差距，产业集中度还在加速集中当中。第二，消费者转变升级，传统营销手段必须更新。

首先，消费者自我药疗意识不断增强，消费者在药品零售终端购买OTC药品的需求大幅度增加；其次，70、80、90后已经成为消费主体，这一群体具有高度的自我药疗意识，消费更加理性，简单的大广告、人海战、炒作营销，对这些消费者的吸引力已经降低，一些炒作手法还会引起他们的反感；第三，大健康概念深入人心，营养保健产品持续高速增长，全民健康养生热带动了中医药产品的常态化销售。

第三，媒体变化促使企业必须进行新的战略调整。

传统媒体价格水涨船高，企业传统营销手段的费用急速攀升，媒介费用增长已经超过医药行业销售和利润的增长速度。另一方面，新媒体兴起，网络已经成为影响消费者的主流媒介之一，并受到越来越多企业的重视。新的媒体传播形式给医药营销模式提出了新课题，无法适应新环境的营销模式必将被市场淘汰，并给企业带来沉重损失。

第四，一些品类品牌缺位，处于品牌抢占的关键时刻。

目前，一部分品类已经形成强势OTC品牌，比如仲景六味地黄丸、天士力丹参滴丸、江中健胃消食片等，这些品类老大已经坐享品牌带来的丰厚利润。但是，一部分OTC品类还没有形成老大，十二五规划中明确提出“基本药物生产向优势企业集中，主要品种销售前20位企业占80%以上市场份额”，这将推动企业优势富集，正是相关医药企业发力的机遇，谁先做出明确的战略决策，谁就有可能抢占先机。

第五，跨国公司抢占中国医药市场份额，中国医药企业不进则退。利用兼并重组的方式，赛诺菲拿下了21金维他和好娃娃，拜耳成了白加黑的新东家，甚至考虑将他们的网络渗透至中国的乡村地区；英国制药巨头阿斯利康斥资2亿美元在泰州打造其全球投资最大的独立生产基地，以推动公司在中国的业务发展；默克与先声药业签署框架合作协议将在中国成立合资公司，业务涉及产品研发、注册、制造和销售多方面；美国辉瑞6月份以投资5000万美元参股上海医药H股；德国勃林格殷格翰早前宣布进军中国肿瘤药市场；首款抗肿瘤药物将于2014年上市。。。

毕马威亚太区及中国制药行业负责人诺伯特表示，药品制造商失去了他们在欧洲、美国和日本的销售涨势，处方药和非处方药制造商都正在转移至新的目标市场，特别是亚太和拉丁美洲。

跨国公司现正设法收购非专利药品公司来弥补专利期满所带来的收入损失。众多跨国公司及超过五千多的国内企业都在竞相争夺该市场一席之地。中国医药企业如不能做出相应应对，将面临不进则退的两难境地。

从混沌乱象到GMP认证，从医改观望以及金融危机产生的不确定性，到现在的尘埃落定，2012年，将成为决定医药企业命运的战略抉择年。

医药企业经过了专业化、多元化的发展，现在又到了战略聚焦的关键时刻，医药行业格局将再次出现新变化，所以，2012年将成为决定医药企业命运的战略抉择年。

决胜未来三大战略路径

要做出正确的战略选择，必须认清行业发展方向。福来认为，中国医药营销正在向着以下三大战略路径转变升级。

战略路径之一：以处方药和医院线为企业战略重心

典型代表：以岭药业、先声药业、步长药业、济川制药、康缘制药等。处方药和医院线是医药行业之根，医药产品中，处方药几乎占70%以上，处方药大量进入医保目录，一些治疗性基本用药直接从基层医疗机构免费获得，医药治疗会成为更多人选择。随着国家GMP、GSP、GCP、GLP、GAP等各项政策的陆续颁布，处方药营销向良性发展的趋势更是不容置疑。

院线作为医药营销的第一终端，一直是医药企业必争之地。随着反商业贿赂的推进、带金销售的同质化和风险的日益凸显，专业化营销、提供专业药学医学服务，将是药品营销发展的必然方向。

以处方药和医药线为企业战略重心，适合于强化专业路线，专注于临床市场，资源集中在学术层面，尤其是拥有多项独家专利技术的企业，比如拥有大量的专利药物、独家品种；掌控大量学术专家资源和学术话语权；医院终端精耕多年，有良好的合作关系，通过产品与医生形成良好的学术交流机制，甚至将自己的大部分研发课题设立在医院等。

医药行业本质上仍是研发决定未来，得专利者得天下，专注处方药和院线的企业就要依靠技术优势，在当前政策环境下，探寻新的营销模式。辉瑞公司的络活喜一直雄踞中国降压药销售的冠军宝座，除了提炼出中国高血压患者的特性，凸显络活喜的优势外，灵活的学术推广方式得到了医生和患者的普遍好感，在竞争中完胜对手。

战略路径之二：以基药及第三终端为企业战略重心

典型代表：华北制药、蜀中制药、辅仁药业、科瑞制药等。

随着国家基本药物制度的推进和实施，中国医药产业正步入 “基本药物营销时代”，做基本药物领军品牌将成为医药企业发展的重要战略方向。

选择这一战略路径的企业一般具有普药生产的规模优势和成本优势，企业对第三终端渠道的运作和掌控力较强，盯着基本药物目录，一切围绕基本药物政策做文章，有大量品种进入国家基药目录，是医药龙头和区域强势企业的优势所在。基药为有实力的企业提供了巨大市场。以医改设想中要求基药销售额应占药品销售总额70%以上的目标来看，即使国内药品市场总盘子维持在10000亿左右不变，要达到80%市场份额的前20强基药企业，必须得争取到5600亿以上的基药市场，如果该目标得以实现，就意味着中国市场将会出现上10家销售额在300亿元上下的超大型药企。但现实的问题是，2009年，排名第一的哈药集团的销售额还只有130亿，排名第二的石药集团销售额也刚过百亿。

医保覆盖扩大，第三终端市场需求增长已经成为共识。南方医药经济研究所统计数据显示，2011年包括县级医院在内的基层医药市场，规模将达1699亿元，整体占比为18.7%。该所预计，去年3月新医改公立医院改革重点落在县医院综合改革后，市场规模将因此扩增664亿元。

借助基药配送占有基层医疗机构终端，打开基层医药市场，将为企业带来更大价值。越来越多的外资企业并把目光投向第三终端，已经是不争的事实。西安杨森制药公司OTC产品有60%～70%的销量是来自第三终端；中美史克早在2005年就开展了一系列针对农村市场的调研工作。

在“基本药物营销时代”，拿到基药资格证的企业，无论企业大小，真正要想在这次“大浪淘沙”的新医改中获益，并以此为契机，带动企业跨越式发展，除了顺应基药制度，重视产品价格、产品结构、组织架构、商业客户、招标策略的调整外，更要意识到，“品牌营销”将成为影响是否能中标确标、是否能获得定价主动、是否能影响医生和消费者优先选用、是否能捕捉的政策机遇等决定最终结果的关键营销要素。

战略路径之三：以OTC及大健康品牌运作为战略重心 典型代表：修正药业、江中制药、东阿阿胶、云南白药、宛西制药等

毫无悬念的是，以OTC明星产品为核心辐射大健康产业将成为医药企业重要的战略选择。

如前文所述，消费者自我药疗意识、大健康意识的不断增强，极大地刺激了OTC和营养保健品市场。同时，药企产品给人一种带着“药味”的感觉，有“功效”的心理暗示，具有经营大健康产业的天然基因。目前，这一战略路径已经被不少品牌制药企业关注，并在实践中取得良好效果。

江中在维持健胃消食片细分市场绝对龙头地位及盈利能力的同时，战略资源配置重心开始逐步转向保健品及功能性食品等领域。初元在新增细分产品的推动下,含税销售超过3.5亿元,同比增长约35%, 主打高端滋补品的参灵草上市第二年销售即突破2亿(含税), 东阿阿胶更是以阿胶为核心，大举进入大健康产业，保健品增速达45%，重磅品种桃花姬已过亿。

相比前两种，这一领域更是得品牌者得天下，拥有一个甚至多个OTC明星产品的医药企业，就有了向大健康产业扩张的天然优势。大健康的消费来源于是基于消费者的自我认知和消费者对品牌的认知，有志进入这一领域的医药企业，将在有针对性的对消费者进行品牌宣传，注重终端掌控及连锁合作两个层面，展开竞争新升级。

做出选择，更要坚持下去

福来提出的三大战略路径没有最好的，只有最适合自身的。因为每个企业所处的市场环境、产品定位、资源配置都不同，必须依据自身资源，选择最适合的战略路径，配套资源，打造核心竞争力。

东阿阿胶借助独有的资源优势和品牌优势，进入大健康领域水到渠成，但也很难为其他企业复制；福来服务的四川国嘉制药虽是一家小型医药企业，但企业通过对古蔺县中药资源的精心整合，拿下中药原产地保护证书，建立了在“赶黄草”制剂上难以撼动的地位。

一旦确定了企业战略，选准了，看对了，就必须坚定不移地走下去，把市场做透。2004年初，康恩贝提出打造成中国植物药第一品牌和旗舰企业，并用10—15年时间，将康恩贝发展成一家国际级植物药企业。有了这样的战略定位，企业不仅在营销上专一传播，在并购整合方面也围绕着植物药产业目标，按照“3+1”水平购并策略（植物药，独占性品种、品牌和营销网络+团队），并购了浙江佐力药业；2005年又按照“种植-饮片-提取-植物药制剂”等垂直整合方式，掌控了湖南九汇现代中药70%的股份，并收购了上海安康医药公司，以此建立区域市场网络，占领区域制高点。围绕 “现代植物药”整合发力，使康恩贝过亿元的单品种有6个，其中承担起塑造康恩贝“现代植物药”品牌形象的“前列康”销售收入达3亿元。三大战略路径均是医药企业发展的趋势和机遇，企业必须择一为核心战略，但并不是说，其他战略路径不能涉及，做了基药就不能涉足大健康产业。适当的进入其他路径，能够与主业形成良好的互动，提升利润，促进企业发展。

柳传志三大战略 篇5

《科技智囊》杂志在编者前言里有这样一段话：“一帮咨询师在一起聊天，其中一个问‘你最近搞垮了几个企业？’”我看后大感惊异，也让我想起在90年代和一些网络公司或风险投资商交流时，他们经常以“你蒙了多少钱”这样的话来调侃自己的工作。我对这种“幽默”是相当反感的，也非常不能理解。我曾经非常苦恼。我在想，是不是我与年轻的职业经理、年轻的员工之间在价值观上产生了分岐？我不能容忍对自己工作或职业采取一种轻率的、甚至是玩世不恭的态度，这是一种亵渎！很多人说我没有必要这么认真和愤慨。但我为什么要这么认真和愤慨？我想主要原因在于我对职业操守和价值观在职业中的作用看得非常重要。这可能与我原来的学术训练和背景有关。

80年代在中国科学院研究科技政策和中国科技发展的历史。促使我下海的主要原因是：当时中关村有很多科学家下海，但在科学院几乎是一片骂声，而且科学院在政策上明确提出要批评这种下海的方向。我们政策研究所要帮助宣传这项反对下海的政策。当时的感觉是我不但不能帮助宣传，反而觉得应该选择离开中科院，必须到市场中去，找到自己的激情和能发挥的余地。

下海以后，文化价值观依然是引导我创业10年整个走向的关键。我给自己提出的目标就是要让民营经济占中国的1/3天下，要让高技术产业成为中国的主导产业。在长城所十年所庆的时候，我觉得最自豪的是：回顾十年，我们参与了民生银行、希望集团、方正、联想、用友的发展策略。这个过程实际上参与了中国民营经济的发展。也正是在这个过程中找到自己咨询职业的定位。十年之后，我国的现状是：民营经济占有了1/3天下，高技术产业占了20的比例，基本上在各个城市、各个开发区都是主导产业。

文化价值观本身是什么？中国知识分子传统上有一种使命感。五四以来，中国知识分子的这种使命感具有了现代意义，并且和中国人的生存尊严日益相关。所以，我觉得如果你有使命感，就会把自己的热情，把自己的更大的精神投入到事业中来。我认为，不光是咨询业需要使命感来支撑，中国的很多产业，包括成功的民营企业家，他们都是在改变中国的体制、机制、产业地位，在向这个方面不懈努力。如果与韩国、日本比较，韩国到现在为止对民族的尊严追求仍然是支撑着它的经济发展的重要动力，日本已经弱化了。

我认为，中国作为一个后发展的国家，我们的企业家、我们的咨询师、我们的管理学家都有责任让中国有尊严地在这个世界上存在。当你的事业和人生价值高浓度地融合在一起的时候，文化价值观就构成了取得成功的一个先决条件。

战略选择

简单而言，我在这十年做了三件事：企业战略、产业战略、区域战略。我觉得这三个事情有高度的耦合性和相关性。实际上做任何一项企业战略都需要对那个企业所处的产业，尤其是对产业价值观、产业价值链有个比较透彻地了解，对产业的演变规律有深切地把握。

我总结产业基本规律有三个：

Ø产业成长规律。就是说产业跟人一样，有从小到大到死亡的周期，有个成长过程；

Ø产业价值链规律。产业内部环节、外部环节形成一张价值网，你能不能看透这张网，就是你能不能看清产业价值链未来的演变过程；

Ø产业组织规律。相当于产业的发展模式。经济越全球化，和世界联系越密切，产业发展模式所起的作用就越大。

在做战略选择时，更重要的是把握规律。我的体会有(源自《易经》)六个字：①变易；②恒易；③不易。变化是事物发展规律的核心，我们要在变化中找到持续的、稳定的变化规律，从变化中找到不变的本质。可以这样讲，产业的发展模式核心源自企业创新，企业能不能做好企业战略、能不能做好产业选择，从哲学意义上来说是能不能有一套方法，把产业演变的主要趋势找到，做出正确的战略选择。

商业模式

新经济、互联网经济开始把商业模型推到了一个非常高的位置。但是互联网经济泡沫破灭了，商业模式是不是就随着破灭了？我认为不是。商业模式是引导新经济发展、在新时代发展自己企业的一个根本环节。在某种意义上说商业模式已经取代了企业战略。

那么企业要做什么，怎么做？一般说做什么是第一位的，怎么做是第二。但是当你做新业务、从事新产业、创新无穷大的时候，“怎么做”比“做什么”更重要。即商业模式比战略还重要。

在新经济条件下，那些基本的管理要件都有了0—100的创造，可以100外包，也可以100自己做；所有职能都升了级，都有升了几级的操作。那么商业模式就是指所有的要件无论在升级还是未升级的情况下都有0-100的演变。

对商业模式的理解中有个说法就是讲故事。讲故事就要回到战略，即你的人物情节、你的流程是不是能够有逻辑地、理性地融合在一起；故事的发展要与逻辑、常识高度地融合在一起。我参与了很多商业模式的研究，从一开始就是讲故事，有一半是操作的过程。只有讲故事才能吸引人的热情，把所有的要素高度融合在一起。商业模式的根本就是要把讲述的故事演变成你企业成功的故事。

总之，咨询顾问要有使命感，要追求有尊严的生活。这来源于咨询师和咨询公司的能力，来源于为客户真正创造了什么样的价值。这是最关键的问题。此

“三大战略”助推黔东南跨越发展 篇6

“工业强州”奏强音

2011年,黔东南州紧紧围绕“加速发展、加快转型、奋力赶超、推动跨越”的主基调,全力推进“工业强州”战略。全州工业发展发生了翻天覆地的变化,顺利实现了“十二五”开好局、起好步。

通过一年的“工业强州”战略实践,全州工业增加值完成92.52亿元,同比增长26.2%,工业投资完成102.34亿元,同比增长129.8%,全州工业增加值占生产总值比重的24.1%,拉动GDP增长5.9个百分点,工业对经济增长的贡献率达35.2%,为黔东南州在全省增比进位综合测评排位从2010年的第4位上升到2011年的第2位做出了重要贡献。今年上半年,黔东南州又新增签约项目503个,同比增长3.5%,新增投资总额3676.2亿元,同比增长101%。省外境内新增项目数345个,位列全省第二;投产项目13个,位列全省第三;到位资金总额247.7亿元,位列全省第四;开工项目92个,位列全省第四。

“城镇带州”绘蓝图

“十一五”至今,黔东南州以改善城区形象、提升城市功能为出发点,坚持大投入、多开工、快建设、出精品,围绕实现城镇“一流的水质、一流的空气、一流的生态、一流的人居环境”目标,城镇化建设顺利推进。

黔东南州以加快城镇化为依托,调整优化城乡区域结构。按照统筹城乡、以强带弱、轴线集聚、网络发展的原则,以中心城市为核心,科学构建中心城市——次中心城市——中心镇——一般镇四级城镇结构体系,形成全州“一圈两轴、四市六县、十带八区、多点辐射”城镇空间发展格局。

“旅游活州”添魅力

黔东南州确立了旅游业在国民经济和社会发展中的战略性基础地位,提出了“旅游活州”的发展战略和建设“旅游大州”的奋斗目标,基本形成了集观光旅游、休闲旅游和康体旅游为一体的旅游产品体系,成为贵州东线旅游的亮点。

柳传志三大战略 篇7

一语即出，从不缺乏新闻的互联网领域又掀起一轮热潮。诸如“B2C的优势能否转嫁、有没有足够的钱来‘烧’”等质疑随处可闻。

对这些声音，当当并不以为然。套用其CEO李国庆的话，“当当‘网上商城’的目标已经基本实现，进入C2C市场是顺理成章的事情，就像是在商城里增开一个自由交易的市场。”

12月9日，当当网联合总裁俞渝在接受eNet硅谷动力记者采访时，再次明确表示不会跟风“烧钱”，并详细解释了自己心目中当当做C2C的优势。

“当当不会像其他C2C网站一样去‘砸钱’，我们的观点是，如果钱能‘砸’出企业，‘砸’出价值，那么张瑞敏、柳传志都会‘下课’，取而代之的是各基金经理，

” 俞渝称，企业价值，在于“一块钱能当五块钱使”，也就是少花钱，多办事。她笑道：“我非常高兴看到淘宝、易趣频繁地在电视上打广告，从事铺天盖地的媒体轰炸――这是在培养客户基数，教育市场，对当当也非常有益。”

该花钱就花，但是不花冤枉钱――这是当当在C2C领域的基本策略。

在俞渝看来，当当做C2C，有着自己独到的优势。“首先，我们会把多年来在B2C上积累的提升顾客体验的经验移植到C2C上来;其次，当当网汇聚着很大的商流，到这里来的用户都有明确目的――买东西，对于C2C，可以将已经形成的商流‘二次应用’，这是非常有价值的;最后，六年的‘卖家’身份，使得当当能为入住的个人商家提供较好的辅导，包括网上店铺的陈设等，帮助他们把店做好。”

最后，俞渝特别指出，其实目前国内的商业市场容量很大，每年单类商品的销售额都非常可观，“哪怕是分1%到C2C来，我们这几家就都会过得很好。”看得出，当当并不愿把易趣、淘宝和拍拍当作“死对头”。(胡滢)

柳传志三大战略 篇8

2008年的全球金融危机对国际大石油公司的生产经营造成了严重冲击,石油公司纷纷进行业务调整,基本放弃了多元扩张,将业务重点放在市场增长快,投资回报高,政治和商业风险低的领域。炼化行业呈现出了产能过剩,油品需求疲软,利润持续低迷的严峻形势。以三大石油巨头为代表的国际石油公司,持续调整炼化下游业务结构,全面协调短期利益与长远发展,坚持灵活高效的炼化业务战略,使公司始终保持行业竞争优势。

1 三大国际石油公司炼化业务概况及发展战略

1.1 埃克森美孚公司

1.1.1 炼化业务概况

埃克森美孚公司的历史可追溯到1882年由洛克菲勒创立的标准石油公司,是全球历史最悠久的石油公司之一。由于标准石油公司垄断了全美90%的炼油业,1911年根据美国反垄断法案,该公司拆分成埃克森、美孚等37家公司。1999年,埃克森公司和美孚公司合并成为世界超大型上下游一体化综合石油公司——埃克森美孚公司。主营业务包括油气勘探开发、天然气和煤炭、电力、炼油、化工等,业务遍布了200多个国家和地区,员工总数达到8万余名。2009年,实现销售收入3015亿美元,总资产达到2333亿美元,净利润192.80亿美元,油气产量1.95亿t,原油加工量2.68亿t[1]。

埃克森美孚公司是全球最大的炼油商,原油加工能力达到2.68亿t/a,油品销售量为3.21亿t/a,资本收益率为7.1%。在26个国家拥有46座全资或合资炼油厂,是世界最大的油品生产商。在全球100多个国家和地区销售汽油、柴油及其他燃料油,通过4.2万座加油站进行油品零售,为至少100万家的工业和批发用户提供油品,并在700多座机场和300多个港口为航空、航海用户提供燃料[2]。其润滑油业务处于行业领先水平。基础油生产能力达到14万桶/d,居世界第一位。有12座润滑油基础油生产厂,31座润滑油调和厂,润滑油产品市场份额占到全球的17%[1]。

埃克森美孚公司是世界主要的烯烃、聚烯烃和芳烃供应商,主要产品包括乙烯、丙烯、苯、对二甲苯、聚乙烯、聚丙烯、丁基橡胶、乙烯基弹性体、黏合剂、定向拉伸聚丙烯薄膜、油品添加剂、溶剂、芳烃、增塑剂、催化剂等。在美国、欧洲和亚太地区18个国家拥有54座全资或合资的化工厂。产品销往150多个国家。2009年,化工业务资本回报率为13.9%,资本支出为31.48亿美元,主要产品销售量达到2 483万t[1]。

1.1.2 发展战略

埃克森美孚公司始终坚持不断拓展国际市场、上下游一体化协调发展的整体业务战略。坚持改进产品和服务,注重提高效率和效益的炼油发展战略。坚持集中发展核心业务,保持竞争优势的化工发展战略。坚持内外结合、优化与创新结合的技术发展战略。同时,通过多元化、全方位的人力资源战略,严谨稳健的财务管理战略,适时变革的组织机构,以及科学高效的管理方式,使企业始终保持强劲的竞争优势,连续多年稳居世界大石油公司之首。

在炼油领域,坚持谨慎投资,保持行业领先的投资回报率,巩固技术优势。炼油投资范围集中在产品质量升级,安全与环境保护,降低操作成本,多产高附加值产品和化工原料等。作为全球炼油技术的开创者和领先者,埃克森美孚公司在炼油领域的核心技术呈多点覆盖之势,囊括了催化裂化、催化重整、加氢处理、润滑油生产等所有加工过程,并在生物燃料、天然气化工等领域进行了超前开发与业务布局。在化工领域,集中发展在全球排名领先的化工产品,重点开发聚烯烃技术和芳烃技术。在化工产品市场中,二甲苯所占份额位居世界第一,烯烃和聚乙烯位居第二,聚丙烯位居第五。在专用化学品市场中,丁基聚合物、液体产品、增塑剂、弹性体、合成材料、双向拉伸聚丙烯薄膜、黏合剂均位居世界第一,专用弹性体、石油添加剂位居世界第二。

1.2 壳牌公司

1.2.1 炼化业务概况

壳牌公司主要从事油气勘探开发、天然气和电力、炼油、化工等主营业务,业务遍及90多个国家和地区,现有员工10.1万名[3]。壳牌公司始建于1907年,由英国Shell运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司组成联盟,成立皇家荷兰/壳牌集团,荷兰和英国各占60%和40%的股份。2005年,Shell集团2个母公司合并,成立壳牌集团公司。2009年壳牌公司的销售收入为2 781.88亿美元,净利润为127.18亿美元,资本投资为317.35亿美元[4]。

2009年壳牌公司新任首席执行官傅赛上任,宣布“变革2009”成本削减和企业重组计划。同年,壳牌公司裁减了5 000个工作岗位,压缩成本达20亿美元,业务板块调整为美洲上游、国际上游、项目和技术部3个部门。在业务整合方面,已经完成了对希腊炼油资产和新西兰炼油资产的出售,出让了新加坡石化公司和卡塔尔石油聚烯烃公司49%的股份,全球下游业务集中度提高。业务整合仍在继续,近期宣布将出售瑞典、英国、德国、芬兰和非洲的油品销售业务。壳牌公司将剥离全球15%的炼油业务(2 800万t/a),发展重点转向高增长区域和高利润产品。

壳牌公司原油加工能力达到1.82亿t/a,原油加工量达到1.39亿t/a,在全球拥有的炼油厂超过35座,分布在欧洲和非洲(占40%)、美洲和亚太地区(分别占30%)。2009年,炼油厂开工率达到93%,销售油品3.08亿t/a,其中汽油、煤油、柴油、燃料油和其他产品分别占33.6%,12.0%,33.0%,9.8%,11.6%。该公司在80多个国家拥有4.4 万座加油站[4]。

在化工方面,生产多种基础石化产品及一级衍生物产品,是全球烯烃、芳烃、苯乙烯、环氧丙烷、环氧乙烷、溶剂的主要供应商,世界十大化工公司之一,业务遍及30多个国家。2009年,壳牌公司化工装置开工率为92%,乙烯生产能力达到518.2万t/a(比2007年下降64.5万t/a),产量约为500万t/a,40%以上在欧洲销售,1/3以上在美国销售[4]。

1.2.2 发展战略

壳牌公司总体发展战略为“强化上游,巩固下游,加强液化天然气业务,精干化工业务,开发可再生能源”。具体表现为:(1)回归主业,金融危机迫使该公司采取更为谨慎的投资策略,业务重心重回石油、天然气等传统能源上;(2)西退东进,下游建设逐渐由西方转至东方,即从下游业务增长潜力小的欧美国家撤出,进入印度尼西亚、印度、中国等新兴市场;(3)发展生物燃料,停止在风能、太阳能、水力发电等可再生能源方面进行更大投资,重点转向更有前景的生物燃料[5]。

炼油领域执行如下发展战略:调整欧美市场,剥离非战略资产,加大对中国等新兴市场的渗透。随着新西兰、希腊炼油资产的剥离,部分欧洲和非洲国家油品销售业务的出售,以及对中国等新兴国家炼油业务投资的加大,炼油集中度将进一步提高。在机构重组中,壳牌公司成立了项目与技术板块,更加强调了研发与业务的紧密结合。凭借先进的原油蒸馏、加氢裂化、加氢处理等核心技术,加快研发替代燃料和二氧化碳捕集与贮存技术。强化炼化一体化优势,致力于产品价值链最优化;强调生产节能优化,确保装置操作安全性。

化工战略方面,壳牌公司明确实施“乙烯裂解加一”战略,先后剥离近40%的非核心化工业务以及聚烯烃业务,专注于烯烃基础化学品及一级衍生物生产。在发展区域方面,重点投资亚太和中东地区,通过炼油和化工资产一体化整合创造更高价值。

1.3 BP公司

1.3.1 炼化业务概况

1909年,BP公司成立。BP公司由多个公司整合重组形成的,是世界超大型上下游一体化综合石油公司之一。主要从事油气勘探开发、炼油与营销、化工、天然气与发电及可再生能源四大业务,公司业务遍及100多个国家和地区。2009 年,BP销售收入为2461亿美元,净利润为165.78 亿美元,员工超过10万名[6]。

2010年4月,BP公司在美国墨西哥湾的“深水地平线”海上钻井平台爆炸沉没,大量原油泄漏。公司形象严重受损,并付出沉重代价。应对墨西哥湾原油泄漏事故的成本已达31.2亿美元,还将建立200亿美元的赔偿基金。股票市值大幅缩水,从1 250亿欧元下降至600亿欧元。被迫压缩投资,出售资产。BP公司承诺在1年内出售100亿美元资产偿还债务,削减资本支出40亿美元。BP公司已向美国阿帕奇公司出售了80亿英镑(约814亿人民币)的资产,另外考虑出售阿根廷第二大石油企业泛美能源公司以及委内瑞拉、哥伦比亚和越南合作伙伴的部分股权。

BP公司在全球拥有19座炼油厂,2009年原油加工量为1.15亿t/a,在全球80多个国家和地区销售汽油、柴油和燃料油。受金融危机的影响及新建产能投产的冲击,2009年炼油能力虽然比上年增加了660万t,但其利润却下降了2.5美元/桶。

2004年,BP公司对化工业务进行战略调整,剥离了集中于欧美等石化工业发展成熟地区的烯烃及其衍生物业务,重点发展芳烃及乙酸系列产品,并将此业务并入炼油与营销板块[7]。BP公司在芳烃及乙酸产品上具有绝对领先的市场地位,产品包括对二甲苯、对苯二甲酸、聚对苯二甲酸乙二醇酯、乙酸、乙酸乙酯等[8]。其中前两者的产能居世界第一位,乙酸产能居第二位,三者在全球市场的占有率分别高达23%,12%,22%。

1.3.2 发展战略

控制炼化规模,调整油品结构,加强营销业务,开拓新市场。为应对全球金融危机,BP公司炼化业务实施“控节奏,保重点”的投资策略,同时大力削减成本以应对环境挑战。主要包括整合炼油板块的业务构架,削减财务预算,收缩业务覆盖面,精简人员等。通过资本运作,迅速扩大业务规模,更加强化突出核心业务优势;控制炼油发展规模,调整油品结构,重点发展营销业务,积极进入新兴市场;利用技术优势,强化核心石化产品竞争力,扩大在新兴市场的投资;改革组织机构,推行扁平化管理,提高管理效率和劳动生产率;突出重点发展新能源,看好生物燃料的未来潜力。

2 对三大国际石油公司炼化业务战略的分析

综上所述,在后经济危机时代,三大石油公司在炼化领域积极应对挑战,适时调整发展战略。总结起来包括以下6个方面:

(1)实施全球化战略,大力发展新兴市场,调整欧美市场布局。近年来,随着全球石油消费重心向亚太地区转移,三大石油公司在下游业务布局上逐步优化,继续整合在欧美国家的下游业务,将发展重点放在具有较高增长潜力的中国、印度、印度尼西亚、中东等地区。

(2)充分发挥上下游协同效应,更加注重炼化一体化发展。近年来,坚持和促进纵向一体化的协调发展,已成为三大石油公司的共同选择。上下游一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源,取得更大经济效益,增加抗风险能力。同时,强化炼化一体化发展,通过兼并、重组或区域优化,使炼油厂、乙烯厂、芳烃厂从松散一体化走向紧密一体化,从分散优化走向紧密优化,改善炼油厂和化工厂的进料灵活性,实现效益最大化。

(3)炼油业务选择性发展,化工业务战略收缩。金融危机后激烈竞争环境的变化,促使三大石油公司更加注重效益的提升,收缩炼化业务链,从“多元化”转入“核心化”,以“持续领先”为目标。在炼油业务方面,采取了以提升产品品质和加工灵活性为目标的装置升级改造,以及多加工劣质重油等战略。化工业务在欧美大石油公司中占企业利润很低,且大宗石化产品的原料价格远高于中东等资源国家,主要公司纷纷对其石化业务进行整合,收缩化工产品链,主要保留和发展能发挥炼化一体化优势、市场份额高的基础产品和高附加值产品。

(4)突出技术领先战略,保持并发展核心技术优势。只有拥有核心技术优势,才能抢占发展先机。为持续拥有核心技术优势,三大石油公司一方面保持一定规模且突出重点的科技投入,拥有居于世界领先的实用技术和工艺,拥有在世界位居第一、第二的系列产品,从而使公司处于技术垄断地位,并通过转让专利技术获取市场利益;另一方面,科研开发战略与公司的经营发展战略保持一致,不断完善技术创新体制,形成有效的创新体系,积极开发具有发展前景的新产品、新技术、新工艺,始终走在科技开发的最前沿,为提高自身核心竞争力、实现可持续发展提供强有力的技术支撑。

(5)超前布局,加快向生物燃料等替代能源领域渗透。三大石油公司在保持传统业务领域领先优势的同时,推进生物燃料等可再生能源新领域的发展。根据对市场和行业前景的重新评估,退出一些低效新能源领域业务,如壳牌公司不再投资风能、太阳能等领域,重点转向生物燃料。

(6)积极应对气候变化,开展二氧化碳减排工作,发展低碳经济。由于二氧化碳等温室气体排放量的增加,导致了全球气候急剧恶化,对人类的生存环境造成极大威胁。削减二氧化碳排放量,缓解温室效应,已在国际社会中达成广泛共识。近年来,炼化工业逐渐关注温室气体排放问题。三大石油公司采取多种策略,如提高生产过程能量利用效率;降低化石能源的消耗;灵活应用二氧化碳排放贸易体系和清洁发展机制;利用油气田对二氧化碳进行地质封存;提高油气田采收率;积极开展二氧化碳分离与利用技术研究,提高二氧化碳的再利用价值。

3 结束语

通过对埃克森美孚公司、壳牌公司和BP公司炼化业务发展战略的分析可知,各公司发展战略虽有不同,但都能根据国际市场形势和经营发展环境的变化,及时调整本公司炼化发展战略及业务结构,使公司发展战略与炼化业务需求协调一致,注重突出重点、发挥优势,协调短期利益与长远发展的关系。同时,始终突出技术领先战略,不断加大科技投入,增强可持续发展的潜力,确保公司在激烈的国际竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]ExxonMobil Corporation.2009 Summary Annual Report[EB/OL].[2010-07-06].http://thomson.mobular.net/thomson/7/3095/4222/document_0/XOM_SAR09.pdf.

[2]ExxonMobil.Global capabilities for the 21stcentury[EB/OL].[2010-07-06].http://www.exxonmobil.com/Corporate/Ne-wsroom/Publications/XOMGlobalCap/page_5.html.

[3]Shell.Our best ideas come from our best asset:Our people[EB/OL].[2010-07-06].http://www.shell.com/home/content/about shell/who_we_are/our_people/.

[4]Shell.Royal Dutch Shell Plc.Annual Reviewand Summary Finan-cial Statements 2009[EB/OL].[2010-07-06].http://www.Annual report and form20f.shell.com/2009/service pages/wel-come.php?accept=1&cat=b.

[5]Shell.Our business strategy[EB/OL].[2010-07-06].http://sustainabilityreport.shell.com/2009/shell and the energy future/our businesss trategy.html?cat=b.

[6]BP.BP Annual Review2009[EB/OL].[2010-07-06].http://www.bp.com/assets/bp_internet/globalbp/globalbp_uk_english/set_branch/STAGING/common_assets/down loads/pdf/BP_An-nual_Review_2009.pdf.

[7]BP.Our products are part of life[EB/OL].[2010-07-06].http://www.aromatics and acetyls.com/.