浅析企业文化传播

浅析企业文化传播（精选8篇）

浅析企业文化传播 篇1

摘要：文化一经产生，就会向外传播，进行文化交流活动。企业文化建设需要通过有效的传播方式，将理念转化为认知与行动，从而确保文化的“落地”，这就离不开文化的传播。本文就企业文化传播的内涵、意义、功能等并结合沃尔玛文化传播实例展开浅要分析

关键字：企业企业文化传播

前言：现在有很多知名的营销专家、品牌专家包括企业老板在内，张口闭口都在谈品牌。的确，品牌对所有企业来说都是非常重要的核心资产，没有品牌的建设、营销和推广，企业就没有发展。但要知道，建设不好企业文化，企业就有可能没有活路，更不要谈什么品牌，谈什么发展了。

在市场竞争激烈的今天，企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

一、企业文化传播概述

企业文化的传播与一般文化的传播有一定的共性，但也有自己的特殊性，无论传播内容，还是传播方式、传播媒介、传播目的都有很大的不同，因此不能照搬或套用一般文化的传播，而是要研究发现其特有的规律。文化的优势扩散原理告诉我们，越是先进、发达、文明程度高的文化，越容易得到传播和扩散。所以，一个企业的企业文化的传播半径、影响深度是与该文化的质量密切相关，是优质文化还是劣质文化，是强文化还是弱文化，决定着企业文化的传播效果。

二、企业文化传播的意义

传播企业文化的具体意义表现在:

一是为企业的发展创造良好的环境;二是为企业创造文化品牌,提升产品或服务品牌的附加值;三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感;四是以文化的感召力影响社会。企业文化建设的最高境界是让文化理念融在思想里、沉淀在流程中、落实到岗位上、体现在行动中,要达到这一境界,企业文化传播必不可少。

三、企业文化传播的功能

1、导向功能。它指明企业的发展方向，把企业职工引导到企业所确定的企业目标上来。企业提倡什么，崇尚什么，职工的注意力必然转向什么，企业文化越强有力，越用不着巨细无遗的详 尽的规章制度。

2、提升功能。先进的文化理念可提高企业形象的美感度，增加品牌的附加值。万宝路的文化比登喜路明显高出一筹，万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的局面，而登喜路仅仅着眼于烟的口味，固而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍。

3、凝聚功能。被企业员工认同的企业文化，如同一面大旗，使员工自觉簇拥其周围，并吸引 后者跟入，同时对企业合作伙伴和消费者产生吸引力。

4、激励功能。崇高的文化会产生一种巨大的推力，让企业职工有盼头，有奔头，让企业外部的合作者产生合作的动力，对消费者激发其信心。

5、稳定功能。正确的文化存在着一种同化力量，对一些消极的“亚理念”起着消弱、改造的功能，从而使正确理念“一统天下”，企业处于有序状态，以利平稳而有力的运行。

四、企业文化传播中需要注意的事项

要使企业文化传播取得良好效果，在传播过程中要注意以下事项：

第一，在对内传播时，要重视企业内部的非正式组织（即企业文化的创始人特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪所说的“cabal”——小集团）对传播企业文化的作用。这样的“小集团”在任何上规模的企业中都存在，它的作用可能是正面的，也可能是负面的，要加以引导、利用，使之起到传播企业文化正面效果的作用。

第二，要防止企业文化传播中的变异和虚假化倾向——讹传。“数传黑曰白”的典故大家都听说过，企业文化传播要防止类似情况发生。

第三，注意消除内外部流言和谣言，防止流言对企业文化的侵蚀。关于流言的杀伤力，国人自古就有深刻的认识，“千夫所指，无疾而终”说的就是这个意思。流言的杀伤力不仅对个体，对组织也同样不可轻视。企业在遇到各种危机事件时要及时、妥善处理，不给流言和谣言提供机会。

五、企业文化传播经典案例分析

沃尔玛文化

沃尔玛全球的销售额达到2200亿美元，利润额达到70亿美元，公司全球雇员超过100万，成为世界上最大、而且财务和业务运营健康的企业。在沃尔玛的诸多成功驱动因素之中，企业文化被认为是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上个世纪80年代初提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等十条业务经营原则，这十条原则最终成为沃尔玛公司的企业文化，指导着沃尔玛全球业务的发展。

下面主要从三个方面来解读沃尔玛的企业文化：

一、核心价值观

1.顾客就是上帝

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

2.尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

3.每天追求卓越

每个商店每天开门营业前，都要全体高呼沃尔玛口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

二、坚持以人为本

1.公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆•沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”

2.激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。

3.信息共享

在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

三、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。

1.生态商店

沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。

2.慷慨捐赠公益事业

对山姆•沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花25美分去买报纸，但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

3.关心教育事业

山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。沃尔玛公司设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”，最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000美元。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。沃尔玛的企业文化传播方式无疑是经典，给企业带来了巨大的效益。

浅析企业文化传播 篇2

关键词：企业文化,企业理财文化

随着人们生活水平的不断提高, 各种与理财有关的名词层出不穷。理财逐渐成为一门学问、一类文化、一种时尚。与此同时, 在市场经济条件下, 政府职能的转变, 对国有及国有控股企业的国有资本监管模式发生了变革。企业要建立现代企业制度, 要可持续发展、形成核心竞争力、实现企业战略目标, 企业的理财理念就应该而且必须进行相应变革。

一、企业理财文化的内涵及功能

企业文化作为一种新的管理理论, 已被越来越多的企业所采用, 并产生了积极的效果。作为企业文化的重要组成部分———企业理财文化, 它是企业的理财哲学, 是企业群体进行财务管理的思想灵魂, 体现了企业群体在加强财务管理, 改善财务状况方面的集体智慧和精神力量, 在现代企业理财活动中, 必将发挥愈来愈重要的作用。

(一) 企业理财文化的内涵。

所谓企业理财文化, 是指在一定社会政治、经济、文化等环境的影响下, 通过企业管理部门的长期培养和指导, 由企业财务部门和全体员工在长期理财活动实践中共同创造出来的具有本企业特色的理财物质成果和理财精神成果的种种表现形态;其核心是企业的理财价值观念。

(二) 企业理财文化的功能。

研究企业理财文化的出发点和落脚点是企业财务状况的改善。因此, 一种成熟、优秀的企业理财文化应具备如下六个方面的功能:

1、展示功能。能够全方位地展示企业的理财状况, 反映企业内部各部门与企业财务管理的内在联系。

2、导向功能。能够对企业内部各部门及其全体员工的心理和行为起导向作用,

对企业整体理财活动的价值取向起导向作用, 使全体员工将自己的理财价值取向及行为与企业的生产经营环境紧密结合, 使企业更好地履行社会职能。

3、凝集功能。

能够减少理财活动中的内耗, 增强企业的凝聚力。通过良好的理财文化塑造, 可在企业内部营造一种融洽的人际关系和团结、协调的氛围, 使个人不仅从行为上而且从思想感情上与企业统一起来, 把员工爱岗敬业、关心企业的自发意识转化为自觉的行为, 使员工产生强烈的归属感。

4、约束功能。

作为企业理财活动中的一种行为道德规范, 企业理财文化能够对企业内部各部门及全体员工在处理各种经济问题时起到心理上的约束作用, 强化他们的自我控制和自觉管理意识。

5、激励功能。

能够对企业员工的当家理财思想、主人翁意识、勤俭持家思想起到潜移默化的作用, 从而使员工产生强烈的使命感和行为动力, 自觉地将个人融合到企业集体的理财活动中去, 更好地发挥每位员工参与理财活动的主动性和聪明才智, 激发员工主动理财的积极性。

6、宣传功能。

优秀的企业理财文化对企业的财务管理活动会产生很大影响, 这种影响不仅表现在财务管理意识上, 而且还表现在财务管理方法和管理制度的先进性、合理性及有效性等方面。它对树立企业良好的财务形象, 提升企业的知名度和市场影响力具有重要的作用, 是企业一项宝贵的无形资产。

二、企业理财观念中存在的误区

(一) 把企业理财仅仅看作是财务部门的工作。

企业通常有这样的认识, 即企业理财工作仅仅是企业财务部门和财务人员的事情, 与企业其他部门和人员无关。这种认识有失偏颇, 其结果必然会导致企业领导倡导的财务管理意图难以在企业中实现, 企业财务部门财务管理工作难以开展, 最终表现为企业财务管理水平不高。

(二) 认为筹资比投资更重要。

“长袖善舞, 多财善贾”———资金是企业经营必不可少的原动力, 是企业经营赖以生存的基础。资金的多少决定了企业规模经营的程度, 因此不少企业把理财的重点放在千方百计的筹资上, 以为只要有了资金, 企业经营就有了保障。但事实上, 很多企业并不缺乏资金, 缺乏的是运用资金的能力。一个企业应拥有多少资金, 必须与其自身的经营规模、投资方向相适应;一味追求取得增量资金而忽视盘活存量资产, 往往是经营不良的原因。

(三) 发行股票是最好的筹资渠道。

近年来, 我国有越来越多的企业走进了证券市场, 在企业资金来源方面改变了以往主要依赖银行及其他金融机构贷款的状况。由于证券市场特有的直接融资功能, 使一些企业片面地认为发行股票是最好的筹资渠道, 可以筹集永久性资本供企业长期使用, 因此出现了一种所谓的“股市圈钱”论。但从资本结构理论来看, 一方面企业的资本总额中同时有一定比例的权益性资本和债权性资本才可能使企业的加权平均资本成本最低, 从而形成最佳的资本结构;另一方面任何资本的获得都是有成本的, 在一定程度上, 权益性资本的成本甚至大于债权性资本的成本。

(四) 举债经营有利无弊。

举债经营具有财务杠杆的作用, 因此许多企业虽然不刻意追求较高的资产负债率, 但也对高负债率熟视无睹, 无形中形成一种负债越多, 财务杠杆效应越大, 对企业越有益的观念。但事实上, 举债的财务杠杆作用必须具备特定的前提条件, 就是总资产报酬率必须大于债务成本率。在总资产报酬率大于负债成本率的情况下, 负债越大, 财务杠杆作用越大, 但其相应的财务风险也越大, 特别是对上市企业来说, 将直接影响到其股票市价的高低。而且, 即使讲杠杆作用, 也要求在权益性资本和债权性资本之间建立一个合理的比例关系, 这不仅要考虑利率水平, 而且要考虑权益性资本的期望报酬率。

(五) 会计核算重于财务管理。

长期以来, 许多企业注重会计核算, 并将大部分时间和精力花在核算上。在核算的规范性、准确性、及时性、全面性等方面下了不少的气力, 也取得了较好的效果, 然而却忽视了财务管理, 将财务管理的理财工作变成了会计核算的一个辅助成分, 使之处于次要地位。将企业资金管理仅仅理解为对资金使用的合法性进行监督, 至于如何有效地调度资金、运筹资金、降低资金使用成本, 提高资金使用效率等却未真正地进行过研究, 使财务部门的职能还停留在对经济业务的事后反映、核算上, 或是对经济业务的事后监督上。

企业对理财认识的误区不仅仅是上述五个方面, 还有长久以来在员工中形成的铺张浪费、不注意节约、效率低下等现象。要改变存在于企业中的这种错误认识, 就有必要在企业内部加强理财知识的宣传, 构建起一种良好的企业理财文化。它对培养员工的主人翁意识, 进一步提高全体员工参与企业理财的积极性;不断改善企业财务管理水平, 提高企业整体理财效率, 更好地实现企业财务目标, 具有一定的现实意义。

三、企业理财文化在现代企业理财活动中的作用

作为企业文化的重要组成部分———企业理财文化, 体现了企业群体在加强财务管理、改善财务状况等方面的效用, 在现代企业财务管理活动中, 企业理财文化正在发挥着越来越重要的作用。

(一) 良好的企业理财文化可以充分

体现企业的发展战略, 全方位地研究公司的理财情况, 并阐明公司内部各部门与公司财务管理部门之间的内在联系。

(二) 良好的企业理财文化可以减少企业财务管理活动中的某些消极因素。

现代企业的竞争, 一方面要提倡低成本运作, 同时也要提倡企业价值的增值。成本管理是企业的一个非常重要的管理措施。通过建设良好的企业理财文化, 可以使公司的运行成本保持在一个相对较低的水平上, 从而提高企业的竞争力。

(三) 良好的企业理财文化可以对企

业内部及全体员工的行为起到很好的导向作用, 进一步增强企业的凝聚力。在企业内部营造一种融洽的人际关系和团结、协调的氛围, 对发挥企业整体理财优势具有积极作用。

(四) 良好的企业理财文化是企业理财活动中的一种行为道德规范。

企业理财活动涉及到企业生产经营的各个方面及每一个部门和全体员工。构建企业良好的理财文化有利于企业形成统一的理财规范, 使企业各部门和每一个员工都能自觉地按统一标准来规范自己的思想行为, 从而形成企业良好的群众理财基础。

(五) 良好的企业理财文化可以激发员工主动理财的积极性。

良好的理财文化可以使每一位员工增强自身的主人翁意识, 树立起自己当家理财的思想, 自觉自愿地融入到企业集体的理财活动中去, 更好地发挥每一位员工参与企业理财活动的主动性和聪明才智。

四、构建企业理财文化的途径

(一) 发挥企业领导的带头作用。

企业的领导可称之为企业的“精神领袖”, 在企业理财文化建设中担当着“决策者”和“先行者”的重要角色, 企业领导的思想、意识和视野直接影响着企业理财文化的形成。因此, 企业领导要以身作则、求真务实、勇于创新, 带领全体员工共同推进企业文化的建设。

(二) 制定符合企业发展战略的理财目标。

合理的理财目标是建立企业理财文化的基础, 合理的企业理财目标对企业员工具有一定的激励作用, 可以在较短的时间内统一员工的思想、观念和行为, 可以把企业的理财目标变成个人的努力方向, 变成员工的共同追求, 从而凝聚成共同的理财价值观。

(三) 倡导以人为本的全员理财理念。

企业理财文化的建设并不是某个部门、某个人自己的工作, 而是全体员工的工作。要通过不间断的宣导, 使效率观念、风险观念、成本观念、节约观念等科学理财观念在企业全体员工中得到牢固树立, 从而在全体员工中形成一种有利于企业理财文化培育和企业理财目标实现的价值观。

(四) 建立有效的激励与约束机制。

为发挥全体员工参与企业理财活动的积极性, 规范财务人员的理财行为, 在企业理财文化的塑造中构建有效的激励和约束机制是必要的。要对积极参与企业财务管理、为企业理财活动献计献策的员工给予必要的奖励和鼓励, 树立企业理财能手和标兵, 努力营造一种人人争先创优的良好氛围;应进一步规范财务人员的行为, 通过必要的规章制度和有效的内部控制等措施和手段, 约束财务人员的行为, 促使企业财务人员在理财活动中规范、公正地理财, 不断提高企业理财水平和效率。

(五) 树立不断创新的新型理财观。

企业理财环境和条件随着经济的发展而快速地变化着, 这就要求企业应根据不断变化的环境和条件及时进行财务管理制度、方法和手段等方面的创新, 树立不断创新的理财思想。

企业理财文化的完善和发展不是单靠企业中的财务部门就能够完成的。这一目标的实现需要企业领导、各部门和企业全体员工的沟通和协作共同努力。对于企业领导而言, 要身体力行, 对相关工作的开展给予极大的支持;对财务部门而言, 需要增强自身的业务水平和创新意识, 对财务管理手段不断创新;对各部门而言, 需要加强内部协调, 加强内部监督管理, 规范部门的经济行为;对于全体员工而言, 则需要不断地进行相关知识的培训和理念的灌输, 增强他们的理财意识。

参考文献

[1]企业理财文化结构新探.商场现代化, 2008.19.

浅析企业文化传播 篇3

关键词：企业文化；宣贯；传播

著名经济学家于光远有句名言，"国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化"。文化是企业发展的灵魂和动力，是企业得以长青的法宝，企业文化是为实现企业发展目标而具有凝聚力的全体员工认同的共同的价值观，优秀的企业文化使得企业生生而不息。企业文化在组织中形成与巩固的过程，实质上就是企业价值观的信息在企业成员之间的沟通与传播的过程。

企业文化的传播，可以分为内部传播和外部传播。企业内部的文化传播，又包括个体传播和组织传播；个体传播就是认同与支持企业文化的员工，通过自己的工作或做人做事来传递企业文化信息，去感染、感化周边的同事；而组织传播主要表现为企业通过企业内部的刊物、宣传栏等渠道与举办企业文化征文比赛、文艺晚会、企业文化演讲等活动，来宣传与推广企业文化。在实际工作中，企业文化在内部的传播，大多是通过组织传播来完成的，在传播媒介的选择上，企业内刊因由于具有稳定即定期发行、便捷即传阅方便、高效即到达率高的特点，成为企业广泛用于宣传企业文化的最常用载体。因此，在企业文化的宣贯中，利用好企业内刊进行企业文化的宣传落地显得尤为重要。

在企业内部宣传中，企业内刊已经成为名副其实的企业文化"传道者"。但是，怎样才能当好这个"传道者"呢？从传播学角度出发，依照传播学史上第一位提出传播过程模式的美国学者H·拉斯韦尔在题为《传播在社会中的结构与功能》的一篇论文中首次提出的构成传播过程的五种基本要素来看，要发挥好企业内刊的作用，可以从五方面着手：即传者、传播内容、传播渠道、受众与传播效果。

从传者来看，企业内刊编辑要做企业文化建设的先行者，当好"把关人"。

在利用企业内刊宣传企业文化的过程中，对所宣传的内容都有一个取舍的过程，无形中形成一道"关口"，而内刊编辑就是这个关口的"把关人"，决定着内刊的内容。所以，内刊编辑要首先应该是企业文化建设的先行者，能够深刻理解企业的价值观，并遵循企业的价值观與行为方式，通过对报道内容中与企业文化相关的信息进行选择和加工，将企业文化宣传出去，使企业文化在企业内部落地生根，当好企业文化建设的先行者与"把关人"。

从传播内容来看，企业内刊要与企业文化宣贯紧密结合起来。

《中国烟草企业文化建设纲要》明确提出，牢固树立国家利益、消费者利益至上的价值观，努力做到切实维护国家利益、消费者利益，是烟草企业文化建设的核心内容。所以，企业内刊在宣贯企业文化的过程中，应以"两个至上"核心价值观为指导，结合各企业的企业宗旨、理念、愿景和发展目标，潜移默化地溶入到内刊的宣传内容中去，比如可以设定固定的企业文化宣贯栏目，保证宣传阵地，使企业员工的思想与企业目标保持高度统一，增强企业凝聚力。

从传播渠道来看，要保持企业内刊传播渠道的畅通。

企业文化建设的重要环节就是企业文化的落地工作。在利用企业内刊进行企业文化宣贯的过程中，保持畅通的传播渠道是传播的基础。在实际工作中，随着信息技术的发展，许多企业都实现了网上办公，有的企业内刊也实现了从纸质版到电子版的转变，但不容忽视的是，由于工作权限以及岗位区别的原因，电子版的企业内刊被更多地止于企业内各部门的内勤工作人员之处，一些由于工作性质而电脑使用不多的员工如物流配送人员、烟叶技术员等一线人员无法接收到企业内刊，使内刊不能顺利地到达每个企业员工处，造成了传播不畅的结果。所以从传播渠道来看，内刊的传播渠道应结合多种传播方式，以保持宣贯畅通。

从传播的受众来看，企业内刊要贴近企业文化实际，注重与员工之间的互动。

在企业文化的宣贯过程中，要利用内刊宣传实实在在的工作，注重与员工之间的互动。由于企业文化的理念大都比较抽象，不易于理解，所以内刊中的企业文化内容在编辑的过程中要重视与员工之间的互动，可以通过对员工事迹的征集，多运用真实的例子，把企业理念变成生动的故事，进行宣传。在宣传中，可以将"故事理念化"，比如在企业文化建设中，先进人物的评选和宣传要以企业理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹的提炼，对符合企业核心理念的人物和事迹进行宣传报道。在评选活动的互动过程中，做到"从员工中来，到员工中去"，了解实际，贴近实际，用讲故事的方法增强互动性与可读性。

从传播的效果来看，要注重员工的反馈信息，做好内刊的改进工作。

传播过程的最后一步是传播效果，也是检验传播效率的主要指标。利用企业内刊进行企业文化宣贯，可以使员工在接受信息后，在感情、思想、态度和行为等方面发生变化，体现在企业员工对企业文化的认知层与行为层的改变上，有助于形成企业共同价值观，使企业文化宣贯深入人心。此外，还可以利用企业内刊进行一些问卷调查，随内刊发放，收集员工的反馈信息，从而做好内刊的改进工作。

浅析我国国有企业企业文化创新 篇4

一、理论依据

(一)企业文化的含义

狭义的企业文化主要指精神层面的企业文化，它是企业文化的核心和灵魂。企业文化又是社会文化与组织管理实践相融合的产物，特指在一定的社会经济条件下，一个企业通过其长期的经营实践所形成的并为全体企业员工所公认和遵循的价值观念，职业道德，行为规范和准则的总和。

(二)国有企业文化创新的含义

国有企业文化创新，是指国有企业在面临企业整体转型或组织整体变化的情况下，结合社会、企业的发展，构筑新的企业文化并落实到企业管理中去以代替和排除那些已经衰退，严重阻碍企业发展的过时的，落后的企业文化的过程。

二、国有企业企业文化创新对企业发展的影响意义

环顾世界知名企业EG，英特尔，微软。无论是长寿公司，还是商业新贵，它们成功的秘密在于持续的进行企业文化创新，不断地给企业和员工注入创新活力。再看联想、海尔、华为，它们的长期超常发展的背后是借助企业文化创新，推动企业管理和技术创新。由此看来，企业文化创新对企业的发展有着深远的影响。我国国有企业企业文化创新同样对国有企业的发展有着重要的影响意义。

(一)对国有企业内部发展的意义

1.国有企业企业产品或技术创新的影响

中国移动通信集团公司以技术创新为核心，包括从被动创新到主动创新、赢得话语权和带动产业链升级等具体的举措，技术创新成为服务和业务创新的坚强基石。对于中国移动这样一个运营巨头来说，以创新赢得竞争的体现即最大限度地满足客户需求，不断提高服务质量以及提供更有价值的新业务，恰恰技术创新是实现这一切的根基。从这个例子可以看出企业所出售的产品和提供的服务并不是单纯的经济学意义上的产品和服务，更多的是某种期待、联想、荣耀和象征，是一种企业文化的附加。企业文化给产品和服务带来的高附加值是企业产品创新和服务创新的驱动力，对企业产品和技术的创新与积极的推动作用。

2.国有企业企业管理创新的影响

企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚，激励企业各级经营管理层和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理念和管理模式。把企业文化作为中央企业经营管理中突出人本管理理念的管理模式，这个国资委为中央企业管理注入的生机、增加的新内容。对国有企业的企业文化创新就是从管理模式上推进企业管理的创新，企业管理机制的创新，从而使国有企业得到更好的发展，更深入的进行国有企业改革。只有像海尔，长虹等国有企业，发展企业文化，实现企业文化创新才能改革企业管理体制，才能不断发展科学的管理理念，实现企业管理的科学性和有效性。

3.国有企业企业员工观念和积极性的影响

在现代企业经营管理中“人本主义”思想不断加强，企业中“人”的地位不断提高，企业要求员工更广泛，更积极地投入企业运作，并通过员工自身不断的学习和素质的提高来达到企业发展的目标。

我国国有企业是员工的组合体，而企业中的每一个员工都有独特的思维方式，任何员工的行为都会受到自身思维意识的指导和约束。国有企业文化能够促使员工自觉主动地接受企业理念，树立正确的价值观，执行企业的制度，贯彻企业经营战略。美国著名管理学家彼得斯等人在《寻求优势》一书中指出：没有强大的公司文化，即价值观和哲学信念，在高明的战略也无法成功。

成功的企业文化促进员工的发展，鼓励员工最大限度地影响组织。企业文化创新帮助员工发挥主动性，设定更富挑战性的目标、更富创造精神、成为更好的领导者和管理者。并为能力出众的员工开辟施展才华对组织产生重大影响的途径。企业文化创新其中的一个核心就是观念创新。观念创新能摒弃国有企业员工的计划经济“等、靠、要“的思想，树立社会主义市场经济观念，敢于接受企业文化创新，敢于改革创新。

4.国有企业制度变革的影响

企业制度创新一定是在特定的企业文化理念的指导下确立的，企业制度创新只有得到特定的企业文化辩护和支持时才可能取得成功。随着改革开放，国有企业为了适应社会主义市场经济的建设和改革开放以来的外来竞争力，不断改革和创新国有企业的体制。但是如果没有合理的企业文化作为依托，国有企业改革就变得空洞缺少指导，只有具有科学合理的企业文化作为基础，并根据现实情况不断发展企业文化，推行企业文化创新才能使国有企业改革有所收获。

(二)对国有企业外部发展的影响

1.符合社会主义市场经济的发展道路

市场经济是开放性的经济,它要求企业适应变化和动荡,只有那些能够解放思想、不断开拓创新的企业,才能适应科技日新月异地发展、人民生活水平不断提高、消费需求不断增长变化的形势。国有企业搞不好的一个重要原因就是封闭、保守、满足现状,缺乏创新的动力和机制。创新不仅包括产品、技术创新,还包括思想观念、组织制度以及经营管理创新。因此企业文化创新符合社会主义市场经济的发展道路。国有企业文化创新为国有企业的生产提供新动力，促

进节能环保事业的发展，减少国有企业对资源的过度消耗和对环境的污染，符合我国政府提出的可持续发展战略，为我国进一步开放市场，融入全球化经济体系提供必要的实力支持，同时为我国市场经济的长远发展奠定基础。

2.有利于我国精神文明建设

中国企业文化建设的目标是以江泽民同志“三个代表”重要思想为指导，坚持把“先进文化的前进方向”作为党的先性的重要特征和标准，努力培育和发展与现代企业制度相适应的具有中国特色的社会主义企业文化，不断提高企业整体素质，增强其凝聚力、向心力和竞争力。建设我国的精神文明，为经济建设和物质文明建设提供精神动力。

国有企业在我国经济发展中处于核心地位，国有企业的发展状况很大程度上影响我国经济的发展。国有企业的企业文化是具有我国社会主义市场经济特性的企业文化，是我国精神文明建设的重要一部分。因此，国有企业企业文化创新的推动有利于我国精神文明的建设，为我国经济建设和物质文明建设提供智力支持和精神动力。

3.有利于增强国有企业竞争力

国有企业推行企业文化创新，转变企业发展理念，创新思维，转变管理模式，实行节能环保的可持续发展的道路。从而节约企业成本，提高企业的经济效益。国有企业企业文化创新，为国有企业实现产品的创新和服务创新创造可能，使企业在市场占据销售份额。例如海尔，长虹，华为等企业通过企业文化创新，优化企业的资源配置，转变发展经济发展模式，开发新产品，提高产品质量，提高生产效率，增强企业的竞争力，从而使自己在改革开放和加入WTO的经济大潮中不断发展壮大。

三、国有企业企业文化创新的措施

国有企业企业文化创新，也可称为国有企业企业文化重塑，是指国有企业在面临企业整体转型或组织整体变化的情况下，结合社会、企业的发展，构筑新的企业文化并落实到企业管理中去以代替和排除那些己经衰退、严重阻碍企业发展的、过时的、落后的企业文化的过程。这是整个企业文化体系或模式的重大变化，是一种根本性的改变，是一种质变。认识到现阶段我国企业文化的现状，以及企业文化创新对我国国有企业的影响和意义，就要求我们认真推动国有企业企业文化的创新。关于企业文化创新，很多学者提出意见和建议。通过总结分析他们的意见和建议，加以我个人的观点，我个人认为，可以通过以下几个方面的措施来推动我国国有企业文化创新：

(一)提高认识，转变观念

要推行国有企业企业文化创新首先要求企业的从领导到员工，每个人都清楚的认识国有企业企业文化创新的概念和意义，只有提高企业内部对国有企业

企业文化创新的认识才能突破企业文化创新的内部阻力，使企业文化创新的政策得以贯彻执行。也只有提高企业内部对国有企业企业文化创新的认识才能使国有企业领导以及员工懂得何时去推行企业文化创新，如何推动企业文化创新，以及何以完善企业文化创新，使国有企业企业文化得到真正的创新和发展。

认识了国有企业企业文化创新的概念和意义，就要转变原有的观念。我国国有企业内部员工的观念存在于计划经济时代，主要表现为“等，靠，要”的思想理念以及价值观。而推行国有企业企业文化创新就要树立新的理念以及价值观。主要包括：

1.国有企业经营理念创新

（1）双赢理念，主要通过企业间的组合合力创造价值。国有企业在改革自身的同时要努力与其他企业进行交流合作，取长补短。认真学习其他企业的创新理念，通过合作不断完善自己。

（2）理想竞争理念，在成熟的市场环境中，加强协作竞争与增强竞争力有机结合而产生的理念。

（3）品牌竞争理念，企业文化通过品牌将视野扩展到整个文化领域，对增强凝聚力，对外增强形象力和竞争力，并不断将其转化为资产。

2.国有企业价值观念创新

（1）以人为本的核心价值观，现代企业中“人”的地位越来越重要，要在国有企业中推行企业文化创新，就必须做到以人为本，充分发挥人在企业文化创新中的作用。

（2）可持续发展观，可持续发展是企业文化创新的一个目的，也是符合我国社会主义市场经济发展目标。

（3）兼顾公平与效率的价值观，与计划经济时代的大锅饭不同，现代国有企业不能再实行“等，靠，要”的思想，要认识每个人在企业的作用，公平对待，并不断提高效率。

(二)完善制度，提供保障

我们在进行国有企业文化创新创新时要注意，不能把企业文化当成企业体制之外的范畴，企业文化是企业体制的一个重要组成部分，相当于企业体制中的软件。它实际上涉及到企业体制的改革问题，以及企业体制中的硬件和软件的关系如何协调的问题。目前，我国部分国有企业仍然只对政府负责，与之相联系的是组织的混乱，责权不明，结构不合理，组织人员政府任命等。

要想国有企业企业文化不断创新，就必须在国有企业内部确立企业文化创新的制度，通过确立制度的方式巩固企业文化的创新，发挥企业自我创新的能力，政府不能过多的干涉，要明确组织体系和责权问题，合理构建组织结构。国有企业要摒弃为短期利益而进行文化创新的认识，要从长远视野来推动国有

企业企业文化创新。通过完善国有企业的财政体系，完善后勤保障制度，为国有企业企业文化创新提供资金和人力支持，确保国有企业企业文化创新的持续进行。国有企业同时还需要完善人员的任命制度以及管理体系的合理构建。只有这样才能调动员工发挥创新思维的积极性，为国有企业文化创新献计献策，充分参与到企业文化创新中来。完善国有企业的奖惩制度，奖励为企业文化创新做出贡献的人，充分调动国有企业内部所有参与人员的积极性。

完善制度的另一个方面就是要避免企业文化创新与政府思想建设混为一体，要正确处理两者的关系，国有企业要有明确的企业文化创新目标和战略部署，从而区分与政府政策方针的联系。国有企业要通过完善和创新原有的制度，正确处理政府，企业和市场的关系，为企业文化创新提供稳定的环境和充足的资源支持。

(三)培训员工，创新思维

企业文化创新的关键不仅是企业主要领导的创新能力，创新水平。更重要的是引导员工树立企业经营理念、价值观、企业精神和创新意识和能力。[18]以此可以发现企业文化创新有利于转变企业员工的观念，提高员工的积极性。同时具有创新意识和能力以及具有积极的工作态度的企业员工也有利于企业文化创新的推动。现代企业中“人本主义”越来越受到关注，一个企业所具有的人才是推动企业发展的重要动力。

国有企业企业文化创新同样需要企业人才发挥他们的创新意识和能力，推动企业文化的创新。企业通过培训员工，转变员工的观念和认识，提高员工的素质，引导员工树立企业经营理念和价值观，培养员工的创新意识和能力，为国有企业文化创新提供智力支持。同时也为国有企业文化创新的可持续发展储蓄人才。

国有企业同时还需要在企业内部发扬创新思维。思维是一个企业企业文化的核心部分，也是企业员工素质的一个重要表现。国有企业固有的体制使得国有企业员工的思维方式停留在计划经济时期的大锅饭的阶段。按劳分配制度以及管理体系的不完善使得国有企业员工不能充分发挥他们的创新意识和创新能力。不断传播和培养员工的创新思维，有利益企业创新文化的形成，提高企业员工的素质，增强员工的归属感，更有利于企业企业文化的创新。因此，要想切实的推动国有企业企业文化创新，就必须培训国有企业的员工，广泛传播创新思维，提高国有企业员工的素质。发挥他们的潜力，为企业的创新服务。

(四)加强企业文化个性化建设

无个性也就是无形象，在未来市场竞争日趋激励的情况下，企业没有自己的经营特色，产品和服务没有特性，管理没有独特气质，就很难自立于国际国内市场。好的企业气质，就是企业的无形商标，就是企业的广告，就是企业的商誉，就是企业宝贵的无形资产。

浅析企业文化的创新 篇5

【摘要】：企业要保持快速健康发展,必须要有优秀的文化、特别是创新文化作为精神动力,谁拥有文化优势谁就拥有竞争优势。所以,企业创新文化建设是市场经济和企业自身发展的坚定基石,是企业的核心,是企业增强国际竞争力的有力保障。在企业新旧文化的冲突与交融中，只有勇于革新旧文化的企业，才能使企业的文化意识形态全面提升，以适应新的经济环境，获得更强的生命力。

关键词：企业文化创新；企业核心竞争力

1】 文化创新定义及界定：概况

2】 企业文化创新建设存在的主要问题和现状

3】 文化创新的新思路-竞争战略与策略

4】 新时期企业文化创新的关键和实施策略、对策：

一、文化创新的定义及界定：

1、企业文化的内涵。关于企业文化的定义,最广泛使用的、最具有权威性的概念是麻省理工学院组织行为学教授爱德华·沙因的定义:“企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。”

尽管国内外学者对企业文化的定义诠释各有不同,但从整体上看,他们都认为企业文化应以人为着眼点,是一种以人为中心的管理方式,强调要把企业建成一种人人都具有共同使命感和责任心的组织。

2、创新文化的内涵。企业文化创新是指企业根据外部环境变化和自身成长的需要,进行文化的更新和再塑造的动态过程。

在以“变化、速度、创新”为特征的21世纪,企业文化创新对于企业持续增长和持续竞争的重要性显得更为突出。企业文化创新是企业发展的内在需要,是企业获得核心竞争力的来源,是企业可持续发展的依托；企业应当不断地进行经营理念创新、价值观创新、制度创新等,从而达到文化创新。

企业廉政文化建设浅析 篇6

设计院从1983年开始实行事业单位企业化管理，自收自支、自负盈亏、院长负责制。近年来，在广播电视大发展大繁荣的背景下，坚持改革创新，业务持续增长，企业规模不断壮大，进入了快速发展阶段。目前全院在岗职工336人，以技术人员为主体，本科以上学历300人，占到职工总数的89%以上，中层以上干部72人。为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟、重信誉、保发展、促壮大，设计院坚持以人为本，始终把院的生存和发展与职工的切身利益和职业前途摆在同等重要位置。院纪委积极发挥监督保障作用，围绕中心工作，促进民主管理，维护职工权益，努力为设计院的和谐发展保驾护航，党风廉政建设呈现良好态势。

一、主要作法

一）统一思想，加强组织，领导带头

按照党风廉政建设责任制的要求，加强统一部署和组织实施，把廉政建设各项措施融于重大政策、重要决策和经济活动之中，使预防腐败工作与经济建设相互促进、协调发展。要求院各级领导干部坚决落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等相关规定，勤政廉洁、以身作则、严格自律、不搞特殊，为广大职工做表率。从2008年起，设计院推行院领导下基层制度，五位院领导各联系两至三个生产部门，不定期跟踪、走访、座谈，掌握第一手材料，帮助解决实际困难，为生产部门发展出谋划策。在领导班子的带动下，全院干部心往一处想，劲往一处使，全院利益为重，职工权益当先，以实际行动赢得广大职工的信赖，全院上下拧成一股绳，心无旁鹜地干好本职工作，经营生产逐年攀新高。

二）完善制度，营造人性化的廉政文化氛围

制度是廉政文化建设的基础，党有党纪、国有国法、行有行规。设计院一向重视制度的建设和落实，严格执行党纪国法和总局的各项规定。并针对设计院的实际制定相应的实施细则，完善制度的配套和实用性、可操作性，形成机制；同时关注各项制度的时效性，及时补充更新。企业“三重一大”的决策机制和议事规则得到有效的实施，各方面工作有条不紊循序开展；职工按渠道参与重大事项决策，合法权益得到保障，言论自由，言路畅通，职工的诉求得到重视，彰显企业主体地位。职工的归属感和满意度逐步加强，工作的积极性和效率不断提高，工程紧迫时自觉加班加点的现象司空见惯。

三）宣传教育常抓不懈，开展形式多样积极向上、健康阳光的倡廉活动，把廉政文化建设纳入企业文化建设的整体规划，统筹考虑，见缝插针，有机融合

文化的熏陶是潜移默化、润物无声的，人们一旦认同并接受一种文化，其影响则具有习惯性和广泛性。廉政文化建设，只靠严肃生硬的说教和规定很难达到理想效果，必须创新方法、丰富内容和载体，将廉政文化所蕴涵的诚信、守法、清廉等内容渗透和充实到企业文化之中，让领导干部和员工树立起正确的价值观、道德观和遵纪守法意识。在这方面注重发挥党团组织的作用，开展一系列形式多样的有益活动：参加警示教育，院网刊发心得体会，起到警钟长鸣作用；定期发廉政短信，提醒干部牢记宗旨；廉洁从政知识答题，提高法制意识；给新任干部发放廉政丛书，习惯从头培养；组织职工观看“激情奉献”报告会录像，学习身边的优秀人物；开展军民共建和新农村共建活动，开阔视野；参加募捐等公益活动，承担社会责任。通过多形式、多方位的宣传学习和教育，树新风，扬正气，逐步在大家头脑中筑牢廉洁意识，形成氛围，形成习惯，形成土壤。

四）公开、民主，激发广大职工的积极性和创造性，保持设计院发展动力

设计院始终尊重广大职工的首创精神和主人翁地位，积极推进民主管理，努力推行院务公开，公开内容涉及决策、干部聘任、管理、财务、重大项目采购、监督等方面，及时在院局域网上公布上述重大事项和职工关心的热点问题，保持公开透明，让全体职工随时了解，随时监督。设计院在建局域网之初就开辟了“员工留言”专栏，让职工在此畅所欲言，提出意见和批评，保证言路畅通直达，及时修正和弥补工作中的偏差和不足。2011年纪委在职代会制度和院务公开制度的基础上，发布了《设计院所务公开实施细则》，在进一步完善院务公开制度的同时，将院务公开的成功经验延伸到所务管理中，在网上开辟了所务公开网络平台，培训了信息发布员，为生产所、室公开、透明化管理提供了条件，真正把群众最现实、最关注、最需要了解的事项及办理过程予以公开，逐步地完善公开机制，规范公开内容，增强公开的针对性和有效性，扩大公开的覆盖面，并纳入考核管理，赢得职工的欢迎。

职工代表大会是最高议事机构，凡是涉及到设计院改革发展和广大职工切身利益的重要决策、重大事项以及100万以上的投资等，都须按程序提交职代会审议。2006年制定的《领导班子民主生活会工作规则》，确保了设计院领导班子民主生活会质量，做到公开、透明、力求实效。在开民主生活会之前，要召开干部和职工代表层面的征求意见座谈会，发布上整改措施落实情况，收集新的意见和建议；会上班子成员开诚布公直面问题，真诚开展批评与自我批评，明确责任，真心整改，会后反馈整改措施制定情况，整改措施再细化分解到相关责任部门，包含在下工作内容之中。设计院许多改进民生的举措都是通过民主生活会征求意见后出台的。

五）积极运用效能监察手段，促进廉政建设

人事制度方面，全面、客观、准确地反映人员的德才表现和工作业绩，加强对领导人员的考核管理，认真落实和完善领导人员任前公示、任前廉洁谈话、交流轮岗、职务回避、经济责任审计、述职述廉等制度，强化组织监督和群众监督，增强选人用人工作的透明度，防止选人用人上的不正之风。民主监督方面，研究完善职工监事制度，不断拓宽职工监督的渠道。2011年黄村周转房装修工程是院的重点工作，纪委从预算、廉政谈话到检查、验收、审计全程参与了这项工作。

务监督方面，审计、纪检等部门定期和不定期对资金管理情况进行检查、审计，强化资金使用情况的检查，督促各部门严格遵守和执行国家财经法律法规和制度，建立健全内部财务管理制度和牵制制度。严禁资金账外循环和设立“小金库”。

六）凝练思想，汇聚精神，充实廉政文化内涵

注重素质教育，增强践行中国特色社会主义理论的自觉性和坚定性，提高设计院文化软实力。通过开展“院领导讲党课”、“我心中的设计院”演讲活动，树立大局意识、责任意识。将“院庆日”定为企业文化宣传日，每年出版两期网络版电子期刊《大家》，展现职工工作和生活方方面面，展示丰富多彩的业余文化生活，加强了企业文化建设，提高了企业凝聚力和向心力。注重发掘干部和人才队伍中的先进人物和楷模，通过开展向身边的典型学习，弘扬报效祖国、无私奉献，学风严谨、善于创新的“设计院精神”。设计院原总工程师、国家设计大师孙芳垂，90岁高龄一直坚持工作直到生病入院。在病床上他郑重提出了入党愿望和申请。院党委在庆祝建党90周年之际开展了向孙芳垂大师学习活动，在病床前为他举办了入党宣誓仪式，并为他颁发了设计院“终身成就奖”。院党委以学习孙芳垂大师为契机，在全院范围内掀起了学习先进、赶超先进、勇当先进的浓厚氛围。全体党员发挥先锋模范作用，努力把学习成果转化为推动院中心工作的强大动力。

以上这些做法，都渗透在全院职工日常办公环境和流程的各个方面，无所不在，使每个人的思想都长期浸泡在这样的氛围中，逐步地、自然而然地形成了廉洁共识，意识决定行为，一个风清气正的工作环境成为大家共同的需要，这也是设计院这些年在市场经济复杂环境中打拼而没有违纪案件的一个基本原因。

二、几点体会

一）认识到位、积极创建

首先企业是社会的独立法人，没有文化的企业就像没有思想的人，很难走远。设计院已经走过了60年历程，其间经历过建国初期以来的计划经济时期和改革开放之后的市场经济时期的各个阶段，逐步成长为一个具有广电背景的专业设计院，经过几代人的努力和奉献，积累形成自己特有的文化体系，正如院风所倡导的“严谨、创新、团结、奉献”那样，我们需要一个精神指南，并为此努力；其次廉政文化是企业文化的精髓，需要我们不断的呵护和保养，并注入新的血液，才能有活力。

二）廉政文化建设不是一朝一夕的事，长治方可久安

廉政文化是一种氛围，是一种语境，是一个共同价值观的思想体系和精神规范，文化的约束力和鞭策力具有更广泛的正面效果。廉政文化建设是反腐倡廉的基础性课题和长期任务，是一个不断积累、不断发展、不断丰富的历史过程，不可一蹴而就。要结合本单位的中心工作和特点未雨绸缪；选择载体，设计形式；寓教于乐，寓廉于行；大处着眼，小处着手。让大家愿意参与并易于参与，通过参加活动达到陶冶情操，追求高尚精神境界的目的。

三）廉政文化建设要摆正位置，虚功实做

浅析企业文化系统变革 篇7

Ken Wilber在《万物简史》中给出了一个“四象限理论” (见图1) , 用以描述世界发展的模式, 认为世界的发展源于个体和群体, 内部思维和外部行为之间的相互影响和推动。以个体、群体为一个纬度, 内部、外部为一个纬度, 分成了四个象限。并认为这四个象限是相互关联的, 它们之间相互作用, 相互决定, 既是其他象限的原因, 又是其他象限的结果。

大家一定觉得这个图形很熟悉, 是的, 从图形上看和奎因的“竞争性文化价值模型”十分相似, 但是它们有着本质的区别。“竞争性文化价值模型”是从“工作方式”和“工作内容”两个纬度来分析企业的价值导向, 而Ke n Wilber的四象限图是从意识发展的角度, 探讨个体与群体、心理与行为之间的相互影响关系的。因此, 四象限理论对于企业内的个体行为、组织行为转变有着更加直接的指导意义。

从四象限理论我们可以看出, 一个企业要实现真正意义上的转变, 必定包含从个体到群体、从心理到行为 (具体点说, 就是个体的心理状态、个体行为的外在表现、群体共享的价值理念、群体行为的外在表现) 的各个方面的变化。这种四个象限的联动以及相互影响不断发展的状态, 称之为系统变革。

从理论上讲, 一个企业要进行系统变革大约要经历如下四个环节 (顺序不分先后) :

1、理念融合。员工和组织共享价值理念, 拥有共同的使命、愿景和核心价值观。

2、个体统合。价值理念在员工意识中的共享, 以及每个员工意识和行为的统合。

3、组织统合。价值理念在组织结构、管理制度、运作流程中的共享和体现。

4、行为融合。员工和组织在行动上不断契合, 团队协作和集体决策能力不断提升。

这可以用下面的图来表示;这里所提到的各个环节是相通的, 关于理念和行为转换的区分不可能十分严格, 本文中的相关表述是为了让大家理解和便于说明才作了一些划分和界定, 在实际工作中要根据实际情况有所调整和取舍。

至此, 您可以看出企业的系统变革有多么复杂, 如果您也愿意这样来理解系统变革, 那么您就会用全新的标准来看待目前企业的文化建设现状, 对于文化手册、文化深植到底应该怎样做就会有更清醒和清晰的认识。可能您也会跟我一样深感任重道远, 还有那么多的工作在等着我们。

再来看看系统变革中的关键节点。既然系统变革是不断动态变化的, 我们只能截取其中的一个片断来进行分析。为了方便起见, 我们也要对四象限进行一定的简化。

四象限理论认为四个象限中的变化互为因果, 没有先后的次序, 然而从自觉、主动的文化变革角度来看, 却是有先后、有重点地开展的。文化变革无论由领导发起还是由员工发起, 文化变革都要由个体引起, 逐步获得组织的认可, 最终以组织行为的方式固定下来, 并遗传下去。

发起者要推动四个象限的系统变革, 首先要有清晰的价值观体系作为“理念融合”的基础。其次要营造支持和保证平台, 主要针对员工和企业的意识层面展开, 激发个体和组织遵循价值观体系倡导的意愿。最后要提升个体和组织的能力, 主要针对员工和企业的行为层面展开, 使得组织完成从思维方式到行为的转变, 真正实现系统变革。

总结起来, 系统变革的三个关键节点是“清晰价值观”、“激发意愿”和“提升能力”。用模型表示如下:

在此基础上, 我们作进一步的简化, 截取上面三个环节循环变化中的一个截面, 以一个单一的线性变化单元进行深入分析, 来探讨关键节点如何引领系统变革的发生。

我们把三个关键节点作为系统变革的三个基本阶段, 每个阶段大概要经历3〜4个步骤才能实现既定的变革目标。这样三个阶段、十个步骤就构成了如下简明扼要的系统变革的流程图。我们以某个企业的文化管理系统变革为例进行说明。

步骤1, 文化评估。主要是利用访谈和问卷等调研方式对企业的文化现状和未来发展进行评估和分析。该企业采用的工具是奎因的“竞争性文化价值模型”以及“Q12”, 分别从企业价值取向和员工敬业角度进行考量。在此基础上形成的《诊断评估报告》将是确定未来企业文化变革方向的依据。同时, 在文化系统变革的过程中需要不断借助文化评估工具来清晰文化发展状况, 因此这种文化评估将每年进行一次, 虽然规模和范围会小一些, 但是针对性会更强。

步骤2, 形成文化体系。文化体系的梳理和提炼一定要基于历史, 把握现在, 面向未来, 做好文化的传承和发扬。文化体系的形成过程也十分关键, 只有让全体员工充分理解文化的内涵, 明确现状文化和期望文化之间的差距, 才能使得文化体系充分代表员工的集体智慧和共识。另外, 作为理念融合的基础, 文化体系的表述一定要清晰、明确, 内容之间要相互支撑。企业员工能够很容易地推导出在该企业做人做事的原则和方法, 很方便地使用文化体系作为自身意识和行为的指导。

步骤3, 确定文化发展方向和目标。不仅要确定, 还要在全企业范围对文化变革方向和内容的理解达成一致, 使全体员工对文化现状、为什么要进行文化变革以及变革的方向形成充分的认识。这些是文化变革保持系统性的基础, 必须要引起重视。在这个例子中, 该企业的文化发展方向为“规范为基, 拓新为向”。文化发展的目标是持续关注和提升与此相关的六个方面的工作。每个个人、部门和团队都要在此基础上发展和完善实现这些目标的措施和方法。

步骤4, 文化宣贯。文化宣贯是一个涉及到企业中全体员工的大事情, 其中不仅要有文化理念的宣导, 还有各种形式的讨论和活动。利用“深植工具箱”中的工具让广大员工透彻理解文化内容、文化对行为的要求、文化演进方向等内容, 最为重要的是培养广大员工的“文化管理思维”, 了解和掌握文化管理的一些基本工具。

步骤5, 形成管理共识。在文化宣贯之后, 我们要尝试自觉运用文化管理工具看待和分析企业的管理现状, 用文化给管理作减法, 实现管理创新。在此之前首先要分层次地形成各级管理人员的管理共识。我们借助“文化转换工具箱1”中的工具帮助员工达成如下共识:对业务发展趋势和方式的共识、对核心能力的识别与培养的共识、对各个管理模块兼容性的共识、对本管理模块中运作方式的共识、对部门员工管理方式和方法的共识, 等等。

步骤6, 营造文化支持平台。这是保障员工能够按照价值倡导调整自身行为的关键, 没有文化支持平台, 员工对于文化倡导只能停留表面。文化支持平台的内容包括正式培训、非正式培训、教练式援助、行为实践、反馈和支持、制度流程保障等方面的内容。借助“文化转换工具箱2”中的工具, 可以在企业范围构建践行文化的平台和氛围, 使员工的行为转变成为必然。

步骤7, 组织统合与优化。在经过前面步骤的思考和行为调整的积淀后, 需要对组织进行统合和优化, 包括调整组织架构、优化组织中的系统和流程、完善制度等方面的内容。目的是使组织中的各个管理模块和环节都围绕着一个主题或者核心在运转, 做到相互间的兼容与协调。这个部分的调整是很慎重的, 但也是最重要的, 可以使价值理念在组织中真正固化下来, 甚至遗传下去。我们可以借助的工具不仅包括“文化转换工具箱3”中的工具, 还有“管理工具箱”中的相关工具。

步骤8, 个人能力发展框架。从这个步骤开始, 文化管理关注的重点不再是价值理念的宣导, 也不再是理念与员工行为、组织行为的融合, 而是转到如何在价值理念下做的更好, 解决的是“会不会干”的问题。针对价值理念与行为的要求, 明确个人需要发展和改善的行为或者技能, 开发出个人能力发展的阶梯图, 引导员工在价值理念实践领域不断取得新的成就。这其中要借助人力资源管理中的能力素质模型、关键绩效考核指标等工具, 还要借助“文化转换工具箱”中的工具。

步骤9, 企业能力发展框架。文化管理范畴的企业能力主要包括“适应能力”和“遗传能力”两大范畴, 以对外部的响应速度和产品、服务的一致性为特征。对照“企业能力发展框架图”, 可以很清楚地看到企业能力所处的位置和需要提升的方向。对于企业而言, 重要的是要寻找能力提升的路径和能力培养的方法。

步骤10, 系统运作。是指员工和企业的理念与行为高度统一, 成为运转灵活高效的运行系统。员工个体主动从企业全局的角度进行决策, 个体决策和企业决策的偏差逐步缩小, 决策效率和决策水平显著提升, 有效面对日益激烈的外部竞争。系统运作以员工与组织之间行为能力的一致性和组织发展的连续性为特征, 以组织文化强度来表征。同时, 高效的系统运作无疑是建立在充分的信息共享基础上的。

三个阶段十个步骤基本可以向您展示系统变革的大致轮廓, 但这些还停留在概念层面。具体的操作步骤以及那些工具箱里的工具, 本文不再阐述。

浅析企业核心竞争力与企业文化 篇8

摘 要:文章试图通过对核心竞争力与企业文化的探讨,剖析二者之间的关联性,并在此基础上探讨企业文化塑造企业核心竞争力的方式。

关键词:核心竞争力;企业文化

中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)24-0005-02

1核心竞争力

近年来西方管理学界一直将企业核心竞争李理论置于企业实践和学术研究的前沿地位,大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新。总体来说企业竞争理论有两种理论流派,即竞争优势的外生学派和竞争优势的内生学派,内生学派的很多理论实质上就是企业的核心竞争力理论的内容,例如资源基础论、能力基础论、动态能力理论、核心能力理论和企业知识理论等能力理论体系。这些理论认为企业内部能力与资源的异质性、价值性、不可仿制性是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。如果企业无法有效仿制出优势企业产生特殊能力的源泉,各企业之间具有的效率差异状态将一直持续下去。

核心竞争力概念首次在《哈佛商业评论》提出,他们认为在短期内公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期来看核心竞争力起决定作用。这个观点一提出就得到了学术界和企业界的广泛认可并引起了企业家的高度重视。

那么什么是企业的核心竞争力呢?国内竞争力研究专家金碚认为一个企业的竞争力是指在竞争性的市场中,一个企业所具有能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品和服务,并获得赢利和自身发展的整体素质。而北大光华管理学院张维迎教授认为企业核心竞争力应该具有五种特征,即偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉,特别强调积累互补性知识的重要性,其优势在于专业化程度高,大大提高了学习效率,使企业具有独特性,特别可使员工在企业内部价值远远大于其市场价格,使他们不能轻易离开企业。

2 企业文化

企业文化作为社会大文化系统的一个子系统,它受到其制约,同时也客观地存在于每一个企业之中。关于企业文化的概念国内外学者有许多不同的认识和表达。

美国麻省理工学院教授艾德佳·沙因(Edgar H.Schein)认为文化由以下三个相互作用的层次组成。

①物质层:这是企业文化的表层部分,是形成制度层和精神层的条件。

②制度层:这是企业文化中间层次,主要是指对企业员工和组织行为产生规范性影响的部分,集中体现企业文化的物质层、精神层对员工的组织行为的要求,其中包括企业工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等。

③精神层:主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是企业文化的核心和灵魂,是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因。包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标和企业道德。

企业文化的概念在我国依视角的不同有一些不同的理解。其基本内涵可概括如下:企业文化是通过方针、政策、原则、制度所表现出来的企业的核心价值观念,反映的是那些已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值取向。企业文化能为全体员工创造一个认同的价值观念,创造一个能促进员工向上的心理环境。它内在地产生于企业自身,得到全体管理者和员工的认同与维护,并且并随着企业的发展而逐渐强化,最终能够成为企业取之不尽、用之不竭的精神源泉。所以最终它对企业全体员工的思想、行动具有导向作用、凝聚作用和规范作用。

3 企业文化与企业竞争力的关系

这里涉及到两个问题,一是企业文化与企业竞争力之间有没有一定的联系?二是如果有,那么二者之间的逻辑关系又是怎么样的?

根据兰德公司的长期研究,企业竞争力可分为三个层面:第一层是产品层、第二层和第三层分别是制度层和核心层,其中产品层包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力; 制度层包括各种要素组成的结构平台、企业内外环境、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;核心层包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力,一般比较容易被发现和模仿;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是核心的竞争力,是最不易被发现和模仿的部分。清华大学教授魏杰认为,“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分,企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中,受企业文化的影响和制约,优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。”

由上述可知,企业文化与企业竞争力之间是存在紧密的逻辑关系的。

3.1 企业文化是企业竞争力的核心要素

竞争力内生学派的很多理论都表明企业文化是企业竞争力的核心要素,在早期的研究中,Penrose(1959)从企业内生成长及知识积累的角度考察了企业竞争优势的根源,他认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征,而每个企业扩张的方向必然会受到所“继承的”资源的制约,因此,企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张。同样的资源,当被用于不同目的或以不同方式与不同类型或数量的其它资源相结合时,会产生出不同的服务和绩效,所以从特定企业的经验中产生的知识还是独特的。知识和能力既是企业历史演化的结果,又是企业长期发展和获得持续竞争优势的基础,即企业竞争优势的内生性,而这种内生性起到决定作用的就是企业文化。

现在管理已从经验管理、科学管理阶段发展到了人本管理、文化管理阶段,未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争,企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。理念就是一个企业所秉持的信念,它一经内化之后必会产生一种强大的规范力来成为人们行动的准则,从而产生一种持久的推动力促使人们积极地去达成既定目标,这种规范力和推动力是建立企业核心竞争力必不可少的内在动因,它对形成企业全体员工的凝聚力往往能起到谐振效应和导引效应。管理大师韦尔奇也曾经指出:“如果你想让列车再快10公里,只需要加大油门;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。公司资产重组只可以提高一时的公司生产力,而在文化上的改变,就能维持高生产力的发展。” 所以未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争,企业文化才是企业的核心竞争力。随着网络发展和信息的畅通化,企业间相互模仿和借鉴的速度越来越快,搭便车的企业越来越多,而企业文化的独特性、难交易性、难模仿性使得企业文化成为有效地提高和保持企业的竞争力的源泉成为可能。

3.2企业文化塑造核心竞争力的方式

①通过形成企业制度来塑造核心竞争。建设企业文化的过程一般分为两个过程:第一个过程是文化制度化,第二个过程是制度文化化。而在第一个过程中,也即文化制度化的过程中,文化的类容和类型对企业的制度会有决定性的影响,而制度的选择或者制度安排又可以直接决定企业的核心竞争力。松下公司非常重视将企业文化制度化,制定了一系列的制度贯彻松下精神始终保持了松下的核心竞争力。公司于1937年形成了松下七条精神:产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。为了将松下精神行之有效地贯彻下去松下公司执行了一系列的制度,正是这些制度打造了松下的核心竞争力,使松下公司成为世界著名的电器公司。

②通过影响企业员工来塑造核心竞争力。格兰鲁斯认为公司只有对员工进行培养和激励,才能使员工更好地为顾客服务,让顾客对公司满意。公司、员工、顾客之间的这种关系构成了互动三角形模型。企业与员工的关系是企业文化的一个重要关系,以人为本的文化是激励员工和吸引员工的根本。华为公司历时三年八易其稿的《华为基本法》是改革开放以来我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲,其中大量以“我们要”为开头的条款,而华为员工在后来在市场竞争中所创造的“100∶1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼,把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略,都体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观,强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。所有的这些表现最后都会找到一个企业文化的核心,这个核心就是高绩效文化,正是这种高绩效文化让华为的员工形成了高绩效的工作习惯和工作能力,在市场竞争中创造出多种实用的市场策略。华为2009年实现销售收入215亿美元,预计2010年的销售额将达到360亿美元,成为中国少数能够与思科、西门子等国际巨头竞争的企业。

③通过影响企业技能来塑造核心竞争力。企业技能体系主要来自于员工个人和组织集体的知识、经验的学习和积累,是行为文化和物质文化的一部分,合适的企业文化是培育核心技能的土壤和源泉。Intel公司以奔腾的速度不断更新换代,远远领先于竞争对手,Intel成功的重要方法就是以技术为先导,在推动市场需求的同时增强自己的核心竞争力。Intel公司的强技术与它的以技能为核心的文化有很大的关系,公司其高级主管几乎都从基层做起,大大地激励了内部技术人员,有效地防止了技术的外流,公司内部成立了“多重文化整合委员会”,解决华裔工程师们的文化差异和沟通失落,开展各种各样的文化融合活动,最后扩大到日本人和以色列人,成果显著,所以大规模人才外流现象从此没有出现过。

④企业文化与核心竞争力的时代特征。不管是国际性的大公司还是本土企业,“人”在企业文化中的位置越来越重要。惠普文化常常被人称为“HP Way”(惠普之道):相信、尊重个人,尊重员工被放到首要位置;摩托罗拉公司的企业价值观是“尊重每一个员工作为个人的人格尊严;美国花旗银行创业初始就确立了“以人为本”的战略,不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围。在这种对重视人的企业文化的基础上,很多公司构建了自己独特的竞争能力。在我国企业20至30年的经营管理过程中涌现出很多企业文化的经典案例,如华为,TCL海尔公司等等,尽管这些公司当前的企业文化可能还没有把以人为本放在首位,但一个公司的企业文化必然会带有时代特征,没有那种企业文化是放之四海而皆准的,现阶段我国劳动力水平与西方国家相比还有一定的差距,所以在中国企业所表现出来的企业文化与发达国家肯定会有所不同,从而核心竞争力表现出来也会有所不一样,当然目前已经有不少国内企业已经把“人”摆在了企业文化的核心位置。