erp企业管理系统案例

erp企业管理系统案例（精选9篇）

erp企业管理系统案例 篇1

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。

随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。完成数据互相连通，加速企业管理。

ERP系统主要实现的工作目标有：

1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享；

2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储；

3.实现对数据的授权控制机制；

4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率；

5.实现系统设备的应用安全可靠运行；

6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持；

7.建立进、销、存的统一管理机制；

8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。

在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。可以通过采购汇总表、销售汇总表、物料损耗表等进行具体统计。

ERP系统的管理思想主要体现在：

一.体现了对整个供应链资源进行管理的思想，ERP通过把经营过程中的各方的供应商、制造工厂、分销网络、客户纳入一个紧密相连的供应链中，有效的安排了企业的产、供、销活动，满足了社会高效的生产经营需求。

二.体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商等纳入了生产体系，由原来简单的业务往来，成为利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了一个企业的供应链。

erp企业管理系统案例 篇2

M石油企业成立于2010年, 规模发展已经比较成熟, 但企业内部控制管理水平仍然较低。初期依靠M石油企业决策层的控制管理能够勉强支撑, 随着企业规模的扩大, 连锁门店的建立, M石油企业开始向了规范化运作模式发展, 企业管理架构层级包括董事会、管理委员会、各个子公司等, 创建了企业风险控制管理制度。根据M石油企业向全国各省市扩张的战略发展目标来看, 企业资金管理、资产管理、成本管理和人力资源管理出现了各种问题, 企业面临的风险问题日益严重。

二、ERP环境下M石油企业内部控制系统建设方案

本文根据M石油企业的发展战略要求、组织管理架构模式, 以及企业内部控制存在的风险问题, 综合分析了国内ERP系统的产品特征, 最终选择了德国SAP公司的ERP产品, 该公司的ERP产品能够提供丰富的解决方案, 中国企业用户较多, 具备强大的ERP实施团队。

M石油企业ERP整体实施方案是从企业管理者管控和经营统计分析开始逐步实施的, 企业全部数据由管理者进行一站式审批, 包括业务数据分析、企业消息查看和绘制电子地图等;经营统计分析通过收集各个子公司数据, 对这些数据进行统一整合和分析, 以实时获得企业各个项目的实施进展情况, 对产业板块进行比较等[1]。在企业内部控制管理方面, 以一体化方式为建设目标。企业内部风险控制管理架构由业务部门、审计部门、监察部门共同构成, 以实现对企业项目风险的有效管控。

在企业内部管控信息系统建设方面, M石油企业的内控管理系统、核算管理系统、预算管理系统和人力资源管理系统的创建, 进一步提升了企业数据质量, 使得企业内部控制水平得到提高。同时, 利用企业内部管控信息系统的独立接口配置, 实现与企业销售管理系统、商品信息管理系统和客户关系管理系统的连通。企业总部汇集各个子公司的全部数据信息, 包括销售数据、财务数据、客户数据、人力资源数据等, 将这些数据信息统一归纳到企业内部管控信息系统进行管理, 提高企业内部控制管理水平。

三、ERP环境下M石油企业内部控制管理实施效果

(一) 提升内部控制管理水平, 促进业务发展。目前, M石油企业已经建立了财务系统、预警系统、监察系统等, 企业内部控制管理水平得到全面提高。企业内部管控信息系中的人力资源管理系统整合了各个子公司的人力资源数据, 提高了人力资源管理工作效率, 使M石油企业在石油行业中获得了更多优势;预警管理系统符合M石油企业的实际发展需求。大数据的整合为决策者提供了有力支持, 推动了M石油企业的可持续发展。

(二) 提高了内部控制和监督体系管理水平。M石油企业的内控管理通过创建模型对潜在的风险进行筛查, 按照不同层级进行授权管理[2], 将企业的资金流、员工流和项目流集中到同一平台中, 针对不同的功能模块创建不同的风险监查体系, 对企业存在的风险问题进行实时监测, 明确相应职能, 改善传统的企业风险控制模式, 使内控制度和监督体系更加明晰。

(三) 改善信息沟通模式, 提高企业运营效率。M石油企业在实施ERP系统后, 企业管理层可以实时查看内部管理存在的风险问题, 及时调整相关政策, 降低项目风险的发生概率。对于企业特殊岗位来说, 需要设置专门的管理人员。由此可见, 内部控制信息平台可以有效促进企业信息沟通, 企业工作人员获取的数据信息来源于相同渠道, 从根本上提高了企业运营效率。

结论

综上所述, 随着石油行业市场化的推进, 传统的管理模式已经不能适应石油企业的发展, 加强信息化建设是石油企业的必然需求。ERP环境下企业内部控制信息系统的建立可以全面提高员工素质水平, 拓展信息沟通渠道, 统一企业数据信息, 提升内控管理效率, 促进M石油企业的可持续稳定发展。

摘要：目前, 石油行业已经成为了现代社会经济发展中不可缺少的组成部分。石油企业只有不断提高自身内部控制管理水平, 结合企业实际发展需求建立完善的内部控制管理制度, 才能实现企业利益的最大化。本文以M石油企业为例, 全面分析了ERP系统在企业内部控制建设中的实施作用。

关键词：ERP系统,石油企业,内部控制系统

参考文献

[1]任泽坤, 杨眉.ERP系统权限管理对企业内部控制的影响及管控优化[J].石油规划设计, 2015, 02:43-46.

浅析ERP管理系统 篇3

[关键词]ERP；MRPⅡ：供应链管理

中图分类号：TP18文献标识码：A文章编号：10094283(2009)04-0120-01

随着信息技术的迅速发展和在企业活动的广泛应用，为了实现柔性制造、快速占领目标市场、取得高回报率，制造企业必须转换经营管理模式，改变传统的“面向生产经营”的管理方式，转向“面对顾客化经营”，注重产品的研究开发、质量控制、市场营销的售后服务等环节，把经营过程的有关各方面如供应商、客户、制造工厂、分销商网络等纳入一个紧密的供应链中，朝向更高层次的信息管理系统ERP迈进。

1ERP核心思想

ERP(Enterprise Resources Planning)就是在MRPⅡ的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种“供应链”管理思想的网状结构模式。ERP管理是一种新的管理策略，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、低风险成本和高效益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。ERP就其功能而言包括四个方面：1.超越了MRPⅡ范围和集成功能；2.支持混合方式的制造环境；3.支持动态的监控能力，提高业务绩效；4.支持开放的客户机／服务器计算环境。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调对资金流和信息流的控制，同时通过企业员工的工作和业务流程，促进了资金、物料的流动和价值的增值，并决定了各种流的流量和流速(如图1所示)。供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户伙伴关系管理；供应链中产品／服务需求预测和计划；全球节点企业的定位设备和生产的集成化计划跟踪与控制；企业内部与企业之间的物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计和制造管理；基于供应链的用户服务和后勤管理；基于Intrnet/Inbanet的供应链交互信息管理。

ERP已打破了MRPⅡ只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。为给企业提供更好的管理模式和管理工具，ERP还在不断吸收先进的管理技术和IT技术，如人工智能、精益生产、并行工程、Internet／Intranet、数据仓库等。未来的ERP将在动态性、集成性、优化性和广泛性方面得到更大的发展，成为企业在21世纪竞争强有力的管理手段。

2ERP功能组成

2.1MRP是ERP的核心功能

MRP主要用于存货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销”信息集成起来，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP作为生产计划与控制模块，是ERP系统不可缺少的核心功能。

2.2MRPⅡ的重要组成

制造资源计划MRPⅡ是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环MRP集成为一个系统，覆盖企业生产制造活动所有领域的一种综合制订计划的工具。MRPⅡ通过周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，减低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRPⅡ较好的运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成，保证了“资金流”同“物流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

2.3ERP与MRPⅡ的主要区别在于

EEP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销和财务功能外，还借助于网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理信息集成，加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了企业的竞争优势，促进了企业业务流程、信息流程和组织结构的改革，推动了ERP通过网络信息对内外环境变化的“能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有利的条件。

3构建集成化ERP管理模式

我国目前企业实行ERP管理所面临的问题有：供应链的高成本，库存水平过高，生产计划与生产能力及部门之间的冲突，资源的利用率较低；产品寿命周期及产品开发能力的问题；外部环境竞争加剧和经济发展的不确定性增加；价格的汇率以及运输问题；用户需求的多样性，满足用户需求的能力等。因而设计和运行一个高效的供应链对于每一个企业都是至关重要的。因而可以通过信息制造和现代化管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地结合起来并优化运行，通过对生产经营过程的物流、管理过程的信息流和资金流进行有效的控制和协调。将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境。

3.1企业职能集成管理

企业通过对组织实行业务流程重构(BPR)，实现职能部门的优化集成与建立交叉职能团队，共同参与计划和执行项目，围绕核心职能对物流实施集成化管理。

3.2企业内部集成管理

为了支持企业内部集成化供应链管理，可集成企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划物料以及能力计划、采购计划等；还可以集成企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理和生产制造管理、采购等职能。以最低的成本和最快的速度生产最好的成品，最快地满足用户的需求，以达到对市场反应能力和效率的提高。

3.3组建集成化ERP动态联盟

企业erp成功案例 篇4

从“人治”变成机器来管理，重庆嘉陵从ERP中尝到了甜头，并彻底巩固了企业信息系统的管理“权威”，其技术中心也升格为国家级技术中心。从重庆嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT应用意识中，人们或许能窥见中国西部制造业的信息化曙光。

在以财富为中心进行扩展的ERP实施法则指导下，嘉陵信息化敢于创新、开拓，总结了一系列切实可行的应用方法，取得了相当显著的效果。

“我们现在把自己的身家性命都赌在了这套IT系统上。”重庆嘉陵公司副总经理对记者说。一家地处西部山城、有着上百年历史的超大型制造企业，缘何对IT技术应用有着如此高的热情?从重庆嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT应用意识中，人们或许能窥见中国西部制造业的信息化曙光。

案例故事

“玻璃鱼缸”论

1995年，做了8年采购员的高勇正式就任公司物流部副部长，多年来切身痛感于国有企业物流采购过程中的种种积弊，高勇上任后想做的第一个件事就是把物流系统化、制度化、IT化、网络化。在全公司大会上，高勇第一次旗帜鲜明地抛出了他的“玻璃鱼缸”理论。

“我做了8年采购，最弄不明白的一点就是，我们公司的采购过程就像是一缸混水，搞不清楚

厂里有些什么东西，现在我的任务就是要把它弄清亮。以前我站在鱼缸外边，有没有摸到鱼可以不论，可现在轮到我抓这块业务，如果这缸水还是像以前那样混浊，突然哪一天又从里面冒出一只大鱼的话，到时候说不定就把我给咬死了，但是我这个人从来不当冤鬼。”

基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的朴实想法，“暂时我也允许有细菌存在，说得俗一点，这一缸水里面不怕有几条沙虫，但是我要给这些沙虫标号，A、B、D、E 、F、G，而且我也知道每一条沙虫是谁养的，因为这是中国特有的国情嘛，那么现在我可能还让你成活着，什么时候要„掐死‟你再说，但现在就是要在我的手里掌握着，到最后肯定是要掐死的。”

做了8年的采购经理，高勇说自己“底气这么足”，就是因为整个采购流程，甚至包括当时国有企业中盛行的一些阴暗和灰色地带，他都是“门清”，“我就是要警告他们，为什么敢触动他们的利益，因为自己身子硬，所以他们在我面前很蔫。但要把水搞清，靠我一个人的力量当然不行，一方面不可能保证所有的工作都是由一个人来做，自己做得累死，别人还会指责你，你是怎么做出来的?整个过程不受控;另一方面，也会有人说，权力全集中在你一个人这里，所有的鱼都围上你了，你自己会不会被撑死啊?”

高勇想到的是用一整套IT系统来将物流固化，实现“可数字化管理”，“这样一来，判断和奖惩就用不着我亲自去操刀，我要管的只是制度和过程。”

浅显的一番表白，感动了全公司所有在场的人，高勇期望的物流系统，就是通过“数字化管理”，彻底终结公司采购过程中长期盛行的人情管理和经验主义。更重要的是，那年高勇第一次被提到中层干部岗位上，“冲劲十足”，“我做任何一件事情，目标就是要在这个行业做到第一或第二，这也是自我价值的体现，另一方面，能够把大家团结起来，同心同德，使整个流程都受控，不带二心，把事情做起来，大家早晚都会认可这一点。”

“透明”的物流

在重庆，拥有上百年历史的嘉陵公司是仅有的几家大规模制造企业之一，也一直是中国摩托车工业的骄傲。1993年公司进行股份制改组后，拆分出来的股份公司于1995年上市。迄今为止，嘉陵摩托车的累计销售收入达285亿元，累计创利税近46亿元，摩托车年产量、产值、销售收入、利税等多项经济技术指标和生产技术、产品质量、企业管理均居全国同行业领先地位。

从20世纪90年代初开始，伴随着嘉陵“军转民”和企业改制的需要，大规模的IT技术应用也使嘉陵走上了优化产业结构的不归路，如果说IT技术的应用为嘉陵的企业市场化再造提供了工具的话，那么嘉陵公司的一波又一波的企业体制变革和管理创新，则为IT技术的工具应用提供了背景和可能性。

1987年，刚从电大读完财务专业的高勇被分配到嘉陵，当上了一名采购员，一开始碰到的全是“问题客户”，啃的都是些“硬骨头”，凭着自己的勤勉、真诚和努力，高勇很快脱颖而出，从采购员、计划员、副科长、科长、副处长、处长，一路做到主管企业发展规划和信息化改造的副总经理。

在多年的采购实践中，高勇也一直在寻思一个“一劳永逸”的解决之道：如何让企业的计划、采购、仓储每一个流程都受控，使整个管理透明化，而非采取企业通用的经验主义和简单的行政指令，传统的这些做法不仅随意性大，而且特别容易滋生采购过程中的腐败温床。

1995年前后，在高勇的大力陈词之下，时任物资部副部长的他开始筹划嘉陵最早的物流管理系统，摆脱手工记账，并尝试在采购和销售环节分阶段实现电算化。这也是嘉陵建设的第一个“信息孤岛”。“一种管理手段要克服些问题，关键是你的想法一定要能借助有效的手段，才能够实现“，高勇的这个初衷、朴素的想法，促使他一开始推行了最早的一套IT物流管理系统，“系统刚上时，我们首先保证的一点就是，任何一个采购过程中的动作，必须有计算机的指令，按指令行事，从源头上克服人为因素。”

从编订采购计划开始，到产品的采购、交验、入库、出库，一下子把整个流程都放到了计算机上。开始推进的阻力也比较大，高勇就将系统基本功能设计成首先定义计划，保证采购计划的公正性，从一纸调达，到相应的资源分配量，细到某一个零件、某一个产品的采购量，指令计划是按照某种标准模型执行的，并参考其历史表现，动态处理其中关系，这样一来，“结构树”模型的推出就成了当务之急。

虚拟零库存管理

1995年开始实施物流管理系统，到，再继续向下挖潜增效，高勇感到压力越来越大，尤其是企业的库存积压和流动资金占用之间的矛盾越来越突出。与国外摩托车工业不同，国内摩托车配套产品的质量良莠不齐，稳定性差，也缺乏计划性，而像日本本田这样的企业，其核心竞争力的表现在零部件的质量上乘，从产业分工到流程控制非常好，上游供应商提供的零件全部都是免检产品。

高勇设想能否将成品厂的这部分压力也分解、转嫁到配套厂身上，虽然眼下还不可能实现完全的零库存，但是变成一个即时的供应链管理，从校验、质量的把关，到追求零库存管理的目标，在当时同行业，这样的管理实践还没有第二家。

考虑到国内摩托车制造工业生产的实际状况，嘉陵推出了一种“代保管”的库存模式，供货商可以将计划的分配量放在装配仓库，但嘉陵只是履行代保管职责，不付款，也不挂预付款，企业与供应商之间没有发生债务关系，除非装配整车。这样一来，嘉陵只需要拿点库房出来，而且还要收租金，在中国制造业特有的国情下，巧妙地真正实现虚拟的零库存管理，存货水平由原来的8000多万下降到几百万，资金周转率提高了数倍。

当时的摩托车配件市场也正在经历一个从卖方市场到买方市场的变迁，以前的供应商并不关心嘉陵厂的装货、库房和成车情况，因为这与它们的利益无关，虚拟的“零库存管理”无形中加重了供货方的资金压力后，对方开始随时关注嘉陵厂的库存情况，因为供应商也不愿意把太多的货压在这里。

在远程联网基础上，嘉陵与配件厂商的单方管理一下子变成双方管理的互动关系，更重要的是，建立了一种全新的供应链管理关系——只有通过使用，商品价值才能得以体现。

最后，供应方也纷纷提出要求搞免检制，愿意加高质量的索赔额度，有的甚至提出请嘉陵厂派驻，对方支付工资都可以，一批产品检验合格，就可以放在厂房。互动关系促使大家真正走到一起，成为一种新的利益共同体，价值目标高度也渐趋一致。

“ABCD方法”

终结经验主义和人情主义

在理清总量的基础上，接下来是如何合理公平地分解指标、建立与零配件厂商的动态管理关系问题。为此，嘉陵也首创了一种基于数学模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通过ISO9000的认证，系数为0.1，B、C、D各为0.3，加起来正好是满分1。

其中B是计划完成量，根据配件商上月分配量的完成情况来判断其供货能力，C是指一次交易量服务的质量水平，用以判断供应商的产品合格率，D是价格水平，用以控制供应商的价格水平，促进供应商之间的公平竞争。在根据配件商每个月业绩表现的基础上，建立起整个数据，形成了针对上游配件商的一种可控制的、数字化直观表现的、良性的优胜劣汰机制。

把这样一整套数据和考核指标建立在远程联网之上，300多家配件商在网上就一目了然，每家供应商应有的分配量、质量和价格水平，全都有了可以数字化监控的标杆，整个管理流程受控，不仅节省了大量人力物力，而且完全克服人情管理，谁也不敢私下做小动作，管理一上台阶，加上采购过程透明度的提高，真正在供应商之间建立起一种公平竞争的环境，如何加强管理、提高产品质量和竞争力，一下子成为每一个供应商首要考虑的问题，嘉陵的成本水平也随之大幅下降，最高的时候，库房里仅仅是原材料的储备就高达1.3亿元，现在已基本维持在1000万元左右的水平，有时甚至只有几百万元。流程管理系统的实现，也使高勇第一次深刻思考这样的问题: 任何一个管理首先要结合实际，照搬任何一种先进模式都会有问题，简单的一个道理就是，如果照搬能够成功，那么世界上的企业就是一个水平了，就没有什么弱、强，民营企业之分了，而如何将这些先进的IT系统的管理方法和企业的业务特点与具体环境结合起来，也成为了嘉陵IT技术应用实施中最重要的主导思想。

让物流、信息流和价值流保持同步

在多年的企业IT系统规划和实践中，高勇觉得自己的许多奇想也是受惠于当年的财务知识。在他看来，财务是一种经济价值的再现，经济活动又是一个物化的过程，的物流业工作经验也让他深刻认识到，在物流环节中，信息流、物流和价值流要保持同步，这应该成为企业引进IT系统时最核心的应用和管理思想。

一直到现在，高勇还身兼财务部的部长，贯彻着他一直坚持的“一个中心”管理思想，从事先的计划预筹、事中控制、到事后确认，规范化必须延伸到整个过程，从原来的会计式财务，向管理财务转化，真正过渡到事前预测相对准确，事中标准达标，最后出来的结果要进行偏差分析。

先当机器人 再做自然人

1994年嘉陵开始上电算化，因为只是比较简单的一级核算的账户处理，数据来源没有联网，只停留在“孤岛”阶段。为了推进财务电算化，嘉陵提出的口号是“先当机器人，再作自然人”，将权力回收到计算机，具体到财务控制，就是首先通过对财务数据的跟踪分析，使整个经济活动过程全部受控，第二步就是由现在的事后核算向事前预算、事中控制转换。

在嘉陵公司IT系统分阶段实施过程中，由于体制、管理、企业文化等方面的现实原因，系统实施几度也曾面临“绝处逢生”的境地。为此，嘉陵提出了“绝情的制度、无情的管理、有情的领导”的应用指导思想，制度第一、领导第二。高勇后来发现，很多企业的IT系统实行不下去的最主要原因，就是因为制度出台之后，没有办法确认和执行，“那时，我首先想到的就是可操作性，每一个制度，必须有一个从起点到终点再回到起点的过程，这样的话就可以一以贯之，IT系统就不致于流产。”

在嘉陵，高勇只负责企业IT系统的规划和结合业务特点提出需求，系统的实际编程和运作维护交给公司的IT系统和软件供应商。为了在每个员工心目中树立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“计算机给每个人评价打分，与收入挂钩，后十名张榜公布”的土办法，正好赶上国有企业的下岗分流，辅以淘汰机制和引进新毕业的大学生，整个公司的计算机应用水平和“计算机管理”很快得以广泛普及。

企业信息化的“行为科学”

高勇认为，如果把每一个管理变革都视为利益的再分配过程，那么企业的信息化过程一定是要“戒急宜缓”，“我是在悄无声息的过程中把这张牌打完的，逐步、稳妥地推进，先把前边的做好了，再往下面做，就有舆论或者群众基础了，否则没有业绩作为基础，一旦反弹压力加大，系统的推进就难以为，这是一个深层次的变革问题，说白了，就是一种行为科学。”

在嘉陵这样老字号的国有大型企业逐步实施IT管理，高勇归结为“当时一种青年人的冲动，一点野心”，当然，更重要的是企业领导的开明和支持。很多人都形象地称企业信息化是“一把手工程”，因为管理的透明化势必会触及某些人的利益，高勇也遇到过被人“指着鼻子骂”的经历，但都挺过来了，“没有开明领导的支持，任何IT系统都不能做成功，我当时也是初生牛犊不怕虎，瞻前顾后的话就可能做不成了。”

更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企业10年来体制变革和管理提升的迫切需求，为了营造一种公平竞争、共同成长的发展环境、19嘉陵做了一个计算机联网订货系统，对于配件商同一产品的不同价格进行网上的实时标注和跟踪，高勇邀请全厂领导来现场观看这一套系统的运作，结果大受赞赏，很快就在全厂推广开来。

以财务为中心的ERP

另一方面，嘉陵也认为，企业上ERP项目必须具有预见性，首先是要知道自己最需要解决的问题是哪些，同时又不会伤筋动骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上项目时带有盲目性，甚至照搬照抄别人的方案，那样就“非死不可”。高勇说：“我们的责任就是提出需求计划，结合业务流程，有可操作性，整个过程是一种很柔性化的改进，结合企业的具体情况，比如，当我们这个有上百年历史的大型制造企业，面对信息化改造，肯定有很多积累下来的问题，况且与国外企业相比，人员素质、设备等都有很大的差距，因此，企业的信息化也必然是一个逐步改善的、渐进的„过程论‟。”

嘉陵认为，企业的ERP实施应该以财富为中心进行扩展。像制造业的企业资源最核心的是两个问题，一个就是代码的共享，另一个就是结构树的完善，但这两个问题的解决都必须依赖于某种内在机制。在嘉陵，这一机制就是以财务为核心，即财务价值涵盖了所有物化过程，所以一旦在数据集中的基础上提供价值判断，所有部门都会一致行动起来，这就是“纲举目张”。

高勇认为，“如果做了很多事，最后没有办法去确认，缺乏价值体现，谁都没有做的动力和积极性， ERP就是要以财务为中心进行扩散，从电算化开始，把每个孤岛集成起来，成熟一个集成一个，代码统一，然后再做分厂，分厂先做结算，然后再是标准成本的分摊，结构树要准确，这样一来，慢慢就全部扩散开了，最后只有财务在数据分析基础上进行奖惩，整个资源才得以合理调度。”

从被动地推进，到找到利益驱动，嘉陵认为，一旦有了利益激励机制，“很多事情大家都会主动去做”。嘉陵也将企业信息化作为揭露公司管理中问题和矛盾的手段，在联网实现之后，所有的结算并不是直接建立在分厂与分厂之间，或者是分厂与销售公司，所有的二级单位之间的结算，只是一个信息流跟物流的交互，而价值流全部集中在财务部。年底，嘉陵的发动机总厂二分厂，一度积压了4000多台发动机，联网后这一问题暴露出来之后，得到及时解决。

从人治变成由机器来管理，嘉陵人从ERP中尝到了甜头，更进一步巩固了企业信息系统的“权威”，一切让数据说话。嘉陵的技术中心也从原来的研究所上升到现在的国家级技术中心。

技术分析(一)

动态管理下的“结构树”模型

嘉陵每年生产的摩托车车型多达十多种，各种车型之间，零部件都有借用关系，按照以前的经验主义，一位计划科的科长在编定计划时，往往只是根据一些历史记忆和经验积累，高勇称之为“大脑经验主义”，但这种判断经常会发生差错，因此，系统首先要解决的问题就是，先把库里的总资源量弄清楚，比如说下个月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出现大的误差，构成了“结构树”的一个基本模型。

把库存中所有车型的所有零件的结构树关系实现“可数字化管理”之后，才有了一个资源总量数据库的概念，为了尽可能提高总资源量的精确度，系统还必须考虑到需求量水平的控制，也就是必须保持一个合理的存货水平，即所谓的最高储备，因为按照当时我国的工业生产水平，各家摩托车零配件供应商提供的质量状况也是良莠不齐，很可能某一批产品质量就不合格，所以嘉陵有时也得加大储备，在动态管理所隐含的巨大不确定性之下，无形中企业的风险陡增。

如何处理好存货水平和资金占用量之间的棘手矛盾，一下子凸现在高勇面前。所幸高勇的财务出身帮了忙，他干脆发明了一种叫做入库“双锁定”的方法: 首先锁定的是当时的进货量为每一个十年的平均进货量，进货量的待定数和交定产品，加起来不能大于企业的最高储备水平，因此，最高储备一般订在五天之内，多余的产品不能够入库;第二个锁定是计算机自动锁定，如果某一个月企业总需求量订单为一万，那么供应商交货时就不能超过一万，超过这一数目，计算机会自动锁定。

在实行计算机的双锁定之前，嘉陵公司的采购员和它上游的300多家配件供应商之间更多的是“人情关系”，货只要交进来，哪怕月底盘点发现多了，只能下个月减量，但是货已无法退回，企业资金流转受到很大的影响，另一方面，上万个零件每个月去盘点，如何克服人为因素也是一个让人头疼的问题。

技术分析(二)

关注可操作性197月，嘉陵准备上ERP项目，在三家供应商做艰难的权衡之后，嘉陵认为浪潮通软在企业信息化中提供的ERP解决方案比较切合实际，它的标准版本和改进版本能够适应企业的发展，因而最终选择了浪潮通软方案。在参观了中石油和烟台汽车的ERP应用之后，嘉陵更坚定了自己上ERP项目的决心，“我们最关注的是两点：第一是安全、第二是可操作性，然后再保证我的需求计划实现，所以我们就选择浪潮通软。”高勇说。

从原材料、销售和财务等一级科目下的联网，到20开始推行二级核算的财务和数据共享，使每一个分厂的数据受控，嘉陵首先解决了进和存的问题，然后逐步推进和深化，并开始实现三级核算制，将内部车间的业务进行联网，分厂之间的进货处和出货处，全部通过联网打印单据，这样一来首先控制住了做假和容易出现误差的渠道。

利用信息化实现从事后控制转变到事先预算和事中控制，嘉陵真正实现了管理会计和财务会计的融合，并在企业尝试推行责任会计，全面细化和动态地监控企业的每个指标体系完善。2002年企业最大的变化就是充分体现收支两条线和量入为出的财务管理手段，销售成本和管理费用占销售收入的比例从去年的7.2%下降到今年的6.42%，节约成本多万元。在将进、销、存联网的基础上，嘉陵也开始推行“标准作业成本”的先进管理制度，把模拟的利润变成真实的利润，在每一个科室分解预计采购量，充分鼓励内部竞争，使责任标准成本制度与企业的ERP完全融合，相互促进。

推行这一管理方式，嘉陵眼下需要迫切解决的问题就是分类信息库的不准确，分厂报出的转出成本常常和实际预算成本不一致，因为以前每一个零件分摊的比例都是人为的，建立在经验主义之上，而照标准成本的分摊方法是结构性的分摊，并从中发现盈利或者亏损的实际原因，因此，嘉陵准备在下一步推进ERP的基础上，把成本指标下降到每一个人、每一个班组和每一个通道，使每一个分厂成为独立核算、自负盈亏、模拟核算的利润单位。

高勇觉得，一家供应商的ERP要产品化比较难。因为每个企业的情况、具体业务特点、体制、成长环境和企业文化完全不一样，惟一能够标准化的可能还是账务处理，至少每个企业的一级账务科目需要标准化。这其中，可操作性更重要，比如端口的预设和未来业务流程的结合等等，这些才是最重要的。

发掘ERP原动力

企业上ERP，经常会遇到这样的结局：要么是停留于“一把手工程”而裹足不前;要么是企业弄得“伤筋动骨”，一时怨声载道，最后是“赔了夫人又折兵”，简直就是劳民伤财。

每一个企业都高举“将ERP进行到底”的旗帜，但包括联想这样的企业在上ERP过程中也有“做不下去”的时候，为什么?高勇认为，企业发掘技术革命的动力可能比对纯技术因素的关注更重要。

学财务出身的高勇有一个非常朴素的观点: 人是经济动物，人比技术更重要，“前面挂胡萝卜”比在“后面抽鞭子”更有效果。企业的信息化改造需要“自上而下”地强制推行，但绝不能止于此，因此，以什么样的理由说服一些甚至连计算机都不会操作的普通员工“先当机器人、再做自然人”，可能比任何技术主义的空洞说教都要现实和可行得多。

高勇把利益驱使甚至提高到“价值体现”的高度：重新塑造企业的价值流，这一新价值流的惟一指标就是财务控制。另外一个典型例子是，嘉陵还在推行最先进的“标准作业成本”做法，但马上就遇到了分厂之间“代码不共享”的难题，“我们必须上ERP，才能解决代码混乱”的问题，这样一来，ERP和促进企业产品成本的改进之间也建立起了某种天然的利益关联。

erp系统管理制度 篇5

在企业ERP的实施过程中，最困难的就是数据准备，数据准备成功与否，是ERP实施能否成功的关键因素。“三分技术、七分管理、十二分数据”，充分表达了数据在ERP系统实施中的重要地位。

中石化股份有限公司巴陵分公司从3月份开始启动ERP项目，到月1日正式上线，上线两年半后，由于机构融合，于1月1日又进行了第二次重新上线，本人做为财务组的组长及管理会计模块的关键用户，全程参与了ERP系统的两次建设，并且负责协调各个模块的数据准备，现针对ERP系统中的数据准备和维护谈一谈粗浅认识。

一、数据在ERP系统中的重要性任何企业ERP项目的运行，都是架构在数据的坚实基础上。有了数据，ERP系统才能够将信息传播到整个企业，在企业层次上去优化各种业务工作，提高管理水平。然而，企业在实际应用中这些数据的准确性、完整性、及时性普遍都较差。一方面是由于很多企业在开始上ERP项目之前管理比较粗放，其中大多数企业都使用手工方式进行管理。而手工方式下的数据分散、口径不一致、冗余、不规范，很多是以部门为单位进行管理的;另一方面，很多企业对数据的准确性、完整性、及时性与提高ERP应用成功率和企业管理水平的关系缺乏足够的认识。为此，在ERP系统上线前后我们要投入大量的人力和制度去控制数据准备和维护的每一个过程，保证数据的准确性、完整性、及时性。

二、我们要如何保证数据质量

在企业上ERP系统的过程中，根据实施范围和实施阶段不同，需要准备各种不同的基础数据。数据准备和维护贯穿了ERP项目实施的全过程。保证数据的准确性、完整性、及时性对企业能否成功实施ERP系统起着至关重要的作用。因为错误的数据没有任何现实的意义，进去的是垃圾，出来的也是垃圾。保证数据质量是时时刻刻要做的事情。可以说数据质量就是数据的生命。具体我们需要做到以下几点：

1、ERP项目需要企业高层领导的.支持。ERP项目必须是“一把手”工程。因为ERP项目是一个提升管理的系统，实施起来涉及到企业管理的理念、模式、业务流程等很多方面的变革，需要企业上下齐心协力。特别是在做数据收集时更需要企业内各部门的支持配合，有时还涉及到有些部门内部不愿意公开的业务数据。这时就需要企业高层领导的决策支持。

2、成立专门的数据准备小组。企业应该设置―个专门的数据组(一般由企业IT部门人员和业务部门人员组成)来负责数据的收集、整理和维护工作。通过将数据和业务流程紧密结合起来，明确数据的来源部门和相关各部门的维护职责，加强各部门之间的业务协调。这样才能最大限度地降低数据准备过程中自失误和错误，为未来ERP系统的数据进行准确、快速的维护提供重要的保障。

3、高度重视数据的准确性、完整性和及时性，建立规范数据维护的流程和制度。建立明确的流程和责任制度，不管是对基础数据的维护(包括对物料、供应商、客户的编码增改等)，还是对业务数据的更新(如订单的业务数据录入，库存的变更等)都应遵循这些流程和制度，以减少数据维护中的风险，保障数据的准确性、完整性和及时性。

4、分阶段，分重点的做好每一个实施过程的数据准备工作。在上线前做数据收集整理时，特别要注重基础数据的准确性、完整性，制定一系列科学规范的编码规则来规范这些数据。在上线时，要尽量减少期初数据量，对期初数据要力保准确及时。加快时间对账，因为越晚对账数据的差异越大，越难对得上。在上线后，要从管理上严格要求业务处理与数据录入同步进行，不能积压单据一次性补录。

ERP管理系统的论文 篇6

一、电力企业信息化管理现状

随着电力市场的`竞争日益激烈，电力企业为了完成拟定的生产计划以及各项经济目标，同时还要确保发电厂中各种设备的安全可靠运行，需要根据电力企业自身的实际情况，制定一套和电力企业在生产经营过程相符合的管理信息系统。只有这样，才能确保电力企业的各个生产要素满足要求，将企业的物资、资金以及信息等完美结合起来，实现管理的科学化，以不断提高企业的综合效益。

但是目前，很多电力企业中仍运用MIS来进行管理，该系统只能实现数据的简单收集、储存等作用，但是却无法带来更多更优越的功能。目前电力企业信息化管理现状主要有以下几个方面：

1.其数据管理的功能不完善，采用传统数据管理系统，缺乏和电力市场相关联的技术支撑系统接口，只完成了数据的接收一级报价，缺乏有效的数据分析以及决策支持，导致了在申报具体电量电价时只能按照经验来进行，具有较大的盲目性。

2.传统系统的应用一般只适应于局部，而不能实现企业整个管理信息平台的数据规划和整合、应用等，使得各个管理系统分立，无法实现管理的统一。

3.其缺乏统一的标准和先进的技术支持。主要表现在信息编码缺乏统一标准，也没有先进的接口技术，从而不能实现企业各项业务的整体集成，大大降低了企业的信息的有效利用率。

4.没有科学的管理流程。电力企业在管理设备时，经常局限在记录设备台账、检查维修等上面，没有一个科学的管理流程来实现对设备的监督和考核。

基于电力企业目前管理现状，提出了运用企业资源计划这一管理系统。该管理系统具有较高的统筹性和集成性，其在20世纪70年代就成为了各个企业之间开展竞争的重要武器。因此，本文利用企业资源计划系统，尝试将其在电力企业中展开实施。

二、电力企业实施企业资源计划的必要性和优势

1.电力企业不同于金融等行业，其信息应用的基础并不深，因此在首次采用企业资源计划时，不会有技术上的太多障碍，可以在企业中直接用较为开放的体系结构进行企业资源系统的设计。

2.电力企业中实施ERP管理模式，有利于增强其在世界市场上的竞争能力。在很长一段时间内，电力企业将经营垄断，其内部体制的建设以及管理是很薄弱的，在世界贸易市场开通之后，电力企业作为国民经济支柱的重要企业，由于国外投资商的投资，引进了各种先进管理理念和方法，促使了其管理模式的转化，尤其是ERP管理模式，大大提升了电力企业的竞争力。

3.企业资源计划系统有利于电力企业建立起一个高效业务管理平台。ERP系统能够将企业中各个具有关联的部门联系在一起，确保各个部门做好本职工作，同时还要分清和其他部门之间的厉害关系。

4.电力企业中各项业务流程的梳理与ERP具有紧密关系，该系统通过优化电力企业业务流程，促使其生产和经营精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好地满足客户需求。

现在以我国某电力企业为例，来探讨ERP系统在电力企业中的实施。

三、电力企业中ERP系统的实施流程

在电力企业中实施ERP系统时，应该按照一定的流程来进行，具体如下：

(一)电力企业ERP系统实施应围绕企业的调度、设备维护以及市场调查等来进行，一般来说，可以按照以下几个步骤来展开：

1.实施财务系统模块。通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。这是企业实施的核心部分。最好进行EAM系统建设，并且使企业资产管理能融于财务系统，从而形成财务系统中的一个台账，这是财务系统根据实时业务产生的数据进行整合得出的，而非人工干预。在电力企业走向市场的情况下，EAM可以作为实现ERP的子系统，它不仅可以成为ERP实现的基础，也可以为ERP的实现提供技术保证。此外，EAM还包含了企业和设备的资产管理。因此特别适合运转设备多，价格高，对设备的完好率和运转寿命要求高的电力企业，因此ERP不仅在现阶段能满足电力企业改革的需要，而且还能满足未来电力可持续发展的要求。

2.实施物资功能模块。也即实施生产管理系统、发/输/配电计划系统、电力销售系统、订单系统和设备材料采购系统等模块。当这部分实施完成后，就可以提供从物料采购到发电、输电、配电计划，再到电力销售的一整套流程方案。

3.是实施项目管理模块。进一步完善生产管理系统，并把项目管理、质量管理、服务体系等也纳入该系统中，最后形成一个完整的集成系统。这一部分充分利用ERP系统的特点，帮助电力企业进行电力生产和调度，同时对电力系统进行质量控制和设备维护。

(二)成立优秀的项目团队。在成立项目团队时，应确保有一个开发组长，其具有专业的ERP技术，熟悉该系统每一个功能模块的特点，并具备先进的管理技术和管理模式，了解各模块的功能和局限性，了解先进技术和先进管理模式，掌握创新管理机制，具备较强的管理能力，以带领整个开发小组来推动项目的顺利实施和应用。同时，还需要有较为广泛的学识，在管理过程中坚持企业的原则，同时也要懂得变动，善于处理各种突发事件和矛盾，将企业中的管理层、决策层以及业务层等结合起来，了解各个层次的不同需求，同时在实施ERP项目时还应在领导小组以下再成立项目的工作小组，该小组的组长主要由设备管理部门中的领导层担任，负责设备管理、检修以及技术等工作。

(三)控制时间进度，保证质量。在实施过程中，要着重注意做好项目规划、组织保障与实施队伍的选择，做好资金保障，做好质量与进度控制。这种控制可以通过如下方式执行：分层决策制：基本决策权下放到子项目组，重大问题由项目指导委员决策;定期联席会议制：使项目的实施不偏离方向，从而保证项目的成功;建设快报制：每次会议讨论后形成的纪要，做到全员知晓;成果提交制：提交各种客户化或开发需求报告等;先固化再优化策略：由于信息系统建设思路不统一或意见不坚决对项目顺利实施产生极大的影响，容易使项目实施人员从一开始就陷入不断争论或反复修改之中，项目进展十分缓慢，最终导致失败。因此，各项目组首先确立总体框架，理清主要思路，然后坚决执行，再在使用过程中逐步优化，使得项目实施按部就班，系统易懂、易学、易用。

四、电力企业实施ERP系统的特点

1.实现了电力企业各个功能的模块化划分。ERP系统在应用中具有物料、财务以及人力这三大管理模块，这几个模块之间相互协调来共同完成电力企业中各项生产经营和管理任务。我国某电力企业中采用FI模块来实现财务管理，CO模块来实现成本的分析与核算，PM模块实现设备管理，MM模块实现物资管理，PS模块实现项目管理，其中的PM模块是归属在物流管理中的，它主要实现对企业设备的缺陷、检修以及台账登记等管理工作，利用这一模块，可以在ERP中建立起一个企业中所有设备的管理系统。

企业ERP系统内控管理 篇7

公司建成了集生产计划(PP)、设备(PM)、项目(PS)、采购(MM)、销售(SD)、总账(FI)、成本(CO)、人力资源(HR)为一体的ERP工作平台,ERP以财务管理为核心,与金税系统、销售系统、网上报销、AMINS等系统有接口。 业务部门把原始数据录入ERP后,由财务人员输入对应事物码,系统自动运行相关程序,具有高度的自动化, 每一笔基础业务发生的同时, 都产生对应的ERP-FI凭证,并同步传输到FMIS财务管理系统,业务处理更多的依赖系统操作,主要业务之间的关联程度很高,大量的业务活动通过集成凭证直接反映到财务数据, 财务人员可随时进入ERP系统查看各项费用发生情况,提高了成本管理质量,提升了财务管理水平。

内部控制是企业管理的重要内容, 内控管理保障财务报告的可靠性,堵塞内部管理漏洞,确保生产、业务数据真实,防止舞弊。 ERP系统实施后,有些业务流程发生改变,对于业务的管理更加细化,用自动控制替代人工控制,在提升财务管理水平时,也带来了一定的风险,严格防范系统风险,加强内控管理,提升风险控制的有效性变得尤为重要。

1ERP系统蓝图设计

按照公司业务流程架构管理的要求,对本单位原业务流程目录进行修订,使其涵盖ERP系统蓝图的全部内容,基于Solution Manager完成ERP系统配置, 保证ERP蓝图与系统配置及企业实际流程保持一致。

编制ERP蓝图时,要完成ERP蓝图差异分析,根据企业业务流程与ERP蓝图对照,依据ERP板块蓝图模板目录,标明蓝图各环节对应的主要风险和关键控制等内容, 完成ERP系统相关风险与控制文档,确认ERP系统控制矩阵,并依据系统控制矩阵修改蓝图,完善蓝图信息、业务流程,进行蓝图建模质量检查,落实系统关键控制,防范系统风险。

2GCC控制

ERP系统GCC即总体层面控制, 由于ERP系统高集成性、系统庞大而复杂,为了更好地保证ERP系统管理和维护,以及内部控制管理和信息化建设需要,实施ERP系统GCC控制。

防止信息资产在未经授权的情况下被使用、披露、修改、损坏或丢失, 系统用户必须经过有效的审批才能拥有系统账户,对ERP的业务用户仅分配会话类型(A-Dialog)账号,系统所有用户都应拥有个人专用的唯一账号, 以便操作能够追溯到具体责任人,个人不得外泄用户名和密码,不得转借他人使用,不应在应用系统中设立无人使用的账号, 所有用户都应归属于一个用户组,以便有效地进行用户管理。

3系统权限控制

由于ERP系统用户数据、业务数据、财务数据的集中存放,为了避免对业务、 财务数据相关的信息进行不适当的非授权修改,用户权限需符合股份公司下发的职责分离矩阵的要求,避免某个用户在操作时同时拥有可能进行舞弊的权限。

在执行ERP系统权限管理时, 用户若在系统中具有不符合其实际业务职责的权限,可能导致对业务、财务数据相关信息不适当的非授权修改,系统管理员通过对业务终端用户的角色分配实现敏感事物的授权,所以在进行ERP系统用户权限管理时,应根据《敏感事务访问权限的设置规则》确定ERP系统中的敏感事务,用户权限分配应遵循能够满足用户使用系统的最小原则进行授权,可从系统中执行“SUIM->Change Documents->For Role Assignment”,导出所有角色分配的日志,检查是否存在未经授权的角色分配操作。

用户若在系统中具有互斥权限,那么该用户就具有了在系统中进行舞弊操作的可能, 制定了业务活动之间互斥关系的《ERP系统职责分离矩阵》,避免互斥权限,主数据维护、财务活动和其他业务活动(指采购、销售、库存等业务活动)之间必须两两分离。

因ERP系统用户多,权限分配机制复杂,采用Access数据库编制了ERP系统权限测试工具对ERP系统进行权限测试,从ERP系统中导出所需数据, 将相关测试数据导入该工具中相应的表(Tables),并运行工具中的查询项目(Queries),得到当前系统中用户的敏感事务代码清单及不符合职责分离的用户名单。

4结束语

企业信息化建设目标之一是为管理者提供及时、准确、全面的管理数据,企业建立内部控制制度是规范管理、保证企业信息化系统有效运行的基础。 实施ERP系统内部控制管理,保证信息及时、准确,量化考核做到公正、客观,制度得以真正落实下去的关键,企业要积极持续推进ERP系统,加强信息化应用,加强流程管理,严格职责分离等在内控管理中的应用和深化。

摘要：本文首先说明实施ERP内控管理的重要性,继而讲述了ERP蓝图设计中风险控制以及ERP信息系统总体控制,并阐述了ERP权限控制以及权限测试,以及要持续深化ERP内控管理。

erp企业管理系统案例 篇8

关键词：信息技术；E1LP系统；科技创新；可持续发展

中图分类号：F27　文献标志码：A　文章编号：1000-8772(2012)02-0068-02

21世纪是互联网时代，也是企业信息高度集成的时代。ERP、OA、SCM、CRM等一批管理软件高度整合，实现企业无纸化办公，不仅帮助企业提高了生产效率，同时大幅度降低了日常运作成本。在企业信息化建设过程中，ERP系统贯穿物供、生产、销售、财务、管理等各个领域，成为企业信息化程度高低的重要评价指标。抓好企业信息化建设，不仅是企业内部管理的需要，也是外界评判的依据。因此，应用ERP系统推动企业持续发展成为当今的热门话题。

一、ERP系统应用是企业可持续发展的重要推动力

保证企业持续健康发展是企业百年基石，也是许多经营者和管理者始终不渝的追求。企业要做到持续健康发展，取决于企业的业务能力、管理能力、企业文化和科技创新能力。业务能力是企业在市场上的综合表现，是企业外力，可透过公司品牌、市场占有率、产品销量、客户满意度与忠诚度等进行有效量化。管理能力是企业内功，可以通过企业的内部管理效率和外部经营成果得到体现。管理能力是业务能力的重要保障，业务能力是管理能力的重要支撑，两者相辅相成，缺一不可。企业文化与价值观是企业的向心力和凝聚力，伴随着企业一起成长。管理能力和科技创新能力体现在企业的信息化程度上，科技创新是企业保持旺盛生命力的重要基础，信息化管理是科技创新的必然结果，有助于提升企业的竞争地位。成功导入ERP系统，是企业创新管理模式的显著标志，也是推动企业发展的生产力。

二、ERP系统带给企业的创新变化

ERP系统是集数据软件与管理思想为一体的管理软件，颠覆了企业的传统管理观念。若企业成功上线ERP系统，首先将变革作业工具。通过ERP系统，企业管理从手工统计数据转变为信息化作业，利用电脑网络取代手工操作，有利于缩短工作时间，提高生产效率，并及时、准确、完整地传递数据信息，从而有效地规避手工作业时代的诸多弊端。其次是规范决策，以数字说话。透过ERP系统加强数据分析，提升数字价值，帮助企业进行科学的、行之有效的经营决策。三是规范企业管理制度，强化法治观念。固化企业管理流程，把法治思想制度化，在企业推行“制度大于总裁”理念，一切按制度行事，提高制度的执行力，从而提升企业管理水平。四是优化企业内部管理。通过ERP系统建设，进一步明确企业内部分工，加强部门沟通协作，按照集成化、共享化、可控化、协同化等管理要求，实行数字化及精细化管理，提高企业信息化管理程度，体现科学的、合理的、有效的现代管理思想，进而实现企业的科技创新及可持续发展。

三、企业需要什么样的ERP系统

企业在规划建设信息系统时，应依据企业现状及未来发展规划，量体裁衣，立足长远，并能落到实处，根据管理需求选择ERP系统。一是选择通用化软件，减少定制开发。市场上管理软件各式各样，应根据企业的业务特点和管理需求，选择成熟稳定的信息系统。软件功能不一定是越多越好，能满足或适合企业需要最重要。软件功能过多会加大资金投入，并造成不必要的铺张浪费，使用起来也不方便。主张通用软件个性化使用，将通用软件改造为企业个性化软件，降低软件投入成本。二是选择品牌企业作为合作伙伴，注重后续服务。技术先进、质量稳定和服务到位是企业所选择的软件提供方必须具备的条件，也是确保信息软件持续稳定运行的关键。随着企业的持续发展，对软件的功能需求也会逐渐增多，过去的软件方案或软件平台逐渐跟不上时代发展步伐，如果软件提供方不具备研发实力，就可能造成软件重复投资成本，同时会降低企业软件投资的使用效果。

四、笔者所在企业应用ERP系统的成功经验

笔者在报业系统印刷行业任职，从2008年开始协助并推动企业导入ERP系统，以成本核算为中心，以价值管理为主线，贯穿采购管理、库存管理、生产管理、销售管理、设备管理、应收账款管理等各个环节。从下达销售订单开始，对整个生产流程实施精细化管理，加强成本核算，相互制约，相互监督。既保证了印刷时效，信息畅通，又创造了良好的经济效益和社会效益。经过三年的开发应用，实现了信息共享集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化及管理精细化，并荣获2010年度王选新闻科学技术奖(国家级项目)三等奖。在总结企业实施ERP系统成功经验的过程中，笔者认为应注意以下几方面：

1　明确企业ERP系统导向(目标)

在研讨ERP系统导向时，企业负责人提出“守旧创新”的治理观念，结合企业生产流程特点，以价值管理为主导，以节能降耗为目的，重组企业业务流程，整合企业优质资源，实现企业规范化管理，提高企业ERP系统信息化管理效率，进而提升企业竞争能力。

2　选定品牌合作伙伴和合适软件

为了缩短ERP系统开发周期，尽早达到预期应用效果，企业决定依靠报业集团品牌优势，采用公开招标形式，引入研发能力强、后续服务优的软件开发单位，借助外力实现“专业人做专业事”。在购买软件时，选用微软、用友等成熟管理软件模块，根据企业实际需求进行二次开发，量身定制，量体裁衣，充分发挥合作优势。

3　成立ERP项目组，落实“一把手”工程

企业把ERP系统建设作为年度工作重点之一，实行项目负责制，从“一把手”到基层员工，人人关心系统工程建设，人人利用系统报送数据资料或获取报告信息，在系统应用中不断丰富和完善系统功能，使ERP系统真正成为企业生产助手和得力工具。为保证ERP系统顺利推行，企业主要负责人兼任项目组长，分管副总、财务总监任副组长，各部门负责人任组员，实施“一把手”工程，一级管一级，责任落实到人，并建立定期考核制度。

4　以人为本，强化项目管理

ERP系统建设实施是一项复杂的系统工程，时间周期较长，属于高投资、高风险项目，必须供需双方密切配合，真诚合作，制订周密的实施计划，指派得力的项目负责人，建立高效的实施团队，落实严明的奖罚措施，按照“整体规划、分步实施、效益驱动”原则，有条不紊地推进信息化系统建设，使项目进展达到预期效果。在ERP系统实施过程中，结合企业节能降耗信息化建设工程，采取多种激励手段，提高企业员工参与意识，发挥人的睿智和才干，注重人才开发和培养，最大限度地调动其积极性和创造性。

5　搞好培训工作，转变管理观念

俗话说：“肥皂造好了，下一步是培养洗手习惯。”ERP系统开发完成后，必须搞好培训工作，以便落地实施。从企业高层领导到基层具体操作人员，都应进行基础知识培训，都要经过不同内容、不同深度的学习培训——包括现代管理知识、计算机软硬件、信息技术等。只有提高管理素质和技术素质，转变思想观念，改变工作习惯，才能真正用好ERP系统。从一把手到一般员工，都必须进行ERP系统实际操作和考核，将培训成绩作为年度评优评先条件。领导重视，政策激励，技能培训，岗位考核，保证了ERP系统顺利落地实施。

6　及时收集和整理数据，准确完整报告信息

数据报送及时、准确和完整，是信息化建设的关键，直接关系到ERP系统能否顺利实施，因而要抓好数据录入的源头工作。一要及时，各种基础数据应及时收集、录入和分析，才有利于经营决策，以适应市场环境变化。二要准确，错误数据将导致错误结果，左右决策者判断，甚至可能导致企业破产，所以要求数据必须准确。三要完整，及时、准确、完整的数据信息，才能提供全面有效的信息资源，有利于决策者贴近市场，根据企业实际情况进行科学分析，促进企业持续健康发展，提升企业的核心竞争力。

7　ERP系统应用成果

ERP实验报告 薪资管理系统 篇9

专业班级 学号 姓名

实验时间 3月27日 课时数： 8 实验名称： 薪资系统管理

（以下内容：字体小四，单倍行距。整篇报告至少5页，其中实验总结至少1页。）

一、实验目的

系统学习薪资系统初始化.日常业务处理的主要内容和操作方法。要求掌握建立工资套帐，建立工资类别，建立人员类别，设置工资项目和计算公式的方法。了解工资帐套与企业帐套的区别；掌握工资数据计算，个人所得税计算的方法；掌握工资分摊和生成转账凭证的方法。熟悉查询有关帐表资料并进行统计分析的方法。

二、实验要求

实验一 ： 建立工资帐套

基础设置

工资类别设置

设置在岗人员工资帐套的工资项目

设置人员档案

设置计算公式

帐套备份

实验二：薪资管理业务处理

对在岗人员进行薪资核算与管理

录入并计算1月份的薪资数据

扣缴所得税

银行代发工资

工资分摊并生成转账凭证

月末处理

查看工资发放条

查看部门工资汇总表

按部门进行工资项目构成分析

查询1月份工资核算的记账凭证

帐套备份

三、实验内容及过程

实验一：

1.建立工资套

（1）在企业应用平台中，执行“人力资源”“薪资管理”命令，打开“建立工资套帐—参数设置”对话框。

（2）选择本帐套所需处理的工资类别个数为 多个

（3）单击“下一步”按钮，打开“建立工资套 扣税设置”对话框，选中“是否从工资中代扣个人所得税”复选框，单击“下一步”按钮，打开“建立工资套 扣0设置”对话框。

(4)单击选中“扣0”前的复选框，再选择‘“扣0至元.......”(5)单击下一步(6)点击完成

2.设置人员附加信息

(1)执行“设置”“人员附加信息设置”命令，打开“人员附加信息设置”对话框。

(2)单击“增加”按钮，单击“栏目参照”栏的下三角按钮，选择“性别”同理，增加“学历”。3.设置工资项目

(1)执行“设置”“工资项目设置”命令，打开“工资项目设置”对话框。(2)单击“增加”按钮，从名称参照“下拉列表中选择”基本工资“，默认类型为”数字“，小数位为”“2”，增减项为“增项”。已此方法继续增加其他的工资项目。

(3)单击“确认”按钮，系统弹出“工资项目已经改变，请确认各工资类别的公式是否正确，否则计算结果可能不正确”信息提示框。4.设置银行名称

(1)在企业应用平台“基础设置”选项卡中，执行“基础档案”收付结算银行档案命令，进入”“银行档案”.(2)按实验资料修改已有银行名称信息。(3)单击退出

5.建立工资类别

(1)在薪资管理系统中，执行“工资类别” “新建工资类别”命令，打开“新建工资类别”对话框。

(2)输入工资类别名称“在岗人员”

(3)单击“下一步”按钮，打开“新建工资类别-请选择部门”对话框(4)分别单击选中各部门，也可单击“选定全部部门”按钮

(5)单击“完成”按钮，系统提示“是否以2009-01-01为当前工资类别的启用日期？”(6)单击“是”返回

(7)执行“工资类别”“关闭工资类别”命令，关闭在岗人员工资类别。

(8)执行“工资类别”“新建工资类别”命令，建立“退休人员”工资类别。6.设置在岗人员工资套人员档案

(1)执行“工资类别”“打开工资类别”对话框

(2)选择“在岗人员”工资类别，单击“确定”按钮。

(3)执行“设置”“人员档案”命令，进入“人员档案窗口”(4)单击“增加”按钮，打开“人员档案明细”对话框

(5)在“基本信息”选项卡中，单击“人员姓名”栏参照按钮，选择“杨文”，带出其他相关信息，在“银行名称”栏中选择“中国工商银行”，在“银行账号”栏录入“11022033001”(6)单击“附加信息”选项卡，在“性别”栏录入“男”，在“学历”栏录入’大学“，(7)单击“确认”按钮

(8)继续录入其他人员档案。

7.设置在岗人员工资类别的工资项目

(1)执行“设置”“工资项目设置”命令，打开“工资项目设置”对话框。(2)单击’增加”按钮，再单击“名称参照”栏的下三角按钮，选择“基本工资”，并以此方法再增加其他的工资项目。

(3)单击选中“基本工资”，单击“上移”按钮，将基本工资移动到工资项目栏的第一行。再继续移动其他的工资项目到相应的位置。8.设置“缺勤扣款”和“住房公基金”的计算公式

(1)在工资项目设置对话框中单击“公式设置”选项卡，打开“工资项目设置-公式设置”对话框

(2)单击“增加’按钮从下拉列表中选择”缺勤扣款“工资项目

3.单击”缺勤扣款公式定义”区域，在下方的工资项目列表中单击选中“基本工资”，单击选中“运算符”区域中的“/”在“缺勤扣款公式定义”区域中继续录入“22”，单击选中’ 运算符”区域中的“*”再单击选中“工资项目”列表中的“缺勤天数”。(3)单击’公式确认”按钮

(4)以此方法设置“住房公积金”的计算公式。9．设置“交通补贴”的计算公式

(1)在“工资项目设置-公式设置”界面中，单击“增加”按钮，从下拉列表框中选择“交通补贴”

(2)单击“函数公式向导输入”按钮，打开“函数向导-步骤之一”对话框(3)单击选中“函数名”列表中的“iff，(4)单击”下一步”按钮，打开“函数向导-步骤之2”对话框。(5)单击“逻辑表达式”栏的参照按钮，打开“参照”对话框(6)单击“参照列表”栏的下三角按钮，选择“人员类别”，再单击选中“企业管理人员”

(7)单击“确认按钮”，返回“函数向导-步骤之2”对话框(8)再“算数表达式1”文本框中录入“200”

(9)单击“完成”按钮，返回“公式设置”对话框。将光标放置到“200”之后，继续单击“函数公式向导输入”按钮，按此前描述的操作选择“经营人员”，在“算述表达式1”中输入“200”，再算术表达式2“中输入“60”(10)单击“完成”返回公式设置界面

(11)单击“公式确认”按钮，单击“确认”。

实验二 薪资管理业务处理

1.确认个人收入所得税的计提基数

(1)在用友ERP-U8企业应用平台中，选择“人力资源”中的“薪资管理”，打开“打开工资类别”对话框.(2)选择“在岗人员”工资类别，单击“确认”按钮.(3)执行“业务处理”-“扣缴所得税”命令，系统弹出“本月末进行“工资变动””功能或数据有变动，请先进入”工资变动”重新计算数据，否则数据可能不正确，信息提示框.(4)单击“确认”按钮，进入“个人所得税扣缴申报表”窗口(5)单击“税率”，打开“个人所得税申报表-税率表”(6)查看“基数”是否为2000(7)单击确定，返回个人所得税扣缴申报表。单击退出 2.录入并计算1月份的工资数据(1)进入“工资变动”窗口

(2)单击替换按钮，打开工资项数据代替。(3)分别去录入其他工资项目内容。3.扣缴所得税(1)执行业务处

(2)选择“个人所得税报表” 4.查看银行代发-览表(1)执行业务处理

(2)选择“银行代发-览表” 5.工资分摊设置(1)执行业务处理

(2)进入银行代发 览表 6.工资分摊并生成转账凭证(1)执行业务处理

(2)单击 工资分摊设置(3)运用添加 7.月末处理

(1)执行业务处理

(2)选中 应付工资，及应付福利 8.查看薪资发放条(1)执行“统计分析” 9.查看部门工资汇总表(1)执行统计分析来完成

10.对财务部进行工资项目构成分析 执行统计分析来完成

11.查询1月份计提“应付福利费”的记账凭证 执行统计分析来完成

12.帐套备份

四、实验总结（是否完成实验、实验过程中的问题以及解决方法分析等。实验总结至少1页。）(1)如果单位按周或每月多次发放薪资，或者是单位中有多种不同类别（部门）的人员，工资发放项目不尽相同，计算公式也不相同，但需要统一进行工资核算管理，应选择“多个”工资类别。反之，如果单位中所有人员工资按统一标准进行管理，而且人员的工资项目、工资计算公式全部相同，则选择“单个”工资类别。

(2)选择代扣个人所得税后，系统将自动生成工资项目“代扣税”，并自动进行代扣税金的计算。

(3)建账完成后，部分建账参数可以在“设置”|“选项”中进行修改。(4)对于“名称参照”下拉列表中没有的项目可以直接输入；或者从“名称参照”中选择一个类似的项目后在进行修改。其他项目可以根据需要修改。(5)系统提供的固定工资项目不能修改、删除。

(6)在“人员档案”对话框中，单机“批增”功能可以按人员类别批量增加人员档案。然后再进行修改。

(7)不能删除已输入数据的工资项目和已设置计算公式的工资项目。

(8)在定义公式时，可以使用函数公式向导输入、函数参照输入、工资项目参照、部门参照和人员参照编辑输入该工资项目的计算公式。其中函数公式向导只支持系统提供的函数。

(9)系统默认以“实发合计”作为扣税基数。如果想以其他工资项目作为扣税标准，则需要在定义工资项目时单独为应税所得设置一个工资项目。(10)第一次使用工资系统必须将所有人员的基本工资数据录入系统。工资数据可以在录入人员档案时直接录入，需要计算的内容再在此功能中进行计算。也可以在工资变动功能中录入，当工资数据发生变动时应在此录入。(11)(12)(13)如果工资数据的变动具有规律性，可以使用“替换”功能进行成批数据不同部门，相同人员类别可以设置不同的分摊科目。

在进行工资分摊时，如果不选择“合并科目相同、辅助项相同的分录”，替换。

则在生成凭证时将每一条分录都对应一个贷方科目；如果单就“批制”按钮，可以一次将所有本次参与分摊的“分摊类型”多对应的凭证全部生成。(14)(15)月末处理只有在会计的1月至11月进行。