员工绩效考核体系探讨

员工绩效考核体系探讨（推荐10篇）

员工绩效考核体系探讨 篇1

人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，关系着企业的兴衰发展，而绩效考核作为评价员工绩效的一种重要方式，是企业人力资源管理中不能缺少的重要环节。如何实施绩效考核，并建立一套适合企业实际的绩效考核体系，是众多企业不断探索的课题。

本文以人力资源管理及绩效考核理论为指导，着眼于实现XB公司企业目标、提高员工绩效水平，最终实现公司和员工的最大价值。首先综合运用人力资源管理基本知识、绩效考核基本理论、基本方法全面分析了XB公司基本状况、人力资源状况和绩效考核现状，并指出了绩效考核中存在的问题。

论文结合XB公司的实际情况，运用绩效考核理论，结合笔者在绩效考核方面的实际工作经验，分析建立员工绩效考核系统的方法，针对公司原绩效考核系统中存在的问题，着重提出了绩效考核系统重新设计的具体对策建议。对XB公司的绩效考核体系做了再设计，强调了对XB公司再设计的准备、确定各类人员的考核指标、标准，明确了考核执行者、考核周期、结果的反馈与改进、结果的应用。同时强调了XB公司员工绩效考核再设计后实施保障和技巧处理。新的绩效考核体系保证了XB公司各部门及员工有机配合，调动了员工工作的积极性与主动性，员工对其认可度较高，考核后的公司整体绩效得到了提升，公司管理层认为达到了预期的效果。

员工绩效考核体系探讨 篇2

作为国内证券公司经纪业务的分支机构, 证券营业部直接创利, 实行独立财务核算和独立考核体系。在传统业务零佣金竞争时代到来之时, 南亭公路营业部坚持探索和建立科学高效的绩效考核体系, 不仅激发了基层员工的生产力, 并且希望为公司经纪业务的创新发展提供有价值的管理案例, 进而为证券行业人力资源的开发培养、金融人才队伍储备和执行力提升进行有意义的尝试。

二、证券营业部现行的员工绩效考核体系存在的主要问题

营业部员工绩效考核是一个完整的考核过程, 需要适合营业部经营发展阶段。然而南亭公路营业部现行的绩效考核体系仍是传统经纪业务垄断经营带来丰厚收入黄金时期推行的员工考核模式, 绩效考核指标设计侧重于员工印象而非员工创收能力;绩效考核结果也仅用于绩效奖金的发放。从总体来看, 现行的绩效考核体系存在以下问题:

(一) 员工绩效考核指标设计不科学。

南亭公路营业部员工绩效考核指标设计主要存在以下两个问题: (1) 指标设计不能全面激励员工的工作表现。传统经纪业务高佣金垄断经营时代的绩效考核设计, 营业部前、中后台员工岗位职责不同、贡献大小不一、收入水平相似; (2) 绩效考核指标设计不全面。过往营业部对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的内容、权重趋同。

(二) 岗位设置不市场化。

以往营业部后台运营保障岗位人员设置偏多, 不利于将最优秀的人才配置到前台创利岗位去。

(三) 绩效考核目标不清晰。

现行绩效考核目标主要运用在绩效工资的发放[2], 其他诸如员工职级升迁、薪酬奖惩和利益分配往往不了了之, 更谈不上作为员工职业规划参考。

(四) 绩效考核结果运用不充分。

以往考核结果除了绩效工资的发放执行到位以外, 其他方面运用不足。

(五) 绩效考核体系无配套政策保障。

作为大国企自负盈亏的业务部门, 营业部经营市场化程度不足, 绩效考核结果运用尤其是淘汰落后部分执行难度较大, 需要公司层面下放配套权限。绩效考核不是简单的技术活, 营业部负责人需要启用民主集中机制, 确保考核结果执行到位。

三、对证券营业部在员工绩效考核管理实践的几点建议

(一) 绩效考核指标设计科学公平。

(1) 全面激励员工释放生产力。现阶段传统经纪业务零佣金收入、同业竞争白热化, 营业部作为盈利中心, 收支平衡是经营底限, 员工绩效考核指标设计侧重于员工的盈利能力而非过往单纯的工作表现, 要充分体现多劳多得的绩效分配原则。 (2) 绩效考核指标设计全面性。新考核指标应涵盖更多方面, 如机构客户开发率、客户满意度、优质客户保有率等, 充分考核员工的服务质量和工作能力。

(二) 岗位设置与时俱进。

(1) 加大前台投顾营销一体化岗位设置改革, 确保营业部业务全面量化、员工成本全覆盖和收入支出平衡。 (2) 考量营业部不同的发展阶段和关键绩效考核基本目标值等因素, 将最好的人才配置到最关键的岗位以确保年度绩效目标的完成。

(三) 绩效目标清晰合理。

新考核绩效目标要体现营业部组织完成全年绩效执行能力、落实员工干部职级升迁、薪酬奖惩和资源利益合理分配能力, 以利于组织开展下年度的生产经营活动。

(四) 营业部经营充分放权。

良好的绩效考核体系需要公司内部建立起各项配套制度, 以保障新的员工绩效考核体系正常运行, 如不同岗位的职级升迁制度、薪酬福利制度、学习培训制度等, 这些管理制度有待公司总部支持完善和进一步权利下放;营业部总经理全面负责内部管理, 在民主集中制前提下, 对经营班子有人事任免权。

四、结论

(一) 通过对南亭公路营业部员工绩效考核体系现存问题的分析, 并结合相关绩效考核理论分析基础, 认为目前南亭公路营业部员工绩效考核体系存在绩效考核与公司战略脱节、关键绩效指标的设计不科学、岗位设置市场化程度不高、绩效目标不清晰、考核结果运用不充分等问题。这些问题的主要原因是考核者缺乏对行业发展的深度理解和通盘考虑, 绩效指标设计没有与时俱进、因地制宜, 忽视了对关键业绩的重视和对员工行为的引导。

(二) 通过对存在问题的分析, 认为要改变南亭公路营业部员工绩效考核体系现状, 必须将绩效考核视为一项系统工程, 拿出改革创新的魄力, 借鉴同业优秀分支机构绩效考核方面取得的成功经验, 在设计和建立科学的营业部绩效考核体系过程中, 紧密结合公司战略目标。

(三) 新的营业部绩效考核体系包括绩效考核的目的、绩效考核操作办法及考核内容和具体步骤, 并注重改进员工绩效指导、绩效回报, 建立畅通的绩效反馈和沟通渠道。

摘要：近年来我国多层次资本市场体系建设进一步加快, 证券行业进入一轮以创新发展为主导的新阶段。在近五年严峻复杂的市场形势和日益白热化的竞争环境中, 国内券商更需审时度势, 科学决策, 创新驱动, 转型发展。在经济全球化背景下, 中国履行WTO承诺进一步开放国内金融市场, 国内券商之间、国内券商与外资券商之间的金融服务能力势必出现抗衡悬殊、重新洗牌的趋势, 证券公司竞争的关键因素即为人力资源的竞争。然而, 当前我国证券行业人力资源管理相对落后, 现行员工绩效考核体系很难为行业未来的发展提供行之有效的系统支持, 尤其是作为经纪业务发展的前沿阵地-营业部, 需要建立科学的员工绩效考核体系, 打造公平、竞争、高效的工作平台, 真正做到以人为本、人才强司。本文以上海国企券商南亭公路营业部现行员工绩效考核制度存在的问题为例, 探讨绩效考核体系的设计和实践, 以期更好地完善员工绩效考核体系建设, 切实提高工作效率、培育和发展高素质的金融人才团队。

关键词：证券营业部,员工绩效考核,设计思考,实践

参考文献

[1]公共网络.绩效考核国内外研究现状评述, 2011.3.10.

浅析企业员工绩效考核体系的构建 篇3

关键词:企业;员工;绩效考核

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)24-0077-01

1 绩效考核内容与指标

对企业而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对员工而言,绩效就是上级和同事对自己工作的评价。考核内容就是工作绩效的内容,同时要结合企业的文化、发展战略以及人力资源的相关政策。具体设计中,对各维度赋以不同的权重是一种很常用的手段。

总体来讲,企业员工评价指标基本上分可分为“德、能、勤、绩、”四个方面,但这些指标在实际应用中对于不同类别的人,不同层次的人要进行细化,具体表现如下:

德主要是指员工的政治立场、政策水平、政治品质、工作作风、思想意识等方面的情况。具体讲,是否忠诚于党和人民的事业;是否坚定不移的贯彻执行党的基本路线;是否认真遵守企业中各项规章制度;是否坚持实事求是的思想路线;是否能坚持民主集中制原则等等。能主要是指员工的智力和能力素质,包括学识水平,综合分析问题能力,表达能力,办事能力、组织领导能力等等。具体讲,一是员工是否掌握了一定的专业知识;二是是否有全局观和一定的战略眼光;三是是否善于识别、培养和选拔人才,做到知人善任、工作是否指挥调度得体等。勤主要是指员工的工作态度、精神状态和事业心情况。具体讲,一是是否具有强烈的事业心和政治责任感;二是工作是否主动,对职责边缘的是不扯皮,不推诿;三是工作是否专心,精力充沛,精神集中。

通过这些要素的细化分解,实施考核将更有针对性,而且也适应了企业对人才素质的要求。考核要尽量采用360度的测评方法,360度全视角绩效考核即通过上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,以获取全面的资料,使以后的职业发展更为顺畅。

2考核者与考核周期

由谁来担任考核者是设计考核方案时需要认真考虑的。传统的考核中,总认为某个员工的上级是唯一的、也是最重要的考核者。但是随着人力资源管理的发展,客观的考核需要来自不同方面的考核信息。考核者既可以是被考核者的上级,也可以是他的同级和下级,对于某些岗位的考核者,还可以考虑由他的客户进行考核。

考核周期并没有唯一的标准。典型的考核周期是一季、半年或一年,也可以在一项特殊任务或项目完工之后进行。考核不宜太密,那不但白费精力和时间,还给员工过多的不必要的干扰,易造成心理负担。但周期过长,反映太迟,又不利于改进绩效,还会使大家觉得绩效考核作用不大,可有可无,以致流于形式。所以一般来说,半年一次较为适宜。

3 绩效考核的组织

绩效考核作为一项重要的人力资源管理手段,能否发挥出预期的作用,不仅取决于考核方案的科学性、健全性,而且取决于考核前后的精心组织和考核中的认真实施。①人力资源管理部门在绩效考核中的职责。企业人力资源管理部门在绩效考核中的职责主要有:设计、试用、改进和完善绩效考核方案;组织宣传考核方案的内容、目的和要求,并对考核者进行培训;督促、检查、协助各部门按计划实施绩效考核;及时收集考核实施中的各类信息并进行分析、整理,以利今后改进。②其他部门的管理者在绩效考核中的职责。首先,负责组织实施在本部门进行的考核工作;其次,审核本部门员工的考核结果,并为最终考核结果负责;再次,协调、解决本部门员工在考核中出现的各类问题,并有责任向下属员工解释考核方案,同时有责任向人力资源管理部门反馈本部门员工对考核及其内容的看法及意见;最后,根据考核结果和现有的人力资源政策,作出职权范围之内的人事决策。③高层领导对绩效考核的重视。企业高层领导仅仅参与绩效考核是远远不够的,还应该从更高层次上关注考核的内容和考核方案的设计,使绩效考核与企业战略、企业文化所倡导的目标相一致。企业高层领导如果在制定人力资源政策时加强相关政策与绩效考核结果的关联性,就更能保证绩效考核发挥出应有的控制激励功能。

4 绩效考核的实施

员工绩效考核方案 篇4

一、总则

随着电建行业市场经济体制的不断完善，企业竞争压力逐渐增大，利润空间越来越小，公司生存的大环境是越来越紧迫，越来越险峻。要想在优胜劣汰的竞争体制中获得一席之地，并且脱颖而出，就要不断的深化体制，加强改革，优化管理体制，提升工作效益。为响应公司号召，落实公司政策，为建立健全管理机制，做到凡事有据可依，有据可循的思想路线，湖南科信检测有限公司常德项目特制订此员工绩效考核方案。

二、考核目的1、造就高素质、高效率、具有高度凝聚力的金属检测队伍，并形成以考核为核心导向的工资管理机制。

2、及时、公正地对班组成员一个月内的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、形成一个员工自我约束的管理制度，以促进项目管理效率。

4、根据完成检测作业量及员工考核分数纳入当月含量分配，以提高作业积极性；

5、对全班组成员规范文明作业起到督促作用，有效杜绝违章作业的发生

三、适用对象

本制度适用于湖南科信检测公司常德项目所有员工。

四、考核时间安排

考核分数以月为单位进行统计，具体安排为：每月最后一天进行考核分数汇总，并由综合员根据考核分数对班组成员含量情况进行计算，并及时报项目经理审核。

五、考核标准

本考核管理方案实行计分制度，每位成员月初基础分为100分，在当月考核评比中，根据考核明细条例进行加减，月末统计最终得分，并纳入含量分配，最终含量为当月应发含量乘以考核分数。具体的考核细则如下：、全体人员必须按时上下班，不能无故迟到、早退，对有无故迟到、早退的人员每次扣除1分（迟到、早退次数不超过三次）；迟到、早退被班组考核三次者，每次扣除1.5分；迟到、早退次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。、上班时间内不得随意脱岗，确有急事需先请示项目管理人员，时间在半天以上需要向项目经理请示，经同意后方可离开。对不经请示尚自脱岗每次扣除1分，累计随意脱岗次数达到三次，每次扣除1.5分；次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。、进入施工现场佩戴好劳动防护用品，穿工作服、正确佩戴安全帽，进入高空作业系好安全带，光谱作业穿绝缘鞋等等。如发现一起违反上述行为，每次扣除1.5分。、工作现场严禁嬉戏、打架、流动吸烟、嚼槟榔，以及酒后作业，每发现一次扣除扣除1.5分。、射线检测作业时必须做好安全防护工作：放置好高音喇叭、安全警告牌、警示红灯、拉好警戒绳等，如发现违反一起，每次扣除2分。、每次检测完后做好原始记录以及临时报告，及时整理相关资料，对不达要求的每次扣除1分。、为奖励班组成员宣传投稿积极性，每投稿一篇，奖励0.5分，宣传稿件在网站公布给予1.5分每次奖励，在或电报或电建杂志上公布给予2分每次的奖励。8、对班组建设提出合理化建议、提出质量技术改进措施并被采纳给予2分每次的奖励，对参加项目部知识竞赛等活动并获奖者由项目负责人给予适当加分。9、不定期对现场规范作业进行考核，现场检测作业必须严格按作业指导书进行，如有违章作业，每次扣1.5分。

员工绩效考核 篇5

为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目 标准与要求 评分 权重

工作业绩

1．项目完成工作量

2．项目完成质量

3． 能否担任项目负责人

4.能否独立完成份内工作

5.工作态度

1．服从工作安排，任劳任怨，竭尽所能达成任务

2．团结协作，团队意识

3．及时、守规，、主动、积极

4．、与客户沟通主动、积极、友善

5.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

6.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形

考评人签名 本人： 项目 经理： 所长

评估得分 工作业绩平均分×4+工作态度平均 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

员工绩效考核方案 篇6

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争能力。

2 企业传统考核方法存在的问题与困难

(1)考核内容标准不一致，指标模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重解释，无法达成公平合理的评估，实际可操作性较差;

(2)考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑;另一方面，由于缺乏员工的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。

(3)激励手段单一，发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题，可以发现如果引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养，因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触，消除管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点，事实也证明了这一思路的可行性。

3 地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S・克雷曼(Lawrence S. Kleiman)在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出，企业要想获取竞争优势，就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的到来，越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的，不能复杂、要易实行，具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

(1)工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。

(2)工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。

(3)工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。

一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点，在绩效考核的过程中，应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩，提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点，采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标(Key Process Indication，KPI)作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件;关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩，创造的社会效益，以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。

4 考评主体的确定

(1)直接上司评价：通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

(2)同事评价:一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力量，为了体现公平、公正和公开的原则，促进民主管理，采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。

(3)自我评价:每个人对于自身的认识总是最本质的，认识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。 运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，采用直接上司、同事、本人3方参与的方式，直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系，从而为得到公平、合理的评价提供帮助。

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4+同事评价得分×0.3+自评得分×0.3

5 员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点，笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中，可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”，同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1)行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度，来对一个量化的尺度加以解释或锚定，是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。

(2)关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。

(3)关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益，这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”，对于有突出业绩的员工及团队的考核，或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断，则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法;从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1：

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作绩效评价维度，每种维度被分为杰出(O)、很好(E)、胜任(G)、需要改进(I)、不令人满意(U)和不予评价(N)6个等级，最低等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分是400分。在此基础上，根据全体员工的得分情况，使用二八律，划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行为，促进自己在下一个年度的发展。

O:杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好(Excellent)工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是高质量的。

G:胜任(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，工作表现符合岗位要求。

I:需要改进(Improvement Needed)在绩效的某一方面存在缺陷，还有需要改进和提高的地方。

U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须加以改进，需要提高自身的工作能力。

N:不做评论(Not Rated)在绩效等级表中无法利用标准得出结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言，工作行为锚定等级评价是主观判断，是基于一个人的工作声誉的评价，而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的，针对工作重要环节中的事件和业绩的，是客观的，是有目共睹，能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的，着眼于激励，鼓励创新，鼓励员工能够更有创造力，挖掘新的工作机会，发现和研究新的工作问题，获得更显着的学术成果和社会效益。

6 总结

员工绩效考核体系探讨 篇7

一、员工绩效考核体系优化设计的原则

(一) 与企业文化和管理理念相一致

考核标准实际上是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标, 它是员工行为的导向。考核标准所包括的内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化, 在考核标准中能体现企业在鼓励什么、反对什么、给员工以正确的指引及所努力应达到的目标。

(二) 考核标准中要有所侧重

考核标准不可能涵盖员工岗位上的所有工作, 为了提高考核的效率, 降低考核的成本, 并让员工清楚工作的关键点, 考核标准所涉及的内容应选择岗位上的主要内容进行考核, 不要面面俱到, 当然在现实中要做到面面俱到是不可能达到的, 也是没必要的。

(三) 客观公正的原则

其要求是坚持定量与定性相结合, 建立科学、适用、规范的考核指标体系及标准, 避免主观臆断。以客观的立场考核优劣, 公平的态度考核得失, 合理的方法考核业绩, 严密的计算考核效益。

(四) 开放沟通原则

在整个考核过程中, 考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流, 考核结果要及时反馈给被考核者, 肯定成绩, 指出不足, 并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

(五) 差别性原则

对不同部门、不同类型被考核者进行考核评价时, 要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准, 考核的结果要适当拉开差距, 不搞平均主义。

(六) 常规性原则

绩效考核是各级管理者的日常工作职责, 对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容, 绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。

二、员工绩效考核体系优化设计的目的

企业设计出一些标准来测量从业人员的工作水平和实际的工作态度, 再根据详细的考核结果做出人员调动, 奖惩以及岗位安排, 职务调整及晋升以及员工培训的重要依据, 其主要目的:

(一) 确定员工的薪资报酬

现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而, AB公司必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量, 按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时, 应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可, 而且可以产生激励作用, 在组织内部形成进取与公平的氛围。

(二) 决定员工的升降调配

每一项职务都要求特定的知识和技能, 每一个员工又都有自己的优点和不足;用人要扬长避短。对于职务的客观要求, 可以通过职务分析来衡量;对于人的特点, 则有两种测度方法, 一是人员测评, 侧重于对员工的素质和能力进行考察;二是绩效考评, 侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察。通过绩效考核, 可以提供有关员工的工作信息, 如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息, 可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。

(三) 进行员工的培训开发

在企业竞争与发展中, 努力使人力资源增值, 从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源投资的重要方式。培训开发必须有的放矢, 才能收到事半功倍的效果。在这方面, 绩效考核的作用是, 可以查出员工在知识、技能、素质等方面的不足, 使培训开发工作有针对性地进行。同时, 通过持续的绩效考核管理, 还可以促进培训开发工作的深入。

(四) 加强企业与员工共同愿景的建立, 促进企业的更快发展

现代的考核工作, 要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充分沟通, 因此, 绩效考核有助于AB公司组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过沟通, 可以促进员工相互之间的了解和协作, 有助于使员工的个人目标同企业目标达到一致, 建立共同愿景, 增强企业竞争力。

三、员工绩效考核体系优化设计

(一) AB公司绩效考核的指标

在实际调查的基础上, 根据AB公司的管理特点和实际情况, 对考核指标的部门和考核内容进行了分类。内容确定为以下三个方面:工作总和能力考核、民主测评、优化民主测评的360度考核。由于问卷法有简单易行、见效快等特点, 所以本文主要通过自行设计的企业员工绩效考核指标体系问卷调查法进行调查, 并用访谈的方法对本企业的高层管理人员、中层管理人员、基层员工进行访谈调查。

具体的绩效考核指标体系如下

1、员工基本考核

员工基本考核主要是指任务业绩, 体现员工本职工作的完成情况, 与员工的工作职责、工作任务直接挂钩。

2、民主测评

班组成员、同事是与被考核者朝夕相处的人, 他们对被考核者在班组的日常表现观察最深入、了解最透彻。民主测评的优势在于同事之间因为在日常工作中经常合作, 所以在某些方面相互了解更全面、真实, 可以有效反映被考核者在班组的日常工作状态。同时, 同事间的合理比较、公平竞争可以提高整体绩效。

3、优化民主测评的360度考核

因为同事之间朝夕相处, 容易产生“个人交情”, 而对被考核者多多“关照”, 使考核结果脱离实际情况;同时也有可能因为同事之间有一些私人恩怨产生感情偏差, 故意对被考核者实施报复, 歪曲事实, 从而降低了考核信度。因此, 为了使民主测评能够达到预期客观的效果, 我们将参与民主测评人员的范围限定为车间领导、车间专工、班组长、班组成员, 且利用不同的权重完善考核体系, 扬长避短。

4、评估指标权重的设计

笔者通过调查问卷的方式确定三个评估角度的权重, 此次调查问卷通过办公自动化系统 (OA) 向各个层面的员工征集意见, 并采用完全开放的方式, 没有提供参考选项, 由员工自主设计百分比率 (各个角度均为10%的倍数, 三个角度相加最终为100%即可) 。最终, 共得到有效反馈369份, 占员工总数的86.5%。

(二) AB公司绩效考核的对象和考核周期

1、绩效考核的对象

适用于AB公司各分公司、事业部、职能部门及全体人员。

2、绩效考核的周期

a、AB公司绩效考核周期分季度、半年度、年度, 对同一职位序列中不同职位等级的员工, 采取的考核周期也不同。通常做法是:绩效考核的周期跨度通常与职位等级的高低呈正相关关系。

b、公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责;

综合考核每季度进行一次, 原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行;

在每年的1月中旬进行上年度的综合绩效考核工作

考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训 (由人力资源部组织) ;

各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人事行政部、考核主管及被考核人共同制定。

(三) AB公司绩效考核的实施

(1) 考核实施的具体程序

(1) 、每月 (季、年) 底由人力资源部组织和协同各部门 (中心) 主管进行各部门 (中心) 的考核工作;

(2) 员工的直接上级为该员工的考核主管, 依考核表具体执行考核程序;

(3) 季度 (年度) 考核结束时, 考核主管必须与该员工单独进行考核沟通;

(4) 具体考核步骤:被考核人自评 (年度) →考核人考评→绩效考核沟通 (季度、年度) →人力资源部归档处理, 并计算被考核人月度 (季度、年度) 绩效考核最终成绩。

摘要：绩效考核是人力资源计划和组织计划的重要依据, 是对员工工作表现和工作质量的衡量, 其目的在于真实的反映出员工的实际绩效的表现, 并了解与组织所制定的绩效目标是否有差异。

关键词：员工薪酬,绩效管理,实施方案

参考文献

员工绩效考核体系探讨 篇8

关键词：会计师事务所；绩效考核；分配机制

绩效考核和薪酬分配制度是企业人力资源管理中的重点，是企业激励和考核员工能力的主要指标。对于会计师事务所而言，绩效考核和薪酬分配制度应参照事务所实际业务流程和员工职责进行设置具体的规范和制度，并随着事务所内外部环境的不断变化，灵活性的进行制度调整和创新。一般而言，事务所的绩效考核需要注意以下几个方面：

一、确立企业绩效考核体系的基本原则

1.业务数量指标与质量指标相结合的原则。事务所员工绩效考核的具体指标的设置需要结合各个事务所内部开展业务的具体内容，不同业务之间的业务量和各个业务人员完成的质量是不同的，必须遵循数量与质量相结合的原则进行考核，避免员工内部矛盾的发生。

2.项目绩效与综合绩效相结合的原则。事务所开展项目众多，各个项目的内容和目标不同，因此，事务所内部对每个项目制定绩效考核目标进行重点考核，然后在此基础上，定期对员工展开综合性的考核，综合两次考核的成绩对项目参与人员进行绩效确认，并且通过两次考核，得出项目组自身的绩效进行跟踪考核，有助于企业从整体上考核项目的效益大小。

3.坚持公正性与公开性相结合的原则。初步拟定的绩效考核体系包括考核指标、考核程序、考核方法，要坚持公开、公正的原则，在事务所内部公开公布，并设置意见箱接纳员工的反馈信息并组织讨论，最终确定事务所的绩效考核体系。

4.考核指标的设计应坚持阶段性相统一的原则。绩效考核期应坚持短期和中长期并重的原则，避免员工单纯追求短期利益而进行短视行为，对自身的业务和素质缺乏长远的考虑，影响企业的可持续发展。

二、考核指标体系具体考核指标和评价标准的设置

1.绩效考核指标设置。具体指标设置坚持可行性与科学性统一的原则，避免多而杂。根据不同职位和职能的员工实施不同的绩效考核指标。事务所内部主要分两大类员工进行考核，一类是事务所管理层级别员工的考核，主要考核内容为其具体管理职能的完成程度和完成的质量优劣。另外一类是针对普通员工，主要考核其参与项目的工作能力和其自身的职业道德修养。考核指标内容一般包括员工工作态度、业务能力、管理能力、沟通能力和工作绩效等五个方面。

2.绩效考核指标评价标准。对具体的考核指标制定有效的评价标准要具备一定的激励性，能够准确把握员工完成指标的能力与压力，促进考核指标体系的有效实施和完善。比如，对于可量化的指标，在评价员工的业务量时，应与企业完成项目的总量指标相结合，或与增量指标对比考核员工的业务能力，在员工内部形成一定的激励作用和一定程度上的压力感。

三、在绩效考核的基础上建立合理的薪酬分配制度

分配制度是企业对员工个人工作能力的物质肯定和激励。科学、合理的分配制度是会计师事务所人力资源管理的重点，对事务所的长足发展具有关键性作用。当前大多数事务所采用基本工资加奖金的分配模式。两者之间的比例在各个事务所之间有所不同。甚至，在事务所内部不同员工之间的工资设置结构也有所不同。事务所与员工之间缺乏薪酬体系的沟通与信任，双方极易在薪酬问题上产生分歧和矛盾，影响事务所和员工自身的发展。

事务所自身应加强学习，借鉴发达国家的先进经验，充分结合自身的实际条件，进行工资体系的设置。薪酬体系结合绩效考核指标和结果对员工的工资体系进行综合设置和评价，按照员工任务与挑战目标两方面进行薪酬设置。可以依据以下两种方式进行借鉴和发挥：

1.以年薪制作为薪酬分配基本制度。此分配方式适用于比较成熟的大中型会计师事务所。年薪制设计的重点和关键在于年薪多少的确定。不同地区、不同规模的事务所可依据自身内外部发展条件和自身所处的发展阶段进行各个层次员工年薪数额的确立。发达地区的比较成熟的事务所员工的薪酬比较高，往往在业内具有较高的竞争力，同时事务所拥有业务素质较强的人才资源。相反，较落后地区或正处于发展初级阶段的事务所囿于资金等各种因素的制约，其员工工资水平设置较低，并且此类企业往往采用第二种方式进行薪酬分配。

2.以年薪为主，辅以奖金。与前一种薪酬分配制度有所不同，此制度适合正处于发展上升期的中小型会计师事务所。年薪与奖金制的关键在于两者之间的合理比例的确定。目前我国开展年薪和奖金结合制度的事务所大多是以年薪为主，奖金占很小的比例。甚至在一些事务所员工奖金是固定的，缺乏激励性，员工自身工作缺乏主动性和创新性，不利于企业的长远发展。因此，必须结合当前国际和国内市场的发展现状，合理设置企业的奖金比例和具体奖项内容。尤其是对于中小型事务所而言，处于企业发展的初期或者上升期，在市场上所占份额较小，不断开拓市场份额，扩充业务范围是企业当前有所突破的关键点，因此，销售业务奖金的设置是必要支出。其他与业务发展和开拓相关的业务奖金同样是必不可少的，有助于调动员工的积极性，促进个人和事务所的共同发展。

参考文献：

[1]徐 婧：会计师事务所薪酬激励机制研究[D]；浙江财经学院；2012年.

[2]马 兵：智信会计师事务所薪酬方案研究[D]；西安理工大学；2008年.

员工绩效考核暂行办法 篇9

一、考核原则

（一）公平、公开、公正的原则。绩效考核的内容和程序向被考核对象公开，绩效指标标准客观，以数字和事实为依据。

（二）分类考核的原则。根据工作岗位性质不同，分类制定不同的绩效考核内容，区别考核。

（三）分层考核的原则。根据员工考核管理权限，局领导由省公司考核，其他员工由本局进行考核。

（四）及时反馈持续改进的原则。考核结果将及时反馈给被考核人，帮助被考核人发现工作中存在的问题，提出奖惩和改进措施，听取被考核人对考核的意见。

二、考核目的

对员工工作业绩、工作能力、工作态度、劳动纪律等进行考核，掌握员工实际工作评价，为员工岗位调整、薪酬晋档、职工奖惩、业务培训等提供客观依据。通过考核，让员工了解企业要求，指导员工改进工作，促进本局工作不断发展。

三、考核对象

本局所有员工，其中竞聘试用人员在试用期当年的考核由本局进行。

下列人员不参加考核：

1、参加邮政工作不满一年的；

2、待岗人员；

3、考核期间因病事假等缺勤累计超过3个月的。

四、考核内容

（一）考核指标包括工作业绩、工作态度、工作能力、劳动纪律、领导评价等五个方面，总分值为100分。具体考核内容如下：

1、工作业绩（60分）：主要定量考评员工完成个人、部门、单位经营管理目标情况，包括岗位业绩、服务质量、安全生产等考核指标。其中对于业务收入及规模的考核项目，综合部人员按两个专业各50%的标准加权计分。

对不同岗位员工的工作业绩考核内容有所差异，对员工突出个人工作业绩指标的考核，兼顾本局及部门工作业绩考核。

2、工作态度（10分）：主要考评员工对工作的认真度、责任度、努力程度等，包括工作责任心、工作积极性、工作纪律性、团队精神、服务意识等考核指标。

3、工作能力（10分）：是指员工所在岗位应具备的业务知识、工作技能和行为表现，以及学习所需知识的能力。主要考评管理素质、执行力、工作效率、学习能力、专业技术职务、职业资格等级、学历等考核指标。

4、劳动纪律（10分）：主要考评员工遵守规章制度和劳动秩序，包括日常考勤、遵守规章制度等考核指标。

5、领导评价（10分）：是指员工直接上级对员工工绩效情况的主观整体评价。

员工在生产经营、通信服务、技术革新、企业管理等方面贡献突出、业绩显著、为企业赢得荣誉或者有其他突出先进事迹的，可给予5至10分的加分。考核期间员工因有违规违纪行为被警告处理的，扣30分；被记过处理的，扣50分；被记大过处理的，扣55分；— 2 — 被降职处理的，扣60分；被撤职处理的，扣70分。

（二）在考核周期内，考核指标和考核评分标准可根据本局经营管理情况进行适当调整。

（三）根据考核得分，考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。考核分在90分及以上，为优秀；考核分75分及以上不满90分，为良好；考核分60分及以上不满75分，为合格；考核分在60分以下，为不合格。

五、考核程序

（一）根据省公司下达的经营管理目标，结合本局经营管理实际，制定绩效考核办法，并根据岗位细化考核指标。

（二）绩效考核办公室负责员工的绩效考核组织工作，具体考核过程包括自我总结、考核人评分、绩效面谈、绩效审核四个步骤：

1、自我总结。被考核人根据本人实际工作情况，对自己一年来的岗位履职情况进行总结分析，所有人员必须撰写总结报告，并填写《绩效考核登记表》（见附件一），按评分标准对可量化的指标逐项打分。

2、考核人评分。员工直接上级作为考核人，对被考核人的定性指标进行评分，并核实被考核人自评数据是否准确，计算考核得分，确定考核等级。考核人要本着“实事求是、客观公正”的原则进行评价，反映被考核人的实际工作情况，调动员工工作积极性。

3、绩效面谈。考核人评分之后，应与被考核人进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出绩效改进的方法。被考核人对绩效考核结果提出异议的，经核实可对评分进行更改。考核人、被考核人双

— 3 — 方要在《绩效考核登记表》签字确认考核结果，将登记表报绩效考核办公室。

4、绩效审核。为保证本局内部的评分客观与公正，局领导作为审核人，对员工《绩效考核登记表》进行审核，未通过审核的登记表退回考核人重新考核。审核人将通过审核的登记表签字，绩效考核办公室对登记表进行存档，汇总分析考核结果报省公司。

（三）经营管理者的绩效考核办法由省公司制定，并考核。

（四）员工绩效考核每年考核一次，在次年1月底前完成。

六、考核结果应用

（一）绩效考核结果作为员工岗位调整、薪酬晋档、职工奖惩、业务培训等提供客观依据。

（二）考核结果不合格的员工，应下岗进行培训或转岗。

七、相关要求

（一）本局成立由局领导及各部室负责人为成员的绩效考核领导小组，领导小组下设办公室，挂靠综合部。绩效考核领导小组主要负责考核工作的领导、管理和指导，审核检查经营管理目标的落实；绩效考核办公室主要负责制定本局员工绩效考核办法，根据考核结果制定考核奖惩方案和调整绩效考核办法，接受与考核有关的申诉。

（二）绩效考核是人力资源管理的一项基础工作，考核结果是对员工进行管理的客观依据。各部门负责人及考核人员要提高对考核工作目的、意义的认识，认真组织，严格执行考核程序和考核标准，保证考核结果的真实性和公正性。

（三）绩效考核数据必须真实、准确，如有弄虚作假，一经发— 4 — 现并经核实确认，将追究相关部（室）和人员的责任。

员工绩效考核自我评价 篇10

我在近两年的保安领班工作中，基本上是称职的，能做好主管的助手，夜间能处理消防、治安等各类应急事宜，还配合保洁车垃圾以及大门岗查证件时的解释工作。在与主管相处的1年里，我也学会了很多东西，尤其是处理事情的技巧，处理问题时既要果断，又要不失体面，还要把事情处理的漂亮，在工作中难免会遇到一些比较棘手的问题，就要看自己如何妥善处理。有些事看似简单，其实要考虑的不仅仅是眼前的效果。经验在积累，但学无止境。

在与同事和班里人员交流的时候，相处的方式就有了提高，以前在布置工作时，只强调效率，但是缺乏一种耐心和手段，现在看来光有好的愿望是不够的，仅仅靠带头做好本职也不够，平时要深入了解员工的思想，发现问题做思想工作要对症下药，因人而异发挥他们的长处，在适当时候对员工的点滴进步作出些表扬，使他们产生自豪感、荣誉感。对于缺点要批评，但尽可能避免直接冲突。

在平时工作中我也存在一些不足，比如有时候上班时与同事开个玩笑，虽然是一些小节，但也会带来一些不好的影响，要吸取教训，我对自己字写得不太好大伤脑筋，只能说尽量认真。我也会发挥自己的长处，尤其是动手能力和消防技能方面用自己掌握的知识配合各部门做好工作。争取在今后把保安领班工作做得更加出色。我决心努力学习，与时俱进，紧密团结在公司的周围，自觉接受领导交给的任务，不遗余力地奉献自己青春和智慧。

员工绩效考核自我评价范文5篇2

绩效工作关键：自我评估与确立目标。绩效工作是企业HR工作的一项重要内容。其关键有以下两点：一是给予员工机会进行自我评估；二是使员工的目标与公司的目标相一致。

给予员工机会进行自我评估

第一、将员工的自我评估作为公司绩效考核过程的一部分，是非常重要的。要鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。

第二、员工自我评估的目的，在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。

第三、经理获得员工的个人观点，对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言，自我评估是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。

使员工的目标与公司的目标相一致

企业创建SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）的目标的重要性，是将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”.这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。

实践证明，将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，创造一个使个人目标与组织目标相一致的“大环境”，对于员工绩效的发展是至关重要的，也让员工感觉到自己的工作是很重要的。

员工绩效考核自我评价范文5篇3

本人自201x年7月21日入职某公司，担任总务部经理，至201x年8月21日共计31天，现将第1个月绩效以业绩、能力、态度3要素自评如下：

一、业绩

1、通过张贴招聘启事和网络招聘相结合的办法，自7月27日至今，已接待来公司现场应聘者人数超过300人次，电话来访超过500人次，登记在册人数150余人，在网上接收查阅电子简历60余份，已安排上岗学徒或计件人数为70余人，极大满足公司生产发展需要；

2、为解公司管理现状，自行设计《企业管理现状调查问卷》，于7月24日开展问卷调查，及时做好调查结果统计与分析，并反馈给员工；统计公司现有工作人员人数与岗位设置；修改了《公司简介》、《劳动合同》、《安全生产守则》、《员工手册》、《新员工入职流程》、《关于进行返工、返修的工作人员计时工资计算方法》、《团体意外伤害保险管理办法》等一些常用规章制度与方法；

3、为促进公司管理现代化，建立健全科学、规范的管理制度，使公司各部门、各生产线的工作有新思路和新局面，激励员工奋发向上，以提高工作效率和质量，特编制《企业文化框架》，并提出X绩效考核模式应用于我公司绩效考核的设想，设计了《绩效考核体系设计初稿》和《薪酬管理体系设计初稿》；

4、编制并执行《学徒工管理办法》，形成一套完整的学徒工管理体系，思路清晰，强化对学徒工的管理，要求带薪学徒工必须与公司签订协议，将晨会制度贯彻执行，通过晨会每天对学徒工进行上岗前安全教育和思想教育，在控制其流动性和学习效率方面效果显著；并开展周考核与月考核，按照规定流程评定等级安排上岗；

5、按要求执行和协助相关部门的工作情况：编写通知通告启事等文件共13份次；编制了《应聘人员登记表》、《计时人员缺勤情况登记表》、《学徒工考勤表》、《工伤人员报案登记表》、《辞职人员登记表》等多份记录表并及时登记备案。

根据以上主要职能履行情况，对自己的业绩自评为88分，权重60%，业绩得分52.8分。

二、能力

1、专业技能：作为一名人力资源管理专业的硕士研究生，具备良好的理论基础，通过在企业管理实践中的磨合，能很快进入角色并高效完成本职工作，认为自己后劲足发展潜力大；

2、工作能力：勇于创新，善于运用先进的理论与方法来评估判断分析与解决问题；

3、工作效率：办事速度快，质量好，效率高，能出色完成上级交办的任务和协助同级工作；

4、沟通能力：善于交际，乐于助人，与同事相处十分融洽，各方面关系处理得当。

根据以上表现，对自己的能力自评成绩为92分，权重20%，能力得分18.4分。

三、态度

1、出勤情况：全勤。此月共31天，仅休假1天，出勤30天，未出现过任何迟到早退情况；

2、责任心：具有较高的归属感，工作认真负责，尽心尽力，维护公司利益，节约成本；

3、进取心：积极进取，从不自满，尽最大努力与能力提升个人价值与能力；

4、意识：奉献意识、服务意识、自律意识、质量效能意识较强。

根据以上表现，对自己的态度自评成绩为95分，权重20%，态度得分19分。

综合以上3要素得分，绩效自评成绩为：业绩52.8分+能力18.4分+态度19分=90.2分。等级为优秀，绩效系数为1.1。

不足之处：

1、缺乏产品生产工序现场实践经验，对生产流程知之甚少；

2、对应聘人员面试技巧方面经验不足，影响招聘人员质量，致使人员流动性较大；

3、在处理问题上对上级依赖性较大，谨小慎微；在管理风格上偏柔和，缺乏刚性。

员工绩效考核自我评价范文5篇4

我于20XX年8月1日加入到项目部，在这一年的工作中，得到了单位领导的精心培育和教导，通过自身的不断努力，无论是思想上、学习上还是工作上，都取得了长足的发展和巨大的收获。通过这一年的工作与学习，使我认识到一名合格工程师的成长是一个前景光明、充满希望同时又需要付出努力和心血的过程，也是一个需要不断完善不断发展的长期的过程。以下是我在这一年的自我鉴定：

一、思想方面。思想是行动的指南，一个人如果想把工作做好，就必须先树立自己的工作思维。作为一名党员，严格要求自己，自觉接受党员和同事们的监督和帮助，坚持不懈地克服自身的缺点，弥补自己的不足，同时积极主动的了解国家大事，认真学习党的各项新方针、新政策，及时的学习了十七届三中全会精神，不断的提升自己的党性修养，与党保持一致；作为公司的一员，我认真的学习和渗透公司的主流文化思想，并将其运用到实际工作中，与公司保持一致。

二、工作方面。

我从做好本职工作和日常工作入手，从我做起，从现在做起，我一直相信一份耕耘，一份收获，所以我一直在努力，不断努力学习，不断努力工作。从身边小事做起并持之以恒，热爱自己本职工作能够正确认真对待每一项工作，工作投入，按时出勤，有效利用工作时间，坚守岗位。工期紧，任务繁多，能够做到跟班作业，保证按时完成各种任务，保证工程的顺利进行，表现出我们施工员的员责任心强，发扬了我们施工员连续工作、吃苦耐劳的精神。在本职工作中尽心尽力，孜孜不倦地作出成绩，我要不断的提高自己的岗位本领，努力精通本职的岗位知识，做本职工作的骨干和行家里手，脚踏实地的做好本职工作。

三、学习方面。作为2008届的一名新员工，只有不断提升自己的知识水平和技术水平，才能更好的完成自己的工作。工作中遇到不懂的问题时，多向师傅和其他同事请教。平时多到工地上去，多看多问，这样才能不断增加自己的现场经验。还应该认真的学习公司的一些管理体制和规范有了一定的了解，在工作中以公司标准化管理的标准来严格要求自己。

当然，现在我还有很多不足的地方:经验匮乏，知识和技术水平不够扎实等。我一定会加倍努力，不断的去完善自己，提高自己的工作能力。

总结一年来的工作，我个人无论是在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都有了很大的进步。在今后的工作中，我将一如既往地做事，一如既往地为人，争取获得更好的成绩。

员工绩效考核自我评价范文5篇5

一、目标任务完成情况概述。

今年以来，在区委、区政府的正确领导下，区财政局以贯彻落实党的十九大精神为核心，坚持促发展为第一要务，围绕中心，服务大局，主动适应新形势，深化财政服务+改革，确保全面完成各项目标任务。

在落实区委区政府重点工作方面，全力推进“区镇财权事权管理体制改革”和“真金白银降成本”两大重点项目，完成率均为100%。

在落实主要职能重点工作方面：完成一般公共预算收入、民生支出、人均文化支出、八项支出等上级考核目标任务。

在协办项目方面：积极配合牵头部门推进项目实施，严格按进度完成资金拨付任务。

二、目标任务完成效果及佐证材料质量的自评。

（一）本年主要目标任务完成效果显著：

1、完成推进区镇财权事权管理体制改革。今年推行新一轮镇街财政体制改革，进一步优化财权、事权关系，充分调动各镇（街）

发展经济、培育财源的积极性，出台镇（街）财政管理体制改革配套文件，充分释放基层活力；

2、把真金白银降成本落到实处。落实积极的财政政策，依法兑现税收优惠政策，**年，通过推行“降成本行动计划”共降低企业成本35.2亿元，有效激发市场活力。

3、财税收入结出新成果，奋力实现“双百亿”。**年，实现一般公共预算收入54.38亿元，可比增长15.25%，增幅位列全市五区第一，超额完成市对我区54.26亿元的收入考核任务；税收收入占一般公共预算收入比重为79.14%，位列五区第一，财税收入呈现质量并举的态势。全年财税三级库收入263亿元，地方财政总收入（包含一般公共预算收入、政府基金预算收入及上级补助收入）达到200亿元，实现财税总收入、地方财政总收入“双百亿”，为我区经济社会各项事业发展提供坚实的财政保障。

4、民生福祉实现新提升，全力完成“两项任务”。积极争取上级支持，不断优化财政支出结构，重点保障各项民生和重点项目支出，促进社会和谐稳定。全年民生类支出完成35.88亿元，占一般公共预算支出的六成以上，其中人均文化支出达到225元/人，完成上级考核目标。**年，我区八项支出完成48.05亿元，同比增长20.03%，超额完成区政府下达的增长17%即46.8亿元的支出任务。民生支出的增长切实解决了涉及群众利益的民生问题，进一步提升人民群众的获得感和幸福感。

（二）佐证材料充分有力。佐证材料包括：相关政策性总领文件、相关行业专业文件、本局出台政策文件、制度、工作方案、通知、调研培训以及宣传贯彻落实情况活动图文简报、工作情况进度表等一系列有力佐证。

三、存在主要问题及原因分析。

今年财政工作亮点纷呈，成效显著，但也存在亟待解决的问题：在增收乏力与减收加大的双重考验下，财政组织收入工作有待强化和细化；财政资金需求加大，财政收支矛盾突出，财政支出的效率和效益有待提升；财政监督和改革有待进一步深化等。对此，我们将审慎对待，采取更加有力的措施切实加以解决。

四、主要工作亮点和改革创新成效。

今年以来，区财政局攻坚克难，锐意改革，顺利推进“四项改革”，不断提升财政理财服务质效。

一是推行新一轮镇街财政体制改革，进一步优化财权、事权关系，充分调动各镇（街）发展经济、培育财源的积极性，出台镇（街）财政管理体制改革配套文件，充分释放基层活力。

二是政务服务新格局。今年7月1日起全面放开基建工程投资评审中介服务市场，实施“公开备案选聘制、优质服务承诺制、网上动态监管制、大额工程双审制、多源绩效考核制、违约处罚退出制”6项机制，迈出优化政务服务改革的第一步。截止目前累计受理预、结、决算审核198项，涉及金额7.19亿元，推进区级财政工程造价咨询中介机构选取更加公平、公正和公开，切实提升了基建工程投资评审的质效，为三水区“放管服”改革提供了“财政经验”。

三是办文优化新提速。坚持以问题为导向，全面排查和剖析影响办文效率的重点难点，通过采取建立公文督办制度、清单对接告知制度、办文延期申请制度，压缩审批层级和审批时限、优化审批流程和办文系统功能等十大举措，下半年共办理来文951份（不含传阅件），实现平均办文时间由原来的10.7天缩减为5.4天，提速接近50%。