医院行政组织结构图

医院行政组织结构图篇1

卫生部指出2011年是中国新医改3年任务的攻坚之年, 公立医院作为人民群众看病就医的主要场所, 改革的成败直接涉及千家万户的切身利益和健康福祉。医院的改革不仅需要战略层面的制度和政策设计, 更需要优秀的运行模式、制度操作及流程运作, 最终的目标是为群众提供安全、有效、方便、价廉的服务, 也就是高质量的医疗服务[1]。追求质量的提升是医疗机构提供医疗服务的本质, 也是医疗组织存在的根本意义。但对于大型公立医院而言, 在庞大的医疗体系下, 医院进行整体质量管理体系的建立, 是一件相当不容易的事[2]。在资源有限的情况下, 如何建构一个适合机构运作的质量管理架构, 让每位医院员工所表现出来的工作成果, 都有一定水准以上的表现, 以提高机构使用有限资源的有效性与效率性, 是医疗机构经营管理者必须关切的焦点[3]。

质量体系的组织结构通常是指质量管理有关的机构设置、部门职能分配以及明确规定的各级管理人员的质量管理职责、权限及其相互关系[4]。Viera wardhani等人在总结Medline数据库1992-2006发表的533篇关于医院质量管理体系的文献基础上, 认为医院质量管理体系的是否成功与6大因素有关, 分别是组织文化、组织设计、领导、医生的参与、质量的组织结构与技术的支持[5]。Barron等经由4 1家机构问卷调查及3家机构的访谈, 总结出8大组织性因素能够有效促成品质改善活动在组织内推行, 具体包括领导者的决心与支持, 董事会的积极参与、有效的管理架构、品质管理专家的参与、全员参与、医师参与、信息的应用以及有效的沟通策略[6]。这些研究均认为质量体系的组织结构是医院质量管理体系运行效果的影响因素之一。在影响效果的研究方面, Kennedy等人对澳大利亚医院急诊科开展的调查显示, 质量改进活动中任命专职负责质量工作的医生与护士对于改进效果有显著性的影响[7]。与之不同, Lee等人在对韩国67家超过400床位的医院进行问卷调查, 认为专职质量组织部门的存在, 全职的质量管理人员和专门的预算拨款对于医院CQI (连续质量改进) 活动的表现在统计学上并没有显著性意义, 有可能是通过组织文化的因素间接作用于质量管理体系[8]。国内学者王健等人2009年对山东省16家三级医院、6家二级医院和1家一级医院进行问卷调查和关键人物深度访谈, 认为山东省医院存在着质量管理部门组织设置不合理, 定位不准确的情况[9]。中国卫生质量管理杂志编辑部认为多数医院对于质控科的归属不一, 定位不准、职能不清, 主要承担的工作是病案管理, 作用没有得到应有的发挥[10]。韩晨光认为质控科的主要职责是以环节质控为主, 重点抓好医院管理相关法律法规、规章制度及各项医疗工作制度的落实[11]。

对于医院而言, 医院质量管理组织结构在其质量管理体系中起着框架作用, 它是医院质量管理体系有效运行的载体, 也是影响其有效运行的重要因素。公立医院能否有效地实现质量目标, 在很大程度上取决于这种结构的完善程度, 质量职能部门的独立是质量管理组织结构的一种表现形式, 本文研究的主要目的是在新医改新的形势下, 以浙江省为例, 了解我国医院质量管理体系中质量职能部门的设置现状以及存在的问题。

2公立医院质量管理组织结构的设置现状

2.1调查背景及方法

作者曾在2007年6月-8月对浙江省10家公立医院开展质量管理现状的问卷调查[12]。但近4年公立医院的外部环境发生很大的变化, 卫生部陆续出台《2005-2009年医院管理年活动方案》、《医院管理评价指南2008版》、《医疗质量万里行、大型医院巡查方案》、《2008年-2010年“以病人为中心, 以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动方案》等促使公立医院持续改进医疗服务质量。2010年颁布的《关于公立医院改革试点的指导意见》更在全国16个城市推行公立医院改革试点工作, 作为新医改的破冰之举, 宏观上为公立医院开展管理创新, 质量改进提供良好的外部氛围。为了更好地纵向比较新医改方案对浙江省公立医院质量管理建设的影响, 2011年7月对浙江省21家三级甲等综合医院的质量管理组织结构的设置情况进行调查, 选择对象时考虑到公立医院是我国卫生医疗体系的主体, 三级甲等医院作为大型公立医院基本都是所在地区的一流医院, 拥有较长的建院历史, 学科齐全, 医疗水平高, 医疗基础设施齐全, 聚集大量高素质人才, 而规模越大的医院面临的质量管理复杂度越高, 对于适合组织运作的质量管理架构的需求也相对较高。本次主要采用的调查方法是浏览、整理与分析各大综合医院的门户网站关于组织 (科室) 设置的相关信息, 数字化时代作为医院信息化建设的窗口, 各大医院都非常重视依托官方网站平台主动发布机构信息、对外宣传、改善服务, 网站信息资源作为一种重要的信息源可信度不断提高。对于专职质管人员则主要采用访谈的方式。

2.2调查结果分析

2.2.1质量职能部门单独设置的情况。根据浙江省第三轮三级甲等综合医院评审结果共有21家医院, 被调查的21家三级甲等综合性医院质量管理部门的设置情况如表1所示, 总的来说, 单独设置质量职能部门的医院有10家 (47.6%) , 质量职能部门在医院整体组织结构的层次中又有所不同, 其中9家医院质管部门是与医务部 (处、科) 、护理部平级, 受院长或分管副院长直接领导, 1家医院的质管部同时受分管院长、医务科与护理部直接领导。调查还发现一些医院如绍兴市人民医院, 在质量管理处下还设置投诉管理科、病案室两个科室, 进一步提高细化分工。另外, 9家 (42.9%) 医院未单独设立质量职能部门的医院, 其日常的质量管理工作属于医务部 (处、科) 职责范围。最后, 有2家医院网站只列出临床科室与医技科室的信息, 职能科室信息没有对外发布。

调查中还发现, 质量职能部门通常被称作质量管理 (控制、改进) 科 (处、办、中心) , 详见表2。一个组织的部门名称往往能折射出该医疗机构的质量文化, 质量控制 (监控) 体现的是品质控制, 就是坏苹果的理论。基本理念是预先设立标准, 利用检查的手段将做的不好的人与事揪出, 然后再加以惩罚或教育, 以期望异常的事情不再发生。它只把注意力放在整个统计分布的尾端, 也就是未能达到最低标准的人[13]。质量控制 (监控) 的叫法容易让医疗人员对质管人员产生抵触、抗拒的态度。相对而言, 质量管理的部门名称能涵盖的工作内容更广泛, 更全面, 也更有利增强质管人员工作的荣誉感。调查中还发现宁波市第一医院将质管部称之为医疗服务质量监控部, 而不是医疗质量监控部, 体现“大质量”、“服务质量”的内涵, 更突出以患者为中心的理念。

2.2.2质量职能部门工作职责分析。归纳被调查医院网站所列出的医院相关科室的质量工作职责发现, 首先, 无论质管部门是否独立设置, 负责全院性质量管理方案的制定与实施, 质量检查、统计与反馈, 病案质控与统计分析是医院质量管理中最传统也是最常规的活动内容, 这可能与公立医院上级主管部门的各种检查要求密切相关;其次, 医、技、护质控制度和标准的检查与落实、跨部门协调医院质量问题、以及质量管理奖惩实施是体现质管部门工作价值的重要内容;再次, 少数医院要求质管部门负责各种质量培训与教育, 主动推进持续质量改进、单病种疾病的质量控制、临床路径等活动;最后, 一些医院较有前瞻性, 已经意识到建立全院性质量管理数据库的重要性, 将之列为质管部的工作内容之一, 具体见表3。

另一方面, 通过调查也发现浙江大学医学院附属邵逸夫医院、浙江省第二医院、绍兴市人民医院、温州医学院附属第一医院等4家医院对于质量管理部门工作职责的设置能很好地折射出对医院质量管理工作的重视, 不是被动地应对各种评审和检查, 而是主动积极地进行质量管理的创新, 以预防为主, 降低系统风险。比如温州医学院附属第一医院早在1995年就成立质量管理科;邵逸夫医院的质管办的职能非常强调协调各部门和JCI小组之间交叉内容的合理安排、跨部门工作流程的建立与质量改进活动的开展, “无边界合作”是当今医院质量管理活动的趋势之一, 也是前通用电气公司总裁, 现代质量管理理论六西格玛管理的推行者杰克韦尔奇所倡导的重要原则;绍兴人民医院质管处的职能描述里强调落实质控关键环节, 重要部门、重点岗位和核心制度的贯彻执行, 对于质控管理关键环节实施动态管理, 这也与六西格玛管理强调的“有预见的积极管理”不谋而合[14];浙江省第二医院的质管办非常重视设计并组织全面质量管理相关的培训课程, 推广质量改进工具和方法的应用。有效的质量培训对于消除医院员工的思想障碍、激发质量改进的热情、营造全员参与的质量文化有很好的贡献作用。

2.2.3专职质量管理人员的现状。作为质量管理的三大法宝“人、信息、制度”, 身处质量管理部门的专职质管人员是医院质量管理体系的最重要的执行者和维护者。在访谈的基础上结合相关文献的统计分析来看, 医院质量管理工作者在人员结构和个人能力素质方面都存在着一些问题。 (1) 从专业背景上看, 质量管理人员的人员构成主要包括临床医生、护理人员和行政工作者, 专业质量管理人员的比例非常低, 因此系统的管理知识较缺乏。 (2) 从工作态度上来看, 少数质量管理人员自身没有认识到质量管理的重要性, 觉得在医院质管部门工作属于“被打入另册”, 没有工作的积极性, 更无法调动其他员工一起参与质量工作。 (3) 从工作难度上看, 一些质量管理人员虽然责任心强, 但反映质量管理工作往往吃力不讨好, 或者说是处于夹缝中, 领导与科室之间两头受气。医院领导虽然加大了质管投入, 但质量问题仍屡有出现, 而临床科室则觉得质管工作是鸡蛋里挑骨头, 没事找事[15]。 (4) 从工作技能上看, 一些质量管理人员希望医院能加大对他们的培训投入, 有更多的机会接触最新的质量管理理念、工具和方法, 提升质量工作的水平。 (5) 从工作动力来看, 质量管理人员反映最多的是激励机制不足, 体现在晋升空间有限、职称评审受阻、质量改进中的物质奖励与精神奖励不配套[16]。

通过被调查医院质量管理有关的机构设置、部门职能分配、质管人员生存现状等三个方面的分析, 可以发现单独设置质管职能部门与非单独设置质管职能部门的医院数目前来看大致相等, 已设立的质管部门职能以病案管理、质量检查等常规传统内容为主, 质量人员的发展面临较多的困难与限制。

3完善医院质量管理组织设置的建议

3.1质量职能部门的准确定位

2011年4月, 卫生部正式发布《三级综合医院评审标准 (2 0 1 1版) 》, 第四章“质量安全管理与持续改进”中明确提到建立专门 (或分步建立) 的质量管理部门, 负责对全院医疗、护理、医技质量实行监管。在中国新医改的形势下, 质量管理部门成为独立于医政管理的部门, 专司其职, 并由医院一把手主管, 对医疗质量具有独立的考评与定性权, 对医疗服务过程中技术与服务具有指导与干预职能, 应该是主流的趋势。质量管理应该成为医院院长的主要工作内容, 医疗行业与制造业有着本质上不同, 工业产品合格率达到99%, 可能已经是一个不错的质量控制标准, 但对于一个每年门诊量达到100多万人次的大型医院来说, 出现万分之一的差错率, 那就是不得了的事情, 医院就别想再办下去了。从这个意义上来讲, 把质量管理部门的地位提高到再高的高度都不过分[10]。

关于部门名称既要考虑体现国内外医院质量管理发展趋势和主流, 又要符合所在医院的历史沿革, 但最重要的是向医院内外传递一种信息, 对质量管理工作的重视以及对患者的服务承诺。随着医院质量管理工作的不断发展, 未来公立医院的质管职能部门还可以进一步细分设置, 比如台湾坜新医院在品管处下再设立两个科室, 医疗品质科与服务品质科, 医疗品质科负责的是临床工作的质量, 这个部分是医疗服务的核心, 直接影响患者医疗的结果;服务品质科强调的是行政、服务质量, 让患者 (顾客) 到医院能接受亲切、温馨及有效率的高品质服务[3]。

3.2质量职能部门工作职责的与时俱进

质量管理大师朱兰认为, 质量管理活动中频繁应用到的三个过程是质量策划、质量控制与质量改进, 也就是著名的朱兰质量管理三部曲, 本文认为当代医院质量管理职能部门的工作职责也应贯彻这一思想, 并提出图1的具体框架。总体来说, 第一, 医院质量策划与质量控制工作的范围要从传统的医疗、护理、医技质量, 逐步涵盖医院的行政、后勤等部门;第二, 现代质量策划工作应该是由多部门同时进行的计划过程, 包括一线的医疗人员的反馈意见, 而不能“隔墙投掷”在不了解医院全局情况下制定质量计划;第三, 质量控制的工具应该更加多样化, 除了熟知的PDCA循环, 直方图、趋势图, 像制造业常用的控制图、关联图、FMEA (失效模式及效应分析) 、QFD (质量功能展开) 、工业工程等各项方法可以加以引进、改造与使用;第四, 质量改进方面的职能需要重点加强, 现代医院的质量管理职能部门应该主动积极地结合各种质量工具和方法, 推动各种品管圈活动, 可以每半年设立一个质量改进主题, 并定期举行品管圈成果汇报会或者选拔赛, 从上至下营造良好的改进氛围;第五, 质量管理职能部门应该建立多部门协调机制与程序, 撤除部门间的藩篱, 跨职能合作解决医院质量管理的系统问题如出院流程改造等;第六, 质量培训与教育工作决定质量工作是否能长期坚持并取得成功的关键因素, 多层次、多主题、多形式的质量培训计划将使医院上下能更理解质量的内涵, 更愿意参加到质量改进活动中来。

3.3质量管理人员队伍建设的持续改进

第一, 针对专业背景先天不足的问题, 从我国1998年颁布实施的本科专业设置来看, 本科专业目录中暂时没有“质量管理”对口的专业, 但《质量管理学》等相关课程在工科背景院校设置的管理类专业是专业基础课。另外, 一些医学院校设置的公共事业管理 (卫生事业管理方向) 专业培养的是既懂管理又懂医学的从事医疗卫生事业管理工作的复合型专门人才, 都可以为质量管理职能部门输送充足的专业人才。

第二, 针对少数质管人员缺乏工作认同感的问题, 最重要的是医院领导层要从战略高度对质量管理工作有新的认识, 对专职负责质量管理的部门要有专项的投入并高度参与各项全院性的质量改进活动, 以表示对质量管理工作的重视。其次, 通过相关培训、教育和沟通让部分质管人员从思想上真正认识到质管工作的意义所在。最后还可以通过职位名称的改变进一步强化质管人员的荣誉感, 比如台湾医院普遍称呼质管人员为品管专员、品管协调员, 又比如, 通用电气公司在实施六西格玛管理时首创了“倡导者” (champion) 、“黑带大师” (master black belt) 、“黑带” (black belt) 、“绿带” (green belt) 的组织形式[14]。

第三, 从工作难度分析质管工作的难点往往在于协调, 尤其是多部门参与改进活动时。2004年华西医院从台湾引进专科经营助理这种新的管理模式以来, 曾经将这一角色比作夹心层, 需要使出浑身解数进行斡旋与横向的沟通。有时这种沟通不仅会发生在科室主任与院长之间, 也会发生在众多的临床科室和行政管理科室。因此“外向型的性格和熟稔的人际交往技巧”成为质管人员所具备的素质, 这在质管人才招聘和甄选初期就需要加以关注。当质管人员实在协调不下来的时候, 质管职能部门的主管需要及时向医院领导层汇报, 让医院领导定夺[17,18]。

第四, 从工作技能完善来看, 医院必须加大对专职质管人员的培训投入, 任何一种成熟质量管理体系的导入, 都是培训先行, 而且可以采取“送出去, 请进来”多种灵活做法, JCI标准认为关于员工培训和教育, 医院首先观念上要重视, 不仅在资金上要表示支持, 工作时间安排上要表示支持, 还要承认其取得的成绩[19]。

第五, 从激励机制来看, 首先需要提供给质管人员合理的晋升空间, 比如通用电气在推行六西格玛管理时, 规定中层领导晋升必须实施过六西格玛改进项目。又比如华西医院为专科经营助理设置了3个层次, 由下至上分别为助理、专员、高专。其次, 应当设立一定金额作为质量改进活动奖励基金, 专项奖励日常活动中发现质量隐患的质管人员, 还应该推广JCI认证体系中鼓励员工自觉上报各类意外事件, 如果流程有问题, 当事人无责的理念。最后, 应该为质管人员进行合理的职业生涯规划。

4结论

随着新医改方案中公立医院改革的不断深化和稳妥推进, 特别是《三级综合医院评审标准 (2011版) 》颁布以来, 遵照“标准只升不降, 内容只增不减”的原则, 三级医院评审工作将拉开新的序幕, 无论评审标准如何变化, 质量管理始终是医院的生存之本, 应该纳入公立医院长远的发展目标, 可以预见, 未来质量管理工作将得到更系统、更全面的重视, 质量管理职能部门的地位将得到进一步强化和提升, 质量管理人员将会获得更大的发展空间。本文认为对于医院质量管理组织设置而言, 全员参与和专司其职并不矛盾, 而是相辅相成, 医院中的每个委员会, 每个部门 (包括各医务专科, 非临床科、护理部门与行政部门) 以及每个员工都应该是推动品质管理的一份子, 医疗品质提升活动必须是全院运动, 但是全院性、跨部门或是部门间的品质管理议题则最好需要专门部门负责推动或协调, 以使得整个机构的品质管理可以持续而不断地改善下去, 最后需要注意的问题是独立出或成立专职的质量职能部门, 要防止医院质量管理的任务变成这一个部门的事情。

摘要：质量管理组织结构是医院质量管理体系有效运行的载体。通过浙江省21家三级甲等综合性医院质量组织机构设置、部门职能设计、质管人员工作现状等三个方面的调查与分析, 发现单独设置质管职能部门与非单独设置质管职能部门的医院数大致相等, 已设立的质管部门职能以病案管理、质量检查等常规传统内容为主, 专职质管人员队伍在人员结构、个人能力、职业发展等方面存在困难与限制。提出新医改背景下独立设置质量职能部门是主要的改革方向。

多维组织结构图巧制作篇2

1. 制作空白图底

运行PPT2016后，插入一张空白幻灯片，利用“插入”选项卡中的形状，在幻灯片中绘制出所需要的组织结构图，设置好形状的样式；将所有形状进行组合，调整好角度、大小、位置等（图2）。

2. 插入交互热区

热区的添加是为了当点击相应热区时，会在相应位置出现人物图片及相关介绍。

首先在组织结构图的每个椭圆中添加一个与结构图部件形状一样的椭圆，调整好大小，设置无边框，填充色和背景一致，输入各部门相应文字。为方便管理、选择和使用这些形状，可点击“开始”选项卡，点击“编辑→选择”下的“选择窗格”，在右侧“选择”窗口，双击每个新添加的椭圆进行重命名，如“董事长热区”、“总经理热区”等（图3）。

3. 插入图片及说明

在这张组织结构图中，需要用到人物的无背景图片。对于图片的背景处理，可以采用抠图软件或其他方法进行去除，这里不再赘述。插入所需要的图片，设置图片的阴影效果，再利用“形状”中的直线及文本框插入人事说明，并设置好它们的格式。为了方便管理，同样也需要对这些图片、形状进行重命名，如将“后勤主任1”的图片、连线、文本框分别命名为“后勤主任1”、“后勤主任1连接线”、“后勤主任1文本框”。其他的设置也都类似（图4）。

4. 设计动画效果

基本的界面设计完成后，就该进行图片、连线、说明等对象出现时的动画效果设计了。这里以“董事长”的图片、连线、文本为例来进行设置。选择“董事长”的图片，利用“动画”选项卡添加动画效果为“擦除”，效果选项设置为“自底部”，触发设置为单击“董事长热区”；选择“董事长连接线”，其动画效果也设置为“擦除”，效果选项设置为“自底部”，开始处设置为“上一动画之后”；选择“董事长文本框”，其动画效果设置为“擦除”，效果选项设置为“自左侧”，开始处设置为“上一动画之后”。点击“动画窗格”按钮，在出现的动画窗格窗口，将连线和文本框的动画效果都拖动到“董事长”这个图片的动画效果下面。其他图片、连线、文本框出现时动画效果的设置也与之类似（图5）。

最后，在幻灯片上添加好标题，可以适当进行装饰，如设置背景等。播放看看，是不是这样的设计与众不同？

小提示

如果觉得某个形状角度、大小不合适，可以单独选中它进行调整。

小提示

在操作的过程中，如果有些图形、形状影响对其他对象的操作，可在“选择”窗口通过眼睛状开关按钮先将其隐藏。

小提示

如果动画效果类似，可以先设置好一个后，用动画刷来复制类似的动画效果，最后再做一些小的更改。

扩展阅读

为了使这个组织结构图得到更加广泛的应用，可将其转换成Flash格式的文件。在电脑上安装iSpring Suite 7软件，用PPT打开这个组织结构图，这时PPT的选项卡就多出了iSpring Suite 7选项卡，切换到该选项卡，点击Publish按钮进行发布，选择Web，根据需要在窗口中进行设置，如输入标题、选择输出文件夹等；根据需要在Player设置好播放器类型（如简约型、带播放控制按钮的通用型）。一切都设置好后，点击Publish按钮，就能生成SWF类型的Flash文件了。

医院行政管理篇3

一、院办公室工作制度

(一)安排各种行政会议，负责会议记录及文件、报告、计划、总结等文字的起草，负责会议纪要、决议的印发，并督促、检查执行情况，及时向院长汇报，协助院长处理日常行政事务工作，沟通职能科室的联系。

(二)做好来访、参观人员的接待工作，做到安排周密、妥当、热情。

(三)做好行政文件的收发、登记、编号、传阅、收回及保管工作，根据文件内容，提出贯彻意见。

(四)做好全院文书档案的收集、整理、立卷、存档工作，执行保密制度。

(五)及时处理信访工作，做到有登记、有结果、不积压、不拖延、重大问题及时向领导报告。

(六)完成院领导交办的临时性工作，并随时汇报。

二、加强医德医风建设的措施

为加强医院的科学管理，增强医务人员的服务理念和职业道德，提高服务质量，树立病人第一的思想，特制定医德医风建设措施如下：

(一)制定医德医风建设计划，并将其纳入单位和个人考核的一项重要内容，与绩效工资挂钩。

(二)定期组织全院职工认真学习医德规范，进行医德医风教育，并注意抓典型，以点带面。

(三)抓典型树新风，及时总结经验，树立典型，弘扬正气，激励全院职工争创合格的医务工作者。

三、社会监督制度

(一)医院设立社会监督电话和意见箱，并有专人负责管理。

(二)医院实施必要的公开制度，接受群众的监督。

l、上岗人员佩戴附有本人照片、姓名、科室、职称、职务及统一编号的胸卡。

2、公开张贴卫生部制定的医务人员医德规范。

3、公开常用药品价格。

4、公开张贴致病人及家属的公开信，阐明医院服务宗旨，明确优质服务的有关规定。

四、职工考勤管理制度

(一)职工必须遵守劳动纪律、严格执行请消假制度，未经批准，不得擅离工作岗位。

内控审计部组织结构图篇4

一、内控审计部部门职能：

从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护公司合法权益。

二、内控审计部隶属关系：

三、内控审计部部门目标：

为实现下列目标而提供合理保证的过程：

（一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，实现权责明确、管理科学；

（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实；

（三）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；

（四）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；

（五）保证公司业务记录、财务信息和其他信息的可靠、完整、及时；

（六）防范经营风险和道德风险，防止、发现和纠正错误与舞弊；

（七）提高公司经营效率和效果；

四、内控审计部部门职责：

1、建立健全企业内控制度，强化企业内部采购计划、生产计划、销售计划、资金计划、投资计划、费用预算等的事前审核（预防）、事中控制、事后审计工作，及时发现各个环节存在的问题，有效防止内控失效，把企业的风险降到最低程度；，明确公司内部控制体系职责分工和监督机制；

2、制订《内部控制制度》

3、制定《公司内部控制评价办法》进行内控评估和管理；

4、制定《公司内控评价工作手册》，指导各系统开展内控评价工作；

5、组织对公司各系统开展内部控制的审计与评估工作，审核公司内控制度及其执行情况，监督检查公司的内部审计制度及其实施；

6、持续完善内部控制持续改进机制，积极推进《企业内部控制基本规范》的实施；

7、定期向董事会和公司管理层汇报内控审计工作；

8、明确公司的哪些流程与活动需建立制度，并对公司管理制度的制定流程进行规范；

9、明确公司内部控制的审计与评估流程；

10、制定内控制度的工作目标和原则；

11、对各部门、各系统的管理进行有效控制；

12、负责开展管理人员离任审计以及上级交办的专项审计工作，提交审计报告；

13、负责对公司签定的合同进行审计；

14、负责组织落实董事会交办的监察审计事项；

15、加强内部人员的业务培训，加快知识更新，以适应不断变化的市场规则、不断更新的法律、法规的要求，以更好地提高内部审计的质量和效率。

16、公司领导临时安排的其它各项工作。

五、内部控制制度

公司从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等。

第一节总则

第一条为加强公司内部控制，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护公司合法权益，特根据相关法律、法规，结合本公司行业及业务特点，制定本制度。

第二条内部控制是指公司董事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：

（一）遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；

（二）提高公司经营的效益及效率；

（三）保障公司资产的安全；

（四）确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。

第三条本公司的内控制度是为保护公司资金、资产的安全与完整，维护公司声誉和妥善进行危机管理，促进公司各项经营活动有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。包括为保证公司经营战略目标的实现，根据经营环境的变化，对公司战略制定、经营和管理过程中的风险进行识别、评价和管理的制度安排、组织体系和控制措施，是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的系统化活动。

第四条公司内部控制各职能机构及其职权

（一）董事会审议公司内控情况，提供审计建议。

（二）董事长

对公司内控制度的建立、健全、有效性负责，并定期对公司内控情况进行全面检查和效果评估。

（三）总经理：

全面落实和推进内部控制制度的相关规定，督促公司各职能部门拟定、实施和完善各自专业系统的风险管理和各项管理制度，规范相应的业务流程；

（四）内控审计部

内部审计部负责组织对公司各系统开展内部审计工作，审核公司内控制度及其执行情况，监督检查公司的内部审计制度及其实施。定期向董事会和公司管理层汇报内控审计工作。

（六）公司其它各职能部门及公司

具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成公司对各专业系统风险管理和控制情况的检查；执行公司内控制度；每年定期对内控制度的建设和执行情况进行自行检查；配合公司相关机构检查工作。

（七）各机构管理人员应具备以下基本条件：

1、坚持原则，廉洁奉公；

2、具有较高的专业技术水平和必须的专业技术资格；

3、具有该职务所需的业务能力业务经验；

4、熟悉国家相关法律、法规、政策，掌握本行业业务管理的有关知识；

5、有较强的组织能力；

6、身体状况能够适应本职工作的要求。

（八）组织机构、岗位的设置与职责划分应当坚持不相容职务相互分离和回避的原则，保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，提高岗位设置的效率，确保不同机构和岗位之间权责明确相互制约、相互监督。

第二节内控制度的工作目标和原则

第五条内控制度的工作目标

（一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，实现权责明确、管理科学；

（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实；

（三）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；

（四）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；

（五）保证公司业务记录、财务信息和其他信息的可靠、完整、及时；

（六）防范经营风险和道德风险，防止、发现和纠正错误与舞弊；

（七）提高公司经营效率和效果；

第六条内控制度的有关原则

（一）健全原则：内控制度覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透决策、执行、监督、反馈等各个环节。

（二）合法性原则：内控应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。

（三）制衡原则：公司部门和岗位的设置权责分明、相互牵制；业务部门运作与管理支持适当分离。

（四）有效原则：内控制度具有高度的权威性，公司全体人员应自觉维护内控制度的有效执行，内控发现的问题能够得到及时的反馈和纠正。

（五）独立原则：内控部门行使内控职能时，独立于公司其他部门，并直接向董事会报告。同时，公司在精简的基础上设立能够满足内控管理需要的机构、部门和岗位，各机构、部门和岗位在职能上保持相对独立性。

（六）审慎原则：内控坚持以风险控制，规范经营、防范和化解风险为原则。

（七）重要性原则：内控应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。

（八）适应性原则：内控应当合理体现公司经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着公司外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。

（九）成本效益原则：内控应当在保证有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。

第七条制度主要包括以下内容：

明确公司的哪些流程与活动需建立制度，并对公司管理制度的制定流程进行规范；对公司的管理进行规范；明确公司内部控制的审计与评估流程。

第三节管理制度的制定范围

第八条公司的授权体系自上而下依次为：董事会、董事长、总经理。董事会是公司的最高权利机构，董事长是公司最高的经营领导人；总经理主持公司生产经营活动，并定期向董事长报告。

第九条公司分别制定董事会、董事长和总经办公会的议事规则和会议流程，明确各层授权机构的审批权限、审批流程、议事规则及各相关业务部门的职责与义务。

第十条公司应制定部门职责表和岗位职责表，明确界定各部门、岗位的目标、职责和权限，建立相应的授权、检查和逐级问责制度，确保每个部门和岗位在授权范围内履行职能；

第十一条公司制定相应的人事制度，包括但不限于：招聘管理、劳动合同管理、福利待遇管理、绩效考评准则与绩效评估、薪酬管理和考勤管理制度。公司应明确员工请假、出差的审批流程及奖惩措施，并由专人进行随机抽查与考评；

第十二条公司在采购、销售、固定资产投资等方面建立相应的管理制度，制定详细的业务流程图，并规范相应的审批权限；

第十三条在公司行政管理方面，在印章使用管理、票据领用管理、固定资产维护管理、档案管理、车辆使用管理等方面建立相应的制度，编制业务流程图，并明确相应的审批程序。

第十四条公司根据相关的财务法律法规制定财务内部控制制度，编制相应的业务流程图并明确审批权限，包括但不限于：预算管理、资产管理、担保管理、资金管理、会计报表管理、会计档案管理、费用管理、现金管理等方面。

第十五条公司建立信息系统管理制度，对员工办公电脑的日常检修进行规范，并制定相应的措施防范潜在的系统安全问题。第四节管理制度的制定流程

第十六条公司各项管理制度的制定应遵守国家相关法律法规的相关规定；公司的管理制度之间如存在相矛盾的条款，应立即对相关制度进行修订。

第十七条公司基本管理制度的制订或修订由相关业务部门负责起草，经部门领导审批后在公司内部信息平台上公示 5 个工作日，向其它部门和公司征求意见；起草部门根据公示期间的相关意见进行修改后提交公司总经办，由总经办提交公司董事会审议，董事会审议通过之后生效。

第十八条生效后的管理制度，由总经办上传到公司内部信息平台，同时发文至各公司。各公司现行制度中如有与新制度相矛盾的条款，须根据新制度进行相应修订。

第十九条公司内部规章制度的制订或修订由相关业务部门负责起草，经部门领导审批后在公司内部信息平台上公示 5 个工作日，向其它部门征求意见；起草部门根据公示期间的相关意见进行修改后提交总经办，由总经办审议通过后生效。

第二十条生效后的内部规章制度，由总经办上传到公司内部信息平台，并通知各部门传阅。第五节对各公司、各事业部的管理控制

第二十一条各公司、各事业部应建立相互制衡的授权体系，公司委派董事对各公司、各事业部的经营管理进行监管。

第二十二条各公司、各事业部应依据总部的相关制度建立重大经营决策的授权及审批流程，并上报总部。

第二十三条各公司、各事业部应建立信息内部报告制度，明确信息的范围、内容以及相关责任人，将各公司、各事业部发生的事项上报总部。

第二十四条在总部的督导下制订各项管理制度，其管理制度不得与总部的管理制度相矛盾。

第二十五条各公司、各事业部负责将全套管理制度及业务流程图提交总部总经办存档。新建或修订的制度，应在生效后的一周内向总部提交。

第二十六条公司财务部应定期取得并分析各公司、各事业部的月度报告，包括营运报告、产销量报表等；

第二十七条公司应建立对各公司、各事业部的绩效考核制度，考评指标应包括财务状况、客户情况、内部流程、学习和成长等。

第六节内部控制的审计与评估第二十八条公司的内部控制审计工作由董事会授权，直接向董事会负责。

第二十九条公司的内控专员至少应具备会计、法律、管理或与公司主营业务相关专业等任一方面的专业知识。

第三十条内部控制审计工作的主要内容：负责对各部门的流程进行审计评估，重点关注公司若干重点控制活动的流程、制度，对流程中的风险进行监控；组织进行内部控制自我评估，编制公司内部控制自我评估报告；根据公司的培训时间表，将培训建议和计划提交给行政部。

第三十一条总部内部控制审计工作的日常流程：

（1）每年年初，内控专员根据上内部控制评价结果，制定当年的内部控制审计工作计划，并设计相应的内控评价表；公司经理层与各相关部门负责人审议工作计划后，确定内部控制审计活动的范围和重点；内控专员汇总内控审计计划，提交董事会审议通过后方可执行；

（2）每月末，内控专员根据内控审计工作计划制定下月的工作计划，并提前通知被查部门。被查部门应当积极配合内控专员的检查，主动提供相关资料；

（3）内控专员到被查部门进行访谈调研，检查流程设置与相关制度及制度执行情况，并编制工作底稿、出具部门内部控制审计报告。内部控制报告的内容应包括：审计对象、审计范围、评测方案、评测结果以及整改建议，并提交公司总经办审议，确定整改方案；

（4）内控专员根据整改方案跟踪督促相关部门的整改落实情况，并对整改措施进行评估，评估结果被纳入部门绩效考评体系。上述工作底稿、内部控制审计报告、整改落实报告及其他相关资料等至少应保存五年。

（5）内控专员应在每季度结束后，根据总部的内控审计工作完成情况以及各单位的季度内部控制审计报告，编制公司季度内部控制审计报告，提交公司总经办和被查部门。

（6）每年年末，内控专员根据当年的内部控制审计计划，为各部门、各系统设计内部控制自我评价表，在 1 月 10 日前下发到各个单位进行内控自我评估。

（7）各部门完成自我评估后，内控专员根据该部门当年的内部控制整改情况对其进行再评估。评价结果经总经办审议通过后，抄送行政部，纳入部门绩效考评的指标体系。

第三十二条各系统每季度向总部提交本单位季度内部控制审计报告。

第三十三条内部控制自我评估

（1）总部各职能部门根据部门的制度执行情况、业务流程中存在的问题以及当年的整改情况，在每年 2 月以前完成对上一年内部控制的自我评估，并向内控专员提交评估报告。

（2）各系统根据内部控制审计计划对当年的工作完成情况进行总结，根据本单位当年的内部控制情况（制度完善情况、流程合理性、制度及流程的执行情况等）进行内部控制自我评估，并向总部提交评估报告。

（3）内控专员根据各部门及各系统的自我评估报告，对公司当年的内部控制情况进行总结和自我评估，形成内部控制自我评估报告。

（4）公司的内部控制自我评估报告应在次年 3 月底前提交公司董事会。该报告应据实反映该中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对所发现的缺陷及异常事项的处理建议及整改情况；对公司的制度完善情况，各项流程中的风险控制情况，制度及流程的执行情况进行评价和说明；明确公司下一内控工作的目标。

（5）公司董事会应对内部控制自我报告进行审议并形成决议，内部控制自我评估报告应在年报中予以披露。

以上方案，请公司领导参巧。

医院行政管理方法初探篇5

1 当前医院行政管理工作的特点

医院行政管理工作作为医院战略管理中的一个主要组成部分, 是医院全面建设的基础工程, 也是确保内部安全、展示医院内外形象的关键。随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的逐步完善, 传统行政管理工作模式也受到了很大冲击。这主要是因为某些医务人员受拜金主义、利己主义、享乐主义等不正之风的影响, 价值取向产生偏移。或是对医院管理体制改革不理解, 有抱怨和畏难情绪, 其价值观与医院发展要求相左。或是不能正确地对待自己与医院的关系, 不能自觉规范工作中的言行举止, 损害了医院形象。因此, 加强医院行政管理工作, 化解医护人员、医患人员中存在的矛盾和问题, 培养医护人员良好的工作作风, 展示医院的医疗形象、人员形象、精神面貌是当前医院管理工作者的一项重要而紧迫的任务。

2“尊重”、“信任”、“激励”是医院行政管理工作的最佳途径

传统的医院管理模式是一种事无巨细的“干预式”管理模式, 以一种高高在上的态度对下级进行指挥, 所以压抑了医务人员的积极性和创造性, 管理对象过于被动, 管理方法过于机械。随着社会的进步, 医疗技术的飞速发展, 医务人员在素质、心理、技术等各方面都发生了显著变化, 对行政管理工作者也相应地提出了更高的要求。传统集权的、多层次的、经验型的管理方法不再完全适用。因此, 行政管理工作者必须以全新的思维、全方位的角度, 切实做好有针对性的行政管理工作, 为提高医院的整体素质注入新的活力。我们认为, 其最佳途径是实施人性化管理, 通过对人的理解和尊重, 来激发人的积极性和创造性。简单地说, “尊重”、“信任”、“激励”是医院行政管理工作的最佳途径。

2.1“尊重”

加强与医护人员的沟通, 尊重医护人员在工作上、生活上和情感上的合理需要, 尊重医护人员的人格和权利, 用柔性手段而不是行政命令的方式解决各种矛盾, 从而更好地调动医护人员工作的积极性和创造性。通过谈心、走访了解医护人员的心理世界, 在相互尊重、相互支持、相互关心、相互宽容的前提下, 完善民主管理制度, 营造宽松和谐的工作环境。通过严格落实党委统一领导下的领导分工负责制, 进一步明确责任, 完善和落实好各项管理制度。

2.2“信任”

医院要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展, 就需要全院上下齐心协力, 这种合力的形成来源于相互之间的信任。包括管理人员之间的信任、管理上下层次之间的信任以及管理者和被管理者之间的信任。加强“信任”可从加强管理者的自身建设入手。首先, 管理者要加强自己的马克思主义理论的学习, 提高政治敏锐性和政治鉴别能力, 认真掌握好行政管理工作的基本知识和规律, 其次, 管理者要实行民主管理, 公正决策;身体力行, 廉洁自律。在院党委的统一领导下, 应当清晰划分各主管部门的职责, 在充分发扬民主的基础上, 明确各级在医院管理中的职责。同时, 发挥好党支部的作用, 落实好各项规章制度, 反馈群众意见, 并提出合理化建议, 为党委决策提供第一手资料和正确依据。

2.3“激励”

改革考核评价制度, 把制度化管理与人性化管理结合起来, 从而激发全院医护人员工作的活力。在实施过程中: (1) 要打破静态考核模式, 实行动态考核, 把考事和考人结合起来; (2) 完善考核机制, 制定切合医院实际的《工作质量标准实施细则》, 依据《实施细则》量化管理, 增强考核的实效性; (3) 抓好典型培养力度, 注重发挥先进典型的示范导向作用, 让医护人员学有榜样。努力营造“学典型、比典型、赶典型”的浓厚氛围, 通过典型引路, 推动医院建设全局工作的开展。

2.4“尊重”、“信任”、“激励”的行政管理措施始终坚持以人为本的原则

重视人的因素, 创造了一个规范化制度下的宽松、和谐的工作环境, 满足了人们对精神和物质上的越来越高的追求, 拓展了可持续发展的空间。这样不但激发增强了医护人员的责任感和自觉性, 而且也极大地释放了医护人员在工作上的创造性和主观能动性, 增加了管理的效益。在管理实践中, 既要防止和克服轻制度、重人情、轻管理、重和气的思想;又要避免情绪化、极端化、片面化、绝对化, “小事弄大, 大事弄炸”的现象。因此, 在行政管理当中, 要切实搞好思想统一, 提高思想觉悟;切实发挥好各级各类人员的作用、协调好各类关系;切实把握好情与理的度, 日常管理要有理性, 危机管理要有理智, 冲突管理要立足于理解, 管理过程要顺理成章, 管理行为要合情合理, 妥善处理各种问题和矛盾。

参考文献

[1]席酉民.管理变革与领导艺术[M].西安:西安交通大学出版社, 1999:68.

[2]张思成.医院管理应注意的几个问题[J].中国当代医药, 2005, 1:98.

医院影像检验配送行业结构分析篇6

关键词:加工贸易;经济增长效应;收入分配效应

一、一个趋势

我们的客户群体正在发生着微妙的变化:

1、消费者主权(病人的力量)正逐步凸显?

消费理性的觉醒、反商业贿赂风暴行动的开展使得病人在决定使用哪种影像检验检查的问题上日渐显现出发言权,虽然目前这种发言权也许还不是那么明显,但随着消费者文化水平的提高,增强的趋势却在日益明显。

2、客户的决策模型正在发生改变

由原来的医生决定用哪个影像检验项目,逐步发展为医生、护士、影像科、检验科、病人共同影响用药。

3、客户的类别、分布发生着变化

客户从个人喜好、医院规模、经济条件、单位福利、保险条款等方面呈现不同特征,这些特征反过来影响客户对影像检验项目的选择。例如大客户倾向于选择在声誉好、质量优、技术高的三甲医院里进行深入的套餐检查,小客户可能倾向于选择在实惠、便利、特色的基层医院进行初步的检查。另一方面,医疗卫生事业的发展,CT、MR等医疗设备的日渐普及,使得客户在地理上也呈现出新的分布特征。

二、两大挑战

(一)缺乏应对本土翻新的国外报废品战略集群之低价竞争的有效策略

乍看之下,我们有非常之多的竞争对手,但如果对这些竞争对手进行细分(参考表一),我们会发现我们面临着两类不同的竞争:

一类是顶尖三甲医院为代表的竞争对手,他们的销售策略、目标客户群体与我们高度类似,这类竞争对手拼的是实力、品牌、客户关系;

另一类竞争对手是以门诊部合作公司为代表的本土翻新的国外报废品,他们的销售策略、产品定位、目标客户群体都和我们有比较大的差异,但正逐步的向我们的客户群体渗透,侵蚀第一战略集群的份额;

这几年医院影像检验行业的竞争态势,是私人投资者迅猛崛起,由报刊杂志、影视广告、分销渠道从农村包围城市,抢占病人,逐步向原来由第一战略集群牢牢把握的客户群渗透,逐渐挤压第一战略集群的生存空间,侵蚀其市场份额。

这种态势有其背后的必然性:

1.进口大型医疗设备供应厂家如GE、SIEMENS原来垄断(寡头垄断)医疗设备市场的武器是专利保护、国际外交、政府关系,第一战略集群的三甲医院借助其优势以极其高昂的价格购买其产品,从成本上面被迫要消费者承担高价的检查费用,医疗设备使用周期尽可能拖10年到20年,但是随着医疗设备的过时,检查结果不尽人意,本土翻新的国外报废品和仿制品厂家迅速进入这一行业,而第一阵营的三甲医院未能迅速建立有效的差异化来弥补价格上的劣势;

2.国内降低检查费价的呼声一浪高过一浪,高价检查成为众矢之的;

3.本土翻新的国外报废品和仿制阵营的销售模式在中国有其生存土壤:融资组赁、带金销售

通过对竞争态势及其背后原因的透析,我们不难看出,目前的这种竞争态势短期内不会改变,本土翻新和仿制企业的低价竞争将是最近5年内困扰第一战略集群的一大挑战,这是因为:

1.第一战略集群的其他拳头产品正面临着设备淘汰的问题,例如,中山二院的CT、广州军区总医院的PET-CT;

2.中国政府降低检查价格的决心正在加强;

3.虽然新出台的一些策略会对翻新和仿制阵营的销售模式带来一些冲击,但目前还不能确定这种冲击的大小。

(二)对政府管制政策影响不足

医院影像检验配送行业是一个非常特殊的行业,它是一个“非自由竞争”的行业,也就是说,并不是你搞定了客户,你就能赢得竞争。这个行业受到诸多政府机构(发改委、物价、医保、招标中心、招标代理机构等)的制约。这些政府部门在不同角度、不同事务上“把持”着医疗行业。

举例来说,如果发改委再次决定将检查价格下调,那么医院的利润将面临严峻的挑战;如果招标机构始终将进口大型设备和其他国外翻新品、国产仿制品归为同一个质量层次,那么在多选一的竞争中,医院影像检验配送行业的利润空间也狭窄。在这两个例子里,不管一家配送中心的市场基础多么雄厚,不管一家配送中心管理客户的能力多么强大,都将被淘汰出局。

每个行业都有一些决定竞争结构的关键因素或资源,例如电信牌照之于运营商,例如显像管之于彩电行业。每个想在行业里引领风骚的企业都必须对这些资源形成独特的占有优势或者对这些关键成功因素具有独特的影响能力。政府公关,就是医疗配送行业的这种关键成功因素。

三、三条对策

(一)应对客户群体的变化:区别对待你的客户,考虑对不同客户的覆盖方式

1.病人自主选择检查的权利加强了,有多强?在使用哪种检查的决定中,医护人员和病人各占多少比例的决定权?我们要如何配置营销力量来影响这种决定?给病人一个选择你的理由!

2.客户的决策模型发生了改变,我们还需要影响哪些个人或者机构?

3.客户的类型和分布发生了改变,我们如何提供符合不同类型、不同级别的客户利益需求的营销组合?客户的分布发生了变化,那么我们如何采用新的营销手段来覆盖新的分布?

对不同类别和级别的客户实施差异化的管理,在服务水平、资源投入上拉开档次,而且让每一档次都适度高于竞争对手,让每一个客户的服务产出都略高于竞争对手,展开全方位的竞争。

对不同地理分布的客户,考虑引入新的销售促进组合,例如对于二三级城市,公司无力投入人员拜访的地区,采用鼓励经销商覆盖?或者灵活运用电话营销,数据库营销等新的手段。或者,建立起会员制?让客户影响客户?大客户带动小客户,核心城市带动二三级城市?

(二)应对第二战略集群的挤压:寻找有效的差异化,建立战略壁垒

我们能够有效的建立战略壁垒阻止第二战略集群的竞争对手向我们客户群体的渗透吗?

1.加速推出新检查项目,如肿瘤疗效检测的PET-CT,肿瘤病人治疗一般需要经过6次放疗8次化疗,每次前后都需要进行疗效监测和治疗方案调整,此项检查为刚性需求;

2.加强产品差异化;