精益生产6s
5S活动、品质管理名师，被誉为“中国大陆5S活动推行第一人”。清华大学——中旭商学院高级讲师；从事辅导、培训十年，演讲数百场，闻名大江南北，帮助中国移动、可口可乐等多家公司在上取得突破性的改善。专长领域 企业管理、生产管理、综合管理、5S活动、QCC活动、组织管理系统等，在制造业及服务业等领域都有突出表现。课题：《6S精益管理》
课程简介：《6S精益管理》培训教材课程目录 第一盘 内容提要
一、6S是一流企业的标志
6S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志
二、剖析我们企业员工最大的缺点 ·做事随意，没有规矩！
·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！·遵守规矩，却总是做不到位！
一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！
三、学习6S精益管理中在于学神，不在于形
6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准
四、6S精益管理的对象 ·人--规范化 ·事--流程化 ·物--规格化
二、6S精益管理个我们带来什么 ·减少故障，促进品质 ·减少浪费，节约成本 ·建立安全，确保健康 ·提高士气，促进效率 ·树立形象，获取信赖 ·孕育文化，培养素质
第二盘 内容提要
三、企业如何自我照镜子
企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。
四、6S精益管理推行的三部曲 ·外行看热闹，建立正确的意识
地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 ·内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，监控点得以控制 ·企业看文化，凡是执行彻底
企业形成良好氛围，人人用心做事
五、建立明确的责任链
创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任。分工明确是为了更好的合作
六、推行组织的有效运作
·公司如何形成有效的管理网络
·让主管主动担负起推行的职责的方法 ·如何让牵头人员有效的运作 ·让员工对问题具有共识
七、计划的制定和实施 ·方针、目标、实施内容的制定 ·主题活动的设定和开展 ·活动水准的评估方法
第三盘 内容提要
一、中日企业推行6S的区别分析 从民族性、6S的定位以及推行的方法加以比较，避免口头行动多于实际行动
二、6S各项内容的推行要点
抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍
三、推行过程实例参照说明
正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景参照能给我们最感性的认识，能最直接地运用到实际工作中，做到立竿见影
第四盘 内容提要
一、目视管理和看板管理
将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然 现场、工装、库房目视管理实例的说明 目视管理和看板管理的实施要领
二、6S各活动项目水准的评估
设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下
三、6S活动常犯的误区 对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显 第五盘 内容提要
一、营造良好的6S精益管理氛围
6S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当6S精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果 二、三位一体的素养提升
素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在
团队的利益考虑问题，解决问题
三、良好习惯的养成
员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一
个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成
四、全员参与
每一个人都要有明确的6S职责，全员参与实施，共同创造变化
五、6S精益管理活动成功和失败的要点 剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益
第六盘 内容提要
一、库房6S精益管理改善案例分享
二、服务业6S精益管理基础作业训练方法案例分享
三、餐饮业6S精益管理服务技巧提升训练案例分享
四、制造业6S精益管理改善成果案例分享
精益生产源于日本丰田管理方式 (Toyota Production System, TPS) , 它的核心思想是消除浪费、持续改善[1]。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点, 并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司正是凭借这种独特的管理方式取得了骄人的业绩。2007年, 丰田的产量已超过通用, 成为全球第一大汽车制造商, 在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆;2007年度, 丰田的利润约合150亿美元, 而通用、福特的利润均为负值。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念, 并逐渐被越来越多的企业所学习和借鉴。为提升竞争力, 我国部分企业于上世纪80年代末开始学习丰田生产方式, 一汽集团、上海大众、东风汽车等企业先后进行了精益生产的应用与推广[2]。在20多年的摸索实践中, 部分企业取得了明显的成绩, 但仍有不少企业未能取得满意的效果, 其主要原因在于不少企业在应用精益生产的实践中存在着理解上的误区, 影响了精益理论在我国的广泛推广。
实践中, 部分企业仅仅将精益生产看作是企业改善的工具或手段, 同时精益生产的应用也被局限在企业生产环节, 即在强大的市场竞争压力下, 对已经出现问题的生产系统、物流系统、设备布置等进行改善。这种意识及应用上的误区, 从根源上讲是没有把握精益生产的内涵, 这严重影响了精益理念在企业改善方面的应用。
2 精益设计的提出
精益生产从本质上讲是一种理念、一种精神[2], 它的精髓是消除浪费、持续改善、追求卓越, 所以它的应用范围不应仅仅局限于企业的生产环节。在生产环节应用精益生产进行改善活动, 虽然也可以取得一定的改善效果, 但这种改善所带来的效果提升有限。进一步说, 这种改善是在企业的生产过程中已经出现浪费问题的情形下进行的, 所以不能从根本上消除浪费发生的根源, 只能起到“亡羊补牢”的效果。若想从源头消除企业浪费产生根源, 应将精益思想扩展到企业的设计环节, 设计环节不仅影响着企业固定资产的投资, 也与企业在投产运行后能否适应环境变化及战略调整具有密切关系。从工厂设计阶段开始应用精益理念, 这样可以起到“根治”浪费的效果, 所以本文提出精益设计的理念, 希望企业在精益生产的应用中摆脱误区的束缚, 将精益设计的理念应用到企业管理的实践中, 进而为提升我国企业的管理水平提供一个新的平台。
精益设计就是将精益理念应用到工厂的设计阶段, 从工厂的设计阶段或者工厂运行早期就尽可能杜绝企业将来运作过程中可能发生浪费的根源, 避免带有明显缺陷的工厂设计方案被付诸实施。
可以说实施精益设计是实现精益生产的基础, 一个没有进行精益设计的企业若想在后期取得显著精益改善效果是相当困难的;另外, 从工厂设计阶段或前期进行消除浪费的工作可以取得更加明显的效果。即精益思想应用的时间越早, 实施改善活动的柔性就越大, 改善活动成功的概率越大, 系统所能得到的期望改善效果越显著[3]。
另一方面, 早期导入精益设计的理念可以弥补设计院在工厂设计过程中的不足。当前设计院对工厂的设计仅涉及到工厂布局、场地规划、设备布置等粗线条的活动, 而对于设备加工能力匹配问题、物流成本问题、中间在制品问题及设备的人员布置等问题没有给予足够的考虑, 设计过程中存在的问题经过实际运行逐渐显现, 有些问题会给企业造成巨额浪费, 精益设计的实施则可在相当程度上弥补设计院对工厂设计工作的不足。
3 精益设计的框架及特点
3.1 精益设计的概念架构
精益设计的核心理念就是将消除浪费、持续改善的观念引入到工厂设计领域, 打破人们对精益生产应用范围存在的认识误区。通过精益理念与工厂设计的融合, 借助先进的管理理念、信息技术及优化工具, 可实现企业消除浪费根源的目的, 从而为企业实施精益生产、提升竞争力奠定基础。精益设计的概念框架如图1所示。
图1中, 精益理念包括所有以消除浪费、持续改善为目的的精益手法, 如在确定企业规模时, 要使企业规模在满足企业当前需要的同时, 适应环境的变化及企业战略规划的需要;在布置生产线时, 要体现物流流动的一个流及同期化, 员工的多工程化及多能工化等特征, 充分考虑U型生产线及成组技术;人员配备方面要由传统的“定员制” 生产向“少人化”方向发展;同时, 实现体现精益思想的物流系统, 将物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度, 等等。
工厂设计是指要充分利用传统工厂设计人员的知识和经验, 与之进行密切沟通与信息交流, 汲取当前工厂设计中的精华。实现精益思想与工厂设计的结合离不开先进的管理理念、优化工具及信息技术的辅助。设计开始阶段要成立工厂设计联合小组, 成员包括具备精益思想的知识人员、企业内部管理人员、工厂设计人员等, 联合小组成员实行团队式的合作, 综合运用系统工程、并行工程的管理理念;设计方案评价过程中需要借助各种科学优化工具实现方案的调整优化;设计过程中应用仿真技术可实现设计过程的可视化, 同时通过对设计参数的调整可以较方便地实现设计方案的优选。
3.2 工厂精益设计的特点
工厂精益设计是激烈的市场竞争环境下, 企业为更好、更快地响应顾客多样需求的必然选择, 信息技术的发展、各种先进管理理念的出现等等都为工厂精益设计的实现奠定了基础。作为先进的管理理念, 工厂精益设计与传统的设计方式相比具有明显的优势, 见表1所示。
4 仿真工具在工厂精益设计中的应用
传统上工厂设计的理论方法可以分为定性方法与定量方法两类。其中定性方法主要有缪赛提出的系统布置设计 (SLP) 方法、Reed的工厂布置方法;定量化方法主要有作业单位两两交换法、CRAFT法、图论法、混合整数规划 (Mixed Integer Programming, MIP) 等。目前也有学者将智能化算法, 如模拟退火、遗传算法应用到工厂设计当中[4]。这些方法都从某种程度上为决策者进行科学的工厂设计、快速地选择设计方案起到了积极的作用, 但这些方法也都有一定的不足, 如当部门较多、部门形状非矩阵形等情况下难以得到理想解。
实践中, 设计院在进行工厂方案设计时多采用专家意见法, 设计过程中的主要依据是设计人员的经验。这种方法主观性强, 且静态的设计模式难以反映各部分之间的相互关系, 同时设计方案的实际运行状况难以显示, 不能适应环境变化及企业战略调整的需要。
目前仿真技术凭借其在智能化、可视化等方面的明显优势, 应用范围越来越广泛, 将仿真技术应用到工厂的精益设计当中, 不仅可以解决部门多、工艺复杂的设计问题, 同时它还可以使工厂设计具有柔性[5], 更好地在设计阶段发现问题、消除浪费。具体讲, 仿真技术应用在工厂设计中具有以下优势[6,7]:
(1) 直观、可视。通过一个三维的、直观的、可交互的仿真模型, 使决策者清晰地了解各工厂设计方案的运行情况, 为科学决策提供信服的依据。
(2) 能处理复杂的设计方案。通过参数的调整、实体的改变, 可以较理想地处理部门较多、工艺复杂的设计方案。
(3) 良好的柔性。可以实现对诸如产品调整、订单变更、机器故障等各种动态的、难以预测的状态进行仿真, 实现各种例外情况下对设计方案的分析与评价。
(4) 较强的数理统计功能。仿真技术可以提供各关键指标的统计数据、图表, 为设计者进一步分析原有企业或设计模型存在的问题提供了便利。
(5) 合理的时间消耗。通过实体参数调整及仿真速度控制, 可以在较短的时间内模拟工厂一个季度、一年及更长时间的运行情况, 可以分析企业近期及中期的经营状况, 为工厂设计者节约大量时间及资本投入。
5 应用示例
天津某汽车配件公司主要生产变速器, 产品具有良好的市场销路, 现制约公司发展的主要问题是产能不足, 故欲新建一车间以缓解该厂变速器核心部件——轴及齿轮产能不足的现状。公司在实施设计方案之前决定应用精益设计的思想对现有设计进行评价, 运用精益设计理念分析各设备加工能力的匹配问题, 以合理安排各加工中心设备投资, 找出浪费点, 进行改善。
5.1 确定工厂精益设计的主要任务
在企业需求及任务目标指导下, 进行数据的收集与整理, 包括新车间现有设计方案的工艺流程、物流流程、各设备的加工能力、各工序的加工时间及主要产品的基本数据。图2为原始设计方案的车间布局及物流流程。
5.2 建立、运行及调试仿真模型
根据收集的各种数据及各加工中心的相互关系, 对原设计方案进行仿真, 仿真模拟时间为一年。通过分析模型仿真的结果发现原设计方案存在以下浪费点:
(1) 热处理加工工序是加工能力提升的瓶颈
仅有的一条热处理生产线的利用率为94.5%, 已无再提升的空间, 是制约整体产能提升的关键环节;而车加工中心六台设备的平均利用率仅为40.14%, 没有得到充分利用, 这严重影响了一个流程的实现。
(2) 单件产品加工时间长, 增值时间比例低
分析仿真结果可知, 在该方案中平均每件产品的生产时间约为19天, 非增值时间长, 仅在热处理存放区待加工产品就需等待5.3天。
依据通过仿真分析得出的关于原有工厂设计中存在的问题, 进行如下调整:增加一条热处理生产线, 以缓解热处理工序加工能力不足的问题;减少两台车加工设备, 以解决车中心设备利用率低的问题。
5.3 改善效果分析
对改善后设计方案的仿真结果进行分析, 可发现设备加工能力、产能等各项指标都有了明显的改善, 车间产能可由原来年产70 000台上升28%提高为89 600台, 各设备利用率趋于平衡, 见图3所示。
加工能力“瓶颈”的有效解决使单件产品的生产周期由19天缩短为12天, 缩短36.8%;单件产品生产周期中增值时间的比例也有明显提升, 如图4所示。
经过应用仿真工具对原有车间设计方案进行精益设计, 找出了原设计中存在的浪费点, 改善后的方案满足了企业的需求。
6 结论
企业在导入及应用精益生产的过程中, 应牢牢把握精益思想的内涵。精益工厂设计的提出及应用可以打破人们在应用精益生产的实践中存在的种种误区, 同时为企业进行改善活动提供了一个新的角度。从设计环节开始应用精益思想消除浪费环节, 能够在相对可控的前提下避免浪费的发生, 并提高设计方案对环境变化及战略调整的适应能力, 进而提升改善活动的成功率, 改善成效也会显著提升。精益设计在实践中的广泛应用, 定能为我国企业提升绩效、消除浪费提供一个理想的平台。
参考文献
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[3]JAN KOSTURIAK, MILAN GREGOR.Simulation in production sys-tem life cycle[J].Computers in Industry, 1999 (38) :159-172.
[4]詹姆斯.汤普金斯, 约翰.怀特, 亚乌兹.布泽.设施规划[M].伊俊敏, 袁海波, 等, 译.北京:机械工业出版社, 2008.
[5]MERT ALTINKILINC.Simulation-based layout planning of a pro-duction plant[C].Proceedings of the 2004 Winter Simulation confer-ence:1079-1084.
[6]EMMANUEL S ENEYO, GERTRUDE P PANNIRSELVAM.The useof simulation in facility layout design:a practical consulting experi-ence[C].Proceedings of the 1998 Winter Simulation conference:1527-1532.
[7]张晓平, 刘玉坤.系统仿真软件Flexsim 3.0教程[M].北京:清华大学出版社, 2006.
摘要：通过对目前检修试验工区6S管理在供电企业生产现场中应用情况的调查分析，指出了目前6S管理现场实际应用的不足，并对下一步的做法提出了建议。
关键词：6S管理；供电企业；现场生产
作者简介：陈俊（1978-），男，江苏南通人，苏州供电公司检修试验工区，工程师；高扬（1986-），男，江苏泰兴人，苏州供电公司检修试验工区，工程师。（江苏?苏州?215004）
基金项目：本文系江苏省电力公司苏州供电公司基层管理项目的研究成果。
中图分类号：F273?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0106-02
随着经济的飞速发展，电网覆盖范围越来越广，结构越来越复杂，今夏苏州地区的用电负荷又上了一个新的台阶……这些都为我们的日常检修工作带来了困难与危险性，那么优秀的现场管理理念将帮助我们提高效率，保证质量，保证安全。
6S管理是现代企业行之有效的现场管理理念和方法，[1]通过6S活动，可以提高生产效率，保证质量，降低浪费，维持生产流程的安全，进而使员工保持良好素养，从而使整个生产部门保持一种积极向上的健康发展趋势。[2]苏州供电公司检修试验工区自2010年推行6S管理管理方法以来，扎实开展6S管理活动，取得了切实的成效。本文主要探讨了目前检修试验工区在现场推行6S管理的主要做法，分析了不足，并对下一步的6S现场推行提出了建议。
一、目前现状分析与调查
1.建立强有力的领导小组
在6S管理推行之初，工区就建立了以工区领导为主要成员的6S管理推行领导小组，确保了在任何情况下6S管理的推行力度；其次工区建立了以每个班组的班组长为主要成员的6S管理执行小组，确保了在任何条件下6S管理的执行力度。推行力度和执行力度的加强保证了6S管理能层层落实。
2.加强6S管理的宣传培训工作
6S管理作为先进的科学管理理念，要想利用它，做好它，首先就要让所有的人都了解它。另外，工区通过橱窗宣传、壁画宣传以及班组园地等一系列的措施，宣传6S管理，使得工区所有人员都处于6S管理的氛围中，哪里都离不开6S管理。
3.健全6S管理考核机制
工区成立了以班组建设专职、班组6S管理骨干为主要成员的6S管理督导小组，每月都对班组进行互查打分，并记入当月的月度考核，打分直接与考核嘉奖挂钩，以此来激发员工对6S管理推行的积极性。在6S现场管理中涌现出很多有创新成果的典型：
（1）“现场6S文件夹”。“现场6S文件夹”由“工作准备”、“工作流程”、“工作资料”三个部分组成，包括工作票、安措票、风险预控卡、人员分工、作业流程、定值清单、图纸资料、作业指导书、最近及空白报告、电网预警、携带备品仪器及工器具列表在内，共14个项目，基本涵盖了定校工作的方方面面。每项用活页形式的书签标识加以区分，方便翻阅。经过实际现场使用，班组成员都反映这个文件夹相当的实用方便，对于材料的携带、寻找和整理提供了极大的便利。在节约准备时间的同时，也规范了作业流程，提高了工作效率。
（2）“试验设备模块化管理”。以往试验设备按类别摆放，在使用时需分别在不同仪表架上拿取，很不方便，也容易遗漏设备造成现场试验工作的延误。目前电试班将试验设备按不同的试验项目对设备进行分类并摆放在一个料架上。结合公司开展的“6S”管理活动，对照仪器定置图的标签提示就可以将试验设备一次性全部带齐，特别是在应急抢修的时候大大节约了找仪器设备的时间。
4.6S管理产生的良性循环，是持续推进6S管理的强大动力
通过6S管理向现场推进，整个工区在现场工作中产生了巨大的效应。首先，规范化习惯的养成。每一个检修，员工都会去找相应的标准规范，做到有据可依。其次，团结协作的人际关系的生成。在工作中，工作班成员之间都有各自负责的部分，这些部分联合起来形成一个不可分割的整体。最后，员工素养的提高。现场工作中，仪器仪表随地摆放的日子已经一去不复返了。正是这些良性循环的产生，推进着工区6S现场管理不断向更高的水平发展。
二、存在的问题和不足
经过一年的摸索和努力，工区在6S管理向现场推行中取得了一定的成效，但距离目标还有差距，我们的工作还存在很多的薄弱环节，主要表现在：部分员工对6S管理的认识和领会深度不足，没有将6S管理融入到日常的每一项工作中；6S管理工作氛围营造得不够浓厚，全员参与意识不够强；对于现场和设备的6S管理虽然具备了一定的水平，但有待进一步提升，6S管理现场标准化作业指导书不够直观；6S管理的习惯还没有养成，没有能够形成浓厚的6S管理文化，缺乏持续改进的激情。[3]
三、对策和建议
针对存在的问题，结合全面一体化标准建设的实践内容，从检修试验工区实际出发，提出如下建议：
（1）加强6S现场管理培训，结合现场的工作实际以及全面一体化标准建设的内容，对各级管理者、6S管理专责和班组6S骨干进行培训。通过多媒体教学等手段，学习先进典型的案例，吸取成功有效的经验，转变思想观念，让他们逐步掌握日常工作中利用6S管理的方法和技巧，并能够逐步地将6S管理与标准化建设相结合。
（2）继续加大宣传力度，提高员工对6S管理的深层次认识。在公司的内部网上能够开展6S管理的网页论坛，将现场6S管理作业的过程拍成视频挂到网上，供大家交流学习。在工区内部开展多种多样的6S宣传活动，除了已经开设的橱窗、壁画以及班组园地，还要增加一些6S管理典型公开等一系列的专栏，通过有力的宣传逐步改变大部分员工的思想意识。
（3）结合生产现场各项工作计划安排，由简到繁，逐步将检修试验工区所含工种的所有工作项目都进行6S现场管理；对每个班组都进行定量要求，每个月都必须完成一个新的项目的6S现场管理作业，对于比较复杂的大型项目，如大修技改等可适当推迟一点时间；推行较为详细的作业指导书格式，并要求每个班组都按照格式要求编制6S管理现场作业指导书，在现有的基础上，借鉴顾问教师所提供版本的优点，组织修订、完善6S管理现场作业指导书。
（4）6S管理的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好。工区要大力营造6S现场管理文化的范围，让员工能够自觉地进行6S管理，做到作业流程规范，备品备件不浪费，仪器仪表保养到位；倡导“小改进、大奖励，大改进、小奖励”的措施，通过不断摸索、复制等形式，让量的积累实现质的飞跃。[2]
（5）加强现场6S工作内部自查整改和考核力度，各班组要根据现场6S工作分步实施情况定期开展6S自查整改活动，6S管理工作小组进行跟踪检查和监督，进一步提高现场和设备管理水平。
（6）加大6S管理奖励、激励机制，每月固定的6S现场管理必须完成，对于好的班组给予经济奖励，对于好的建议和好的做法也要给予经济奖励，激发员工参与的积极性，不断挖掘员工的创新能力。
（7）定期开展6S现场管理经验交流活动，将好的经验给大家分享，不足之处由大家指出，共同提高；开展班组6S现场管理结对创先活动，执行力强的、走在前面的班组带动稍差一点的班组，互帮互助，共同提高，促进工区6S现场管理持续提升。
6S现场管理是一个长期的过程，是贯穿于整个工作流程始终的规范性理念。6S现场管理是一种态度，是为了形成有纪律的企业文化必须坚持的一种态度，是一种不怕工作中的困难和繁琐，把计划中的事情坚决做好的态度。6S管理正是通过现场的有序化、安全化，强调一种整体观、协作观、服务观、安全观，也是创建安全、整洁和秩序井然的工作环境的必经之路。
参考文献：
[1]张蔚.现场硬功夫:6S管理[J].施工企业管理,2010,(10).
[2]林国友.6S管理在生产管理中的推行方法探析[J].2009,(14).
[3]张超.岩滩发电公司生产现场6S管理状况调查分析[J].2009,(22).
主 讲：张老师（先后在好孩子、飞利浦担任生产经理、精益生产现场改善项目负责人，10余年的生产制造工作经历）
课程对象：公司6S推进负责人、经理、主管、线长、班长、领班、工段长、担当、拉长等。
授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评。【课程背景】
知道6S的企业很多，但推行6S满意的企业并不多，现场管理改善意识高的企业日渐增多。如果您推行精益生产、品质改善、6SIGMA、JIT/LP、TPM、IE等项目阻力重重，不能势如破竹，那不如从现场管理的基石--6S做起，它将会给您带来意想不到的效果。
如果您的客户认为您的企业在品质、效率、企业形象等上面还有较大的改善空间，那是因为您还没有体会6S精髓，据经验而得，一个未推行6S的企业，若有效推行6S，效率将可直升20%。
您在推行6S过程中是否遇到以下问题： 推行前大家热情高涨，推行时却无从着手； 虽然很重视很努力，效果却不明显； 核心骨干很着急，员工却并不热心； 收拾一次很容易，长期维持却很难；
从来没有推行6S或参加6S培训，怎样才会让员工快速领悟6S精髓？ 大家对6S已经“免疫”，难于深化和提升„„ 【课程价值】
全面掌握实施6S的各类工具，如何持续和深化推行6S； 全面掌握企业推行6S活动的要领、方法、步骤、技巧； 如何建立6S管理系统，使企业管理全面规范化； 如何掌握6S管理系统，全面提升企业管理技巧； 如何有效执行6S管理标准，实现6S管理精确化； 如何监控6S管理系统，使6S管理运营正常化；
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【培训内容】
第一部分：树立正确的6S观念和认知 a）“精益”是全球制造业的发展趋势 b）环境变化给企业管理带来的挑战 c）一流工作现场管理体系 d）6S的起源与发展 e）6S能给我们带来什么 互动分享：
我们的企业是否推行过现场6S管理？ 为什么不能效果持续？
原因是什么？计划？执行？激励？ f）6S游戏体验
第二部分：6S实施六大步骤 a)第一步—整理 整理的真实含义 整理的推进步骤、示例
区分必需品与非必需品的判定方法 整理阶段的难点与应对 整理做不好导致问题 整理阶段核心工具 红牌作战法 现场检查法 定点摄影法 寻“宝”行动法 整理阶段注意事项
互动分享：学员现场整理阶段道具演练 b)第二步—整顿 整顿的真实含义
整顿的推进方法、重点、步骤、示例
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整顿的核心三定：定位、定容、定量 整顿的核心三易：易见、易取、易还 不同区域的整顿推行 在制品整顿的推行 仓库的整顿推行 办公室的整顿推行 操作工具的整顿推行 目视管理—整顿的最高境界 目视化管理定义 目视化管理的目的 目视化管理的原则 目视化管理的作用 目视化管理的水准 目视化管理的分类 物品目视化管理 作业目视化管理 设备目视化管理 安全目视化管理 品质目视化管理 管理目视化看板
开展整顿工作前注意事项 整顿阶段问题及应对 整顿标识标准
互动分享：学员现场整顿阶段道具演练 c)第三步—清扫 清扫的真实含义 清扫的推进方法 确定清扫对象 确定清扫负责人
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确定清扫方法 明确清扫工具 实施清扫点检 清扫阶段检查方法 清扫阶段步骤总结
互动分享：学员现场清扫阶段道具演练 学员实战：清扫标准表制定 d)第四步—清洁 清洁的真实含义 清洁的推进步骤 清洁实施的注意事项 检查表的制定方法 检查表使用注意事项 建全6S制度
推行6S检查与奖惩公布 清洁阶段推进总结
互动分享：学员现场清洁阶段道具演练 学员实战：6S检查表制定 e)第五步—素养 素养的含义与目的 素养的推进形成过程 构筑明朗化的现场 推进职业素养的持续提升 全公司职业素养的“冻结” 建立公司员工职业素养手册 f)第六步—安全 安全真实含义 推进安全工作目的 抓安全生产，从小处做起
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排除一切安全隐患 制作安全标准作业指导书 推进安全文化建设 安全推进步骤总结
第三部分：制订6S推行计划及推行五大必要 a)制订6S推进计划
学员实战：6S推行计划制定 推行五大必要
M1:必要的执行和评价基准 M2:必要的宣传和培训 M3：必要的材料 M4：必要的激励
M5:必要的管理者参与与监督 b）员工在6S中的义务和权限 c）众多公司6S推进失败原因汇总 d）成功推进6S的十帖强心剂 【讲师介绍】 张老师
日本产业训练协会TWI课程认证讲师 飞利浦公司高级培训师
飞利浦TL/GL/GM训练营认证讲师讲师 国际培训师认证课程中文导师 讲师背景
张老师先后在好孩子、飞利浦担任生产经理、精益生产现场改善项目负责人，10余年的生产制造工作经历。在飞利浦工作的期间接受了系统的培训与实践，并获得了TWI、TL/GL/GM（9天）训练营讲师相关的资格与认证。从生产到培训的从业经历让张老师从一线到管理者积累了丰富的实战经验。张老师多年专注于班组项目领域，长期为客户提供培训与咨询工作，2011年张老师联合飞利浦、松下、日立等多家世界500强多名生产高管共同开发出一套现场管理的解决方案，该解找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
决方案从“人员管理、绩效管理持续改善”三个维度出发，切实从客户现场实际出发，为多家企业解决了班组管理标准化、目视化的难题，有效提升了生产现场的执行效率，赢得了客户的一致好评！服务过的客户
美的、宝钢、杜邦、奔腾电工、海正药业、三一重工、韩泰轮胎、飞利浦照明、上海方能电工、白象集团、天津津美、雀巢食品、宁波鼎臣、常熟澜弘、上海日腾、昆山德盛、苏州信越、广州南联食品、中国海升果业、广东仙乐制药、上海富味香食品、雅郦保健食品集团、统一集团、裕泉食品、维他露食品、重庆望江工业、山东常林集团、天马微电子雅莹企业、利华科技、国宝鼎虎、正弦电气、韩国晓星集团、山东临工、西尔斯日用品、福华纺织、石梅化学、建德工业、倍强科技、高银化工、雅尔塔工业、台塑企业(台)、中华汽车(台)、汉翔航空工业(台)、大东树脂(台)、华强三洋、胜美达电子、浙江三禾电子、菱茂光电、亚朔科技、宁波托普机械、浙东针织、宁波维科集团．嘉隆工业，圣彼电器，宁波振兴锁业，宁波美乐雅工艺品
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2014年7月18-19日我参加了“精益6S现场与标杆”的培训课程，通过这次培训，让我对精益6S有了较深刻的认识，改变了6S就是大扫除的错误观念，认识到精益6S的最大目的就是降低员工工作强度，提升员工收入。
我们中国企业常把6S看作是一种运动，对提升企业效益无实质性帮助；是卫生问题，与生产是两回事，认为6S一种形式化的东西，这就是我们对6S管理认识的误区。而日本企业则认为6S是管理的基础，6S培养员工追求细节，追求卓越的精神，有效促进企业的质量文化；是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品；明确具体做法，简单有效的融入到日常工作中，使每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在的提升人的品质。这就是中日企业对6S认识的最大差距，在这一方面日本企业值得我们学习。6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的内容。6S主要强调地、物的明朗化，也就是以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的厂区，是否能看的清清楚楚、明明白白；其次是强调的是人的规范化，也就是每个员工做事都非常用心，非常严谨，各项工作都能做得很到位。推行6s管理具有重要的实际意义，主要有以下几方面：
1.提升企业形象和综合素质，优化工作环境，增强信心；
2.减少浪费：定置管理、合理利用场地、实现人物场所合理状态；
3.提高效率：良好环境、心情，摆放有序，减少搬运作业；
4.质量保证：做事认真严谨，品质重点工序控制；
5.安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少；
6.提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；
7.降低成本：减少纰漏，减少来回搬运；
6s管理具有显著改善生产环境、提升企业形象、重塑企业文化、提高产品质量、提高安全水平、提高工作效率的功能和作用。是打造具有竞争力的企业、建设一流素质员工队伍的先进的基础管理手段。而传统型6S与精益改善6S却又有很大意义上的不同，如下说明：
一、传统意义的6S的整理是区分“要用”与“不用”的东西；精益改善型6S的整理是指人、机、物、地的合理化，即：JIT场地合理化。强调依据JIT原则，现场只留下需要的时间、需要的物品、需要的数量，用布局法对现场搬运量大、空间不够、折返与交叉、物流与人流的出入口几个着眼点进行改善。这就是所谓的场地一变，流程就变，流程一变，周期就变。
二、传统型6S的整顿就是将“要用的物品放置好并做好标示”；而精益改善型6S的整顿就是流程的合理化，强调的是在定时间、定标识、定位置、定数量、定品名（5定）的基础上，运用“流程法、人机法、防呆法”等改善方法，对瓶颈点、浪费、耗时多、紧急状况四个着眼点进行改善。
三、传统意义6S的清扫就是将不需要的东西彻底清扫干净；而精益改善6S的清扫是点检中发现异常。设备40%的故障来自于清扫与紧固，这就是要求员工在点检中发现设备的问题，从事后型6S到预防型6S转变，提高设备利用率，从而提高生产效率。
四、传统意义6S的清洁就是保持美观整洁；精益改善6S的清洁是彻底解决问题。
五、传统意义6S的安全就是严格要求员工按安全标准作业；精益改善6S的安全是危险预知与预防，安全管理首先要解决物的问题。现场安全管理的五个步骤：
1、识别现场的安全隐患；
2、对隐患进行警告标示；
3、岗位危险的预知训练；
4、实施安全检查制度，5、班组安全纠错与防呆。对于我们机械制造行业，现场安全管理是第一位的。
六、传统意义6S的素养是使员工养成良好习惯遵守各项规章制度。精益改善6S的素养持续的教育训练。素养的形成是从无意识习惯行为到有意识不习惯行为再到有意识习惯最后是无意识习惯行为，这要靠一系列的培训、有效的稽查、完善的考核、适度的奖惩（奖为主，罚为辅）来“强迫”员工这种优良习惯的养成，并通过强有力的制度保障6S的长期维持和持续改进。
姜上泉老师说过一流企业没有问题，员工到处找问题；二流企业员工找问题，解决问题；三流企业到处都是问题，没人解决问题。精益6S推行成功的关键，必须具备六大意识：现场意识、问题意识、改善意识、质量意识、效率意识和成本意识。而问题意识分为三个层次，一是问题找员工，二是员工找问题，三是员工具备解决问题的能力。怎样培养员工的问题意识与质量意识三个CPI指标： ①现场异常发现件数
②重复异常发现件数
③异常问题解决件数
改善意识的四个指标：
①员工改善参与率
②员工改善实施率
③人均改善件数
④小团队改善件数
通过以上指标可以看出员工问题意识多强，企业改善就能做多大。
生产管理(PMC)的工作职责：协调销售计划、分析产能负荷、制定生产计划、督促物料进度、生产数据统计、控制生产进度、生产异常协调。
生产管理(PMC)的工作目标：
①客户订单如期出货
②生产物料及时上线
③优化额流程任务安排
④最低库存成本
工厂布局的目的使物料搬运成本最小化，空间的有效利用，消除瓶颈环节，方便员工信息沟通。平面布局改善的着眼点：搬运量大、空间不够、折返与交叉、物流与人流的出入口。要关注“三个流”:增加顺流、减少逆流、减少乱流。
通过以上可以总结为空间就是时间，时间就是空间。
管理要解决“三不”：
不懂得不做
不考核不做
不激励不做
问题票（红单）作战四步法：
①做出《问题改善前后对比分析表》
②建立《问题点解决票》发行台账
③做出《问题点改善达成率统计表》
④整改达成率的考核和奖惩的实施
IE就是用有限的资源去做更多的事，它的本质就是去现场寻找更好的方法，而它的目的就是减少。
安全方面实施的重点是：
①潜在危害因素识别
②安全危险预知训练
③用防呆法改造隐患
④遵守安全操作规程
危险预知预防首先要建立安全目标管理看板、建立危险源控制看板、制定安全作业标准书。一份好的安全标准书要具备以下内容：
①作业图示
②作业顺序
③作业要领
④遵守事项
⑤危险预知
要安全就要做好工作场地的潜在危险源的调查与预防，以做到“先知先觉”。青岛钢铁控股集团有限责任公司董事长王玉科说过这一样段话：安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。
6S的根本目的使提高人的素质，海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。所以素养形成的四个习惯是：
①无意识习惯行为
②有意识不习惯行为
③有意识习惯行为
④无意识习惯行为
第一部分：TPM理念导入——现场人-机系统精细管理之TPM（第一天上午：3小时课件）第一讲
我们企业的现状
一、先看一下，我们企业有这些类似现象吗？
二、设备的产能损失
三、维护管理的重要性
四、认识我们自身的差距
五、为什么要开展设备的改善活动 第二讲
21世纪成功的革新 —TPM 一、一流企业必备的要素有哪些？
二、TPM的起源
三、T P M 的定义
四、TPM 8大支柱活动
五、TPM的理念
六、TPM带来的效果 第三讲
TPM的推行步骤
一、TPM的前提----推行６S活动
二、推进TPM活动的困难
三、推进TPM活动的宣传与培训
四、TPM活动推进组织的建立
五、推进TPM活动的步骤
第二部分：设备现场管理利器——精益6S管理（6小时，第一天下午 第二天上午）第一讲
6S概述
1、再看我们的现场；
2、推行中的6S浪费；
3、6S的地位； 第二讲
6S的推进重点及误区矫正
1、整理及误区矫正；
2、整顿及误区矫正；
3、清扫及误区矫正；
4、清洁及误区矫正；
5、素养及误区矫正；
6、安全及误区矫正； 第三讲
推行6S管理的目的 第四讲
实施6S的十大步骤 步骤一：成立专门的推行组织；
步骤二：全公司6S理念及基础理论的培训；
步骤三:对全公司各部门、所有区域进行全面彻底、细致的摸底检查；
步骤四:拟定6S推进目标；
步骤五:拟定6S管理推进工作计划及具体实施办法； 步骤六:日常6S培训教育；
步骤七:实施6S推进计划； 步骤八:查核及奖惩；
步骤九:检讨与修正； 步骤十:将6S管理活动纳入企业的日常管理活动中； 第五讲
6S推展八大手法
1、定点摄影；
2、目视管理法；
3、定置管理法；
4、看板管理法；
5、改善手法；
6、PDCA循环；
7、红牌作战；
8、小团队活动；
第六讲
消除意识障碍
第七讲
6S改善实例
第三部分：设备管理运行阶段核心—点（巡）检（6小时，第二天下午 第三天上午）第一讲 概述
1、设备管理过程
2、设备可靠性构成
3、点检定修是企业实施设备状态检修的基本策略 第二讲 点检制概要
1、点检是预防性科学在企业的应用
2、为什么要实行点检
3、点检管理的核心--“八定”
4、点检项目的确定
5、点检的基本分类
6、设备点检制的运营要点
7、理想点检活动工作模型
8、点检员的一天 第三讲 定修制概要
1、定修概论
2、确定检修策略
3、设备定修管理基层内容
4、点检定修标准体系
5、设备点检故障分析
6、故障五大对策
第四讲 点检定修管理实施步骤
1、点检定修管理实施步骤
2、点检业务流程 第五讲 点检定修应用
1、设备管理部门各级人员的岗位职责
2、设备管理体系
3、设备管理部门各级人员的岗位职责
4、点检月报
第六讲 信息化点检系统建设
1、信息化点检系统建设必要性
2、点检目标及管理
3、信息化点检网络示意图
4、备管理信息系统作业架构图
5、点检定修系统数据流程图
6、点检工作实施
7、设备点检管理功能树 第七讲 点检工具
1、点检管理把握四个环节
2、设备点检仪
3、点检机功能图
第四部分：设备管理全面生产维护TPM实施方法与要点（9小时，第三天下午 第四天全天）第一讲
自主管理TPM的展开
一、为什么要推进自主管理？
二、什么是自主管理？
三、1阶段初期清扫
四、２阶段污染发生源和难点问题对策
五、3阶段改善成果总结-制定基准书
六、4阶段总点检的实施
七、提高点检的效率---目视管理
八、自主管理成功的12要点 第二讲
专业保全TPM的展开
一、设备管理的领域
二、设备管理的目的及目标
三、专业保全就是对设备的综合管理
四、设备的8大浪费和生产综合效率的关系
五、专业保全TPM 体系
第三讲
重点改善TPM的展开
一、重点改善推进方法
二、综合生产效率的计算
三、『微
缺
陷』的思考方法
四、故障零化的原则
五、重点改善活动的一般步骤
第四讲
品质保全TPM的展开
一、品质保全概要
二、品质保全的基本思考方式
三、品质保全的位置
四、品质保全7 STEP设计事例
五、品质保全TPM活动 成功的秘诀
第五讲
教育训练TPM的展开
一、教育训练的基本知识
二、教育训练6 STEP体系事例
三、保全技能教育课程事例
四、员工的培训与管理技巧（OJT）第六讲
事务效率TPM的展开
一、事务间接部门普遍存在的问题点
二、办公部门TPM方向
三、事务效率TPM 7 STEP程序事例 第七讲
TPM小组活动的展开
一、为何TPM要推进小组活动?
二、小组活动的目的
三、TPM小组活动的主要内容
四、TPM小组活动活性化的技术
第八讲
安全环境活动的展开
新目光看安全
二、安全工作推行的要点
三、安全工作推行的技巧
四、策划和参与安全活动
五、安全管理实战技巧
为此企业必须提高班组长对精益管理思想的认识, 学习和掌握精益管理思想的精髓。
一、企业实施精益管理思想可以全面提升企业的生产效率
精益生产可以极大地缩短企业的生产时间和全面提升企业的效率。据统计50多年以来, 实施精益生产的企业:它们可以使生产时间减少了90%、库存减少了90%、市场缺陷减少了50%, 废品率降低了50%, 同时也使生产效率提高了60%, 安全指数提升了50%。表1是精益生产在世界范围推广效果的一个统计。
世界头号大国美国, 在坦克和装甲车辆的生产检修线上, 成功地应用了精益生产方式。美国安妮斯顿陆军基地的M1艾布拉姆斯主战坦克, 在AGT—1500M1涡轮发动机安装以后的其他模块装配线, 在实施精益生产方式作业之前是采取分步式方法进行的, 即作业人员每人要负责一个完整的模块, 从开始到完成的一个全过程。经过均衡式单件生产的“一个流”作业改善, 使得模块的装配工作分解为若干个对称的部分, 他们组织建立了生产线工作区域, 并消除了不必要的工作步骤, 经过三次反复改善和试验验证, 证明了这种改变使每个模块的装配时间缩短了2.2个工时, 需要的工人数量从5个减少到4个;使产品交付时间从原来的4.5天减少到了2天, 时间缩短了56%。
除此之外, 它们采取精益生产方式以后, 产品出现了质量问题, 机械装配师在进行维护和检修装配时需要通过思考进行选择的步骤比以前减少了, 使得他们能够更加方便、快速地确定问题和解决问题。机械装配师配备了仅包含一些必备工具的工具箱, 减少了每个工具箱的工具成本约3000美元, 同时还减少了65个工具箱, 实现直接成本节约19.5万美元。
安妮斯顿陆军基地的另一个精益生产成功实施案例是M2勃朗宁机枪装配线。这个项目实施精益生产以后消除了浪费, 使工作单元从批量处理向持续的单件流水作业系统转变。机枪的装配时间由2.5个工时缩短到了1个工时, 所需的人工也从原来的18个减少到了15个, 产量则从原来的每月生产50架增加到了每月生产100架。在2006年节省了费用110万美元, 并且这种费用节省在未来的时间里仍将继续。该基地M16突击步枪项目中也成功实施了精益生产方式, 并取得了良好的效果, 产量在原来的基础上增加了1200架, 提高了25%的。
为了提高工作效率, 基地在装配区域采用了信号通知的方法。如果机械师遇到了问题, 例如遗漏零件或零件有缺陷, 就可以逐字地发出一个红色标记的示警信号, 并很快能够获得有关人员的帮助和支援。例如表1精益生产在世界范围推广的效果。
二、实施精益管理企业可以获取最大的利润
大野耐一是精益生产方式的创始人之一, 他在精益生产方式推进的前期就很有预见性地说道:“只要消除浪费, 生产效率就有可能提高10倍。”
企业如果要降低成本, 只有通过变革生产制造的方式来大幅度地降低产品的生产费用成本, 努力降低产品的附加价值成本, 从而最终达到大幅度地降低产品成本的目标, 在售价降低或者不变的情况下来提高产品的销售利润。经过丰田公司几代人的努力实践, 丰田汽车公司不断地减少浪费、持续地降低成本, 最终成为了世界汽车行业的领军者, 也成为了日本、韩国、中国等大企业集团学习和效仿的标杆。
2004年7月20日据中国汽车报报道:韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润等科目列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按照2003年所获利润额排序, 日本丰田公司排名第一。表2是全球五大汽车公司2003年经营实绩结果的一个统计。
三、实施精益管理可以极大限度提高工人的积极性
大批量生产方式强调管理人员中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务, 人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预, 尽力发挥人的能动性, 同时强调协调, 对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法是更多地将员工视为企业团体的成员, 而非机器。能够充分发挥基层员工的主观能动性。例如, 头脑风暴法、创意功夫等等。稳定员工, 增强员工的企业归属感和优越感, 构建稳固的企业经济基础和社会基础。
四、实施精益管理可以全面提升企业的竞争力
市场竞争的生存法则必然是优胜劣汰。企业在激烈的市场竞争中能够生存下去, 表面来看是由产品的性能、价格和服务优势决定的, 然而达到这种优势根本离不开企业练就的强大的成本内功, 而成本内功的持久性和坚韧性则离不开精益管理。
研究精益思想的人认为“丰田是一个危机中崛起的企业”, 每一次大的社会危机, 没有让丰田汽车公司倒下, 反而是丰田汽车公司成长的契机。其原因就是精益管理的倡导者丰田英二和大野耐一, 从日本国情出发, 经过30多年的努力, 对丰田公司固有的生产方式进行了一系列探索和实验, 逐渐形成了完整的丰田生产方式:即通过生产过程整体优化, 改进技术, 理顺物流, 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 有效利用资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入而实现最大产出的目的。
丰田公司由于采取了精益管理, 在日本国内经济危机时刻, 丰田不仅无债经营, 而且依靠积累的丰厚资金避免了被欧美企业吞并, 甚至并购控股了日野和大发两个企业。如丰田雷克萨斯这一品牌正是由于采取了精益管理, 在全球石油危机中, 凭借其低廉的商品价格和高品质的产品占领了美国高端汽车市场20年。进攻型的低价策略加上丰田的优秀品质, 如同产生的一种滚雪球效应, 使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象, 丰田公司的市场份额之大经济效益之高也就使人不足为奇了。
总之, 企业在现有生产水平和技术条件下, 如果要想达到降低成本、提高生产效率, 在市场竞争中立于不败之地, 学习精益生产, 做好班组长的精益培训无疑是一条成功之路, 上述内容足以证明这一观点。
摘要：班组长既是企业生产一线的管理人员, 又是实现企业生产目标的具体执行人, 加快培养一批掌握精益管理实操能力的特色班组长, 是企业实现产品升级换代、转变生产方式和企业跨越式发展的一条必由之路, 对企业的发展具有重大的意义。它可以全面提升企业的生产效率;可以获取最大的利润;可以极大限度地提高工人的积极性;可以全面提升企业的竞争力。
关键词：班组长,精益思想,培训,竞争力
参考文献
[1]武瑞文.精益管理推进方略[M].北京:兵器工业出版社, 2012.
[2]刘树华.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.
【摘 要】深沟球轴承传统的加工特别是装配生产是各自为战，每个工序之间的距离比较远，布局设置不够合理，产品转序环节过多，造成不必要的重复劳动，针对以上问题对轴承装配生产线布局进行了重新布置，各工序之间缩短了距离，转序时减少了转运车使用的次数，提高了生产效率，减轻了工人的劳动强度。
【关键词】精益生产；联线；效率
0.前言
深沟球轴承装配工序是轴承加工的最后工序，装配工序质量的好坏直接影响套圈组装成成品后的各项机械效能的发挥，原有的加工过程由于工作现场布局不合理，相关联的工序衔接不好，距离过远造成产品转运次数增多，不必要重复劳动过多，工人劳动强度大，生产效率低下，为此我们成立了课题小组，对装配生产现场布局进行合理整合设置。
1.现状分析及改进措施
1.1装配原有生产现场布局
深沟球轴承装配原有生产现场布局示意图见图1。从图1中可以看到原先装配生产过程是：外圈在装前先进行退磁—热清洗—外观检验—开式电显轴承标志—油清洗—放置在板车上—通过电梯运送至二楼外套在制品存放地。内圈先进行外观、尺寸检验—退磁—油清洗—放置在专用内圈托盘上—通过电梯运送至二楼内套在制品存放地。游隙分选外套、内套时，先由库房人员把外套、内套送至该游隙机台前，游隙操作人员先进行外套、 内套沟道尺寸分选，再进行合套，游隙检验合格后进行锛球，锛球后把轴承放置在转运车中，用电梯运送至一楼压力机旁。压力铆合前压力操作人员先把转运车内轴承取出放在压力案子上，放置保持架后进行铆合，铆合后进行外观质量检验，检验合格后放置在转运车中。轴承成品清洗前同样是操作人员先从转运车取出轴承放入清洗机自动上料盘中，再进行清洗、烘干、涂油，开式轴承在手感检验合格后进行包装，若是闭式轴承手感检验合格后还得放在转运车中等待压密封圈或是防尘盖。压盖前同样是先从转运车取出轴承放入压盖机自动上料盘中再进行注脂、压盖、均脂、外观检验、最后进行包装入库。
1.2存在的问题
通过对原有轴承装配生产的流程中可以清楚的看出，每个工序零件的流转环节比较多，零件的取出和放置动作频繁，转运车使用过多，同时各个零件组装在一起后整体重量增加，转运车过重移动时操作人员劳动强度过大，转运距离比较远，一个品种从零件到成品加工时间长，生产成本大，生产效率低。
1.3改进措施：见图2（以6206-2RZ为例）
精益生产的核心思想就是消除一切浪费和无效劳动，跟据这一原则我们对装配生产现场布局重新进行设置，遵循的唯一原则就是尽量减少无效劳动（减少产品转运次数）。根据压力铆合工序生产能力强，而游隙工序生产能力相对较差的现状，我们就让两个游隙机组生产的产品提供给一个压力机组，在生产任务安排上让两个游隙机组尽量加工同一规格的产品，这样能减少压力机组换活时间。游隙机组由于两个机台使用同一台锛球机，可一个机组进行分选、合套，另外一个机组进行锛球，减少由于锛球机带来的中停时间。压力外观检验合格后的产品用一个传送带（见图3）将轴承运送至成品清洗机进口处（见图4）传送带的带速由可调速电机控制，同时传送装置底座安装上车轱辘移动非常轻便，传送带系统做成可调式的，既可以调节距离，又可以调节高度、角度，此方式经过一段时间的试验，发现有缺陷就是传送带传送轴承在清洗机进口处容易造成堆积，或是由于清洗机出现故障，在清洗机进口处造成大量产品积压、落地现象，为此我们进行了第二次改进，将传送带传送的轴承先运送至圆盘自动上料机中，轴承通过上料机的旋转，将轴承匀速的运送至清洗机进口（图5），这样就很好的解决了上述问题，同样在轴承清洗完毕检验手感合格后，也用传送带将轴承运送至压盖机圆盘自动上料机中（见图6），
为了节约时间，把放置在二楼的配件（钢球、保持架、胶木架、防尘盖、密封圈，包装箱）全部改放在一楼，设置一名配送员，对各个工序、机台所需的零配件用配送车直接配送机台，减少机台人员取零件、配件所占用的时间。
2.应用效果比照
此种方法通过对多个品种多批次产品进行实际生产验证，操作者劳动强度大幅下降，同时对该种方法的快捷非常认可。目前此种改进已在我分厂得到全面推广使用。
利用前后两种不同生产布局方式，分别对6206-2RZ和6308-2RZ、6213-2RZ三个品种从游隙分选、合套；铆合压力；成品清洗、注脂压盖试验，（分别加工500套）统计数据如下表1：
表1 结构改进前后铆合质量对比统计表
从表1中的数据可以看出，利用改进后生产布局方式进行生产加工，生产时间可以节省1.5～2小时的时间，产品移动的距离缩短一半，生产效率也大幅提升，工人的劳动强度有所下降，生产成本下降，受到了工人的一致好评。
3.结束语
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