绩效反馈的重要性

绩效反馈的重要性（通用8篇）

绩效反馈的重要性篇1

【摘要】绩效管理是企业为实现自身的战略目标，通过绩效沟通，以绩效方案的制订、绩效行为的实施、绩效考核的执行和绩效结果的反馈四个环节的不断循环，提高和改善员工的工作绩效，最终实现提高企业整体绩效的系统管理过程。

【关键词】绩效管理绩效反馈意识实施

绩效反馈是绩效管理循环圈内的最后环节，不是绩效管理的最后过程，它是上一循环的终结，也是下一循环的开始，绩效反馈始终贯穿在绩效管理工作之中。通过绩效反馈，企业管理者才能真正看到绩效管理在员工行为中所起的作用，才能检查发现在绩效管理中存在问题和不足，才可以提高和改进绩效管理水平，才能实现绩效管理的科学性、合理性和长期性。

1.缺少绩效反馈的不利因素

目前，在企业绩效管理中普遍存在重考核轻反馈、重结果轻过程的现象。那么这种缺少绩效反馈的绩效管理会造成什么不利因素呢？

1.1对一名普通员工而言，绩效管理可能被认为就是一个惩罚措施而不是激励措施。作为一名普通员工，绩效管理到他那个层面最大的反应就是绩效工资保留没变还是少了多少钱，为什么考核、是什么原因考核、如何才能不被考核、以后的工作应怎么做？他不一定清楚，或者他不是了解得很确切，绩效管理对他来说最大的印像就是被扣了钱。在下一次的考核中，他又因为这样那样的原因又被纳入考核，他又一次重复了一次不太清楚的一个过程。久而久之，绩效管理对他来说就变成了管理人员扣发绩效工资行为，绩效管理的激励作用显得苍白而无力。这不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.2在绩效管理的考核中的一些失误和不足不能得到正确反映，绩效考核的结果不是让员工感受到压力、激励而是觉得必然和无奈，导致员工对绩效考核的抵制情绪。我们制订的办法制度不论怎么考虑全面也很难与实际完全符合，推行中将有这样那样的情况暴露出来，如果确有不妥之处，管理人员又没能得到正确反映，继续推行，那么绩效管理就不再是激励而只是抵触了。再者，我们的考评人员始终只是企业中的部分管理人员，其认识了解的程度也不尽一致，考核结果就不可避免的发生偏差或错误，当这种偏差或错误较严重且多次发生又得不到纠正时，对被考核员工的影响可想而知，绩效管理的正面激励作用荡然无存，就只剩下处罚了。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.3没有反馈的绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的。我们绩效考核的目的是要让职工明确应该怎么做，哪些地方做错了，下次要怎么做，但是一个部门以同一个原因连续多次被考核，作为管理人员就应该要想想我们绩效管理的目的是否达到？这种不良考核结果反映出来的问题是什么？是我们指标设置不当？或是部门领导能力值得怀疑？或是绩效管理考核的力度太轻？绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的，这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.4没有绩效反馈的绩效管理缺少应有的督促指导。我们有极少数职工对工作不负责任，不遵守劳动纪律，不能保质保量完成自身工作任务，绩效考核对他来说变得麻木，没有什么效果。作为管理者要对这种绩效考核特差的人员进行批评、督促、指导，就他本人而言，反正就是扣点钱。而其他员工而言，这种表现的职工公司也就只是扣点钱，好像也没把他怎么样，在这种不良感觉影响下，本来表现较好的职工也会向表现不好的职工靠拢，绩效管理不仅没能起到督促指导提高绩效的作用，反而从反面诱导员工。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

2.做好绩效反馈的意识

绩效管理要想达到预期目的，必须做好绩效反馈。要做好绩效反馈管理人员必须首先确立三种意识：

2.1绩效反馈是企业管理的重要组成部份。我们要坚持把绩效反馈溶入到企业管理之中，把企业管理通过绩效管理得到提升。不要以“事情多、时间紧、忙不过来”为借口，绩效反馈就是我们的一项管理工作，就是我们每月应该要做的工作。千万不要忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，我们管理人员与一般职工、上级与下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，一般员工、下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。

2.2绩效反馈不是制造和激化矛盾的行为。管理者不能认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情，不能因为怕与下级之间出现不愉快，就干脆不与下级进行绩效反馈。这是把绩效反馈看作为与下属做斗争的一种错误认识。我们务必要把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及我们对他们自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。再者，绩效反馈和沟通即便有一定的矛盾表现，管理者也不漠视矛盾的存在任其发展，而是要正确面对积极地去予以解决。

2.3绩效反馈是绩效管理长期科学合理正确执行的保障和前提。前面我们已经列举了没有绩效反馈的绩效管理的弊端，那么一个失去了员工认同、没有了激励作用、甚至在某种情况下起反作用的绩效管理还有执行的必要吗？企业推行这种绩效管理达到了企业提升绩效的初衷了吗？没有！为保证我们推行的绩效管理行之有效就必须要做好绩效反馈这一重要环节，作为管理者必须清楚的认识到这一点。

3.实施绩效反馈的环节

对绩效反馈有了正确认识，明白了它的重要性，那么在绩效管理工作中我们应如何开展绩效反馈工作呢？从绩效管理实施过程看，我们应在全过程实施绩效反馈，而不仅仅是某一单一环节。

3.1在绩效管理方案的制订、指标的设立、考核办法的制定之初，要广泛征求全体员工意见，可以通过问卷调查、意见征集或员工自我工作评价等方式进行。这同时也是一个宣传发动的过程，在这个过程中我们将意图告知员工绩效管理将要做什么，绩效管理将对员工哪些工作或行为提出要求和执行多大的考核力度，以及员工应当做好的本职工作有哪些等信息。管理者也可以通过此过程对员工意见的收集把方案做得更为合理、把指标设得更为科学、使我们的考核办法更加行之有效。

3.2重视绩效管理的过程监控。要克服重结果轻过程的现象，避免简单到期考核评价，坚持考核期内过程监控和检查指导。绩效考核是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，是一个循环过程。我们应更多的把管理工作做在考核工作的前面，帮助和指导员工完成绩效考核目标。在这个过程中我们能知道我们的考核指标是否科学、我们给员工订立的目标是否是员工通过努力能得以实现，也可以检查出我们订立的考核对工作有无促进或是否包含了应该完成的工作的全部。我们也只有通过这一过程，了解实际生产情况，才能对被考核人以一个公正客观的考核结果。也只有如此，才能让我们的员工信服我们的绩效管理，遵从我们的绩效引导，主动提升个人绩效。

3.3做好绩效考核结果的效果反馈。这是绩效反馈的主要内容，也是员工对绩效管理最重要最直接的反馈。有种说法，认为我们通过绩效工资按考核分值发放就体现了绩效考核的效果反馈，还说我们有绩效考核会对各部门工作开展情况进行了公开的反馈，有了这一些反馈没必要再来做其他的什么反馈了。其实不然，绩效工资的扣发只是员工绩效考核的兑现，不是绩效管理的目的。而绩效考核会只是一些部门领导明白或接受了绩效考核的原因和考核结果，只是我们员工中的绝少部分人，而80%的员工只是看到工资收入的增减，或半清半楚的听说了什么被考核。管理人员应对各部室绩效考核结果进行反馈，要体现管理层对他们还有什么要求，要指出通过绩考核表现出的他们在工作中还存在的问题，要根据绩考核的结果作出对部室负责人或其他人员是否胜任的初步判断。

结束语

绩效管理还没有完全规范，制度还不很完善，但我们要坚信，绩效反馈是绩效管理的关健环节，绩效管理是一个全员参与的过程，不只是全员考核的问题。只有做好了绩效反馈才能使绩效管理激励员工提升绩效的真正目的得到实现。

绩效反馈的重要性篇2

现代企业在绩效反馈上的问题

现在很多企业在实行绩效考核过程中针对工作上存在的问题缺乏必要的双向沟通和绩效反馈，使得企业的绩效管理考核达不到预期的目标和效果，具体体现在以下几个方面。

管理者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核的职工，考核行为本身变成了一种暗箱操作，被考核的员工无法知道考核者对自己哪些方面感到满意，自己在哪些方面需要改进;

管理者无意识或者说无能力将考核结果反馈给被考核的职工，这种情况的出现往往是由于考核者本身未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力造成的;

进行绩效反馈，但由于准备不足或者只是流于形式，进行简单沟通，不能真正地达到目的。

绩效考核反馈的作用及必要性

有效的企业绩效反馈对提高企业管理水平和充分发挥员工潜能具有很大的作用，主要体现在以下几点。

使管理者在本阶段针对企业存在的问题，并把问题进行归类、排序和解决，合理的配备企业资源。比如绩效考核与企业发展战略是否脱节，考核指标制定是否科学，了解绩效考核的激励是否起到应有的作用和员工对绩效考核的认识等。

使员工了解自己在本绩效周期内是否到达所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果的一致性看法。对同样的行为表现，不同的人往往会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。

使员工认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成绩时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成绩，从而对员工起到积极的激励作用。

指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现虽然优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是应该在绩效反馈面谈的过程中指出的。

制订绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈沟通的过程中一同制订绩效改进计划。

双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效协约;同时，企业管理者向员工传递组织的期望并为员工的职业规划和发展提供信息。

由此可见企业要想真正的达到绩效考核的目的和效果，使企业有个良好的动态发展，必须经过绩效反馈，充分发挥其作用。

绩效反馈的实施

绩效反馈的方式也是多样的，通过很多企业存在现实问题和实际案例分析和研究，笔者认为，绩效反馈面谈是一个很好的沟通解决方式，主要过程包括：

绩效反馈面谈准备工作

要进行有效的绩效反馈面谈工作，管理者必须要做好面谈的准备工作，这是有效沟通面谈的基础。首先，收集、整理和分析员工考核结果，研究员工的工作说明书，把员工的考核结果与工作标准相比较，并兼顾员工以前的考核结果。其次，要让面谈的员工有所准备，至少提前三天通知他们进行面谈准备，把面谈的主要内容和目的告诉员工，并让其阅读自己的工作说明书，分析工作中存在的优点和不足。最后要选择具体合适的时间和地点进行面谈。

绩效反馈面谈的实施

管理者要根据面谈的准备工作首先对面谈员工的优点和成绩加以肯定，谈话的重点放在员工的工作表现与结果上而不是人格上，指出缺点和不足。先对无异议处进行沟通交谈，然后对有异议之处加以讨论，应留有时间让对方表述、申辩，并熟练运用聆听和引导技巧，以达到面谈的效果。要注重未来要做的，而不是以往已做的。在具体的考核结果面谈时要注意以下几个方面。

1. 要真诚。

真诚是面谈的信任基础。在面谈过程中要让员工真实地感受你对他工作和生活的关心和了解，对员工工作表现的表扬和不足的指正要出于真心，做到真情流露，而不是浮于形式。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，把批评当成鞭策，在以后的工作中更加努力。

2. 要直接，并且内容具体。

面谈时，无论是对员工优点和成绩进行表扬激励，还是对其缺点和不足的指正引导，一定要具体到某件事情上，要有针对性地具体地提出你的表扬和指导，而不是泛泛笼统地说员工表现很好或者不好等。比如，某员工为了赶项目工期(如完成财务审记报告)放弃周末休息时间加班到深夜，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别指出，比如：“小杨，为了及时完成某项目的财务审记报告，你放弃周末休息时间加班到深夜，我们对你的敬业精神很赞赏，对你写的审记报告很满意。”这样，小杨就会感受到不仅加班受到了表扬，而且审记报告也获得了肯定，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小杨有激励作用。另外，通过这些具体的细节使员工了解到自己的日常工作并不是只有直接领导知道，管理层也在时刻关心员工的具体工作。

3.指导要有建设性。

在对员工工作表现不足和问题进行面谈沟通时, 一定要给员工提出一些建设性的改进意见, 以帮助员工获得更大提高和改进。要清楚的说明面谈的目的不是为了追究过去, 而是为了将来的改进, 要让员工体会到员工考核对其个人的职业发展的重要意义;要对事, 不对人;要给员工发言及说明的机会, 不要阻止员工的发言;要围绕面谈目标, 对照目标、标准逐一讨论考核结果, 并说明考核结果的依据;要牢记员工考核不只是为了工资和奖金的发放, 更多的是为了使员工的考核结果能得以提高。

绩效改进的指导性建议

面谈的目的就是进行绩效改进，通过面谈，我们可以和员工共同发现问题所在，共同制定改进方法。

正确运用分析绩效差距的方法

为什么绩效结果会和制定的绩效目标产生差距，为什么员工的绩效会出现不足，通过对绩效结果的分析和研究找出阶段性绩效考核产生的差距，我们应该应用不同的方法分析相应的差距，通常采用的方法有：目标比较法、历史比较法、历年同期比较法、横向比较法和行业比较法。分析方法很多，针对问题应该因人而异，因事而异，分析不同问题选择正确的方法。

诊断和查明产生绩效差距原因

对于绩效产生差距的诊断与分析，笔者认为重要从以下三个要素进行，即对企业员工方面、企业管理者和企业所处环境方面分别加以诊断与分析。

对企业员工方面主要是分析员工所采取的行动本身的正确性，工作过程中的努力程度，员工对管理者的要求理解是否有误，或者目标是否明确，是否缺乏激励等绩效不良的原因;

从管理者方面分析，管理者是否做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力、以权谋私、个人报复等，另外分析管理者是否做了应该做的事情，比如没有明确的工作要求，没有给员工及时地反馈，不给员工提供指导及教育、培训的机会等等;

从环境方面分析，主要包括工作场所、团队气氛、企业文化、企业发展前景等因素，这些因素都可能对员工的绩效造成影响，具体例如：工具和设备不良、工作条件不良、同事之间的关系、工作方法等。

制定绩效改进计划

运用正确的方法，找到绩效差距所在，那么，就应该进行正确的绩效改进。绩效改进计划的形式多种多样，但在制定时要注意以下几个问题：

1.在制定绩效改进计划时一定要切合实际，操作性要强，要有行动步骤。

如果只停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要和价值。根据企业的现状、员工的现有水平和企业存在的环境，绩效改进方案的指导性一定要强，最好能详细到具体的每一步。

2. 绩效改进计划要符合“S M A R T”原则。

绩效改进计划是指导绩效改进的实施标准，因此一定要有可操作性，符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有限。

3. 绩效改进计划一定要以企业和员工的绩效考核的提高为目标。

企业的计划目标范围较大，既包括日常工作内容，也包括需要改进提高的内容。与之相比，绩效改进计划虽然是依据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其内容更具有针对性，是针对绩效考核的不足和问题而制定的。

4. 绩效改进计划的形式多种多样，但关键要控制过程，给企业各部门和员工加以指导。

任何计划和方案都要付诸于实施，绩效改进工作可以有多种计划，但过程只有一个。绩效改进是否能成功关键在于是否能控制改进的过程。只要各级主管在实际工作过程中给企业各部门和员工给予指导和帮助，修正改进计划方案，才能保证绩效改进的效果。

结论

绩效反馈的面谈技巧篇3

每到年终，许多企业开始着手对员工进行绩效考核，而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。如今，越来越多的人力资源经理明白了反馈的重要性。

有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。

但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作仅仅只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。

那么，怎样才能作好绩效面谈呢?

绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。

面谈准备

针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。

资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。二是职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。三是绩效考评表。绩效考评是很重要的依据，到时你要等着员工签字认可呢!四是绩效档案。绩效档案就是你平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是你作出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时你就无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。

拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10分～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。

员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。

面谈特征

面谈具有多种特征，必须了解并掌握。总起来讲，它具有：

一是具体而非原则性的。二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。三是替被评估者考虑与设想。四是强调被评估者可以努力改善的事情。五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动。六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责。七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通。八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。

面谈技巧

面谈的注意点：

首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。

其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。

再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。

绩效改进辅导：

第七章绩效反馈教案篇4

第一、二节绩效反馈概述、形式

一、绩效反馈定义

通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

二、绩效反馈的方式与分类

1）反馈的两种方式

通常，绩效反馈有两种方式：团队反馈与一对一反馈。

团队反馈，是指一个人给大家反馈。一对一反馈，则是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较难。在工作中，管理者最怵的就是正视对方的眼睛，告诉对方，你干得真好，我真为你骄傲；或者看着对方的眼睛说，你这事做得真让我感到失望。

2）绩效反馈的分类

（1）按照反馈的具体方式：语言沟通、暗示、奖励，三种。

（2）按照反馈中被考核者的参与程度分类：指令式、指导式、授权式，三种。

（3）按照反馈的内容和形式分类：正式反馈和非正式反馈两类。

二、反馈的特征

不管考核期限有多长，管理者对下级员工的反馈应该是每天都在进行，时时都在进行。这种反馈必须是长期不间断的行为。

绩效反馈的特征可以总结为以下几点：第一，要描述，不要判断。

第二，要侧重表现，不要攻击性格。第三，要有特指。

三、基本原则

1）经常性原则

绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。

2）对事不对人原则

在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员T个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

3）多问少讲原则

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。

4）着眼未来原则绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。

5）正面引导原则

不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。

6）制度化原则

绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。

四、绩效反馈的意义

1）绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。

2）绩效反馈是提高绩效的保证。

3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

五、绩效反馈的内容

第一、通报员工当期绩效考核结果

通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，主管要关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。

第二、分析员工绩效差距与确定改进措施

绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因此，每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈时反馈给员工，以期得到改进与提高。

第三、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标

绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要各主管与员工共同制定。各主管不参与会导致绩效指标的方向性偏差，员工不参与会导致绩效目标的不明确。另外，在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。

第四、确定与任务与目标相匹配的资源配置

绩效反馈不是简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管与员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源。对于主管，可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使有限的资源发挥最大的效用。

第三节绩效面谈

一、绩效面谈的内容

1、工作绩效

2、行为表现

3、改进措施

4、新的目标

二、绩效面谈的策略

1、贡献型：工作业绩好、工作态度好

在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求

2、冲锋型：工作业绩好、工作态度差

沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不能将问题遗留到下一次绩效面谈

3、安分型：工作业绩差、工作态度好

制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩

4、堕落型：工作业绩差、工作态度差重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法

三、绩效面谈交流语言四种技巧

1、用描述性语言而非判断性语言

错：这件事是有问题，问题在哪儿

对：上周发生的xx事情，能告诉我原因吗？

2、支持性态度而非指令性态度错：你怎么觉得我不支持你呢

对：在xxx工作上我很有经验，可以为你提供一些帮助

3、体现平等而非权威感

错：对于这件事发生的错误你不应该好好反思吗

对：虽然这件事无法让人满意，我想这件事应该事出有因吧

4、虚心接受意见，而非独断专行错：我并不觉得这个意见有什么价值对：你的这个说法我可以考虑考虑

四、绩效面谈的困惑

1、由于考核本身比较模糊，面谈中容易引起争执

2、员工抵制面谈，认为绩效考核只是形式主义，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级报复。

3、主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。

五、绩效面谈困惑的解决方法

1、汉堡法

2、BEST法

3、SMART理念：

Specific: 直接具体原则 Motivate: 互动原则

Action: 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎样做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格

Reason: 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因

Trust: 相互信任原则。没有信任，就没有交流。缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张，烦躁，不敢放开说话，充满冷漠，敌意。管理中的SMART准则：

Specific-----明确 Measurable---可衡量 Attainable---可实现 Realistic----实际的 Timed--------时限性

第四节绩效反馈效果评估

一、反馈效果评估 P135 绩效反馈取得效果可用两种方法获得：问卷、员工行为观察

二、改进绩效反馈

1、强化管理者素质

2、注意沟通的方法技巧

3、认真做好沟通的准备工作（沟通前准备好相关绩效考核记录）

4、注意“双向沟通”

5、注意谈话的场所和环境

6、明确谈话的态度

7、注意反馈意见

第五节如何组织一次有效的绩效面谈

一、分析员工的注意力层次

1、总体任务过程的层次或称自我层次

2、任务动机层次

3、任务学习层次

二、面谈计划的拟定

1、面谈方式的选择：团体面谈；一对一面谈

2、面谈时间的确定：季度考核应在考核结束一周内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；

考核应在考核结束一周内安排面谈，面谈时间应不少于1小时。

三、资料准备

1、绩效计划

2、职位说明书

3、绩效考评表

4、绩效档案

四、员工准备

1、主动收集与绩效有关的资料

2、认真填好自我评估表，内容要客观真实、准确清晰

五、反馈面谈的SMART原则

六、开发有效地反馈技能

1、及时反馈

2、反馈对事不对人

3、允许员工提出自己的意见

有效避免绩效反馈与面谈走形式篇5

有朋友讲，他们单位做绩效反馈与面谈，就是人力资源部把考核的成绩及《绩效反馈与面谈记录表》发出去，填一填表，然后回收存档，就完了，典型的形式主义，这做法的结果之一是绩效反馈与面谈起不到实质性的绩效改善作用，也帮助不了各部门提升绩效反馈与面谈的操作技巧，久而久之会让各部门认为绩效反馈与面谈工作是累赘，人力资源部在帮倒忙，挤占了宝贵的时间。结果之二HR出力不讨好，形成各部门及老板心目中的“低能儿”，最终这项工作上“HR做死自己”。那如何避免绩效反馈与面谈走形式，确实能起到实质作用呢。

解决方案：

一、合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。摆平以下关键点：考核指标体系架构(考核内容)合理与否、是否真正符合SMART原则，评价方法科学、明确与否，数据来源客观与否。没有科学的绩效考核体系作为前提，无从谈起绩效的优劣。

二、建立高效的绩效考核成绩测评系统。为什么要强调高效，绩效反馈从理论上讲绩效反馈与面谈越及时越好。只要前端考核体系科学合理，加上有在绩效考核周期一到能快速的收集到各类考核指标的实际值数据并能准确地测评出考核成绩的系统，对绩效反馈与面谈的及时性很有帮助。

注：绩效反馈与面谈的最佳时机：绩效反馈与面谈并非要等各考核期结束后、非要等到HR通知的时间点才执行，其实各部门主管只要发现下属实际执行结果与预期目标有差距时就应进行面谈，并找出主要原因制定最优解决对策并执行，这才是最好的绩效反馈与面谈，当然这一点与各主管的部门日常绩效管理的理论的认知、技能的掌握与运用能力有关，

三、HR制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力资源管理部的部门主管：绩效反馈与面谈实施的操作技巧、作业标准。制度的制定要符合公司绩效管理的实际现况，与各部门进行沟通。制度主体内容一般包含：面谈前部门主管如何做好关键绩效事件/数据的记录/收集，对被面谈人的绩效考核标准的充分理解与掌握，面谈实施技巧，反馈与面谈结论的记录技巧等。

四、HR对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。在各实施期内，HR要不停的与各部门互动，互分掌握各部门绩效反馈与面谈的实施进度、质量，发现问题并以服务的态度提供技术服务或协助。

五、HR需审核并反馈各部门的面谈结果。一般需审核的内容如：面谈中所提到的关键业绩事件/数据是否客观、准确，绩效差距原因分析是否把握到主要原因，绩效改善对策的可执行度如何。

注：绩效改善对策中如需HR安排培训的内容应及时解决;需部门内训的内容应监督执行。

六、HR需监督各部门的绩效改善对策的执行状况。绩效反馈与面谈工作并非面谈动作一结束整个工作就结束了，应监督绩效改善对策的执行状况，直到下一个考核期结束。

客户反馈：新年前最重要工作篇6

而特别值得强调的一点还有――客户反馈是最容易让销售增长的方式。

企业销售中会有这样一个规律：企业的最大的销售额来自于向现有客户卖现有产品，而排第二位的销售额来自于向现有客户卖新产品，第三位则是把现有产品卖给新客户，最后是把新产品卖给新客户。

多数企业犯了一个很大的错误：把投资方向放在了“第三位”上。但实际上，要想增加销售额，最有效的突破方向是向现有客户卖新产品。

而完成这一步的核心方法就是做好客户反馈。

一般而言，企业一年至少需要做两次客户反馈。比如：年中一次，年尾一次。或者在你跟客户完成了一次非常大的交易后，就尽快做一次客户反馈。但对那些市场变化特别快的行业来说，比如IT业，则有必要每个季度做一次客户反馈。

我们可以通过邮件、社交媒介、电话访谈，或者面对面交谈的方式去做反馈。

六大问题构建最佳流程

其实，最佳客户反馈流程只需要通过六个问题就能完成。

第一个问题：“我们做得好的是什么？”

这其实是一个印证性问题。很多公司以为自己好的方面，客户并不这么认为。这个问题让你真的知道企业的优势是什么。而且，当客户告诉你好的方面时，其实就等于告诉你：这方面对他来说非常重要。你要把这方面做得更多，做得更好。

曾经有记者让著名管理大师彼德?杜拉克概括一下企业成功的真正秘诀，杜拉克回答说：企业成功也挺简单，去分析一下你的每个业务单位，找到你最强的和最弱的地方。然后把你的精力更多地放到你最强的地方，把你的优势发挥到极致。

第一个问题，其实就是在让客户帮助你完成这个寻找过程。

第二个问题：“我们哪里还可以做得更好？”

这个问题其实是告诉你，现在做得还不够好的地方在哪里？下一步要提升的地方在哪里？当然，不是所有客户的反馈都要听从，这些信息是“原材料”，高层要会筛选。

第三个问题：“如果给你现有最佳供应商打10分的话，你会给我们打多少分？”

这是在获得直接的量化评分，从中能获得企业相关业务的净支持得分。

我们可以这样计算净支持得分：打9分或10分的是支持者；打0-6分的是反对者；7分和8分是中立者。如果客户反馈之后，支持者人数是20，反对者人数是10，那么，你的净支持得分就是10分。这个得分有非常强的指引作用，GE也在采用，因为对于公司来说，如果这个得分在历次调查中是递增的，高管就可以预估出这个业务部门的利润和明年的市场份额也一定是递增的；如果这个得分是递减的，那么，这个业务的利润和市场份额也一定是递减的，

客户对业务的净支持得分就像利润指数一样，能帮助高层预估企业下一步的业务走向！

第四个问题：“你目前最大的需求是什么？”第五个问题：“近期你有什么需求是我们可以来提供的？”

前者是在了解当前需求，后者是了解企业在不远的将来的需求。这样可以提前做好准备。

第六个问题：“据您所知，有没有其他机构可以使用我们的产品或服务？”

如果有，则争取客户的介绍。如果客户对你满意，则进行引荐的几率是很大的。所以这个问题把握得好，现场就可以带来销售机会。

客户反馈一定高管出面！

很多企业高管会说：“我很忙，顾不上面对面地做客户反馈。”但是，毫无疑问，高管应为做这件事情安排出时间。要知道，在寻求客户反馈的四种方式里，面对面才是最好的。而且，必须是企业高层与客户面对面地交流。在美国，一般是由职务名称以“C”开头的人去做――CEO、COO，有些时候是销售经理来做，但不是由销售人员来做。因为真正有质量的客户反馈，一定是高层出去交流获得的，客户看见高层，才会信任公司会针对他的意见采取行动，才会打开话匣子。另外，从客户反馈中会得到大量信息，只有高层才能从公司发展战略的高度，对它们甄别筛选。美国很多优秀企业的CEO，一年里20%的时间在做直接的客户反馈，这是他们的重要工作。

而且，这也是获得新销售机会最简单、快速的方法。为什么我们说它最容易？因为你的客户是现成的，与他们交流已经是最容易的事情，只是你愿不愿意去做的问题。企业高管一定不能只把自己当成一个管理者！

而如果高管太忙，也可以用几种方式协调：公司的高层绝不是只有一个，比如可以五个高层共同来做这个事情；筛选出公司最重要的20%客户做客户反馈，其他80%可以用客户反馈问卷完成。面对面的客户反馈也不是对每个客户都必须做的。

在美国其实也只有10%的企业能够把客户反馈工作做好，一方面，现有的客户已经让高管觉得太忙了；另一方面，也是最主要的，许多高管不知道客户反馈背后有那么多信息和数据，因此对出面做这个事情没有重视起来。

美国有一位非常著名的企业家Ross Perot，曾经连续是IBM的销售冠军，后来他创建了自己的公司。有人问他：“你销售成功的秘诀是什么？”他的回答是：“我70%的销售成功只是因为我出面了。”

落实到新年计划上来

为什么客户反馈更适合新年之前来做呢？因为这也是公司全面规划第二年销售计划的时候，很多新产品的计划会在这个时候敲定。如果这时高管重视面对面的客户反馈，非常有利于明年新产品的计划制订和执行。而客户反馈也必然要落实到新销售计划上来。增加“对现有客户销售新产品”的机会。

而如果年底来一次这样的客户大盘点，又从中直接获得了新的销售机会，那岂不更好？这远比纯粹做市场调查要好很多。

将绩效反馈进行到底篇7

关键词：绩效反馈,辅导,跟进

管理者希望自己的员工快速成长, 按照自己所希望的方式去工作, 但是结果往往是“恨铁不成钢”, 员工依然我行我素, 坚持自己的习惯和做事方式。个人的思维和行为模式并非一朝一夕形成的, 改变意味着对老习惯的摒弃甚至颠覆, 意味着员工要强迫自己从最舒适

来。总的来讲, 企业对员工的培养主要有以下几种方式:一是知识培训。首先, 员工一定要具备与本岗位相适应的技能知识, 这是企业培训的一个基本立足点。还应让其了解公司的发展战略、经营目标和规章制度, 让员工了解企业的未来发展方向和脚步, 为企业发展做好充分的准备。二是技能培训。技能培训是企业培训工作中的重点, 也是员工必须参与的重点项目, 它包括一般技能和特殊技能, 如业务操作技能、人际关系技能等, 培养员工这方面的潜力。只有员工具备了一定的技能, 才能更好地服务于企业, 为企业的建设做出努力, 最终有助于实现企业追求利润最大化的经营目标。三是礼仪培训。员工的礼貌用语和礼仪培训也是关键, 它有利于企业形象的树立, 并带动经济的发展。一个好的企业员工, 在言谈举止方面都要讲礼仪, 与客户往来, 如果没有这方面的修养和素质, 企业的形的状态中走出来, 去适应一个完全陌生的环境。这种“蜕变”不可能一蹴而就, 而且, 也不可能自动自发地产生, “蜕变”是学习的结果, 在缺乏外部刺激的情况下, 这种学习不可能产生, 并且, 只有当这种刺激是“对症”的、持续的, 学习才能收获理想的效果。绩效反馈就是这种外部刺激的完美体现形式。

作为重要的管理工具, 绩效反馈的效能无疑是强大的, 然而, 其功效发挥的程度由我们使用方法和频率直接决定。怎样用好绩效反馈这一工具, 让员工在持续学习中实现“蜕变”, 从而打造一个“完美”团队?在此, 本文通过绩效

象便会受到破坏, 进而影响企业的发展。

第六, 坚持把企业人力资源管理置于民主监督、公开监督之中企业的人力资源监督机制要不断完善, 这是新型企业人力资源制度建设中的重要课题, 它不仅是实施有效的人力资源管理的重要保证, 也是对企业经营者依法充分行使人力资源决定权的有效支持。对于传统的不民主的人力资源管理模式, 以及封闭和局限于少数人参与的弊端, 现代企业应克服不正之风, 建设廉洁奉公的企业经营管理者队伍, 把人力资源管理置于民主监督和公开监督之中, 这具有跨时代的意义。

第七, 做好职业生涯规划, 企业为员工做好职业规划, 强化人才的归属感, 这是激励人才为企业发展而努力贡献的重要措施。每个企业在选拔或招用人才之初, 就要根据员工的工作性质、岗位特点、人才性格、专业技能和个人特长等因素,

■陈晓征李华

反馈的三个阶段进行阐述。

第一阶段:反馈, 让员工知道自己做得怎样。

绩效反馈的初级成果就是要让员工知道自己做得怎样。这个环节的成败直接决定下两个阶段能否顺利抵达。这说起来容易, 做起来难, 难点在于当事人的心态。员工对自己的认识总会存在盲点, 往往自我评价较高, 无法正确看到差距所在, 但是, 管理者却要指出员工的差距, 沟通的分歧随之产生, 处理不好, 会伤害员工的自尊心, 甚至打击员工的工作积极性。这对管理者的沟通艺术提出了极大的挑战, 许多企业绩效

为他们今后工作中的发展制定一个方向, 也就是说, 为每一个人才量身定做, 开展职业生涯规划设计, 使他们的目标与企业的目标发展方向一致, 从而使他们有较高的归属感, 这样一来, 就会为培养企业战略性的后备和骨干力量而奠定一个坚实的基础。

三、总结

现在企业之间的竞争, 不仅是产品服务之间的竞争, 更是企业综合素质实力的竞争, 而这之中的重中之重是人才的竞争。只有不断发掘人才, 不断重视人才, 不断培养人才, 进而拥有大量专业性、高效率的人才;同时, 采取人性化管理模式保证人才的工作积极性, 企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出, 在市场中占据一席之地并不断发展壮大。

(作者单位:佛山市南海多宝电力电器安装有限公司)

管理流于形式, 往往是在绩效反馈环节功亏一篑。处理好这一环节, 需要当事人摆正心态, 员工从“学习、提升”的角度积极回应, 管理者从“成事、育人”的角度直面压力。

“三明治”破冰, 建立信任。此时的沟通旨在营造和谐、信任的氛围, 处理好员工的情绪问题是前提。本来绩效沟通气氛会比较紧张, 员工会有防御心理, 如果一开场管理者就对员工进行严厉的批评, 员工会很委屈:平时自己那么努力、那么多做得好的地方领导没有看到。这样员工肯定会产生抵触情绪, 更加不愿沟通。稳定员工的情绪可以采用“三明治”沟通方式, 即将一条批评“夹”在两条表扬中间, 弱化批评的刺激性, 增强其指导性, 让员工能够更好地接受建议性批评。但是, 使用“三明治”的时候要慎重, 管理者要换位思考员工的想法, 表扬必须是具体的、真诚的、有力的, 让员工感受到自己的平时的努力都在领导的眼中, 领导提出批评是出于对员工成长的关心, 信任和理解自然建立起来。如果表扬是“临时构建”的, 苍白无力, 员工会更为抵触, 对后续的交流丧失兴趣。

三步推进, 具体清晰。中国人历来比较含蓄, 管理者和员工沟通绩效的时候, 习惯用“最近”、“很好”、“还好”、“一般”、“有问题”等模糊词语, 到底表现好在哪里, 差在哪里, 总是含而不露, 让员工自己体会, 往往员工的理解和管理者的期望大相径庭。管理者在和员工沟通改进点的时候应当直入主题, 具体明确, 可以采用三步推进模式, 即“行为-具体事例-结果”。举例来说就是:指明行为, “最近你提交的报告有些错误”;提供具体事例, “前天, 公司经营分析会上, 你报告中销售收入数据和财务的数据不一样, 我们不得不核实数据, 重新计算人均效率”;说明影响, “因为这样的数据错误, 打断了正常的会议进程, 而公司领导对我们人力资源数据的权威性开始有所质疑。”这样的描述比简单的“最近你的工作有点问题”要具体、有力, 员工能够清楚地知道自己的工作失误对团队的影响。

第二阶段:辅导、制定绩效改进行动计划。

员工意识到问题和差距是不够的, 愧疚感无助于绩效改进, 有时候, 过度的自责会制约员工的积极性和创造性。这就需要通过第二阶段的沟通来解决问题, 该阶段和行动直接相关, 它旨在构筑自省和行动的桥梁, 将员工对工作失误的愧疚和自责转化为提升绩效的动力, 如何引导员工制定绩效改进行动计划是关键。

第一, 管理者要明确期望。在第一阶段彼此建立信任关系的基础上, 管理者要趁热打铁, 告诉员工自己对其成长的期望。基于平时对员工的观察, 管理者要准确发掘员工的优点, 结合员工对自己的定位和期望, 告诉员工自己对其成长的期望, 以及具体工作对员工个人成长的影响, 让员工理解管理者不是要挑毛病, 而是希望自己更成功, 是真心帮助自己。

第二, 共同探寻问题的根源。针对出现的问题, 开始查找原因, 是主观原因引起的, 还是客观原因引起。这个过程需要相当的耐性, 自我解剖是需要勇气的, 很多时候, 员工回避问题, 沉默以对。为了打破沉闷, 避免封闭式问题将谈话引入僵局, 应多提开放性问题, 用“发生了什么事情”、“有什么困难”等问题引导员工进行主动地思考和分析, 有时候可以采用过去和现在行为差异对比的方式来加拉近交流的距离。这个过程能够帮助员工积极自省, 调整思维模式, 也有助于管理者进一步了解员工, 巩固信任关系。

第三, 寻找对策。解决方案不应是管理者强加给员工的, 只有员工主动思考确定的方案, 才会有动力和激情去执行。管理者视野更广阔, 信息更丰富, 此时更多扮演辅导员的角色:提问方案的执行性, 给员工提供建设性的意见和建议;提供团队其他成员的成功经验, 给员工提供更多的借鉴和参考。

第四, 制定行动计划。所有的沟通都将落实为具体的行动计划。有了上述的交流, 行动计划水到渠成。当然, 行动计划应是具体的, 有时间的, 可衡量的。此时, 管理者的角色转化为资源支持者, 帮助员工分析行动方案中有何风险, 哪些是可控的, 哪些不可控, 真诚询问员工是否需要帮助, 比如时间、资金、人员等方面, 帮助员工解决实际的困难。

第三阶段:跟进, 肯定成绩强化行为。

反馈是持续进行的。行动计划一旦, 反馈就更加明确具体了。当员工有所改进时, 管理者送上赞许和肯定, 这样能够激发员工的信心, 强化员工的行为。根据员工的个性特点, 反馈可以采用不同的形式, 可以在过程中给员工提供指导, 可以在关键节点, 和员工交流进展情况。不管怎样, 这个阶段的反馈对于强化行为非常关键的, 是对员工的思维、行为模式进行重新塑造, 使之发生飞跃的催化剂。

绩效反馈的三个阶段, 环环相扣, 层层推进, 缺一不可。绩效反馈这一工具, 功能强大, 及时、持续的反馈有助于强化员工的行为, 进而重塑员工的思维模式、工作方式, 打造“心有灵犀”的工作团队。这其中的沟通学问甚深, 需要管理者勇于实践, 用心揣摩, 不断学习, 切实将绩效反馈进行到底!

参考文献

[1].斯蒂芬·P.罗宾斯, 蒂莫西·A.贾奇.组织行为学[M].中国人民大学出版社, 2008.

绩效反馈的重要性篇8

【关键词】小学语文教学反馈重要性

【中图分类号】G623.3 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）05-0059-02

从目前来看，许多小学语文教师仍然对教学反馈在语文教学中的重要作用有着比较模糊的认识，因此使其在教学活动过程中仍然存在着许多问题，从而难以提高教学质量。只有提高教师对教学反馈的认识，明白教学反馈的重要性，才能让教师的教学处于最佳状态。因此，加大力度对小学语文教学中教学反馈的重要性研究，显得尤为重要。

一、教学反馈的内涵

教学反馈作为小学语文课堂中最为关键的环节，其对教学模式和教学质量都有着非常严重的影响。在开展语文教学活动过程中，教学反馈主要由教师和学生双方共同完成。其中，语文教师在课堂教学中，根据学生所获取的知识情况进行考虑，并针对于此制定相应的解决措施，同时合理的调整教学程序，为提高教学质量，实现教学目标奠定坚实的基础条件;而学生在接受知识的过程中，根据教材体现的知识以及教师传播的信息，通过各种手段进行自我反馈，例如课堂回答问题，课后练习等，从而加深对知识的理解。唯有如此，才能将教学反馈的重要作用充分发挥出来。

二、教学反馈的各个阶段

（一）课始反馈阶段

课始反馈阶段主要是指学生的课前准备，还未进入学习状态的时期。例如在《牛顿暴风雨》这堂课的开始阶段，教师可以利用多媒体向学生播放一段暴风雨的视频，让学生通过直观感受，对暴风雨的强度和状况有一定的认识，从而在情感上产生强烈的共鸣，同时也有了急于表达自己想法的冲动。此时，教师可以问学生从视频中看到了什么，让学生用一句话描述出来。这个阶段的反馈不仅让学生对暴风雨有了更进一步的理解，而且还能让学生深刻体验到牛顿在暴风雨中坚持实验的勇敢精神。但是需要教师值得特别注意的是，教材中所涉及的知识涵盖面非常宽广，在课前准备的时候，教师应该充分考虑到学生的学习能力和接受能力，然后根据学生的实际情况制定合理有效的手段加以反馈。

（二）总体反馈阶段

总体反馈阶段是学生对整篇文章的一个总体理解。在语文课堂中，教师接受到学生对于文章内容的归纳反馈信息，便可以知道学生对文章的掌握情况，从而为后面的课文学习奠定基础。

（三）总结反馈阶段

总结反馈阶段主要出现在课堂的最后时期，是教师对课文学习的一个升华性总结，例如概括文章的总体内容、升华文章的中心思想、评价学生的学习态度和学习状态以及对学生的希望等等。这个阶段的反馈主要以教师为主，或者是转变对象，以学生为主，让学生对整堂语文课的学习模式、学习習惯以及学习状态等进行总结和评价，从而提升学生的自我反思与完善能力。

三、小学语文教学中教学反馈的重要性

（一）对学生的每一次进步进行肯定和鼓励

俗话说得好“兴趣是最好的教师”，在小学语文课堂上，教师接收到学生反馈的信息后，对于其正确的观点应进行充分的肯定和鼓励，使学生受到鼓舞，这不仅能加深学生对于知识的正确认识，而且还能激发学生的学习兴趣，提高学生的学习积极性。从心理学的角度出发，当一个人受到肯定或鼓舞的时候，将会发挥出更大的潜能。

（二）对于学生的不足和错误，能够及时得到及时的改正

在开展小学语文教学活动过程中，由于小学生的年龄、经验、认知、学习水平等原因，对于一些问题的认识往往是比较片面的、不完整的并具有一定的局限性。因此，小学语文教师应在教学中对学生进行科学的引导，并及时发现学生的不足和缺点，同时采取相应的解决措施，从而使学生认识到自己的不足和缺点，不断完善自身素质。

（三）有利于将反馈的“负”变为“正”

由于小学生个体之间存在着一定的差异，因此对同种事物的看法也不尽相同。对于如何把学生的分散意见进行统一，把片面认识引向全面，这就需要教师寻找到契合点，把学生们反馈的“负”转变为“正”，从而提高学生分析、思考问题的能力以及提高对事物的认知。

四、结束语

在开展小学语文教学活动过程中，教师应该充分认识到教学反馈的重要性，并将其灵活的运用到教学活动中去，不仅能提高学生的学习兴趣，满足新课改的要求，还能达到事半功倍的效果，提高教学质量，促进学生的全面发展。

参考文献：

[1]张群.浅谈小学语文课堂教学中的教学反馈[J].读写算（教育教学研究），2012，（47）.

[2]谢守伟.讨论，小学语文课堂的一剂良药[J].新课程·小学，2013，（12）.