企业集团全面预算管理应用与改进研究

企业集团全面预算管理应用与改进研究（精选8篇）

企业集团全面预算管理应用与改进研究 篇1

摘要：本文针对企业集团的全面预算管理，首先简要介绍了企业全面预算管理的概念内容，并分析了当前企业集团在应用全面预算管理中存在的问题，最后就加强企业的全面预算管理，提出了几项建议措施。

关键词：企业；全面预算；控制

对于大规模的企业集团而言，由于企业的规模较大，组织结构相对较为复杂，因此在经营管理工作方面也提出了新的挑战和要求。为了进一步改进企业的内部管体系，提高企业的整体经营管理规划性与可控性，同时降低企业集团的成本支出，全面预算管理在企业内部得到充分运用，作为一种重要的管理手段，在企业管理方面发挥了非常重要的作用。然而，不少企业集团在全面预算管理的具体应用中，也出现了一些现实问题，诸如预算编制不合理、预算执行力度不强，等等。因此，改进加强企业集团的全面预算管理体系，提高企业内部控制管理水平，已经成为企业经营管理的重要内容，这对于促进企业的长远稳定发展也具有非常重要的作用。

一、企业集团全面预算管理概念及内容分析

全面预算管理主要是指在企业的经营管理决策过程中，以价值形态作为反映，对企业集团未来一段时间内的生产经营状况以及财务成果等进行的规划管理。具体来说，全面预算管理也就是在企业的战略发展目标的指导下，通过全面预算的编制、执行、调整、控制、分析以及考核评价等下一系列的活动，科学合理的组织协调企业的内部资源配置，进而提高企业内部控制管理的可控性。企业的全面预算在内容上主要涵盖了资本预算、业务预算、财务预算等几项内容。

二、企业全面预算管理存在的问题分析

现阶段很多企业在全面预算管理方面也出现了较多的问题，影响了企业管理效率的提升，系统分析，这些问题主要表现在以下几方面：

（一）企业全面预算的编制审核不充分

很多企业集团在全面预算的编制上不够合理，有的甚至是简单地采取增量预算的编制方式，预算的可操作性不强。此外，预算编制结束后，预算管理部门缺少专业性的分析以及审核，未能进行全面的调整，造成了全面预算编制水平不高。

（二）预算执行及分析控制不力

全面预算的关键在于有效的执行，但是目前一些企业集团在全面预算管理过程中的预算执行控制力度较差，尤其是责任管理缺失，没有充分覆盖到企业内部的各个业务部门。此外，在全面预算管理执行过程中，没有及时的进行全面预算分析，因而也没有根据全面预算差异进行预算调整，不利于全面预算管理工作的改进提高。

（三）全面预算考核评价不够完善

很多企业在全面预算管理过程中，对于全面预算缺乏科学的考核，在考核指标的选取上往往选取较少的定量指标，考核的全面性和科学性不够，难以全面准确地反映企业集团全面预算的整体管理水平。

三、改进企业集团全面预算管理的具体措施

（一）提高企业全面预算的精细化水平

从根源上提高企业的全面预算管理，在企业全面预算的编制上，首先应该准确的界定全面预算的内容，现阶段在企业集团的全面预算编制方面，预算主要包括经营预算、投资预算、专项预算、财务预算等几项，在管理中首先应进行详细的分解，经营预算大致可以分为销售、生产、采购、人工、期间费用等；投资预算则主要是资本性收支、对外投资等项目；专项预算则包含科研、安全生产、经营管理等；财务预算则包含资产负债、利润、现金流量、筹资等。在全面预算的编制方法上，对于支出基本固定的项目，可以采取增量预算；对于支出项目不固定的，则可以采取零基预算的编制方式；对于受业务影响较大的预算项目，则可以财务弹性预算；在现金流量预算项目上，则可以采取滚动预算的编制方法。

（二）加强预算的执行控制与分析

在企业的预算计划编制程序上，首先应该由企业集团的内部科室以及子公司等编制各自的预算计划，然后由企业的预算管理部门汇总调整后，报送企业集团管理层审批后作为全面预算执行。在全面预算管理上，应该重点加强预算的执行控制，在整个管理过程中应该采取动态管理的方式，通过设立全面预算管理台账，对各预算责任单位具体预算的执行情况进行动态的检查。同时定期开展预算执行分析，对于预算执行过程中出现的差异，应该及时进行差异分析，对照预算目标、预算进度、收支结构以及趋势等进行分析，合理的制定全面预算管理的调整措施。

（三）加强企业集团全面预算的考核评价管理

确保企业全面预算管理目标的有效实现，必须依赖于健全完善的全面预算管理考核体系。在全面预算的考核评价方面，首先应该根据企业集团的实际情况，全面综合的选择预算考核指标，确保定性指标与定量指标相结合的原则。同时，应该注重全面预算考核结果的充分运用，应该将企业的全面预算考核与与业绩考核深度融合，与薪酬分配直接挂钩。考评奖励分月度、季度、分别进行，依据预算偏差率的考核结果，对企业集团的整体经营发展情况进行评价分析，并科学合理的调整经营管理策略。

四、结语

全面预算管理在合理配置企业内部资源，确保企业战略发展目标实现方面发挥了重要的作用。在企业的全面预算管理具体应用过程中，企业管理层应该在预算编制、预算标准核定、预算执行分析以及考核评价等方面，采取有力措施，以确保企业全面预算目标的顺利实现。

参考文献：

企业集团全面预算管理应用与改进研究 篇2

关键词：价值链管理,企业,全面预算体系,改进研究

运行情况存在的问题

第一, 预算指标与财务指标的接口不畅。基于价值链的全面预算是集经营预算、投资预算、资金预算、利润预算等于一体的综合性预算体系, 预算内容涉及施工生产、现场管理、资金收支、工料机要素的配置、辅助生产管理等诸多方面, 这些内容并非用财务指标所能确定和反映的。各业务预算的编制由专业部门负责后, 出现了将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。成本费用的归集与现行财务会计报告口径不一致, 影响业务核算、统计核算与会计核算有序衔接和发挥监督与反映的作用。

第二, 预算编制中, 基础价值链分析简单化。各级预算主体, 虽然按公司规定程序和选择编制方法, 但出现了将预算编制基础价值链分析简单化方法模式化。特别在采用增量或减量预算编制方法的项目预算中, 在承认历史水平的合理性的前提下, 给预算确定中的讨价还价行为留下空间, 确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性, 致使预算的编制未能到提高效率的作用。

第三, 急于追求预算编制的准确度。管理层希望预计值与实际执行结果尽可能接近, 最好是能吻合, 能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往与预算产生较大差异, 很少有预算主体能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合, 有刻舟求剑之意, 忽视了全面预算体系设计的目的是支持与控制兼容, 不利于下级单位积极性的发挥。公司全面预算的各类预算需要解决松弛度的问题, 使预算不但是一列的数字, 而更是针对问题 (指预算客体) 的一系列解决方案。

第四, 对预算考核只注重对费用的节约额。对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用, 以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下, 公司规定了管理费用超支或节约奖惩办法。在有些管理部门为了节约费用支出, 得到相应的奖励, 削减了一些必要的管理活动, 减低管理效能, 这与实施管理费用预算控制的目的相违背。

第五, 现有内部管理系统从技术角度难以支持预算体系的运行。公司目前的管理体系中各部门之间的职能管理接口不畅通, 对于预算信息的反馈处理分工不明确, 各部门的预算责任不能切实地落实到具体工作人员身上, 各部门对公司的预算工作的总结和积累不能做到有效地汇集, 使公司整体的预算体系难以得到有效运行和提升;仅仅对全面预算管理体系进行业务流程再造是不够的, 一个最优化的子系统是无法在不优化的母系统中独立稳定运行, 并发挥其设计功能的。

二、改进基于价值链管理的企业全面预算体系的思路

第一, 应用现代信息技术。公司要着手开发或引入覆盖全公司的全面预算信息管理系统, 将全面预算管理理念与现代信息技术的结合, 使价值链分析与优化在深度、广度、精度上满足全面预算管理控制的需要。全面预算信息系统将尽可能地减少手工编制和执行预算的人为干扰, 以达到预算科学、执行有效的目标。全面预算信息管理系统除了提供一个实现企业制定全面预算管理的编制、执行、分析的平台外, 还可以发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势, 提高预算管理的编制、执行、分析的速度、效率以及准确性。

第二, 强化内部一体化集约管理。对于公司这样的大型企业, 生产经营活动中处于的剧烈多变外部环境中, 内部有着复杂的法人治理结构和较长的委托代理链, 在推行基于价值链的全面预算管理中, 必须要进一步在企业各层级明确功能定位, 通过严格细化计划管理强化内部一体化集约管理, 以对公司整体战略目标实现为标准, 促进企业从粗放型向集约型的转变, 并使全面预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

第三, 建成一支高素质管理队伍。员工的素质决定着公司的命运, 在推行基于价值链的全面预算管理中, 当前首先要对涉及的各类管理人员与技术人员要提高以专业技能为主的综合素质, 使之能够适应承担的管理与技术工作;尤其是各级直接从事预算编制、监控、考核及预算数据库管理人员, 在提高岗位技能的前提下, 要通过建立严格的激励约束机制, 使其绩效与全面预算体系运行从组织到实施的效果相联系, 使之尽力尽责。

第四, 公司内部信息数据库建立与完善。随着公司公路施工企业市场范围的扩大、项目规模的膨胀、市场领域的拓展, 企业的竞争已经变为围绕价值链的竞争, 企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节, 而是来源于整个价值链。企业的预算管理范围需要进一步扩大到整个价值链之上, 加之现有的数据库技术和网络技术的发展, 各种管理工具和管理理念的出现, 使得利用更先进的管理平台进行预算管理成为可能。

第五, 提高企业的运行机制。公司基于价值链的全面预算是由一系列预算所构成的预算体系, 是一种综合性的企业管理制度。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程, 是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统, 应是按公司管理体制与组织架构建立的以工作效率与工作效果为重点的责权匹配、计划管理、相互协调, 上下负责的运行机制。

参考文献

[1]、张鸣, 贾莉莉.战略管理和作业基础预算研究[J].财会通讯, 2006 (4) .

我国企业全面预算管理应用研究 篇3

关键词：全面预算管理；预算编制；绩效机制

1 全面预算管理基本理论概述

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理有效地控制企业的经营管理活动。企业全面预算管理的主要内容包括预算组织机构、预算管理模式、预算循环系统、资金管理控制、预算编制方法、成本管理控制等内容。

2 我国企业在全面预算管理应用上存在的主要问题

目前，我国大部分企业都已认识到全面预算管理的重要性，积极探求适合我国国情的预算管理模式，但是目前我国企业在全面预算管理实施应用中还存在以下几个问题：

2.1 全面预算管理组织机构不完善

我国大多数企业预算的编制和执行由财务部门负责，不设置全面预算管理专门机构，存在组织体制缺位现象，并且大多数的决策权实质集中于领导层，缺乏业务基层人员的参与，没有建立起从上至下的全面预算管理体制，降低了预算的权威性和独立性，不利于有效地执行当期预算和科学制定以后的预算，影响了其公正性、合理性和民主性。

2.2 编制内容和程序不合理，编制方法单一

我国大部分企业在全面预算设计上还是主要侧重于经营预算，但对于资本支出预算、财务预算以及预计资产负债表、利润表和现金流量表、损益表的编制并没有引起企业应有的重视。而且有的企业预算编制内容不合理，数据缺乏真实性和合理性，导致执行效果不理想。

2.3 全面预算管理缺乏严格有效的考核和激励机制

企业缺乏预算的执行的监控和反馈机制和有效的预算考核和激励机制。有些企业的预算管理不注重对预算的执行和监控，没有建立有效的预算反馈机制和执行分析机制，预算指标制定不能体现科学性、合理性和可控性。

3 造成问题的相关原因

3.1 对全面预算管理总体上缺乏科学的认识

我国从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转轨期比较漫长而艰巨。因此，人们对企业实行预算管理的科学性缺乏必要的认识。很多企业预算编制部门在预算管理工作时，只局限于传统的预算，简单的将预算和计划相混淆，忽视了对其它部门的管理，并且缺乏可操作性。

3.2 企业在编制设计中存在缺陷

企业进行全面预算大多仍旧采用固定预算，这种方法就可能会偏离客观的实际情况。还有的企业预算不够科学性，测算依据不足，论证资料太少，缺乏对市场的调查研究，没有深入分析市场和企业内外部的环境。

3.3 制定的绩效评价不合理，实时控制及更新难

在企业实际考核中，往往失去了预算的约束机制，对个人惩罚比较困难，被考核方往往过于强调客观因素的工作绩效的影响。而预算执行单位缺乏执行的压力和动力，考核措施落实不到位，没有充分发挥预算激励作用，企业经营活动的实时运行数据不能及时传给决策者，只能事后监督，并且全面预算指标没有具体落实到责任单位，缺乏指标必要的监督与考核程序，致使公司预算目标不能最终实现。

4 全面预算管理应用中主要问题的应对措施

4.1 进一步加强全面预算管理的意识

全面预算是涉及到企业各方面的工作和各个层次组织的责权利关系，它的顺利应用实施需要企业所有成员的密切配合。因此，企业应强化“以人为本”意识，充分尊重人性，注重员工的参与，加大对全面预算管理应用的宣传、培训和教育工作力度，提高全体成员对全面预算管理的认识，增强应用意识，加强工作技能。

4.2 建立完善的组织体系，保障全面预算的应用实施

企业全面预算管理的组织体系在管理过程中处于主导地位，建立完善的组织体系是全面预算管理得以有效应用的前提保证。预算管理内容包括和涉及企业的各个方面，需要企业各个部门人员参与来提高预算的应用性和科学性，各部门组织相互协调配合，规范预算管理，优化资源配置，实现经济效益的最大化。

4.3 选择合适的全面预算管理编制程序和方法

对全面预算应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、审核批准”的原则，坚持先急后缓、统筹兼顾、量入为出，从编制到审批，使预算更加合理和准确，既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。有效的预算过程是自上而下和自下而上两种方法的结合。预算者要为他们的责任区编制预算，即自下而上的方法，但同时他们必须要遵守企业高层制定的指导原则和战略目标。我国全面预算的编制方法单一，虽能基本满足企业的实际需要，但企业面临的内部外部环境多变，往往会出现与实际相差太远的情况，因而要充分考虑具体预算对象的差异以和成本效率。

4.4 建立合理完善的激励、考核机制

在企业全面预算管理体系中，预算考评和激励机制能够检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息，实现企业总体目标的重要作用，促进企业生产经营活動的发展。企业应建立与长期发展战略相一致的、财务指标与非财务指标相结合的预算考评体系，以责任中心为基础，分级考评为原则，以预算目标为控制对象，建立完善的预算管理评价体系，实现预算与绩效考核之间的良性循环。

5 总论

总之，全面预算管理是一种科学的管理工具，涉及企业管理工作的方方面面，企业对其推进和实施需要一个较长的适应过程。而且，随着内外部环境的变化，企业管理要求的不断提高，也需要对已经建立的全面预算管理体系不断的完善。

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，应从企业战略决策和经营管理角度来理解它的丰富内涵。通过对全面预算管理的基本理论的学习和研究，明确了全面预算管理是提升公司治理能力的有效工具，是全方位、全过程、全员的管理。预算管理应把企业的各项生产经营活动纳入预算管理范畴，构建预算管理组织体系、预算管理目标和不同的预算管理模式、执行控制和考核机制，需要全体员工的认同与积极参与。

企业运用全面预算管理作为战略执行工具，应该结合中国企业各自特点，总结推行全面预算管理过程中的经验和教训，探讨分析信息化时代全面预算管理实践的发展方向。全面预算管理要以战略规划为导向，深化滚动预算管理机制；要以效益最大化为目标，发展多维度预算；要以ERP为手段，建立预算管理系统平台。

通过分析我国全面预算管理应用的主要问题，并提出的企业全面预算管理应用中的相关建议具有一定的参考和借鉴价值。由于本人的水平所限，在论文写作过程中难免出现问题和不足，全面预算管理应用方法和建议仍有待继续研究。

参考文献

[1] 王淑革.全面预算管理在企业中的运用.经济与管理，2004年05期

[2] 李爱军.对企业推行全面预算管理的思考.经济论坛，2004年10期

[3] 韦德洪、池昭梅.对全面预算管理应用的调查与分析.财会月刊，2004年11期

[4] 陆玉杰.企业编制预算时应注意的几个问题.财务与会计，2006年第4期

[5] 晏焱、刘波.对企业全面预算管理的几点建议.辽宁经济，2006年第1期

浅析全面预算管理在企业中的应用 篇4

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。它将企业的理念、发展目标、战略与企业的具体运作连结在一起，利用一定的预算方法对整个企业各部门的各种财务资源进行分配,控制和考核,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核,将考核结果纳入绩效考核。企业实施全面预算管理,促进了企业目标的实现,提高了企业经营管理水平,有利于企业长期稳定的发展,目前已被多家企业所采用,并且取得了良好的效果。

一、全面预算管理的概念及作用

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。

企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度，对进一步提高企业效率，提升管理水平，增强竞争力，促进企业持续、健康、稳定发展有着十分重要的意义。

全面预算管理作为企业资源优化配置的一种管理工具，目前已经被广泛的运用到大中型企业管理之中，在实际工作之中也起着不可替代的作用。它使资源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升为精细型、高效率的利用，有效的提高了企业的资源利用效率与经济效益水平。

二、企业实施全面预算管理的要求

（一）全面预算管理要求责、权、利相结合原则能真正落到实处

预算管理从经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。

（二）全面预算管理要求企业围绕实现预算目标落实管理制度

预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况。

（三）全面预算管理要求企业围绕效益实绩考核预算结果

决策部门的期终决算要和预算相衔接，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案。

综上所述，建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，不仅是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理的需要。

三、全面预算管理的主要环节

（一）预算编制

预算编制是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

（二）预算执行

预算执行是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

（三）预算调控

预算调控是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

（四）预算考评

通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

四、全面预算实施中应注意的问题

（一）灵活应用全面预算

全面预算是公司业务计划的财务量化反映,在激烈竞争环境下,业务计划和资源调配的快速反应至关重要,要保证预算权威性和指导性,应该在以后的工作中引入滚动预算管理方式；要将原有固定预算结合年中调整的预算编制方式,改进为预算辅以每季度一次的滚动预算。采取积极措施，弥补预算周期长,调整频率低,预算灵活性差的缺点,及时反映企业实际经营状况,增强预算对内外部经营环境变化的反应能力。

（二）加强全面预算管理

实现对滚动预算的全面考核,提高全面预算管理约束,指导与激励作用，使全面预算管理切实起到企业管理提升的牵引作用,真正成为“沉默的企业宪法”。逐步完善预算编制,以提高公司业绩目标保障能力,促进全面预算管理的持续改进为原则。综合考虑预算编制难度,预算控制的积极导向和预算管理水平差异等因素,既可以帮助预算责任单位积极调整业务计划,跟进财务预算；又可以帮助预算责任单位依据预算准确程度评价企业的财务管理水平。

五、企业预算管理应着重处理的问题 随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多人大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。归纳如下：

（一）预算与企业战略的问题

企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，对企业经营范围进行了科学的界定。预算作为企业的主要计划也必须与企业战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用。预算管理委员会事先均要仔细研究企业的长期发展战略与目标的一致性，对企业制定的全面预算进行实质性分析，避免造成全面预算管理与企业长期发展战略的冲突。

（二）树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献技献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且得到了他们的重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。

此外，在某种程度上，成功地动员员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。

（三）充分发挥预算管理的激励作用

人的需要的多样性导致人的行为的多样性，因为未满足的需要会导致动机，4 而动机又会引发人的行为。但是，有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的，因此，我们需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以鼓励，对我们所不希望的行为予以约束和限制。

企业集团全面预算管理应用与改进研究 篇5

(2)有利于提高企业的经济效益，降低成本。企业的成本、收入、费用等方面是全面预算管理体系的主要组成部分，全面预算管理体系的数据可以充分反映出企业的成本、收入、费用等方面的问题。在企业生产经营过程中，如果费用、成本、收入水平有较严重的问题发生，就会影响到企业的经营发展，然而通过全面预算管理可以有效控制企业的费用、戚本，起到降低生产成本、提高企业经济效益的重要作用。

(3)有利于协调好企业之间的工作。全面预算管理工作对于企业来说是一项系统复杂的工程，企业可以通过全面预算管理的编制共同达到一个生产目标，是需要全体员工共同参与才能够完成的，可以有效化解企业部门之间的冲突和矛盾，使企业的财、物、人之间的关系能够保持平衡。同时企业在进行全面预算管理工作的过程中，采用了自下而上和自上而下的管理循环，可以实现企业管理者与员工之间相互支持、相互理解，可以对一些企业面临的问题达成共识，及时解决好一些问题，营造出企业良好的内部合作氛围，企业成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。

(4)企业的战略管理能力得到了较大的提升。企业的经营发展过程中，成本控制能力与战略管理能力的关系是成正比例的，当企业的成本控制能力较高的时候，就代表了企业具备较强的战略管理能力，全面预算管理实际上是提高企业管理能力的过程，企业管理者可以及时地发现在经营过程中的发展机遇，通过预算管理体系的方式来向上级领导汇报，逐渐成为企业管理者进行战略决策的重要依据，不断提升企业战略管理能力。全面预算管理的立足点和出发点是实现企业战略管理日标，企业战略管理目标可以通过全面预算管理来体现，因此可以说全面预算管理的基础和前提是明确战略管理目标。在企业的经营过程中，全面预算管理可以将企业的经营绩效与发展战略有效地联系起来，利用全面预算，通过量化的方式来体现企业发展战略的目标。

(5)有利于绩效考核制度的建设。全面预算是企业进行绩效考核的前提和基础，全面预算管理在企业绩效考核的过程中，不仅仅具备了为考核提供重要参考价值的作用，并可以结合不同时期企业的发展情况对绩效考核制度进行适应完善和修改，这样就可以保证企业绩效考核结果的科学性和合理性。同时通过预算管理也可以控制和协调好企业日常经营活动，实现了风险机制与市场竞争相结合的目标，企业经营的规划性得到了较大提升，企业的财务风险也得以降低。

3提高全面预算管理的建议

(1)制定全面预算管理方案。制定全面预算管理方案要从企业自身的实际情况出发，要对企业内部人员的编制情况、资产分布和使用情况进行详细了解，同时为了保证制定全面预算管理方案的科学合理性，企业要在制定方案的时候与现阶段的市场需求相结合。企业可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算结合起来，同时不同企业在经营上有着不同的特点，因此在选择全面预算编制方法时，就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够实现预算项目之间的相互协调。企业在制定科学合理的全面预算管理方案之后，也要严格按照方案来执行，将全面预算管理工作落到实处。

(2)利用现代化的手段。企业的管理者要重视全面预算管理工作的重要性，要认识到全面预算管理的积极作用，引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减少预算管理的工作量，简化预算管理工作的工作程序，对企业经营活动财务人员就可以进行全面的预测、研究和调整，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足，提高工作的准确性。企业的`领导要认识到现代经济是信息化经济，要认识到现代科学技术的重要性，因此企业的领导者要组织财务人员进行相关软件培训，让财务人员熟练掌握财务计算机软件，使得财务人员从烦琐的预算管理工作中脱离出来，这样可以提高财务人员的工作效率。

(3)制定完善的全面预算管理制度。对于企业来说，制定出科学合理的全面预算指标体系是比较重要的，通过完善的全面预算管理指标体系，可以对全面预算管理工作的质量进行实时监督，可以有效地保证全面预算管理工作的质量，调动起全员参与全面预算管理工作的积极性。因此企业要制定出相关全面预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法。(4)完善企业预算管理与业绩评价方法。首先依照企业预算管理结论与业绩评价成效评估企业的支出，结合相应部门的预算进行协调，从而获取预算的总量。企业管理人员需要将企业的总体战略作为根本，有效运用部门业绩评价成效建立企业支出评估，则会成为更加有效的业绩评价体系。其次，把有效的财务编制预算表用在企业当作业绩评价标准的凭证，而且对于经营活动给予协调，从而令企业在生产和经营中更加适应市场环境的变化。

总而言之，在我国经济高速发展中，企业内部控制成了企业首要关注的方面。预算管理与业绩评价在企业本身的经营以及资金提升的效率、加快经济效益的提升方面极其关键。所以提高企业在预算管理在企业成本控制中应用的有效性，对企业发展有显著的影响，令企业发展更加富有活力，促使企业不断进步。

企业集团全面预算管理应用与改进研究 篇6

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条 企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条 预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

关于企业全面预算管理工作的改进 篇7

许多企业实施全面预算管理增进了预算与战略的契合,但并未完全改变传统的预算观念,仍注重企业短期财务目标和成本费用的控制,未做到充分陈述企业战略,也没有落实到具体的经营管理活动中。多数企业在实际的管理工作中,认为自己有清晰的战略,但在战略传达方面还比较欠缺。基层部门或员工战略认知高度不够,导致预算目标和战略结合不到位,影响企业长远发展,因此需要不断提高以战略为导向的全面预算管理工作。首先,要明确全面预算管理的定位,它是联结战略与执行的管理工具。其次,制定清晰的战略目标,建立自上而下的传导机制,使得各部门充分了解企业战略,明确企业具体的经营计划和业务活动。最后,依据经营计划和业务活动编制预算目标,可以实现长远战略与各业务部门经营活动的衔接,促进战略在业务部门之间的落实和执行。通过以战略为导向的全面预算管理,明确企业的长期经营方向,避免企业偏离主业、盲目经营的问题。

二、提升全面预算的绩效管理水平

(一)加强对绩效考核的认识

考核的目的是引导而不是约束,以提高员工的工作成效,进而引导部门行为,为实现战略服务。努力做好关键作业的过程评价和跟踪,促进员工把工作重点放在经济增加值的作业上。不可一味地追求绩效考核,考核也不过分追求精确,包括考核在内的任何管理措施都有成本,过分追求绩效考核会违背成本效益原则。这里的成本主要是沟通、协调等难以量化的内部交易成本,这种成本不像货币计量的成本容易被察觉,往往容易被人忽视。

(二)增强预算目标的科学性

绩效评价的基础取决于预算管控目标的科学性和可行性。不符合实际的目标只会阻碍企业的健康发展,同时会迫使各部门造假,失去了全面预算管理的意义。

(三)增强预算分析与评价水平

预算分析主体应该是预算执行部门。据调研大部分企业的预算分析往往都是财务部门的事情,形成了财务部门“独唱”预算的局面。显然预算的执行部门更了解部门业务,更容易得到相关数据,由其承担预算分析工作,有利于提高分析评价的质量,财务部门在此基础上统筹分析企业层面的预算执行情况。另外,需要重点分析和评价工作内容。主要分析实际工作执行情况与计划是否存在差异,以及产生差异的原因,评价工作的执行效率以及是否取得预期效果,评价工作资源耗费情况以及是否符合预期投入产出比,分析和评价工作执行及资源耗费对企业经营管理目标的影响,分析和评价工作执行及资源耗费对企业长期战略目标的影响。

(四)完善绩效考核指标

目前,部分企业的预算考核仍以财务指标分析为主,缺少深入业务执行情况的分析。如果预算分析仅以数字分析为主,则很难为经营管理决策服务。预算考核需要结合非财务指标,考核的内容需要深入业务环节,只有挖掘业务层面信息,企业才能有针对性制定和改进业务策略,实现企业战略目标。由此,全面预算管理可借助平衡计分卡的思路,兼顾企业的财务和非财务两大业绩,促使企业在追求财务指标的同时,关注客户、内部业务流程效率及学习与成长能力。

(五)探索建立过程与结果两结合的考核模式

一是不同性质的部门侧重不同的考核方式,在区分盈利部门和非盈利部门的基础上,对盈利部门(如营销部门)侧重结果,对非盈利部门则主要考核评价作业过程;二是不同性质的作业侧重不同的考核方式,对于信息不对称可能性小、作业标准化程度高、作业消耗资源波动不大的作业侧重结果考核,反之则侧重过程考核;三是不同性质的费用侧重不同的考核方式,对于容易有明确评价标准,有利差异越大越好,或者不利差异越大越好的费用主要侧重结果考核,对于难以获得明确评价标准的,超支和节约都很难说明该作业绩效的费用主要侧重过程考核。

三、完善全面预算管理工作的整合

(一)加强全面预算管理与业务管理的整合

加强全面预算与业务管理的整合,以业务计划来检验全面预算的合理性,以全面预算的执行情况反过来考核业务计划的执行情况。一是梳理业务流程和管理职责,重点关注关键业务流程的重要环节,明确相关部门的管理职责,特别是涉及多个部门的工作及资源耗用,需要特别明确相关部门的职责划分,以避免实际工作中的互相推诿;二是从职责落实、资源消耗和管理流程等方面规范和完善研发、营销、采购、资产管理、资金管理、工资福利、差旅、招待、会议等各项管理制度,注重发挥制度对业务部门参与全面预算管理的指导性,切实做到财务业务一体化。

(二)重视全面预算与内部控制的协同

全面预算的有效实施需要以内部控制体系为基础,要有良好的控制环境、健全的控制活动、科学的业绩评价体系、有效的监督机制作为全面预算编制、执行和评价的基础,如果没有内部控制,全面预算管理就失去意义。反之,通过实施全面预算管理,实时监督各部门的业务管理情况和目标完成情况。

(三)注重预算文化培植

企业可结合企业文化建设,提炼和培植预算管理文化,从预算价值观、预算意识及预算规则等方面促进预算管理水平提升。合适的价值观主要包括以战略为导向的预算行为、预算真实、预算主体的沟通与协作。首先在建立全面预算管理的地位和流程的基础上,通过奖励等方式积极引导预算走向正轨,从而养成一种习惯。其次企业需要从战略管理、内部控制等角度逐步深化对全面预算管理的认识,从业务管理角度理解全面预算管理的实施动因和意义。最后逐步形成主动管理意识,使得全面预算管理从被动管理、上级管理转变为主动管理和自我管理,成为服务战略管理、业务管理的手段和工具,进一步深入影响员工行为,促使员工在管理思路层面以及操作层面持续改进业务管理。

四、充分利用信息系统技术构建全面预算管理系统

许多企业已经实施预算管理信息化,但部分环节仍需要人工介入处理,需要统筹规划全面预算管理系统,尽可能实现预算信息系统和业务管理系统、资产管理系统、会计核算系统、办公系统等信息系统的集成与共享,新建业务信息系统时,应当考虑与已有预算管理系统的衔接和集成,注重信息系统之间的数据传输与共享,满足预算管理的需要。另外,企业建设预算管理信息系统要做到用户界面友好、语言通俗、操作简明清晰,充分发挥标准化、程序化优势,避免人工操作失误。现在大数据、云计算等信息技术的出现,其实时动态、按需定制和高效低成本等优势为企业预算信息化管理水平提升提供了有力的支撑,同时带来了新的挑战,需要有良好的数据安全策略、完善的权限控制以及数据审查机制,确保及时有效的系统数据处理及传输,确保全面预算管理系统信息安全可靠。在信息安全的前提下,在授权范围内实现预算管理相关信息的共享。

五、加强预算培训工作

企业集团全面预算管理应用与改进研究 篇8

【关键词】企业；全面预算管理；问题；措施

全面预算管理是企業内部管理控制的一种主要方法，对现代企业的成熟与发展起到了重要的推动作用。全面预算管理在我国的实行时间较短， 在实施中存在不少误区和问题。如何解决这些问题， 完善企业的全面预算管理， 提高企业的经营管理水平， 具有较强的现实意义。

一、企业开展全面预算管理的重要意义

1.有利于经营目标的实现。全面预算管理的实施，能够增强企业日常经营管理的计划性，为企业日常经营行为的发生提供指引。根据各项预算指标，控制企业日常经营活动，及时发现不良偏差，不断修正和优化各种经济手段，确保各种手段更加符合企业的实际经营情况，真正发挥全面预算管理的控制作用及纠偏作用，从而利于企业经济效益的全面提升，最终促进企业整体经营目标的实现。

2.有利于资源的优化配置。单个企业所拥有的资源往往是有限的，通过全面预算的编制与平衡，可以整合企业已经拥有的各项资源，提高资源的利用效率，避免和防止企业资源的浪费。在预算执行过程中，可以量入为出，通过全面预算管理控制各项费用的开支，合理调剂资金，实现企业整体资源优化配置。

3.有利于企业内部各部门之间的协作。全面预算管理是全员、全过程的管理，为了实现企业整体的战略目标，各部门在日常的经营活动中，必须密切配合、相互协作，做好综合平衡。各部门预算的综合平衡，能使各部门管理人员更为清晰地认识到本部门在企业整体中的地位和作用，尽可能地做好部门之间的协调工作。同时，经过综合平衡后的全面预算管理，能提供解决各部门、各层级之间利益冲突的最佳办法，寻求企业整体的最优方案。

二、全面预算管理实施过程中存在的问题分析

1.预算编制认识存在偏差，业务部门主观能动性发挥不足。预算信息的复杂性和不对称性，决定了企业全面预算管理的开展，需要销售部门、生产部门等业务部门积极参与。但在预算编制等环节，业务部门在认识上存在偏差，未能较好地发挥主观能动性。在他们看来，预算管理是财务部门的工作，理应由财务部门全权负责。业务部门较为被动地参与全面预算管理，财务部门无法直接掌握生产经营、市场变化等具体情况，容易造成业务预算与最终的财务预算出现“两张皮”的现象，影响预算编制的科学性和可操作性，不利于经济决策的有效实施。

2.预算执行力度不够，预算分析有待增强。在实际的全面预算管理过程中，大多数企业以事后控制为主，事中控制较为薄弱，缺乏有效的监控措施。业务部门对预算执行的不重视，容易导致费用报销不及时，预算指标实际完成情况与账面情况不一致，影响预算监控的准确性，不利于成本控制，致使预算超标和预算经费不到位等现象的发生。预算分析建立在每月财务数据之上，预算指标完成情况的账实不一致，影响预算分析质量，成因剖析不够准确，从而影响下一步经营决策。

3.预算编制方法不太合理。就我国当前各大企业的预算编制方法来看，其种类很多。例如，固定预算、作业成本法预算等。但多数企业采用的预算编制方法比较单一，没有将各种预算编制方法整合起来使用。增量预算编制方法在我国的很多企业中使用的比较广泛， 由于它是通过对企业以往数据的分析，进行预算管理的。但在当前市场瞬息万变的情况下，仅仅采取单一的编制方法难免带有一定的主观性，使得预算管理不能灵活应对市场变化，甚至导致全面预算管理功能发挥失常。

三、加强全面预算管理的相应对策

1.营造全员参与的预算环境，确保预算编制的准确性。全面预算管理是一项系统复杂的工作， 其顺利实施需要企业上下统一认识、密切配合。全面预算管理的实施，首先必须得到单位领导的高度重视。财务部门在年度预算编制前，要充分做好的宣传工作，发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算管理工作。编制业务预算时，财务部门要做好培训指导工作，可以对参与业务预算编制的主要人员开展集中培训，提高预算编制的效率和效果。同时，企业各部门之间要积极沟通、相互协作，提升预算编制基础的可靠性程度，防止业务预算与财务预算脱节，造成预算编制不准确，影响今后预算的指标的执行。

2.制定预算执行表。为了提升员工的执行力度，企业应该制定预算执行表。因为管理人员对全面预算管理的认识有一个过程，企业不可能强求大家在较短时间内对全面预算管理有一个很深刻的认识。而且， 即使理论上认识了， 在行动上也有一个联系实际的过程。所以，制定全面预算管理执行表是比较可行的办法。在预算执行表中， 可以包括预算数目、 实际数目、 同期增长情况等等。表格可以按月份或按季度制定，但一定要符合企业的实际情况。不仅如此， 企业也应及时对各种预算执行表进行调整， 保证能跟上市场的变化。

3.多种预算编制方法结合使用

将多种预算编制方法结合使用，能够发挥各种编制方法的优势，同时弥补该编制方法的缺陷。例如，将固定预算与弹性预算结合起来，弹性预算由于预算范围较广泛、适应性强，因此能灵活地应对对预算做出的调整，免去了由于市场或企业状况的变化，而反复对固定预算做出的频繁修改。又如，零基预算不管企业之前的经营现状，而通过分析企业的当前现状来进行预算编制。增加零基预算法，大大增强了企业对自身状况的了解程度，降低了企业可能面临的各种风险。当然，企业应根据自身的具体情况，选择需要结合的编制方法。

参考文献：

[1]张长胜. 企业全面预算管理[M ]. 北京： 北京大学出版社， 2013.