东航返航事件（精选3篇）
2008年04月14日
中国青年报
中国民航业的经济总量正以每年12%的速度增长，而每年飞行员的缺口达500人。民航飞行员为何供不应求，教育、培训机构如何应对？为寻找答案，本报记者独家探访了有“中国民航飞行员的培训摇篮”之称的中国民航飞行学院
东航云南分公司的18个航班3月31日集体返航，折腾了乘客，羞辱了东航，震惊了社会。
民航业的一些从业人员指出，这些飞行员搞集体返航的直接原因，是希望提高待遇，更深层原因，是民航飞行员供不应求。
民航飞行员为何供不应求，教育、培训机构如何应对？4月9日，记者走进中国民航飞行学院(以下简称“飞行学院”)，从教育的角度寻找答案。
飞行员的培养速度赶不上民航业的发展脚步
位于四川省广汉市的中国民航飞行学院，成立于1956年，52年来共输送了飞行员1.3万名，占民航飞行员总数的90%以上。因此，学院被称作“中国民航飞行员的培训摇篮”。
“2007年，飞行学院输送的飞行员共有700余名，2008年飞行学院计划培养850名。”飞行学院院长郑孝雍说，“即便如此，我们培养飞行员的速度，仍然赶不上民航业发展的脚步。”
他给记者介绍：近两年来，中国民航业的经济总量正以每年12%的速度增长，一年需要新增加2000名飞行员；2008年，飞行学院预计能培养850人，国内其他培训机构预计能培养650人，两者相加为1500人，新增飞行员的缺口达500人。
这仅是2008年的数据，加上前几年累计下来的飞行员缺口，飞行员供不应求，已成制约中国民航业发展的瓶颈。
“十五”期间，由于有关部门对中国民航业的增长速度估计不足，所以对飞行学院的投入并不多，当时，政府给了1000多万元，民航系统给了1亿多元，飞行学院就勒紧裤带，自筹了8亿多元，使固定资产投资总额达到10亿元，实现了飞行员培养数量的快速增长，否则现在的民航飞行员缺口还会更大。
近年来，飞行员供不应求的问题出现后，飞行学院获得的经费支持大增。“十一五”期间，飞行学院的固定资产投资总额仍将是10亿元，但出资比例正好对调了一下，变成政府和民航系统投入8亿元，飞行学院自筹两亿元。
飞行教员也成了航空公司争夺的对象
众多航空公司在四处寻觅飞行员时，也把眼睛盯住了飞行学院的飞行教员队伍，因为飞行教员自身拥有精湛的驾驶技术，如果进入航空公司，很快就能成为出色的飞行员。
郑孝雍院长说，飞行教员的年薪平均是10万多元，而飞行员的年薪平均是20多万元，收入的差距明显。有的航空公司给飞行教员开出的条件更为诱人：如果愿意担任飞行员，提供安家费90万元，年薪80万元。
一些飞行教员提出了跳槽申请，为了保证流动的有序、透明，飞行学院2005年出台了管理办法，明确了3个重要的条件：一是飞行教员工作满8年后可以流动；二是需要提交报告，由学校批准；三是一年之内流动的人数，不得超过当年新增飞行教员的三分之一，以保持教员群体总量的稳定。
管理办法实施3年来，先后有20多位符合条件的飞行教员提出了跳槽申请，都得到了批准。
“飞行学院不害怕人才的流动，不会强行挽留飞行教员，而是采用人性化的管理，设立公开、合理的流动标准，让想离开的飞行教员看到希望。”郑院长说。
飞行学员素质是中国民航的安全基础
尽管供不应求，但飞行学院并没有改变培养计划的打算。
飞行学员接受4年制的本科教育，入校后第一年和第二年学习理论，第三年和第四年接受飞行训练。当飞行训练达到250小时之后，飞行学员才能毕业。
在接受了13个小时的飞行训练后，飞行学员要接受筛选，大约10%到15%的人因为身体、技术或者作风等原因被淘汰，转入飞行学院的其他专业。
在飞行学院设在广汉市的训练机场，记者见到了飞行学员周为佚，他刚于4月8日通过了筛选，“有的同学被淘汰了，很沮丧，当飞行员的梦想破灭了。”
“飞行学员的素质是中国民航的安全基础。所以，不管飞行学员的就业市场有多火爆，学院在教学质量上不打半点折扣。”飞行学院宣传部长吕少英告诉记者。
为了保证质量和安全，一位飞行教练只能带8位飞行学员，一天的飞行时间不能超过8小时。有这样的硬性约束，飞行学员的总人数就不是可以随便增加的了。
“订单式”培养是飞行学员的主要培训模式。航空公司将签约的学员送入飞行学院，在校期间1人60多万元的培训费，全由航空公司负担。
2008年3月31日一天内, 中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共14个航班返航, 航班飞到目的地上空后, 乘客被告知无法降落, 又都飞回昆明, 这导致昆明机场更多的航班延误。东航方面给出的解释是“因天气原因”, 而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。这一事件被称为东航返航事件。
二、返航事件原因分析
同一天内, 同一个航空, 同一个原因 (天气) , 中国东方航空云南分公司14个航班返航。无独有偶, 3月份以来, 民航业已发生多起类似事件, 3月14日下午, 同样由于认为受到了不公正的待遇, 上海航空公司40余位机长同时报请病假;3月28日, 东星航空11名机长因与公司发生劳资等纠纷, 集体“告假”, 导致多数武汉始发的航班停飞。这些事件留给我们太多的思考, 是管理问题, 还是体制弊端?
追根溯源, 这一系列事件可以说是“祸起”快速放开的民航投资门槛。2004年, 民营资本可以进入民航业筹建航空公司, 但当时各航空公司飞行员总数仅1万多人, 刚好能满足当时国内700多架飞机的配备需要。据民航总局预测, 到2010年, 我国航空运输机将达1250架, 需补充6500名飞行员, 而我国目前每年培养飞行员的总数只有600名到800名。民营航空公司不得不以高薪向国有航空公司“挖”飞行员。
屡见报端的飞行员事件, 到底是什么原因引起的?东航返航事件使航空公司和飞行员间的劳资纠纷进一步凸显。发生这些事件并非偶然, 原因众多, 其直接原因是飞行员对待遇的不满, 究其实质是整个国营航空公司员工薪酬制度存在问题。
三、薪酬设计原则
随着现代管理科学的发展, 市场经济体制的不断完善, 经济体制改革的不断深入, 民航现行分配模式已经不能适应民航业的发展需要。由于国企人事制度的限制, 国营航空公司也无法通过控制机队规模和员工数量来控制成本, 从而有效调整稀缺人才的待遇水平。因此, 在飞行员整体供需失衡的前提下, 民营航空公司可以高价“挖”人, 但国营航空公司却很难按供求规律调整飞行员薪酬。由于薪酬分配是员工参加公司分配的一个重要环节, 对员工的行为形成内在的动力, 同时也会对组织的发展具有持久的影响力, 乃至促进整个国民经济的发展。所以, 需建立一套科学的薪酬体系, 调动员工的积极性, 充分发挥其创造力, 提高工作效率, 是民航发展的核心保障。一套好的薪酬体系设计, 必须遵循以下原则:
1. 公平原则
公平是薪酬设计首要原则, 也称内部一致性原则, 只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下, 才可能产生员工的满意度和认同感, 才可能产生薪酬的激励作用。根据亚当斯的公平理论, 每个人在取得成绩并获得报酬后, 会不自角地拿自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行横向比较, 公平原则要求员工的横向比较的结果是肯定性的。民航薪酬管理机构应该确立公平的薪酬水平, 高技能高收入, 低技能低收入, 营造公平、公正的改革环境。
2. 透明原则
强调透明原则具有经济学和管理心理学的双重意义。从管理心理学角度来讲, 员工了解目标的期望值和效价, 能产生更强的激励力量;从经济学角度讲, 信息的对称性和最大化, 是个体做出经济利益最有决策的前提。透明包括薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。
3. 竞争原则
竞争原则又称外部竞争性原则, 是指航空公司的薪资标准与同业竞争航空公司相比要具有竞争性。实践中薪酬设计有三种模式:超前型、跟进型、后进型。超前型指本单位的工资水平在本行业中一直处于领先地位;跟进型指单位不积极创造领先地位, 但一旦有其他单位的工资水平高出自己很多, 会积极跟进;后进型是指不积极追求领先, 只求保证本单位工资水平处于相对领先地位。
4. 激励原则
激励包括物质激励和精神激励。通常情况下, 物质激励报酬会在短期或者中期范围内发挥作用, 激励员工、调动员工的积极性。精神激励报酬对员工的激励才是长期的、根本的、更加有效的。因此, 企业在设计薪酬体系时应把物质激励与精神激励相结合来激励员工, 使其感受到自我价值的存在, 同时也看到自身的发展前景, 这样员工才会为企业努力工作。
除公平、透明、竞争、激励四大基本原则以外, 还有固定薪酬与浮动薪酬相结合的原则、与绩效考核相结合的原则、薪资水平与经济发展相一致原则、与创造价值相一致原则、适度灵活性原则、关注“核心员工”的原则、合法原则、经济原则、团队原则、双赢原则等一些衍生原则, 这些衍生原则在薪酬设计时也不容忽视, 应给予足够的重视。
四、薪酬设计策略
薪酬水平的确定取决于职位本身而非制定薪酬政策的人, 航空公司飞行员这样的非管理类专业人员的薪酬制定是一个独特的问题。管理者在薪酬设计时应树立“以人为中心”的管理理念, 提供有竞争力的薪酬, 为员工创造一个和谐成长、发展的空间。要实现吸引、留住、激励人才的目标, 在设计的时候还应善于运用以下设计策略:
1. 基于能力的薪酬设计
基于能力的薪酬 (competency-based pay) 是指公司根据雇员所掌握的技能和知识的广度、深度和种类来支付薪酬, 而不是根据他所占据的职位头衔来支付薪酬。它是以能力为基础的薪酬体系, 是一种以人为本的人力资源管理思想在薪酬设计中的体现。
设计时候, 首先进行能力分析, 提炼核心能力, 确定能力群和能力指标, 形成能力分析模型;其次采用生命周期法 (Lifecycle Approach) 把员工的职业发展过程分为学习阶段 (learning stage) 、应用阶段 (applying stage) 、指导阶段 (guiding stage) 和成型阶段 (shaping stage) , 通过能力评价小组对员工所处阶段进行鉴定, 对其能力做出综合评价;最后, 根据能力分级确定薪酬。
2. 基于企业战略的薪酬设计
基于战略 (Strategic) 的薪酬是依据企业的战略、企业的核心能力和人力资源战略来设计企业的薪酬。战略薪酬管理就是整合各种资源, 为企业形成核心能力提供帮助, 而其本身也就成为企业的一种独特能力, 且能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。要求薪酬战略与企业战略相匹配, 为了进行薪酬战略设计, 我们将企业战略分为三个层次:第一, 公司层战略, 战略的选择是我们的事业应该是什么;第二, 事业层战略, 战略的选择是我们怎样获得和支持竞争优势, 并且如何取胜;第三, 职能层战略, 战略的选择是薪酬应该怎样帮助和支持竞争优势。
企业应根据自身所处的阶段, 结合企业发展战略, 进行不同的薪酬战略设计。在企业成长阶段, 薪酬战略要具有较强的激励性, 应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。在企业成熟阶段, 薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发为主, 并以平均水平报酬与中等程度的奖励相结合。在企业衰退阶段, 薪酬战略应采用适当的刺激和鼓励措施, 并直接与成本控制相联系, 避免提供过高的薪酬。
3. 基于宽带的薪酬设计
宽带薪酬 (Broadbanding Compensation) , 是指企业将原来相对比较多的薪酬等级合并压缩为几个级别, 同时拉大每个薪酬级别内部薪酬浮动的范围, 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别, 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”指工资级别, 宽带意指工资浮动范围比较大;与之对应的则是窄带薪酬管理模式, 即工资浮动范围小、级别较多。
宽带薪酬设计体现了由以岗位为核心的薪酬体系向以胜任力为核心的绩效薪酬体系的转化。员工个人薪酬水平建立在相应的胜任素质评价的基础上, 并直接表现为在薪酬带内或带间的各类员工的市场调查的研究, 影响各种不同移动状态。实行宽带薪酬设计能够支持扁平型组织结构、能引导员工重视个人技能增长和能力提高、有利于岗位轮换、有利于管理人员的角色转变、有利于推动良好的工作绩效。
4. 基于组织文化的薪酬设计
组织文化 (Organizational culture) 指组织成员共有的一套意义共享的体系, 它使组织独具特色, 区别于其他组织。组织文化用制度和愿景, 让人们的行为指向同一个方向。一个好的组织文化, 可以使员工心情舒畅、工作踏实。一个好的组织文化让组织成为一个立体鲜活、朝气蓬勃的执行体。一个好的文化令企业懂得更好的竞争, 也是无形的润滑油, 能让人与人之间的联合体灵动起来, 也能将人脑的杂质洗刷一清。
正如中国人民大学孙健敏教授所说, 组织中最重要的资源是“人”, 最严重的问题也是“人”, 只有充分了解“人”的行为规律及其活动机制, 管理者才能走进员工的内心世界, 创造具有凝聚力的企业组织文化。在薪酬设计的时候, 要注重员工的行为和企业的组织文化, 合理高效的设计薪酬。
五、结束语
东航返航事件的导火索是薪酬设计的不合理, 为了避免这一事件的再次发生, 我们应该依据航空公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等制定薪酬政策。如果忽视了某些员工的利益, 就有可能导致企业中某些员工享受不到组织发展所带来的好处。一旦这个员工群体被排除在发展之外, 那么这个企业很可能会孕育危机, 经营也往往无法持续、稳定地发展。因此, 根据薪酬设计的原则, 结合企业自身的特点, 选择适当的设计策略, 建立一套科学的薪酬分配体系, 以此推动企业的可持续性发展。
参考文献
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伴随着飞行员“跳槽”、“要求加薪”、“静坐抗议”、“集体返航”等事件的屡屡发生，人们不免要问：飞行员究竟怎么了?
4月1日一大早，在位于四川省广汉市中国民航飞行学院的办公室内，有同事告诉次生贵，“昨天东航有18个航班莫名其妙的集体返航了。”可次生贵只是“嗯”了一声，然后说一句似乎不相关的话：“也就是在目前飞行员短缺的情况下，他们才敢这么干。”
次生贵如今的身份是中国民航飞行学院的院长助理，他所供职的中国民航飞行学院成立于1956年，按照次生贵的说法，这是世界上最大的民航飞行学院。“我们不说第一，世界上没人敢说第二。”
不过，哪怕是世界第一，在该面对的压力面前，一样不能逃避，“这么多年来，我们向中国民航输送了1万3千多名飞行员，占中国民航飞行员的90％以上，但以目前的培养能力，我们无法在短期内解决飞行员短缺问题。”
未来5年飞行员缺口1万
1966年入伍的次生贵告诉记者，没想到中国民航市场如今的规模和发展速度会如此惊人。
次生贵说，在他入伍的年代，民航的招飞和培养都是空军的事，“统一招生，统一培养，民航需要多少分配多少。”
“那个时候民航也没这么多飞机，坐飞机都得开介绍信。”在次生贵的记忆里，飞行员短缺是在民营航空进入后才凸现出来的问题。“2003年以来我国民航业进入高速发展期，飞机需求增长速度是全球平均速度的两倍。”这句话曾让很多人感到自豪。
波音公司曾预测，未来20年中国将需要2400架新飞机，成为全球第二大航空市场。而空中客车则预计，未来20年，空中客车在中国年均交付飞机的数量将占其全球年均交付总量的10％以上，飞机总交付量将接近1800架。
但两大飞机制造巨头为中国航空业摇旗呐喊的背后，却是中国目前极度严重的飞行员短缺危机，“再牛的飞机制造商也是卖飞机，不提供飞行员，都得我们自己培养”。
最新的数据显示，目前我国航空公司共有飞行员11509人，其中现任机长5092人，副驾驶6417人。而截至2007年年底，我国共有民航运输飞机1131架。
“中国民航业正以每年12％至14％的速度增长，未来5年间，飞行员缺口将达到1万名，到2015年，这一缺口将高达1.8万名。”中国民用航空飞行学院院长郑孝雍预测。
“飞行员短缺危机到来了。”民航一负责人一语中的。飞行员成了中国为数不多的“强势打工者”。
民航总局早先就预测：到2010年中国航空运输机将达到1250架，为此需补充约1万名飞行员。一个飞行员的停飞或流失就意味着价值数亿的飞机只能躺在机库睡大觉。
有人戏称，这年头，钱能买到最好的飞机，但不一定买到哪怕最差的飞行员。
一个飞行员能“卖”1300万?
210万，500万，1300万!这是目前各大航空公司在飞行员跳槽时已经开出的索赔价码。一个飞行员值多少钱?在目前的中国，恐怕谁也说不清楚。
“说一个飞行员值1000万绝不为过，但在为航空公司服务多年后，这个价码又太高。”这是南方航空股份公司招飞中心副主任胡涛给出的模糊数字。
胡涛是个老飞行员，在部队服役期间开过轰炸机，转业后先供职于海南航空，后来转到南方航空。
有人曾分析过，培养一个民航飞行员比买一个太平洋小岛还贵。
“培养一个机长飞行员所需要的时间是所有职业培训中最漫长的，短则七、八年，长则十多年，犹如人生的马拉松。培养一个机长飞行员所投入的花费是所有职业培训中最昂贵的。”胡涛经常说。
国外学飞行大多自费，而国内主要靠国家和航空公司出钱培养。
按照胡涛的说法，通常一名普通飞行员的培养成本是200万元左右，而培养一名机长，周期在10年以上，总费用高达600万至800万元。
有种说法是，“机长”的概念已經远远超出普通飞行员的含义，因为现在每个机长级的飞行员的手中掌握着仅一架飞机的固定资产价值就已经超过了一个大中型企业的固定资产了。再加上全体乘客的生命财产安全，对于机长级的飞行员的要求甚至要高于一般企业管理者。
民营航空猛“挖”飞行员
“中国实际上并不缺飞行员。”胡涛说。但他又承认，他所说的不缺指的是南航，国航、东航三大国有航空公司。“我们5年前就做好了规划，买多少架飞机就相应地培养多少飞行员。”
按照胡涛的理解，目前中国的航空公司主要分为三类，一是以南航、国航、东航为代表的国有大型航空公司，这些公司经过多年的积累，飞行员培养计划行之有效，一般不缺飞行员。
第二类是以深圳航空、海南航空为代表的中型航空公司，这类航空公司在短短的十几年时间内，完成了从一架飞机到上百架飞机的跃升，在成立之初也是靠到大型航空公司挖人度日，目前飞行员比较短缺。
第三类航空公司是2004年后新成立的民营航空公司，他们在飞行员的储备上，基本上是一穷二白，基本靠挖人生存。
不过，胡涛自己很明白，三大航空公司的不缺飞行员只是相对的，“一个萝卜一个坑，现在三大航空不缺也不富裕，少一个都不行。”
“如果不是民营航空搅局，飞行员短缺问题不会如此突出。”次生贵所说的民营航空公司“搅局”，指的是自2004年国内航空业向民间资本开放后，全国陆续发生了多起飞行员辞职事件。短短几年，国内涌现出20多家民营航空公司。一些民营资本进入民航领域后，有了飞机自然需要飞行员。
胡涛说，培养一个机长最少需要9年，除非民营航空公司9年前就开始准备，否则只能用高薪到现有的飞行员队伍中去“挖”。
很多人把民营航空介入后的中国飞行员资源状况形容为“雪上加霜”。
针对目前民营航空的“胡作非为”，民航业人士发文称，虽然对于国家航空经营模式来说是“丰富”了，但对于没有改变飞行员培养机制的航空业界，这的确是灾难性的。民营航空，应该说几乎得不到体制计划下培养出来的飞行员，他们也要生存啊，而且他们的飞机基本是租赁的，成本比买的还要贵。
飞行员培养周期长，特别是一个成熟的机长，至少是10年，而对于民营公司，莫说10年，半年他们就得玩完，于是，他们对于飞行员的渴求几乎到了“不择手段的地步”。
“挖飞”手段层出不穷
民营航空公司“挖”飞行员的手段花样繁多。
首先是封官许愿：你在原来的航空公司干机长，来我这里可以干飞行大队长，甚至副总其次是高薪诱惑你过去年薪是30万至50万元，过来后给你涨到70万到100万元，此外，还有安家费、补助费等。
为了保证飞行员能成功跳槽，“挖”人的航空公司和被“挖”的飞行员之间还形成了一些潜规则——通常，飞行员向所在的航空公司递交辞职报告一个月后，航空公司出于安全考虑就会让飞行员停飞。这时，“挖”人的航空公司每月会向飞行员的卡上打2.5万元，其中1万元是生活补助，1.5万元是损失费。生活补助可以随时领取，损失费部分只有跳槽成功后才能取出来。
另一种方式是“打包”。“挖”人的航空公司给飞行员300万元到500万元，供飞行员与原公司打官司。
“三大航空公司，各走100人都不会给公司造成什么影响，但对飞行员队伍的稳定不利。”“另外，也是个面子问题，大规模地走人对公司的声誉不好。”按照胡涛的理解，目前，各大航空公司中寻求跳槽的无非三类人，一是不得志者，跳槽是为了一个更好的发展平台，二是团队关系处理得比较差的人，换工作是想有个新的环境；第三类人是对现在的薪水不满意，试图在民营航空公司谋得更高的薪水。
不过，由于各大航空公司坚持不放人，真正跳槽成功的人并不多。在航空公司巨资委培、终生服役的计划模式下，流动谈何容易。
在一切都在过剩的年代，为什么惟独飞行员短缺?在现有的举国体制下，为何惟独培养不出足够的飞行员?如果是培养机制出了问题，那么怎样才是良好的培养机制?三大航空公司将如何应对挑战?
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